Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00369 005833 14492953 na godz. na dobę w sumie
MBO - prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą - ebook/pdf
MBO - prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 272
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3831-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> mała firma
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

Prostota jest cnotą biznesu

Najbardziej skuteczne są proste rozwiązania. Ta stara zasada nie odnosi się jedynie do małych firm i zespołów, ale także dużych przedsiębiorstw. Nawet świetnie funkcjonująca organizacja przestanie być skuteczna, a wysiłki jej pracowników nie przełożą się na wyniki, jeśli zastosuje się zbyt rozbudowane procedury, mające w założeniu uwzględnić każdy przypadek. Nowoczesne, zaawansowane techniki zarządzania są naprawdę efektywne wtedy, gdy są łatwe i jasne dla użytkowników oraz kiedy można je stosować intuicyjnie, niemal bez zastanowienia.

Chcesz wiedzieć, jak skuteczniej zarządzać firmą, zapewniając równocześnie pracownikom zadowolenie z pracy i motywację? Kierujesz przedsiębiorstwem i zależy Ci na poprawie jego wyników? Sprawujesz funkcję menedżera personalnego? A może jesteś odpowiedzialny za pracę zespołu i wywiązywanie się z powierzonych mu zadań?

W każdym z tych przypadków odpowiednim dla Twojej pracy rozwiązaniem jest system zarządzania przez cele MBO (Management by Objectives). To niezwykle skuteczny i prosty system menedżerski, odnoszący sukcesy na całym świecie i zdobywający rosnącą popularność także w Polsce.


Przeczytaj artykuł autora o zarządzaniu w kryzysie.




Partner wydania:

House of Skills

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

MBO — prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą Autor: Robert Reinfuss ISBN: 978-83-246-2146-0 Format: 158x235, stron: 272 Oprawa: twarda Prostota jest cnot¹ biznesu Najbardziej skuteczne s¹ proste rozwi¹zania. Ta stara zasada nie odnosi siê jedynie do ma³ych firm i zespo³ów, ale tak¿e du¿ych przedsiêbiorstw. Nawet œwietnie funkcjonuj¹ca organizacja przestanie byæ skuteczna, a wysi³ki jej pracowników nie prze³o¿¹ siê na wyniki, jeœli zastosuje siê zbyt rozbudowane procedury, maj¹ce w za³o¿eniu uwzglêdniæ ka¿dy przypadek. Nowoczesne, zawansowane techniki zarz¹dzania s¹ naprawdê efektywne wtedy, gdy s¹ ³atwe i jasne dla u¿ytkowników oraz kiedy mo¿na je stosowaæ intuicyjnie, niemal bez zastanowienia. Chcesz wiedzieæ, jak skuteczniej zarz¹dzaæ firm¹, zapewniaj¹c równoczeœnie pracownikom zadowolenie z pracy i motywacjê? Kierujesz przedsiêbiorstwem i zale¿y Ci na poprawie jego wyników? Sprawujesz funkcjê mened¿era personalnego? A mo¿e jesteœ odpowiedzialny za pracê zespo³u i wywi¹zywanie siê z powierzonych mu zadañ? W ka¿dym z tych przypadków odpowiednim dla Twojej pracy rozwi¹zaniem jest system zarz¹dzania przez cele MBO (Management by Objectives). To niezwykle skuteczny i prosty system mened¿erski, odnosz¹cy sukcesy na ca³ym œwiecie i zdobywaj¹cy rosn¹c¹ popularnoœæ tak¿e w Polsce. • Koncentracja zaanga¿owania wszystkich pracowników na celach strategicznych. • £atwe i skuteczne sterowanie kluczowymi funkcjami firmy. • Precyzyjne definiowanie, analiza i kontrola stopnia realizacji celów. • Delegowanie zadañ. • Dzielenie siê odpowiedzialnoœci¹ i motywowanie za pomoc¹ œrodków pozafinansowych. • Obiektywna ocena wydajnoœci pracowników, zespo³ów i przedsiêbiorstwa. Spis tre(cid:292)ci Drogi Czytelniku! .........................................................................................13 Wprowadzenie ...............................................................................................15 Rozdzia(cid:298) 1. Co to jest MBO? ............................................................................................17 Czym jest „cel” w biznesie? ................................................................................................18 Ró(cid:353)nica pomi(cid:258)dzy intencj(cid:238) a celem ...............................................................21 Czym si(cid:258) ró(cid:353)ni zadanie od celu? ......................................................................23 MBO, czyli sztuka zarz(cid:238)dzania ........................................................................................23 Polaryzacja — czyli kierunkowanie celów w organizacji .....................28 Sztuka stawiania celów ........................................................................................30 Czym si(cid:258) ró(cid:353)ni MBO od tradycyjnego zarz(cid:238)dzania zadaniowego? .........................................................................................................31 MBO nie jest systemem premiowym .............................................................33 Motywowanie przez cele .....................................................................................33 System mened(cid:353)erski .............................................................................................................35 Rola zarz(cid:238)du ..............................................................................................................37 Trzy formy partycypacji .......................................................................................39 Zasady doboru uczestników MBO .................................................................40 MBO to sztuka rezygnowania ...........................................................................................41 Efekt (cid:321)ciskanego balonu ......................................................................................43 Odwaga — podstawowa kompetencja mened(cid:353)erska ............................45 Rozdzia(cid:298) 2. Elementy systemu MBO ............................................................................47 Sk(cid:238)d si(cid:258) bior(cid:238) cele? ...............................................................................................................47 BSC jako (cid:351)ród(cid:298)o celów ..........................................................................................50 Kaskadowanie celów .............................................................................................52 Ró(cid:353)ne rodzaje celów .............................................................................................................54 Cele korporacyjne ...................................................................................................54 Cele wspólne .............................................................................................................57 Cele indywidualne .................................................................................................58 Cele zespo(cid:298)owe .........................................................................................................58 Cele jako(cid:321)ciowe vs cele ilo(cid:321)ciowe ...................................................................59 Cele rozwojowe ........................................................................................................60 Macierz celów ...........................................................................................................61 Definicja poj(cid:258)cia „cel” ..........................................................................................................62 Wska(cid:351)niki ..................................................................................................................................64 Wska(cid:351)niki jednowymiarowe .............................................................................65 Wska(cid:351)niki dynamiczne (z(cid:298)o(cid:353)one) ...................................................................67 Wska(cid:351)niki finansowe ............................................................................................68 Wska(cid:351)niki jako(cid:321)ciowe ...........................................................................................68 Decyzja jako wska(cid:351)nik .........................................................................................71 Wska(cid:351)niki g(cid:298)ówne i uzupe(cid:298)niaj(cid:238)ce .................................................................72 „Wska(cid:351)niki-kotwice” .............................................................................................72 Wska(cid:351)niki kontrolne .............................................................................................73 Cele bez wska(cid:351)ników ............................................................................................73 Algorytmy celów .....................................................................................................................74 Podstawowe rodzaje algorytmów ....................................................................74 Algorytm zero-jedynkowy ...................................................................................74 Algorytm liniowy .....................................................................................................75 Algorytm progowy ...................................................................................................76 Algorytm progowo-liniowy .................................................................................77 Algorytm przedzia (cid:298)owy — „golfowy” ............................................................77 Algorytm zadaniowy ..............................................................................................78 Sk(cid:238)d bra(cid:240) wska(cid:351)niki? ...........................................................................................................80 Uznaniowo(cid:321)(cid:240) w ocenie realizacji celów .......................................................81 Wska(cid:351)niki warunkuj(cid:238)ce ......................................................................................81 Przyk(cid:298)ady wska(cid:351)ników .........................................................................................82 Target = warto(cid:321)(cid:240) wymagana ..............................................................................................84 Minimum realizacji celu .....................................................................................................85 Funkcje minimum ..................................................................................................85 Maksimum realizacji celu ..................................................................................................87 Waga celu, waga wska(cid:351)nika ..............................................................................................89 Arkusz celów MBO ................................................................................................................90 Inne rozwi(cid:238)zania arkusza ....................................................................................96 Kalendarz MBO ......................................................................................................................96 Okres rozliczeniowy ...............................................................................................98 Czym si(cid:258) ró(cid:353)ni MBO od innych systemów zarz(cid:238)dzania personelem? ..........98 Ró(cid:353)nica pomi(cid:258)dzy MBO a systemem oceny pracowniczej .................98 Ró(cid:353)nica pomi(cid:258)dzy MBO a Balanced Score Card ........................................ 100 Ró(cid:353)nica pomi(cid:258)dzy MBO a systemem premiowym .............................. 101 Monitorowanie realizacji celów — systemy informatyczne ............................ 103 Rozdzia(cid:298) 3. Definiowanie dobrych celów ................................................................ 105 Zasada SMART .................................................................................................................... 105 S — (specific) precyzyjnie okre(cid:321)lony .......................................................... 107 M — (measurable) mierzalny ......................................................................... 108 A — (ambitious) ambitny ................................................................................. 116 R — (relevant) odnosz(cid:238)cy si(cid:258) do celów strategicznych ...................... 119 R — (realistic) realistyczny .............................................................................. 119 T — (time framed) ograniczony, okre(cid:321)lony w czasie ........................... 121 8 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) Kaskadowanie — rodzaje i techniki .......................................................................... 122 Etapy kaskadowania .......................................................................................... 127 Kaskadowanie jako technika szkoleniowa .............................................. 128 Stawianie celów — czyli ma(cid:298)e planowanie strategiczne ................... 128 Metody komunikowania celów .................................................................................... 130 Tryb informacyjny ............................................................................................... 131 Tryb konsultacyjny .............................................................................................. 132 Tryb partycypacyjny ........................................................................................... 133 Rozdzia(cid:298) 4. Czy premiowa(cid:240) realizacj(cid:258) celów? ........................................................ 135 Czy premie motywuj(cid:238)? ...................................................................................................... 136 Wybrane zagro(cid:353)enia w systemach premiowych ........................................ 139 Czy premia mo(cid:353)e stymulowa(cid:240) zmian(cid:258)? .................................................... 141 „Punished by Reward (ukarani nagrod(cid:238)) ................................................ 144 Dystans do dzie(cid:298)a a premiowanie ................................................................ 146 Uznaniowo(cid:321)(cid:240) w premiowaniu ........................................................................ 147 Premie oparte na puli ......................................................................................... 148 Premia jako system informacyjny ................................................................ 148 Ile p(cid:298)aci(cid:240) za prac(cid:258), a ile za wyniki? .............................................................................. 151 Od jakiego poziomu realizacji celu p(cid:298)aci(cid:240) premie? .............................. 152 Premia za wyniki ponadprzeci(cid:258)tne ............................................................. 153 Minimum poni(cid:353)ej oczekiwa(cid:300) podstawowych ........................................ 154 Kiedy mo(cid:353)na stosowa(cid:240) wysokie premie? ................................................. 155 Co zrobi(cid:240), aby premie w MBO nie demotywowa(cid:298)y? ........................................... 156 Warunki skuteczno(cid:321)ci premii w systemie MBO ................................... 157 MBO jako kontrakt .............................................................................................. 158 Okresy rozliczeniowe w premiowaniu ....................................................... 159 MBO bez premii ................................................................................................... 160 Dlaczego firmy nadu(cid:353)ywaj(cid:238) premii?! ......................................................... 162 Sposoby prawid(cid:298)owego finansowania premii ........................................ 163 Rozdzia(cid:298) 5. MBO dla zaawansowanych .................................................................... 167 Rynek celów ........................................................................................................................... 167 Co to jest rynek celów? ...................................................................................... 167 Rynek celów w dojrza(cid:298)ych organizacjach ................................................. 168 Stymulowanie rynku za pomoc(cid:238) arkusza celów ................................... 169 Stymulowanie rynku celów poprzez warsztaty ...................................... 172 Stymulowanie rynku celów poprzez procedur(cid:258) wymiany ............... 173 Kto powinien uczestniczy(cid:240) w rynku celów? ............................................ 174 Co jest potrzebne, aby rynek celów dzia(cid:298)a(cid:298)? ........................................... 174 Dewaluowanie si(cid:258) celów ................................................................................................. 177 Dewaluowanie si(cid:258) celu czy dewaluowanie si(cid:258) wska(cid:351)nika? ............. 179 Sposoby starzenia si(cid:258) celów ............................................................................ 180 Cele trzeba stale korygowa(cid:240) ............................................................................ 181 Jak skutecznie zapobiega(cid:240) dewaluowaniu si(cid:258) celów? ....................... 182 Spis tre(cid:321)ci 9 Rozdzia(cid:298) 6. Optymalizowanie poziomu oczekiwa(cid:300) ..................................................................... 183 Czynniki kszta(cid:298)tuj(cid:238)ce wysoko(cid:321)(cid:240) targetu .................................................... 184 Kalibrowanie minimum .................................................................................... 187 Kalibrowanie maksimum ................................................................................. 194 MBO jako narz(cid:258)dzie restrukturyzacji i zmiany ..................................................... 198 Kalibrowanie wska(cid:351)ników jako technika negocjacyjna — kalibrowanie poziome .............................................................................. 200 Kalibrowanie pionowe ...................................................................................... 201 Kalibrowanie jako technika podnoszenia wydajno(cid:321)ci pracy .......... 202 Kalibrowanie minimum w negocjacjach indywidualnych ............... 203 Jak wykorzysta(cid:240) kalibrowanie maksimum w negocjacjach ............ 205 Technika 7 kroków ............................................................................................................. 206 Cele MBO a dywersyfikacja portfela .......................................................................... 212 Podsumowanie rozdzia(cid:298)u o dywersyfikacji ............................................. 216 Instrukcja wdro(cid:353)enia MBO w firmie .................................................. 219 Na czym polega wdro(cid:353)enie MBO? .............................................................................. 219 Ile trwa i w jakim okresie roku bud(cid:353)etowego najlepiej rozpocz(cid:238)(cid:240) wdro(cid:353)enie? .................................................................. 220 Harmonogram wdro(cid:353)enia ................................................................................ 221 Etap I wdro(cid:353)enia. Uzyskanie decyzji o wdro(cid:353)eniu .............................................. 224 Etap II wdro(cid:353)enia. Wybór doradcy zewn(cid:258)trznego ............................................... 225 Któr(cid:238) firm(cid:258) wybra(cid:240) jako doradc(cid:258)? ............................................................... 226 Etap III wdro(cid:353)enia. Przygotowanie za(cid:298)o(cid:353)e(cid:300) ............................................................ 229 Informacje, które trzeba zebra(cid:240) przed rozpocz(cid:258)ciem prac zespo(cid:298)u wdro(cid:353)eniowego ........................... 230 Co nale(cid:353)y ustali(cid:240) ................................................................................................... 231 Budowa koalicji dla wdro(cid:353)enia ..................................................................... 232 Etap IV wdro(cid:353)enia. Warsztat inicjuj(cid:238)cy dla zarz(cid:238)du ......................................... 233 Przebieg warsztatu ............................................................................................... 234 Metoda 15 pyta(cid:300) .................................................................................................. 235 Etap V wdro(cid:353)enia. Opracowanie celów strategicznych — warsztat z zarz(cid:238)dem .................................................................................................. 238 Przygotowanie i przebieg wywiadów .......................................................... 238 Warsztat strategiczny ......................................................................................... 240 Przebieg warsztatu ............................................................................................... 240 Etap VI wdro(cid:353)enia. Opracowanie procedur ........................................................... 242 Etap VII wdro(cid:353)enia. Warsztaty kaskadowania ..................................................... 244 Kiedy stosowa(cid:240) warsztaty kaskadowania? .............................................. 246 Kto powinien prowadzi(cid:240) warsztaty kaskadowania? ........................... 246 Kto powinien uczestniczy(cid:240) w warsztatach kaskadowania? ............. 247 Przygotowanie ........................................................................................................ 248 Przebieg warsztatu ............................................................................................... 249 Nast(cid:258)pne kroki ...................................................................................................... 250 10 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) Etap VIII wdro(cid:353)enia. Rynek i korekty celów ............................................................. 251 Rynek celów ............................................................................................................ 251 Korekty celów po ich postawieniu ............................................................... 253 Spotkanie — rozdanie celów .......................................................................... 256 Etap IX wdro(cid:353)enia. Uruchomienie procesu raportowania wyników MBO .................................... 256 Etap X wdro(cid:353)enia. Pó(cid:298)roczny przegl(cid:238)d realizacji celów ................................... 260 Etap XI wdro(cid:353)enia. Follow-up warsztatów kaskadowania ............................. 261 Zako(cid:300)czenie ................................................................................................ 263 Spis tre(cid:321)ci 11 Czy premiowa(cid:254) realizacj(cid:269) celów? Cel jest motywuj(cid:238)cy sam w sobie. Je(cid:353)eli kto(cid:321) jest ju(cid:353) mened(cid:353)erem, specja- list(cid:238), to najprawdopodobniej jest to efekt jej/jego ambicji i aspiracji. Mo(cid:353)na wi(cid:258)c za(cid:298)o(cid:353)y(cid:240), (cid:353)e cele stawiane s(cid:238) ludziom, którzy poszukuj(cid:238) wyzwa(cid:300), ludziom, których motywuje zmiana, poprawa, ambitne przedsi(cid:258)wzi(cid:258)cia. Problem spro- wadza si(cid:258) raczej do tego, jak cele zawodowe uczyni(cid:240) celami osobistymi me- ned(cid:353)erów. Szczególnie cele ambitne, ciekawe s(cid:238) naturalnym (cid:351)ród(cid:298)em mo- tywacji. Skoro tak, to system premiowy, jakikolwiek by by(cid:298), musi wspiera(cid:240) t(cid:258) naturaln(cid:238) motywacj(cid:258) i j(cid:238) wzmacnia(cid:240). Niestety, wi(cid:258)kszo(cid:321)(cid:240) znanych mi rozwi(cid:238)za(cid:300) premiowych dzia(cid:298)a dok(cid:298)adnie na odwrót. Próbuj(cid:238) one zast(cid:238)pi(cid:240) satysfakcj(cid:258), motywacj(cid:258), poczucie sensu tego, co si(cid:258) robi, pieni(cid:258)dzmi. W du(cid:353)ym uproszczeniu, dzia(cid:298)aj(cid:238) tak: oferuj(cid:238) pieni(cid:238)- dze za realizacj(cid:258) celów i niewiele wi(cid:258)cej. I pracownicy przyjmuj(cid:238) ten spo- sób my(cid:321)lenia. W efekcie zamiast dla siebie — zaczynaj(cid:238) realizowa(cid:240) cele dla pieni(cid:258)dzy. Marnych pieni(cid:258)dzy, je(cid:321)li zwa(cid:353)y(cid:240) poziom w(cid:298)o(cid:353)onego zaanga(cid:353)owa- nia i wysoko(cid:321)(cid:240) wynagrodzenia za nie. Wewn(cid:258)trznej motywacji ju(cid:353) prawie nie ma, a marne pieni(cid:238)dze demotywuj(cid:238). Tak to w wi(cid:258)kszo(cid:321)ci wypadków wy- gl(cid:238)da, a pracodawcy zachodz(cid:238) w g(cid:298)ow(cid:258), dlaczego im system motywacyjny nie dzia(cid:298)a. Kolejny rozdzia(cid:298) chcia(cid:298)bym po(cid:321)wi(cid:258)ci(cid:240) zrozumieniu skali zniszcze(cid:300), jakie w motywacji robi z(cid:298)e zarz(cid:238)dzanie wynagrodzeniami zmiennymi oraz zapro- ponowa(cid:240) rozwi(cid:238)zania dobre. B(cid:258)d(cid:258) omawia(cid:298) wynagrodzenia jedynie z per- spektywy motywowania do realizacji zada(cid:300) i celów. Pomin(cid:258) inne aspekty polityki wynagrodzeniowej, takie jak zarz(cid:238)dzanie kosztami personalnymi, konkurencyjno(cid:321)(cid:240) na rynku pracy, sprawiedliwo(cid:321)(cid:240) w wynagradzaniu, struk- tura p(cid:298)ac, systemy kafeteryjne i zró(cid:353)nicowanie form wynagradzania. Czy premie motywuj(cid:264)? Premie nie motywuj(cid:238) do osi(cid:238)gania celów z(cid:298)o(cid:353)onych, trudnych lub d(cid:298)ugoter- minowych. Jest ma(cid:298)o prawdopodobne, aby premia sprawdzi(cid:298)a si(cid:258) jako narz(cid:258)- dzie motywowania w systemie MBO. Poza wyj(cid:238)tkowymi sytuacjami. Spójrzmy na pocz(cid:238)tek na dwa modele premiowania. Model 1. Wynagradzanie za rezultaty. Pierwszy model polega na tym, (cid:353)e za wykonan(cid:238) prac(cid:258) pracownik dostaje wynagrodzenie — premi(cid:258) lub na- grod(cid:258). To wynagrodzenie jest ekwiwalentem za w(cid:298)o(cid:353)ony wysi(cid:298)ek i nagrod(cid:238) za efekt. Wynagrodzenie jest wi(cid:258)c proporcjonalne do wysoko(cid:321)ci tych dwóch elementów. Ka(cid:353)dy pracownik otrzymuje wynagrodzenie w wysoko(cid:321)ci adekwat- nej do w(cid:298)o(cid:353)onego wysi(cid:298)ku i uzyskanego efektu. Je(cid:353)eli zró(cid:353)nicowanie wyna- grodzenia zmiennego pomi(cid:258)dzy pracownikami jest proporcjonalne do ich wk(cid:298)adu pracy i efektów, to mówimy na ogó(cid:298), (cid:353)e jest to system sprawiedliwy. Sprawiedliwo(cid:321)(cid:240) podzia(cid:298)u tej dodatkowej puli pieni(cid:258)dzy — puli premiowej — jest zazwyczaj gwarantowana spisanymi zasadami lub regulaminem. Cza- sami stosuje si(cid:258) te(cid:353) zasady uznaniowe. Stosuj(cid:238)c model 1. premiowania, kon- centrujemy si(cid:258) na tym, co by(cid:298)o. Nie wp(cid:298)ywamy bezpo(cid:321)rednio na przysz(cid:298)e wybory pracowników. Co najwy(cid:353)ej tworzymy dla nich korzystny lub nie- korzystny klimat. Podstawowym problemem nawet najbardziej sprawie- dliwych systemów wynagradzania jest to, (cid:353)e nie s(cid:238) one w stanie zaspokoi(cid:240) 100 oczekiwa(cid:300) (nie s(cid:238) w stanie w pe(cid:298)ni wynagrodzi(cid:240)). Doskona(cid:298)o(cid:321)(cid:240) sys- temów wynagrodzeniowych zbli(cid:353)a si(cid:258) do 100 , ale z zasady ich nie prze- kracza. Oznacza to dla zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cych problem. W pracownikach zawsze pozostaje poczucie niezadowolenia, negatywnie wp(cid:298)ywaj(cid:238)ce na motywacj(cid:258). Model 2. Motywowanie za pomoc(cid:238) premii. Drugi model ma w za(cid:298)o- (cid:353)eniu motywowa(cid:240). U(cid:353)ywam tu s(cid:298)owa „motywowanie” w bardzo potocznym znaczeniu, tj. jako sk(cid:298)anianie kogo(cid:321) do dokonywania wyborów. Motywacja jest z tymi wyborami powi(cid:238)zana po(cid:321)rednio. Model ten ma sprawi(cid:240), by pracownik, maj(cid:238)c na wzgl(cid:258)dzie korzy(cid:321)(cid:240) mate- rialn(cid:238), zmieni(cid:298) swoje zachowania i priorytety. Za dokonan(cid:238) zmian(cid:258) pracownik ma obiecane wynagrodzenie. W tym modelu, aby dzia(cid:298)a(cid:298), musz(cid:238) by(cid:240) spe(cid:298)nione nast(cid:258)puj(cid:238)ce warunki: 1. Pracownik dok(cid:298)adnie wie, co ma by(cid:240) rezultatem zmiany i w czym stan docelowy ró(cid:353)ni si(cid:258) od obecnego. 2. Zasady korelacji zmiany zachowania lub zmiany priorytetów i wy- nagrodzenia za t(cid:258) zmian(cid:258) powinny by(cid:240) jednoznaczne — czyli kry- teria s(cid:238) ustalone na wst(cid:258)pie. 136 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) Schemat 13. Dwa modele premiowania finansowego. Model I — Wynagradzanie Rysunek 15. Wi(cid:258)kszo(cid:321)(cid:240) systemów premiowych skutecznie wynagradza dodatkowy wysi(cid:298)ek. Nie maj(cid:238) one jednak wp(cid:298)ywu na przysz(cid:298)e wybory mened(cid:353)erów Czy premiowa(cid:240) realizacj(cid:258) celów? 137 3. Musi by(cid:240) zmiana — to znaczy regu(cid:298)y gry musz(cid:238) by(cid:240) tak zdefinio- wane, aby wynagrodzenie by(cid:298)o uzale(cid:353)nione od zaistnienia zmiany, a nie od efektu, który móg(cid:298)by by(cid:240) uzyskany dotychczasowymi me- todami. Je(cid:321)li nie ma zmiany, to znaczy, (cid:353)e system nie dzia(cid:298)a, gdy(cid:353) nie ma warto(cid:321)ci dodanej, za któr(cid:238) wynagradzamy (mówimy o syste- mach mened(cid:353)erskich). W modelu drugim postulat sprawiedliwo(cid:321)ci i maksymalnej rekompensaty (wynagrodzenia) nie jest kluczowy. Wr(cid:258)cz przeciwnie, celem jest sk(cid:298)onie- nie pracownika do krótkoterminowego wysi(cid:298)ku lub zwrócenie jego uwagi na co(cid:321) wa(cid:353)nego. Poczucie niezaspokojenia, nawet negatywne emocje z tym zwi(cid:238)zane wykorzystujemy w grze toczonej dla dobra wspólnego. Negatywne motywowanie (motywowanie do nierobienia), umiej(cid:258)tnie zastosowane, mo(cid:353)e sta(cid:240) si(cid:258) tak(cid:353)e narz(cid:258)dziem zarz(cid:238)dzania. Przyk(cid:298)adem takiego „demotywowania” mo(cid:353)e by(cid:240) odebranie mened(cid:353)erowi projektu, którym kieruje — po to, by zaanga(cid:353)owa(cid:298) si(cid:258) w inny cel o wi(cid:258)kszej warto(cid:321)ci dodanej. Innym przyk(cid:298)adem mo(cid:353)e by(cid:240) cel: „zwi(cid:258)kszona ilo(cid:321)(cid:240) ope- racji ksi(cid:258)gowych na pracownika”. Postawienie i nast(cid:258)pnie realizacja takiego celu przez g(cid:298)ównego ksi(cid:258)gowego nie zmotywuje go i zapewne wywo(cid:298)a ne- gatywne emocje pomimo rekompensaty finansowej. Premia w obu tych przyk(cid:298)adach dzia(cid:298)a wbrew motywacji. Powoduje dysonans pomi(cid:258)dzy, z jednej strony, ch(cid:258)ci(cid:238) administrowania „po staremu” a ch(cid:258)ci(cid:238) re- alizacji celów strategicznych, wzmocnion(cid:238) bonusem finansowym, z drugiej. Zdecydowana wi(cid:258)kszo(cid:321)(cid:240) systemów premiowych, jakie znam, je(cid:321)li nie wszyst- kie, to systemy wynagradzania za rezultaty (model 1.), czyli dystrybucji wy- nagrodze(cid:300) zmiennych. Wysi(cid:298)ki zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cych tymi rozwi(cid:238)zaniami koncen- truj(cid:238) si(cid:258) na okre(cid:321)leniu kryteriów sprawiedliwego podzia(cid:298)u puli wynagrodzenia na uczestników. Rozwi(cid:238)zania te nie wp(cid:298)ywaj(cid:238) bezpo(cid:321)rednio na przysz(cid:298)e za- chowania i wybory pracowników, a jedynie niweluj(cid:238) demotywuj(cid:238)ce dzia- (cid:298)anie systemu wynagrodzeniowego. Systemy wynagradzania za rezultaty nie s(cid:264) rozwi(cid:264)zaniami z(cid:227)ymi. S(cid:264) jednak powszechnie, b(cid:227)(cid:269)dnie nazywane systemami motywacyjnymi. Tym bardziej trzeba mie(cid:254) (cid:292)wiadomo(cid:292)(cid:254) istotnych zagro(cid:304)e(cid:281) p(cid:227)yn(cid:264)cych z zastosowania takich rozwi(cid:264)za(cid:281). Omówi(cid:258) te zagro(cid:353)enia, zanim przejdziemy do technik motywowania za po- moc(cid:238) premii. 138 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) Schemat 14. Dwa modele premiowania finansowego. Model II — Motywowanie Rysunek 16. Warunkiem tego aby system premiowy wp(cid:298)ywa(cid:298) na przysz(cid:298)e wybory mened(cid:353)erów jest aby istnia(cid:298) i by(cid:298) znany jednoznaczny algorytm (cid:298)(cid:238)cz(cid:238)cy wybór z nagrod(cid:238) Wybrane zagro(cid:304)enia w systemach premiowych Pokaza(cid:298)em ju(cid:353), (cid:353)e b(cid:298)(cid:258)dne jest przekonanie, i(cid:353) premie zazwyczaj motywuj(cid:238) do osi(cid:238)gania lepszych wyników. Je(cid:353)eli systemy premiowe nie dzia(cid:298)aj(cid:238) — a tak zazwyczaj jest — to zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cy podnosz(cid:238) wysoko(cid:321)(cid:240) premii, licz(cid:238)c na zwi(cid:258)k- szenie efektu motywacyjnego. Tak si(cid:258) nie dzieje. Dlaczego? Czy premiowa(cid:240) realizacj(cid:258) celów? 139 Premie, je(cid:353)eli nawet mog(cid:238) stymulowa(cid:240) postawy i wybory probiznesowe, wy- wo(cid:298)uj(cid:238) równocze(cid:321)nie efekty uboczne. Pierwsz(cid:238) oczywist(cid:238) wad(cid:238) wynagrodze(cid:300) zmiennych jest ich koszt. Nie jest to wcale stwierdzenie banalne. W czasach, gdy konkurencja na rynku pracy oraz na rynku w ogóle ro(cid:321)nie, dodatkowy koszt, jakim s(cid:238) wynagrodzenia zmienne, jest cz(cid:258)sto nadmiern(cid:238) rozrzutno(cid:321)ci(cid:238). Z punktu widzenia konkurencyjno(cid:321)ci wynagrodze(cid:300), premie to bardzo (cid:351)le wy- dane pieni(cid:238)dze. Wynagrodzenia zmienne s(cid:238) bowiem obci(cid:238)(cid:353)one rachunkiem prawdopodobie(cid:300)stwa ich otrzymania. Prawdopodobie(cid:300)stwo to z zasady pra- cownik ocenia znacznie poni(cid:353)ej rzeczywistego. Kandydaci do pracy, a nawet pracownicy, bardzo cz(cid:258)sto za wynagrodzenie uwa(cid:353)aj(cid:238) tylko wynagrodzenie sta(cid:298)e. Przy zmianie pracy albo przy porównaniach z rynkiem wynagrodzenia zmienne nie s(cid:238) brane pod uwag(cid:258) albo s(cid:238) wyceniane znacznie poni(cid:353)ej ich warto- (cid:321)ci nominalnej. Wynagrodzenia zmienne maj(cid:238) minimalny wp(cid:298)yw na konku- rencyjno(cid:321)(cid:240) p(cid:298)acy na rynku. Drug(cid:238), znacznie powa(cid:353)niejsz(cid:238) wad(cid:238) wynagrodze(cid:300) zmiennych jest z(cid:298)udzenie zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cych, (cid:353)e one motywuj(cid:238). Z(cid:227)udzenie polega na tym, (cid:304)e sprawiedliwy podzia(cid:227) pieni(cid:269)dzy w zale(cid:304)- no(cid:292)ci od zas(cid:227)ug traktowany jest jako skuteczna zach(cid:269)ta do wi(cid:269)kszych wysi(cid:227)ków w przysz(cid:227)o(cid:292)ci. Nie jest to prawda. Premia jedynie niweluje negatywny wp(cid:298)yw podniesionych oczekiwa(cid:300) p(cid:298)a- cowych. Rzeczywista korelacja pomi(cid:258)dzy kosztem a motywacj(cid:238), je(cid:353)eli ist- nieje, to jest raczej odwrotna, co ni(cid:353)ej szczegó(cid:298)owo jeszcze wyja(cid:321)ni(cid:258). Niestety, zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cy pozostaj(cid:238) w b(cid:298)(cid:258)dnym przekonaniu, (cid:353)e ponosz(cid:238) koszty w imi(cid:258) wzrostu warto(cid:321)ci firmy, a w przypadku zagro(cid:353)enia s(cid:238) nawet sk(cid:298)onni koszty te powi(cid:258)ksza(cid:240)! Trzecia powa(cid:353)na wada wynagrodze(cid:300) zmiennych polega na demotywowaniu pracowników i przez to negatywnym wp(cid:298)ywie na wynik. Problem polega na tym, (cid:353)e nawet stuprocentowo sprawiedliwa dystrybucja jest odbierana z entu- zjazmem tylko raz. Wyp(cid:298)ata premii powoduje bowiem, (cid:353)e rosn(cid:238) oczekiwania p(cid:298)acowe. Pracownicy, nawet je(cid:321)li nie s(cid:238) pewni otrzymania premii, to ocze- kuj(cid:238) jej. Je(cid:353)eli jej nie b(cid:258)dzie, to b(cid:258)d(cid:238) niezadowoleni. Jedyna mo(cid:353)liwo(cid:321)(cid:240), aby utrzyma(cid:240) zadowolenie pracowników, polega(cid:298)aby na sta(cid:298)ym podnoszeniu premii — ale na to nikt rozs(cid:238)dny si(cid:258) nie zdecyduje. Tak wi(cid:258)c po krótkim czasie okazuje si(cid:258), (cid:353)e premia nie tylko nie wywo(cid:298)uje ju(cid:353) entuzjazmu, ale wr(cid:258)cz przeciwnie — daje odczucie niezaspokojenia. To poczucie wyst(cid:258)puje nawet w okresach pomi(cid:258)dzy wyp(cid:298)atami premii. Premia demotywuje wtedy, gdy jej poziom rzeczywisty okazuje si(cid:258) ni(cid:353)szy ni(cid:353) oczekiwany. A tak jest za- zwyczaj. Pracodawcy nie zdaj(cid:238) sobie sprawy ze skali demotywacji (wycofania) przez siebie dokonywanej. 140 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) Oczywi(cid:321)cie jeszcze gorzej jest, je(cid:321)li podzia(cid:298) premii nie jest postrzegany jako sprawiedliwy. A tak w(cid:298)a(cid:321)nie jest najcz(cid:258)(cid:321)ciej w rzeczywisto(cid:321)ci. Jakkolwiek by(cid:321)my nie podzielili premii, zawsze znajd(cid:238) si(cid:258) s(cid:298)abi pracownicy, którzy uwa(cid:353)aj(cid:238), (cid:353)e nies(cid:298)usznie dostali mniej, i najlepsi, którzy uwa(cid:353)aj(cid:238), (cid:353)e nie zo- stali wystarczaj(cid:238)co wyró(cid:353)nieni. Tak wi(cid:258)c poziom demotywacji jest du(cid:353)y i narasta z roku na rok. W sytuacji, gdy firma nie zrealizuje wyników i pre- mia b(cid:258)dzie ni(cid:353)sza, najlepsi pracownicy odejd(cid:238) wcze(cid:321)niej, psuj(cid:238)c atmosfer(cid:258). Oczywi(cid:321)cie, s(cid:238) ludzie, którzy w ka(cid:353)dej sytuacji czuj(cid:238) si(cid:258) docenieni lub wy- ró(cid:353)nieni i b(cid:258)dzie to dla nich bod(cid:351)cem do jeszcze wi(cid:258)kszego zaanga(cid:353)owania. To oni w(cid:298)a(cid:321)nie s(cid:238) wys(cid:298)annikami diab(cid:298)a. Rysunek 17. Zadowoleni z otrzymanej premii pracownicy buduj(cid:238) w prze(cid:298)o(cid:353)onych przekonanie, (cid:353)e premia motywuje — przekonanie cz(cid:258)sto mylne Dlaczego? To oni bowiem przychodz(cid:238) do zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cych, dzi(cid:258)kuj(cid:238) i robi(cid:238) ogólnie dobre wra(cid:353)enie. Wra(cid:353)enie fa(cid:298)szywe. Je(cid:353)eli wynagrodzenia zmienne maj(cid:238) jaki(cid:321) wp(cid:298)yw na motywacj(cid:258), to cz(cid:258)(cid:321)ciej jest on negatywny. Trzeba sobie z tego zdawa(cid:240) spraw(cid:258), aby zrozumie(cid:240), dlaczego systemy premiowe nie dzia(cid:298)a- j(cid:238). Nie jest to jednak wystarczaj(cid:238)cy powód, by premii nie stosowa(cid:240) w ogóle. Czy premia mo(cid:304)e stymulowa(cid:254) zmian(cid:269)? Teraz przyjrzyjmy si(cid:258) modelowi drugiemu. W tym modelu nie chodzi o pre- mi(cid:258), lecz o zmian(cid:258). Zak(cid:298)ada on bowiem, (cid:353)e pracownik, maj(cid:238)c na wzgl(cid:258)dzie nagrod(cid:258), zmieni swoje post(cid:258)powanie i priorytety w sposób, który mu z góry w szczegó(cid:298)ach okre(cid:321)limy. Za(cid:298)o(cid:353)enie, (cid:353)e oferuj(cid:238)c premi(cid:258), zwi(cid:258)kszymy zaan- ga(cid:353)owanie, czyli (cid:353)e zmotywujemy pracownika, jest troch(cid:258) utopijne. Poniewa(cid:353) jednak my, zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cy, uparcie w t(cid:258) utopi(cid:258) wierzymy, to chocia(cid:353) o niej porozmawiajmy. Czy premiowa(cid:240) realizacj(cid:258) celów? 141 Ustalili(cid:321)my ju(cid:353), (cid:353)e aby mówi(cid:240) o celu i o d(cid:238)(cid:353)eniu do niego, musi zosta(cid:240) do- konana zmiana. Albo na pracowniku co(cid:321) j(cid:238) wymusi, albo b(cid:258)dzie jej chcia(cid:298) i umia(cid:298) dokona(cid:240). Wymusi(cid:240) zmian(cid:258) na pracowniku mo(cid:353)e na przyk(cid:298)ad wdra- (cid:353)ana w firmie zmiana organizacji pracy lub narz(cid:258)dzi. W takim wypadku proces jest dobrze zdefiniowany. Pracownik w ko(cid:300)cu nauczy si(cid:258) nowej organizacji, gdy(cid:353) nie b(cid:258)dzie mia(cid:298) wyj(cid:321)cia — w nowym otoczeniu nie da si(cid:258) (za(cid:298)ó(cid:353)my) pracowa(cid:240) po staremu. Podobnie, je(cid:353)eli zmiana dokona si(cid:258) z aktywnym udzia- (cid:298)em pracownika. B(cid:258)dzie on wiedzia(cid:298) dok(cid:298)adnie, które czynno(cid:321)ci lub decy- zje maj(cid:238) by(cid:240) zmienione i na jakie. Gdyby bowiem nie wiedzia(cid:298), to by ich nie zmieni(cid:298). W obu wypadkach wi(cid:258)c pracownik ju(cid:353) ma lub stopniowo zdo- bywa precyzyjny obraz tego, jaki ma by(cid:240) stan ko(cid:300)cowy jego dzia(cid:298)a(cid:300), prio- rytetów i decyzji. Dopiero w takiej sytuacji mo(cid:353)liwe jest motywowanie. Je- (cid:353)eli premia jest (cid:321)ci(cid:321)le i jednoznacznie powi(cid:238)zana z tak dobrze rozumian(cid:238) zmian(cid:238), to wzmacnia ona komunikat „zrób tak” lub „wybierz to” w momen- cie, gdy do wyboru dochodzi. Wzmocnienie jest zazwyczaj pozytywne. Podsumowuj(cid:238)c, tym, co jest konieczne do dokonania zmiany, jest precy- zyjny obraz tego, jak ma by(cid:240), a tak(cid:353)e (cid:321)wiadomo(cid:321)(cid:240) ró(cid:353)nicy w stosunku do stanu obecnego. Premia ogranicza si(cid:258) do wzmocnienia komunikatu i dzia(cid:298)a jedynie w momencie dokonywania wyboru: „stare” czy „nowe”. Pozostaje jednak pytanie, czy to ju(cid:353) jest motywowanie, czy nadal pozostajemy w ob- szarze wynagradzania za zmian(cid:258), bez wp(cid:298)ywu na kolejne wybory. Pojawia si(cid:258) te(cid:353) nowy aspekt premiowania, bardzo istotny, a mianowicie komunikat. Za(cid:298)o(cid:353)eniem modelu drugiego jest to, (cid:353)e premia zwi(cid:258)ksza zainteresowanie pracownika zmian(cid:238) i w ten sposób pozytywnie wp(cid:298)ywa na wynik. Mecha- nizm motywacyjny polega na tym, (cid:353)e pracownik dostaje precyzyjn(cid:238) instruk- cj(cid:258), co i jak ma zmieni(cid:240) (w przypadku MBO jest to cel), a premia wzmacnia ten komunikat. W rzeczywisto(cid:321)ci wi(cid:258)c nie premia motywuje. Premia wzmacnia komunikat o celach, przekierowuje dzia(cid:298)ania i zmienia priorytety pracownika. Motywowanie mo(cid:353)e na przyk(cid:298)ad polega(cid:240) na tym, (cid:353)e mened(cid:353)erowi dok(cid:298)ad- nie wyt(cid:298)umaczy si(cid:258) cel, (cid:353)e pomo(cid:353)e mu si(cid:258) go operacjonalizowa(cid:240), (cid:353)e stworzy si(cid:258) pozytywny klimat do jego zaakceptowania i zaanga(cid:353)owania. Powszechnie u(cid:353)ywany skrót my(cid:321)lowy „premia motywuje” jest niebezpieczny, gdy(cid:353) niejako zwalnia prze(cid:298)o(cid:353)onego od tego, co naprawd(cid:258) motywowaniu s(cid:298)u(cid:353)y: „da(cid:298)em premi(cid:258) — czyli motywuj(cid:258)” — nieprawda! Je(cid:353)eli przyjmiemy ju(cid:353) powy(cid:353)szy sposób rozumienia tego, jak dzia(cid:298)a premia, to nadal b(cid:258)dziemy mieli problemy z jej pozytywnym oddzia(cid:298)ywaniem na rezultaty. Najpowa(cid:353)niejszy z tych problemów to krótkoterminowo(cid:321)(cid:240) mo- tywacji finansowej. Premia dzia(cid:298)a jak impuls. Mo(cid:353)e i mocno, ale tylko przez chwil(cid:258). Aby to zrozumie(cid:240), popatrzmy na przyk(cid:298)ady. Je(cid:353)eli po 8 godzinach pracy proponujemy robotnikowi, by zosta(cid:298) jeszcze dwie godziny za podwójn(cid:238) stawk(cid:258), to on pomy(cid:321)li sobie tak: „marne pieni(cid:238)dze, ale zawsze jaki(cid:321) grosz, 142 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) zostan(cid:258)”. To jest motywowanie finansowe (motywowanie do podj(cid:258)cia decyzji). Mo(cid:353)na by porówna(cid:240) je do zawarcia nowej umowy. Po zawarciu umowy pie- ni(cid:238)dze ju(cid:353) nie motywuj(cid:238). Co najwy(cid:353)ej (cid:298)agodz(cid:238) poczucie pokrzywdzenia albo bunt: „przecie(cid:353) mog(cid:298)em i(cid:321)(cid:240) na piwo!”. Tak dzia(cid:298)a premia na stanowiskach wykonawczych. Na stanowiskach me- ned(cid:353)erskich i specjalistycznych jest jednak gorzej. Przyk(cid:298)ad Wyobra(cid:351)my sobie teraz dzie(cid:300) kierownika Kowalskiego. Jak wielu innych, spie- sz(cid:238)cych si(cid:258) do pracy ludzi znajduje pierwszy moment, aby spokojnie skupi(cid:240) my(cid:321)li na tym, co ma si(cid:258) dzisiaj wydarzy(cid:240), dopiero kilka minut po ósmej, w samochodzie. Gdyby nie konieczno(cid:321)(cid:240) ci(cid:238)g(cid:298)ego podje(cid:353)d(cid:353)ania po kilka me- trów i przerzucania radia z jednej stacji na drug(cid:238), móg(cid:298)by to by(cid:240) czas sp(cid:258)- dzony po(cid:353)ytecznie. Jest to bowiem unikatowa okazja, by przemy(cid:321)le(cid:240) plan dnia, ustali(cid:240) priorytety i wynikaj(cid:238)c(cid:238) z nich kolejno(cid:321)(cid:240) spraw do za(cid:298)atwienia. W ci(cid:238)gu dnia taka okazja mo(cid:353)e si(cid:258) nie powtórzy(cid:240). Po wej(cid:321)ciu do biura za- czyna si(cid:258) bieganina. Ilo(cid:321)(cid:240) spraw, jak zwykle, przekracza mo(cid:353)liwo(cid:321)ci czasowe ich przerobienia. To jest standard. Bo je(cid:353)eli cokolwiek si(cid:258) zawali, w domu lub w pracy, to do tempa dochodz(cid:238) jeszcze negatywne emocje. Typowy me- ned(cid:353)er nie uk(cid:298)ada planu dnia. On ten plan ma, bo uk(cid:298)adaj(cid:238) mu go sprawy i ludzie, którzy do niego przychodz(cid:238). Typowy mened(cid:353)er ci(cid:238)gle goni swój czas. Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka. Rysunek 18. Typowy mened(cid:353)er ci(cid:238)gle goni swój czas. Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka A teraz zastanówmy si(cid:258), gdzie w tym dniu jest czas na motywacyjne dzia(cid:298)anie premii. Jest go ma(cid:298)o. Mo(cid:353)e ta chwila rano w samochodzie, mo(cid:353)e samotny Czy premiowa(cid:240) realizacj(cid:258) celów? 143 obiad w sto(cid:298)ówce, mo(cid:353)e jakie(cid:321) inspiruj(cid:238)ce spotkanie. Je(cid:353)eli nawet pracownik znajdzie chwil(cid:258) na refleksj(cid:258) i podejmowanie decyzji, to powstaje pytanie: czy b(cid:258)dzie wystarczaj(cid:238)co dobrze wiedzia(cid:298), co ma zmieni(cid:240) i na co? Je(cid:353)eli nawet to si(cid:258) uda, powstaje kolejne pytanie: czy premia zmieni t(cid:258) jego decy- zj(cid:258)? Czy rzeczywi(cid:321)cie pomy(cid:321)li mniej wi(cid:258)cej w ten sposób: „co prawda zaw- sze robi(cid:298)em to tak, ale teraz powinienem to zrobi(cid:240) inaczej i zrobi(cid:258) to wbrew przyzwyczajeniu i wbrew niech(cid:258)ci, bo za to mog(cid:258) dosta(cid:240) premi(cid:258)”? Brzmi ma(cid:298)o prawdopodobnie, prawda? Jaki wniosek wy(cid:298)ania si(cid:258) z analizy dnia pana Kowalskiego? Otó(cid:353) ani niefi- nansowe, ani finansowe motywowanie nie zmieni w istotny sposób tego, czym zajmuje si(cid:258) Kowalski w pracy. Tym, co jest konieczne, aby zmiany dokona(cid:240), jest jednoznaczny komunikat, (cid:353)e „tego ju(cid:353) nie robimy, a to robimy”. Komu- nikat powinien by(cid:240) na tyle kategoryczny, aby nie by(cid:298)o mo(cid:353)liwo(cid:321)ci go zlek- cewa(cid:353)y(cid:240). Premia jest jedynie dodatkowym, i to cz(cid:258)sto s(cid:298)abym narz(cid:258)dziem wzmocnienia tego komunikatu. Dlatego stosowana jako jedyne narz(cid:258)dzie zarz(cid:238)dzania, jako tzw. „system motywacyjny”, nie dzia(cid:298)a. Analizuj(cid:238)c bardzo konkretne sytuacje, w których premia ma dzia(cid:298)a(cid:240) mo- tywuj(cid:238)co, zawsze dochodz(cid:258) do wniosku, (cid:353)e to nie pieni(cid:238)dze powinny sk(cid:298)a- nia(cid:240) mened(cid:353)era do zmiany. Je(cid:353)eli bowiem s(cid:238) to tylko pieni(cid:238)dze, to znaczy, (cid:353)e zmiana dokonuje si(cid:258) wbrew przekonaniu pracownika, a wi(cid:258)c ta premia demotywuje. Kto(cid:321) móg(cid:298)by argumentowa(cid:240), (cid:353)e premia doda mened(cid:353)erowi ochoty, by podj(cid:238)(cid:298) decyzj(cid:258), do której jest przekonany, ale mu si(cid:258) nie chce. Tak mo(cid:353)e by(cid:240) — pokazuje to model 1. Wynagradzamy za dodatkowy wy- si(cid:298)ek. Motywacja ma swoje (cid:351)ród(cid:298)o gdzie indziej — tam, gdzie rodzi si(cid:258) prze- konanie mened(cid:353)era, (cid:353)e zmiana jest s(cid:298)uszna. „Punished by Reward (ukarani nagrod(cid:264)) Zarówno kary, jak i nagrody maj(cid:238) negatywny wp(cid:298)yw na motywacj(cid:258). Stoso- wanie ich jako narz(cid:258)dzia osi(cid:238)gania celów jest wynikiem my(cid:321)lenia krótkoter- minowego (co mo(cid:353)e by(cid:240) w niektórych sytuacjach uzasadnione) lub braku zrozumienia ich wp(cid:298)ywu na pracownika. Szczególnie na stanowiskach me- ned(cid:353)erskich uzyskiwanie efektów biznesowych, w tym zmiany, musi by(cid:240) wynikiem wewn(cid:258)trznej motywacji mened(cid:353)erów. Cele, które wymagaj(cid:238) kre- atywnego my(cid:321)lenia, (cid:298)amania przyzwyczaje(cid:300) i odwagi realizowane s(cid:238) tylko wtedy, gdy mened(cid:353)erowie maj(cid:238) zapewnione bezpiecze(cid:300)stwo. Mam na my(cid:321)li bezpiecze(cid:300)stwo socjalne, komfort podejmowania decyzji b(cid:298)(cid:258)dnych (w ogra- niczonym zakresie), które s(cid:238) naturaln(cid:238) konsekwencj(cid:238) podejmowanego przez nich ryzyka, oraz mo(cid:353)liwo(cid:321)(cid:240) planowania zysków i satysfakcji w d(cid:298)u(cid:353)szej per- spektywie. Premie, nagrody i kary skracaj(cid:238) t(cid:258) perspektyw(cid:258) i koncentruj(cid:238) pra- cowników na osi(cid:238)ganiu krótkoterminowych korzy(cid:321)ci. Nagrody i kary sk(cid:298)aniaj(cid:238) pracowników do realizowania odwracalnych i koniunkturalnych zmian. 144 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) Profesor Andrzej Blikle, w swojej wy(cid:321)mienitej ksi(cid:238)(cid:353)ce pt. Doktryna jako(cid:321)ci1, podaje pe(cid:298)ne uzasadnienie powy(cid:353)szej tezy oraz definicj(cid:258) kary i nagrody, która bardzo nam si(cid:258) przyda w dalszych rozwa(cid:353)aniach nad premi(cid:238) MBO. „Nagroda — pisze Blikle — jest to mi(cid:298)e wydarzenie z góry zapowiadane przez nagradzaj(cid:238)cego w celu zmiany zachowania lub postawy nagradzanego. Kara jest to niemi(cid:298)e wydarzenie z góry zapowiadane przez karz(cid:238)cego w celu zmiany zachowania lub postawy karanego”. Autor traktuje wi(cid:258)c zarówno nagrod(cid:258), jak i kar(cid:258) jako narz(cid:258)dzie (cid:321)wiadomie wykorzystywane przez prze(cid:298)o(cid:353)onego w celu zmiany zachowa(cid:300) podw(cid:298)adnych. Tak w rzeczywisto(cid:321)ci jest. B(cid:298)(cid:238)d za- rz(cid:238)dzaj(cid:238)cych polega na wierze, (cid:353)e tak da si(cid:258) zarz(cid:238)dza(cid:240) na stanowiskach mened(cid:353)erskich. B(cid:298)(cid:238)d jest tym powa(cid:353)niejszy, im bardziej ambitne, d(cid:298)ugoter- minowe i z(cid:298)o(cid:353)one s(cid:238) cele. A takie w(cid:298)a(cid:321)nie powinny by(cid:240) cele MBO. Kara i nagroda dzia(cid:298)aj(cid:238) bowiem na bardzo krótki dystans, dzia(cid:298)aj(cid:238) impul- sowo. Powoduj(cid:238) krótkotrwa(cid:298)(cid:238) korekt(cid:258) zachowa(cid:300) lub wyborów. Zazwyczaj s(cid:238) to zmiany wbrew przekonaniom lub pierwotnym interesom pracownika. Kompromis w stosunku do swoich przekona(cid:300) pracownik zrekompensuje sobie w formie demotywacji lub sabota(cid:353)u. Na stanowiskach podlegaj(cid:238)cych zarz(cid:238)dzaniu przez cele ten dysonans pomi(cid:258)dzy odleg(cid:298)ymi celami a krótko- terminowym bod(cid:351)cowym premiowaniem jest szczególnie destrukcyjny. Przy okazji rozwa(cid:353)a(cid:300) o karze i nagrodzie Blikle cytuje wybitnego ameryka(cid:300)- skiego psychologa pracy Alphina Kohna, który w swojej ksi(cid:238)(cid:353)ce Punished by Rewards 2 pisze tak: „Kara i nagroda to w rzeczywisto(cid:321)ci dwie strony tego samego medalu. Obie wywo(cid:298)uj(cid:238) negatywne skutki, poniewa(cid:353) s(cid:238) narz(cid:258)dziami manipulowania lud(cid:351)mi”. Z kolei wed(cid:298)ug samego Bliklego „zarówno nagroda, jak i kara s(cid:238) jednostronnie narzuconymi dzia(cid:298)aniami, o których nagradzany (karany) wie, (cid:353)e maj(cid:238) doprowadzi(cid:240) do zmiany jego zachowania lub postawy. W(cid:298)a(cid:321)nie ta (cid:321)wiadomo(cid:321)(cid:240) osoby, na któr(cid:238) chcemy wp(cid:298)yn(cid:238)(cid:240) przy u(cid:353)yciu na- gród i kar, czyni nasze dzia(cid:298)ania nie tylko nieskutecznymi, ale wr(cid:258)cz prze- ciwskutecznymi. Kary i nagrody przynosz(cid:238) bowiem skutek odwrotny do ocze- kiwanego”. Nie ma, moim zdaniem, nic z(cid:298)ego w manipulowaniu zachowaniami pracow- ników (motywowaniu) za pomoc(cid:238) kar i nagród. Problem w tym, (cid:353)e jest to w najlepszym wypadku nieskuteczne. Analogicznie jest w przypadku syste- mów premiowych. Je(cid:353)eli próbuje si(cid:258) je wykorzystywa(cid:240) do stymulowania dzia(cid:298)a(cid:300) i wyborów, przynosz(cid:238) w d(cid:298)u(cid:353)szej perspektywie skutek odwrotny. Tak te(cid:353) jest w MBO. 1 A. Blikle, tam(cid:353)e. 2007 2 A. Kohn, Punished by Rewards, Boston, Houghton Mifflin Company, 1993. Czy premiowa(cid:240) realizacj(cid:258) celów? 145 Dystans do dzie(cid:227)a a premiowanie Cz(cid:298)owiek d(cid:238)(cid:353)(cid:238)cy do celu jest skazany na kompromisy, na wysi(cid:298)ek i innego rodzaju koszty. Je(cid:353)eli cel jest odleg(cid:298)y, to cz(cid:258)sto te koszty wydaj(cid:238) si(cid:258) tak du(cid:353)e, (cid:353)e cel nie op(cid:298)aca si(cid:258). Cho(cid:240) jest to mylne wra(cid:353)enie spowodowane jedynie zm(cid:258)czeniem, chwilow(cid:238) rezygnacj(cid:238), to jednak ulegamy mu. Tracimy cel. Re- zygnujemy. M(cid:238)dry pracodawca wie, (cid:353)e zdj(cid:258)cie z pracownika cz(cid:258)(cid:321)ci tych kosz- tów lub wymuszenie na nim rezygnacji z cz(cid:258)(cid:321)ci z nich b(cid:258)dzie korzystne dla realizacji celu. Dlatego te(cid:353) pracodawca ogranicza odpowiedzialno(cid:321)(cid:240) finan- sow(cid:238) pracownika, nak(cid:298)ania mened(cid:353)era do wypoczynku, zdejmuje z niego cz(cid:258)(cid:321)(cid:240) odpowiedzialno(cid:321)ci za b(cid:298)(cid:258)dy, do pewnego stopnia je akceptuj(cid:238)c. Firma ma znacznie wi(cid:258)ksze mo(cid:353)liwo(cid:321)ci kompensowania b(cid:298)(cid:258)dów i kosztów ni(cid:353) po- jedynczy pracownik. Wszystko to pracodawca robi we w(cid:298)asnym interesie. Mened(cid:353)er, który nie b(cid:258)dzie za du(cid:353)o ryzykowa(cid:298), ponosi(cid:298) wysokich kosztów, b(cid:258)dzie skuteczniej d(cid:238)(cid:353)y(cid:298) do celu. Zaanga(cid:353)owanie, kreatywne my(cid:321)lenie, zmiana i przekraczanie granic niemo(cid:353)liwo(cid:321)ci jest bowiem dla pracodawcy wi(cid:258)ksz(cid:238) warto(cid:321)ci(cid:238) ni(cid:353) ograniczanie zwi(cid:238)zanego z nimi ryzyka (do pewnego stopnia). Tak jest w wi(cid:258)kszo(cid:321)ci organizacji. Co to ma wszystko wspólnego z premi(cid:238)? Otó(cid:353) premia powoduje, (cid:353)e pracow- nik nadmiernie koncentruje si(cid:258) na wyniku, poniewa(cid:353) od tego wyniku zale(cid:353)y jego domowy bud(cid:353)et i bezpiecze(cid:300)stwo finansowe rodziny. Premiowanie za efekt skraca dystans. Strach i inne negatywne emocje zwi(cid:238)zane z nagradza- niem zmniejszaj(cid:238) jego „dystans do dzie(cid:298)a”, czyli celu. Te emocje czasem de- motywuj(cid:238), powoduj(cid:238) wycofanie: „ poszukam jakiej(cid:321) pracy, gdzie od realizacji ambitnych celów nie b(cid:258)dzie zale(cid:353)a(cid:298)o, czy pojedziemy na wakacje”. Premia dzia(cid:298)a odwrotnie ni(cid:353) wymienione dotychczas dzia(cid:298)ania m(cid:238)drego pracodawcy. Zamiast bezpiecze(cid:300)stwo socjalne zwi(cid:258)ksza(cid:240) — zmniejsza je, zamiast zach(cid:258)- ca(cid:240) do odwa(cid:353)nych decyzji — nagradza postawy zachowawcze. Mo(cid:353)na by argumentowa(cid:240), (cid:353)e premia jest w(cid:298)a(cid:321)nie dodatkowym zabezpiecze- niem bytu mened(cid:353)era, poniewa(cid:353) jest jego dodatkowym przychodem. Z ta- kim postrzeganiem premii przez pracowników jest jednak du(cid:353)y problem. Jako pewn(cid:238) analogi(cid:258) móg(cid:298)bym poda(cid:240) sytuacj(cid:258), gdy chirurg operuje samego siebie. Takich eksperymentów nie robi si(cid:258), mo(cid:353)e z wyj(cid:238)tkiem filmów wojen- nych. Dlaczego? Trudno mie(cid:240) do siebie i swojego bólu taki dystans, aby naprawd(cid:258) skutecznie si(cid:258) zoperowa(cid:240). Pomijam kwestie techniki samego za- biegu, cho(cid:240) i w tym mo(cid:353)na doszukiwa(cid:240) si(cid:258) pewnych analogii do zarz(cid:238)dza- nia. Ból i strach o siebie powoduj(cid:238), (cid:353)e wszelkie czynno(cid:321)ci ogranicza si(cid:258) do wymogów proceduralnych (jak najszybciej zako(cid:300)czy(cid:240)). Nie ma przy tym przestrzeni na eksperymentowanie, ryzyko i poszerzanie horyzontów. Mened(cid:353)er, (cid:353)eby twórczo pracowa(cid:298), podejmowa(cid:298) ryzyko i pokonywa(cid:298) granice niemo(cid:353)liwo(cid:321)ci, musi mie(cid:240) dystans do swojego dzie(cid:298)a. Musi mie(cid:240) komfort, 146 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) nadwy(cid:353)k(cid:258) zaufania itd. Tak jak trudno jest skutecznie inwestowa(cid:240) w(cid:298)asne pieni(cid:238)dze, trudno jest operowa(cid:240) samego siebie, tak i trudno jest dobrze zarz(cid:238)dza(cid:240), gdy w gr(cid:258) wchodz(cid:238) silne emocje zwi(cid:238)zane z wynagrodzeniem. Uznaniowo(cid:292)(cid:254) w premiowaniu W naszych rozwa(cid:353)aniach na temat premii MBO poszukujemy rozwi(cid:238)za- nia, które by(cid:298)oby na tyle motywuj(cid:238)ce, (cid:353)e uzasadni(cid:298)oby koszty tej premii. Zbli(cid:353)aj(cid:238)c si(cid:258) do takiego rozwi(cid:238)zania, omówimy jeszcze jeden cz(cid:258)sty b(cid:298)(cid:238)d zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cych. Polega on na stosowaniu uznaniowych regu(cid:298) w ocenie re- alizacji celów i w premiowaniu. Pomys(cid:298) uznaniowo(cid:321)ci wynika z dwóch g(cid:298)ów- nych przes(cid:298)anek. Po pierwsze, firmy broni(cid:238) si(cid:258) przed przymusem wyp(cid:298)aty premii w sytuacji kryzysu. W tym celu unikaj(cid:238) jakichkolwiek zobowi(cid:238)za(cid:300) pisemnych co do wyp(cid:298)aty premii. Brak formalnych zobowi(cid:238)za(cid:300) rzeczywi(cid:321)cie zwi(cid:258)ksza poczucie bezpiecze(cid:300)stwa finansowego. Jest to jednak bezpiecze(cid:300)- stwo z(cid:298)udne. Bardzo rzadko zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cy decyduj(cid:238) si(cid:258) nie wyp(cid:298)aci(cid:240) premii, gdy(cid:353) pod(cid:321)wiadomie zdaj(cid:238) sobie spraw(cid:258) z konsekwencji takiej decyzji. W sy- tuacji kryzysowej albo ulegaj(cid:238) presji za(cid:298)ogi, albo boj(cid:238) si(cid:258) utraci(cid:240) najlepszych pracowników — i p(cid:298)ac(cid:238). Nagrody, niegwarantowane (cid:353)adn(cid:238) procedur(cid:238), ani nie podnosz(cid:238) konkurencyjno(cid:321)ci wynagrodze(cid:300), ani nie motywuj(cid:238). Je(cid:353)eli zo- stan(cid:238) wyp(cid:298)acone, to b(cid:258)d(cid:238) stanowi(cid:298)y koszt, którego jedynym skutkiem b(cid:258)dzie cz(cid:258)(cid:321)ciowe za(cid:298)atanie oczekiwa(cid:300) wytworzonych przez samych zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cych. Je(cid:353)eli natomiast nagroda nie b(cid:258)dzie wyp(cid:298)acona lub b(cid:258)dzie ni(cid:353)sza ni(cid:353) ocze- kiwania, to skala demotywacji na pewno przekroczy zyski. O zwrocie z ta- kiej inwestycji (w nagrod(cid:258)) nie ma nawet co marzy(cid:240). Jest jeszcze drugi powód, dla którego firmy decyduj(cid:238) si(cid:258) na uznaniowe przy- znawanie premii za realizacj(cid:258) celów. Jest nim nieumiej(cid:258)tno(cid:321)(cid:240) ich postawie- nia i mierzenia. Paradoksalnie to w(cid:298)a(cid:321)nie niekompetencja zarz(cid:238)dzaj(cid:238)cych jest najcz(cid:258)stszym powodem stosowania rozwi(cid:238)za(cid:300) uznaniowych. Poniewa(cid:353) prze(cid:298)o(cid:353)ony nie umie okre(cid:321)li(cid:240) z góry warunków realizacji celów i kryteriów ich oceny, to pozostawia sobie mo(cid:353)liwo(cid:321)(cid:240) nagrodzenia ich na koniec. Poza szkodami wymienionymi powy(cid:353)ej, dochodzi tu jeszcze jeden aspekt. Pod- w(cid:298)adni, maj(cid:238)c (cid:321)wiadomo(cid:321)(cid:240), (cid:353)e ich premia zale(cid:353)y od uznania prze(cid:298)o(cid:353)onego, b(cid:258)d(cid:238) starali si(cid:258) zadowoli(cid:240) go. Oznacza to nie tylko skrócenie perspektywy w patrzeniu na rozwi(cid:238)zywany problem, ograniczenie ryzyka, ale i koncen- tracj(cid:258) na relacjach z prze(cid:298)o(cid:353)onym — kosztem realizacji celu. Mo(cid:353)na doszukiwa(cid:240) si(cid:258) pozytywnych aspektów uznaniowego premiowania w sprawiedliwo(cid:321)ci podzia(cid:298)u puli nagrodowej. W sytuacji, gdy przyznaj(cid:238)cy nagrody ma autorytet oraz gdy podzia(cid:298) nagród jest postrzegany przez nagra- dzanych jako sprawiedliwy, wp(cid:298)yw na atmosfer(cid:258) i motywacj(cid:258) pracowników mo(cid:353)e by(cid:240) pozytywny. Pytanie jednak, czy w ogóle op(cid:298)aca si(cid:258) takie warunki zak(cid:298)ada(cid:240), planuj(cid:238)c koszty personalne. Czy premiowa(cid:240) realizacj(cid:258) celów? 147 Premie oparte na puli Ca(cid:298)kowita kwota premii MBO nie powinna by(cid:240) ograniczona. Rozwi(cid:238)zanie z ogóln(cid:238) kwot(cid:238) premii ustalan(cid:238) przez zarz(cid:238)d na pocz(cid:238)tku lub na ko(cid:300)cu okresu rozliczeniowego nazywam pul(cid:238) premii. Firmy, szczególnie te zarz(cid:238)- dzane bud(cid:353)etowo, cz(cid:258)sto decyduj(cid:238) si(cid:258) na t(cid:258) form(cid:258). Pula jest albo ustalana z góry w postaci bud(cid:353)etu, albo decyduje si(cid:258) o niej na podstawie wyników zamkni(cid:258)cia i prowizji bud(cid:353)etowych. Powodem takiego zarz(cid:238)dzania kosztami premii jest potrzeba planowania tych kosztów i dba(cid:298)o(cid:321)(cid:240) o wynik finansowy. Rozwi(cid:238)zanie, gdy ogólna kwota premii jest ograniczona, ma jednak istotny negatywny wp(cid:298)yw na motywacj(cid:258) mened(cid:353)erów. (cid:297)atwo wyliczy(cid:240), (cid:353)e w sytu- acji okre(cid:321)lonej z góry puli premii bardziej op(cid:298)aca si(cid:258) obni(cid:353)y(cid:240) wyniki innych ni(cid:353) podnie(cid:321)(cid:240) wyniki swoje. Na dodatek organizacyjne mo(cid:353)liwo(cid:321)ci zaszko- dzenia innym s(cid:238) wi(cid:258)ksze i wydaj(cid:238) si(cid:258) by(cid:240) bardziej „w zasi(cid:258)gu r(cid:258)ki”. W sy- tuacji, gdy wszyscy zale(cid:353)(cid:238) od efektów pracy innych, „zwalanie winy” i „pod- k(cid:298)adanie (cid:321)wi(cid:300)” przyniesie szybszy i (cid:298)atwiejszy efekt. Na dodatek, jak ju(cid:353) wspomina(cid:298)em, premie motywuj(cid:238) krótkoterminowo, co dodatkowo wzmaga efekt negatywny. W przypadku puli premii przekonanie o tym, (cid:353)e wszyscy gramy przeciwko wszystkim, udziela si(cid:258) ca(cid:298)ej firmie, a mened(cid:353)erom nie zale(cid:353)y na tym, by inni osi(cid:238)gn(cid:258)li efekt. Wr(cid:258)cz przeciwnie, pomoc komukol- wiek jest dzia(cid:298)aniem na w(cid:298)asn(cid:238) szkod(cid:258), chyba (cid:353)e ma to charakter wymiany. Premia tak zdefiniowana wzmacnia negatywne aspekty konkurencji i po- stawy szkodliwe dla biznesu. Warto odnie(cid:321)(cid:240) si(cid:258) w tym miejscu do teorii gier, której zasady s(cid:238) skutecznie wykorzystywane nawet przez osoby nie- znaj(cid:238)ce jej podstaw teoretycznych3. Mo(cid:353)na by oczywi(cid:321)cie twierdzi(cid:240), (cid:353)e me- ned(cid:353)erowie maj(cid:238) jeszcze inne motywy osi(cid:238)gania wyników ni(cid:353) tylko kalkulacje premiowe. Ale po co w takim razie wyrzuca(cid:240) pieni(cid:238)dze na finansowanie premii?! Premia jako system informacyjny System premiowy jest przede wszystkim systemem informacyjnym. Infor- mowanie o priorytetach i dzia(cid:298)aniach po(cid:353)(cid:238)danych jest najwa(cid:353)niejsz(cid:238) i po- zytywn(cid:238) funkcj(cid:238) systemów premiowych. Komunikat, który niesie premia, polega na tym, (cid:353)e to, co jest premiowane, jest wa(cid:353)ne. Wa(cid:353)ne dla firmy i wa(cid:353)ne dla pracownika. Pracownicy wierz(cid:238) przede wszystkim tym komunikatom, które s(cid:238) poparte premi(cid:238). Je(cid:353)eli istnieje sprzeczno(cid:321)(cid:240) pomi(cid:258)dzy komunikatami, to ten, który jest poparty premi(cid:238), b(cid:258)dzie postrzegany jako wa(cid:353)niejszy. 3 Zob. Zbigniew Necki, Negocjacje w biznesie, Kraków, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko(cid:298)y Biznesu, rozdz. 6.2 „Gry o sumie niezerowej” 148 MBO — prosta i skuteczna technika zarz(cid:238)dzania Twoj(cid:238) firm(cid:238) Rysunek 19. W przypadku okre(cid:321)lonej z góry puli premii bardziej op(cid:298)aca si(cid:258) obni(cid:353)y(cid:240) wyniki innych ni(cid:353) podnie(cid:321)(cid:240) wyniki swoje Precyzyjny komunikat Premia jest tym skuteczniejsza, im bardziej precyzyjny jest komunikat, który ona wzmacnia. Premia jest tym skuteczniejsza, im bardziej precyzyjny jest algorytm (cid:298)(cid:238)cz(cid:238)cy uzyskany wynik z odpowiadaj(cid:238)c(cid:238) mu kwot(cid:238) premii. Czyli im precyzyjniejsze zasady, tym silniej dzia(cid:298)a premia. Oba czynniki — mie- rzalno(cid:321)(cid:240) wska(cid:351)nika i premiowanie za jego realizacj(cid:258) — wzajemnie si(cid:258) wzmac- niaj(cid:238), daj(cid:238)c efekt motywacyjnego dzia(cid:298)ania premii. Je(cid:353)eli na przyk(cid:298)ad w firmie k(cid:298)adzie si(cid:258) du(cid:353)y nacisk na jako(cid:321)(cid:240) produktu, a premie p(cid:298)aci si(cid:258) za ilo(cid:321)(cid:240) i terminowo(cid:321)(cid:240) realizacji, to w sytuacji konfliktu pomi(cid:258)dzy tymi dwiema warto(cid:321)ciami pracownicy zawsze wybior(cid:238) to, co jest premiowane. W tym wypadku po(cid:321)wi(cid:258)c(cid:238) jako(cid:321)(cid:240) na rzecz zwi(cid:258)kszenia pro- dukcji. Je(cid:353)eli natomiast firma b(cid:258)dzie premiowa(cid:298)a jako(cid:321)(cid:240) i podkre(cid:321)la(cid:298)a jej znaczenie, to pracownicy b(cid:258)d(cid:238) sk(cid:298)onni zaryzykowa(cid:240) niezrealizowanie planu, aby tylko zagwarantowa(cid:240) odpowiedni(cid:238) jako(cid:321)(cid:240) produktu. Zrozumia(cid:227)y komunikat Istotne przy projektowaniu premii jest, czy komunikat, który ona wzmacnia, jest dla pracowników zrozumia(cid:298)y. Niezrozumia(cid:298)e komunikaty albo nie b(cid:258)d(cid:238) dzia(cid:298)a(cid:240) — i wtedy szkoda za nie p(cid:298)aci(cid:240), albo b(cid:258)d(cid:238) wywo(cid:298)ywa(cid:240) f
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

MBO - prosta i skuteczna technika zarządzania Twoją firmą
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: