Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00695 010498 11034301 na godz. na dobę w sumie
MBO - prosta i skuteczna technika zarzadzania Twoja firmą - książka
MBO - prosta i skuteczna technika zarzadzania Twoja firmą - książka
Autor: Liczba stron: 272
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3844-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> mała firma
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Prostota jest cnotą biznesu

Najbardziej skuteczne są proste rozwiązania. Ta stara zasada nie odnosi się jedynie do małych firm i zespołów, ale także dużych przedsiębiorstw. Nawet świetnie funkcjonująca organizacja przestanie być skuteczna, a wysiłki jej pracowników nie przełożą się na wyniki, jeśli zastosuje się zbyt rozbudowane procedury, mające w założeniu uwzględnić każdy przypadek. Nowoczesne, zawansowane techniki zarządzania są naprawdę efektywne wtedy, gdy są łatwe i jasne dla użytkowników oraz kiedy można je stosować intuicyjnie, niemal bez zastanowienia.

Chcesz wiedzieć, jak skuteczniej zarządzać firmą, zapewniając równocześnie pracownikom zadowolenie z pracy i motywację? Kierujesz przedsiębiorstwem i zależy Ci na poprawie jego wyników? Sprawujesz funkcję menedżera personalnego? A może jesteś odpowiedzialny za pracę zespołu i wywiązywanie się z powierzonych mu zadań?

W każdym z tych przypadków odpowiednim dla Twojej pracy rozwiązaniem jest system zarządzania przez cele MBO (Management by Objectives). To niezwykle skuteczny i prosty system menedżerski, odnoszący sukcesy na całym świecie i zdobywający rosnącą popularność także w Polsce.


Robert Reinfuss - doradca w zakresie zarządzania personelem. Ma za sobą dwanaście lat praktyki w zarządzaniu, w tym dziesięć lat na stanowisku dyrektora personalnego w firmach produkcyjnych, handlowych i bankowości. Zdobył tytuł Dyrektora Personalnego roku 1999. Ukończył m.in. socjologię na Uniwersytecie Jagiellońskim i Oxfordzkim oraz zarządzanie personelem w Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) w Wielkiej Brytanii. Specjalizuje się w projektowaniu strategii zarządzania personelem i systemów motywacyjnych, podnoszeniu efektywności organizacji, polityce wynagrodzeń oraz relacjach pracowniczych.




Przeczytaj artykuł autora o zarządzaniu w kryzysie.




Partner wydania:

House of Skills

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Rysunki: Artur Janicki artur.janicki@op.pl Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą iStockPhoto Inc. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 032 231 22 19, 032 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?mbotev Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3844-4 Copyright © Helion 2009 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĤci Drogi Czytelniku! .........................................................................................13 Wprowadzenie ...............................................................................................15 RozdziaĪ 1. Co to jest MBO? ............................................................................................17 Czym jest „cel” w biznesie? ................................................................................................18 Róšnica pomiĂdzy intencjî a celem ...............................................................21 Czym siĂ róšni zadanie od celu? ......................................................................23 MBO, czyli sztuka zarzîdzania ........................................................................................23 Polaryzacja — czyli kierunkowanie celów w organizacji .....................28 Sztuka stawiania celów ........................................................................................30 Czym siĂ róšni MBO od tradycyjnego zarzîdzania zadaniowego? .........................................................................................................31 MBO nie jest systemem premiowym .............................................................33 Motywowanie przez cele .....................................................................................33 System menedšerski .............................................................................................................35 Rola zarzîdu ..............................................................................................................37 Trzy formy partycypacji .......................................................................................39 Zasady doboru uczestników MBO .................................................................40 MBO to sztuka rezygnowania ...........................................................................................41 Efekt Łciskanego balonu ......................................................................................43 Odwaga — podstawowa kompetencja menedšerska ............................45 RozdziaĪ 2. Elementy systemu MBO ............................................................................47 Skîd siĂ biorî cele? ...............................................................................................................47 BSC jako şródĪo celów ..........................................................................................50 Kaskadowanie celów .............................................................................................52 Róšne rodzaje celów .............................................................................................................54 Cele korporacyjne ...................................................................................................54 Cele wspólne .............................................................................................................57 Cele indywidualne .................................................................................................58 Cele zespoĪowe .........................................................................................................58 Cele jakoŁciowe vs cele iloŁciowe ...................................................................59 Cele rozwojowe ........................................................................................................60 Macierz celów ...........................................................................................................61 Definicja pojĂcia „cel” ..........................................................................................................62 Wskaşniki ..................................................................................................................................64 Wskaşniki jednowymiarowe .............................................................................65 Wskaşniki dynamiczne (zĪošone) ...................................................................67 Wskaşniki finansowe ............................................................................................68 Wskaşniki jakoŁciowe ...........................................................................................68 Decyzja jako wskaşnik .........................................................................................71 Wskaşniki gĪówne i uzupeĪniajîce .................................................................72 „Wskaşniki-kotwice” .............................................................................................72 Wskaşniki kontrolne .............................................................................................73 Cele bez wskaşników ............................................................................................73 Algorytmy celów .....................................................................................................................74 Podstawowe rodzaje algorytmów ....................................................................74 Algorytm zero-jedynkowy ...................................................................................74 Algorytm liniowy .....................................................................................................75 Algorytm progowy ...................................................................................................76 Algorytm progowo-liniowy .................................................................................77 Algorytm przedzia Īowy — „golfowy” ............................................................77 Algorytm zadaniowy ..............................................................................................78 Skîd brað wskaşniki? ...........................................................................................................80 UznaniowoŁð w ocenie realizacji celów .......................................................81 Wskaşniki warunkujîce ......................................................................................81 PrzykĪady wskaşników .........................................................................................82 Target = wartoŁð wymagana ..............................................................................................84 Minimum realizacji celu .....................................................................................................85 Funkcje minimum ..................................................................................................85 Maksimum realizacji celu ..................................................................................................87 Waga celu, waga wskaşnika ..............................................................................................89 Arkusz celów MBO ................................................................................................................90 Inne rozwiîzania arkusza ....................................................................................96 Kalendarz MBO ......................................................................................................................96 Okres rozliczeniowy ...............................................................................................98 Czym siĂ róšni MBO od innych systemów zarzîdzania personelem? ..........98 Róšnica pomiĂdzy MBO a systemem oceny pracowniczej .................98 Róšnica pomiĂdzy MBO a Balanced Score Card ........................................100 Róšnica pomiĂdzy MBO a systemem premiowym ..............................101 Monitorowanie realizacji celów — systemy informatyczne ............................103 RozdziaĪ 3. Definiowanie dobrych celów ................................................................105 Zasada SMART ....................................................................................................................105 S — (specific) precyzyjnie okreŁlony ..........................................................107 M — (measurable) mierzalny .........................................................................108 A — (ambitious) ambitny .................................................................................116 R — (relevant) odnoszîcy siĂ do celów strategicznych ......................119 R — (realistic) realistyczny ..............................................................................119 T — (time framed) ograniczony, okreŁlony w czasie ...........................121 8 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî Kaskadowanie — rodzaje i techniki ..........................................................................122 Etapy kaskadowania ..........................................................................................127 Kaskadowanie jako technika szkoleniowa ..............................................128 Stawianie celów — czyli maĪe planowanie strategiczne ...................128 Metody komunikowania celów ....................................................................................130 Tryb informacyjny ...............................................................................................131 Tryb konsultacyjny ..............................................................................................132 Tryb partycypacyjny ...........................................................................................133 RozdziaĪ 4. Czy premiowað realizacjĂ celów? ........................................................135 Czy premie motywujî? ...................................................................................................... 136 Wybrane zagrošenia w systemach premiowych ........................................139 Czy premia moše stymulowað zmianĂ? ....................................................141 „Punished by Reward (ukarani nagrodî) ................................................144 Dystans do dzieĪa a premiowanie ................................................................146 UznaniowoŁð w premiowaniu ........................................................................147 Premie oparte na puli .........................................................................................148 Premia jako system informacyjny ................................................................148 Ile pĪacið za pracĂ, a ile za wyniki? ..............................................................................151 Od jakiego poziomu realizacji celu pĪacið premie? ..............................152 Premia za wyniki ponadprzeciĂtne .............................................................153 Minimum ponišej oczekiwaĬ podstawowych ........................................154 Kiedy mošna stosowað wysokie premie? .................................................155 Co zrobið, aby premie w MBO nie demotywowaĪy? ...........................................156 Warunki skutecznoŁci premii w systemie MBO ...................................157 MBO jako kontrakt ..............................................................................................158 Okresy rozliczeniowe w premiowaniu .......................................................159 MBO bez premii ....................................................................................................160 Dlaczego firmy nadušywajî premii?! .........................................................162 Sposoby prawidĪowego finansowania premii .........................................163 RozdziaĪ 5. MBO dla zaawansowanych ....................................................................167 Rynek celów ...........................................................................................................................167 Co to jest rynek celów? ......................................................................................167 Rynek celów w dojrzaĪych organizacjach .................................................168 Stymulowanie rynku za pomocî arkusza celów ...................................169 Stymulowanie rynku celów poprzez warsztaty ......................................172 Stymulowanie rynku celów poprzez procedurĂ wymiany ...............173 Kto powinien uczestniczyð w rynku celów? ............................................174 Co jest potrzebne, aby rynek celów dziaĪaĪ? ...........................................174 Dewaluowanie siĂ celów .................................................................................................177 Dewaluowanie siĂ celu czy dewaluowanie siĂ wskaşnika? .............179 Sposoby starzenia siĂ celów ............................................................................180 Cele trzeba stale korygowað ............................................................................181 Jak skutecznie zapobiegað dewaluowaniu siĂ celów? .......................182 Spis treŁci 9 RozdziaĪ 6. Optymalizowanie poziomu oczekiwaĬ .....................................................................183 Czynniki ksztaĪtujîce wysokoŁð targetu ....................................................184 Kalibrowanie minimum ....................................................................................187 Kalibrowanie maksimum .................................................................................194 MBO jako narzĂdzie restrukturyzacji i zmiany .....................................................198 Kalibrowanie wskaşników jako technika negocjacyjna — kalibrowanie poziome ..............................................................................200 Kalibrowanie pionowe ......................................................................................201 Kalibrowanie jako technika podnoszenia wydajnoŁci pracy ..........202 Kalibrowanie minimum w negocjacjach indywidualnych ...............203 Jak wykorzystað kalibrowanie maksimum w negocjacjach ............205 Technika 7 kroków ............................................................................................................. 206 Cele MBO a dywersyfikacja portfela ..........................................................................212 Podsumowanie rozdziaĪu o dywersyfikacji .............................................216 Instrukcja wdrošenia MBO w firmie ..................................................219 Na czym polega wdrošenie MBO? ..............................................................................219 Ile trwa i w jakim okresie roku budšetowego najlepiej rozpoczîð wdrošenie? ..................................................................220 Harmonogram wdrošenia ................................................................................221 Etap I wdrošenia. Uzyskanie decyzji o wdrošeniu ..............................................224 Etap II wdrošenia. Wybór doradcy zewnĂtrznego ...............................................225 Którî firmĂ wybrað jako doradcĂ? ...............................................................226 Etap III wdrošenia. Przygotowanie zaĪošeĬ ............................................................229 Informacje, które trzeba zebrað przed rozpoczĂciem prac zespoĪu wdrošeniowego ...........................230 Co nalešy ustalið ...................................................................................................231 Budowa koalicji dla wdrošenia .....................................................................232 Etap IV wdrošenia. Warsztat inicjujîcy dla zarzîdu .........................................233 Przebieg warsztatu ...............................................................................................234 Metoda 15 pytaĬ ..................................................................................................235 Etap V wdrošenia. Opracowanie celów strategicznych — warsztat z zarzîdem ..................................................................................................237 Przygotowanie i przebieg wywiadów ..........................................................238 Warsztat strategiczny .........................................................................................240 Przebieg warsztatu ...............................................................................................240 Etap VI wdrošenia. Opracowanie procedur ...........................................................242 Etap VII wdrošenia. Warsztaty kaskadowania .....................................................244 Kiedy stosowað warsztaty kaskadowania? ..............................................245 Kto powinien prowadzið warsztaty kaskadowania? ...........................246 Kto powinien uczestniczyð w warsztatach kaskadowania? .............247 Przygotowanie ........................................................................................................247 Przebieg warsztatu ...............................................................................................249 NastĂpne kroki ......................................................................................................250 10 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî Etap VIII wdrošenia. Rynek i korekty celów .............................................................251 Rynek celów ............................................................................................................251 Korekty celów po ich postawieniu ...............................................................253 Spotkanie — rozdanie celów ..........................................................................255 Etap IX wdrošenia. Uruchomienie procesu raportowania wyników MBO ....................................256 Etap X wdrošenia. PóĪroczny przeglîd realizacji celów ...................................259 Etap XI wdrošenia. Follow-up warsztatów kaskadowania .............................261 ZakoĬczenie ................................................................................................263 Spis treŁci 11 Czy premiowaþ realizacjč celów? Cel jest motywujîcy sam w sobie. Ješeli ktoŁ jest juš menedšerem, specja- listî, to najprawdopodobniej jest to efekt jej/jego ambicji i aspiracji. Mošna wiĂc zaĪošyð, še cele stawiane sî ludziom, którzy poszukujî wyzwaĬ, ludziom, których motywuje zmiana, poprawa, ambitne przedsiĂwziĂcia. Problem spro- wadza siĂ raczej do tego, jak cele zawodowe uczynið celami osobistymi me- nedšerów. Szczególnie cele ambitne, ciekawe sî naturalnym şródĪem mo- tywacji. Skoro tak, to system premiowy, jakikolwiek by byĪ, musi wspierað tĂ naturalnî motywacjĂ i jî wzmacniað. Niestety, wiĂkszoŁð znanych mi rozwiîzaĬ premiowych dziaĪa dokĪadnie na odwrót. Próbujî one zastîpið satysfakcjĂ, motywacjĂ, poczucie sensu tego, co siĂ robi, pieniĂdzmi. W dušym uproszczeniu, dziaĪajî tak: oferujî pieniî- dze za realizacjĂ celów i niewiele wiĂcej. I pracownicy przyjmujî ten spo- sób myŁlenia. W efekcie zamiast dla siebie — zaczynajî realizowað cele dla pieniĂdzy. Marnych pieniĂdzy, jeŁli zwašyð poziom wĪošonego zaangašowa- nia i wysokoŁð wynagrodzenia za nie. WewnĂtrznej motywacji juš prawie nie ma, a marne pieniîdze demotywujî. Tak to w wiĂkszoŁci wypadków wy- glîda, a pracodawcy zachodzî w gĪowĂ, dlaczego im system motywacyjny nie dziaĪa. Kolejny rozdziaĪ chciaĪbym poŁwiĂcið zrozumieniu skali zniszczeĬ, jakie w motywacji robi zĪe zarzîdzanie wynagrodzeniami zmiennymi oraz zapro- ponowað rozwiîzania dobre. BĂdĂ omawiaĪ wynagrodzenia jedynie z per- spektywy motywowania do realizacji zadaĬ i celów. PominĂ inne aspekty polityki wynagrodzeniowej, takie jak zarzîdzanie kosztami personalnymi, konkurencyjnoŁð na rynku pracy, sprawiedliwoŁð w wynagradzaniu, struk- tura pĪac, systemy kafeteryjne i zróšnicowanie form wynagradzania. Czy premie motywujĈ? Premie nie motywujî do osiîgania celów zĪošonych, trudnych lub dĪugoter- minowych. Jest maĪo prawdopodobne, aby premia sprawdziĪa siĂ jako narzĂ- dzie motywowania w systemie MBO. Poza wyjîtkowymi sytuacjami. Spójrzmy na poczîtek na dwa modele premiowania. Model 1. Wynagradzanie za rezultaty. Pierwszy model polega na tym, še za wykonanî pracĂ pracownik dostaje wynagrodzenie — premiĂ lub na- grodĂ. To wynagrodzenie jest ekwiwalentem za wĪošony wysiĪek i nagrodî za efekt. Wynagrodzenie jest wiĂc proporcjonalne do wysokoŁci tych dwóch elementów. Kašdy pracownik otrzymuje wynagrodzenie w wysokoŁci adekwat- nej do wĪošonego wysiĪku i uzyskanego efektu. Ješeli zróšnicowanie wyna- grodzenia zmiennego pomiĂdzy pracownikami jest proporcjonalne do ich wkĪadu pracy i efektów, to mówimy na ogóĪ, še jest to system sprawiedliwy. SprawiedliwoŁð podziaĪu tej dodatkowej puli pieniĂdzy — puli premiowej — jest zazwyczaj gwarantowana spisanymi zasadami lub regulaminem. Cza- sami stosuje siĂ teš zasady uznaniowe. Stosujîc model 1. premiowania, kon- centrujemy siĂ na tym, co byĪo. Nie wpĪywamy bezpoŁrednio na przyszĪe wybory pracowników. Co najwyšej tworzymy dla nich korzystny lub nie- korzystny klimat. Podstawowym problemem nawet najbardziej sprawie- dliwych systemów wynagradzania jest to, še nie sî one w stanie zaspokoið 100 oczekiwaĬ (nie sî w stanie w peĪni wynagrodzið). DoskonaĪoŁð sys- temów wynagrodzeniowych zbliša siĂ do 100 , ale z zasady ich nie prze- kracza. Oznacza to dla zarzîdzajîcych problem. W pracownikach zawsze pozostaje poczucie niezadowolenia, negatywnie wpĪywajîce na motywacjĂ. Model 2. Motywowanie za pomocî premii. Drugi model ma w zaĪo- šeniu motywowað. Ušywam tu sĪowa „motywowanie” w bardzo potocznym znaczeniu, tj. jako skĪanianie kogoŁ do dokonywania wyborów. Motywacja jest z tymi wyborami powiîzana poŁrednio. Model ten ma sprawið, by pracownik, majîc na wzglĂdzie korzyŁð mate- rialnî, zmieniĪ swoje zachowania i priorytety. Za dokonanî zmianĂ pracownik ma obiecane wynagrodzenie. W tym modelu, aby dziaĪaĪ, muszî byð speĪnione nastĂpujîce warunki: 1. Pracownik dokĪadnie wie, co ma byð rezultatem zmiany i w czym stan docelowy róšni siĂ od obecnego. 2. Zasady korelacji zmiany zachowania lub zmiany priorytetów i wy- nagrodzenia za tĂ zmianĂ powinny byð jednoznaczne — czyli kry- teria sî ustalone na wstĂpie. 136 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî Schemat 13. Dwa modele premiowania finansowego. Model I — Wynagradzanie Rysunek 15. WiĂkszoŁð systemów premiowych skutecznie wynagradza dodatkowy wysiĪek. Nie majî one jednak wpĪywu na przyszĪe wybory menedšerów Czy premiowað realizacjĂ celów? 137 3. Musi byð zmiana — to znaczy reguĪy gry muszî byð tak zdefinio- wane, aby wynagrodzenie byĪo uzalešnione od zaistnienia zmiany, a nie od efektu, który mógĪby byð uzyskany dotychczasowymi me- todami. JeŁli nie ma zmiany, to znaczy, še system nie dziaĪa, gdyš nie ma wartoŁci dodanej, za którî wynagradzamy (mówimy o syste- mach menedšerskich). W modelu drugim postulat sprawiedliwoŁci i maksymalnej rekompensaty (wynagrodzenia) nie jest kluczowy. WrĂcz przeciwnie, celem jest skĪonie- nie pracownika do krótkoterminowego wysiĪku lub zwrócenie jego uwagi na coŁ wašnego. Poczucie niezaspokojenia, nawet negatywne emocje z tym zwiîzane wykorzystujemy w grze toczonej dla dobra wspólnego. Negatywne motywowanie (motywowanie do nierobienia), umiejĂtnie zastosowane, moše stað siĂ takše narzĂdziem zarzîdzania. PrzykĪadem takiego „demotywowania” moše byð odebranie menedšerowi projektu, którym kieruje — po to, by zaangašowaĪ siĂ w inny cel o wiĂkszej wartoŁci dodanej. Innym przykĪadem moše byð cel: „zwiĂkszona iloŁð ope- racji ksiĂgowych na pracownika”. Postawienie i nastĂpnie realizacja takiego celu przez gĪównego ksiĂgowego nie zmotywuje go i zapewne wywoĪa ne- gatywne emocje pomimo rekompensaty finansowej. Premia w obu tych przykĪadach dziaĪa wbrew motywacji. Powoduje dysonans pomiĂdzy, z jednej strony, chĂciî administrowania „po staremu” a chĂciî re- alizacji celów strategicznych, wzmocnionî bonusem finansowym, z drugiej. Zdecydowana wiĂkszoŁð systemów premiowych, jakie znam, jeŁli nie wszyst- kie, to systemy wynagradzania za rezultaty (model 1.), czyli dystrybucji wy- nagrodzeĬ zmiennych. WysiĪki zarzîdzajîcych tymi rozwiîzaniami koncen- trujî siĂ na okreŁleniu kryteriów sprawiedliwego podziaĪu puli wynagrodzenia na uczestników. Rozwiîzania te nie wpĪywajî bezpoŁrednio na przyszĪe za- chowania i wybory pracowników, a jedynie niwelujî demotywujîce dzia- Īanie systemu wynagrodzeniowego. Systemy wynagradzania za rezultaty nie sĈ rozwiĈzaniami zãymi. SĈ jednak powszechnie, bãčdnie nazywane systemami motywacyjnymi. Tym bardziej trzeba mieþ ĤwiadomoĤþ istotnych zagroİeę pãynĈcych z zastosowania takich rozwiĈzaę. OmówiĂ te zagrošenia, zanim przejdziemy do technik motywowania za po- mocî premii. 138 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî Schemat 14. Dwa modele premiowania finansowego. Model II — Motywowanie Rysunek 16. Warunkiem tego aby system premiowy wpĪywaĪ na przyszĪe wybory menedšerów jest aby istniaĪ i byĪ znany jednoznaczny algorytm Īîczîcy wybór z nagrodî Wybrane zagroİenia w systemach premiowych PokazaĪem juš, še bĪĂdne jest przekonanie, iš premie zazwyczaj motywujî do osiîgania lepszych wyników. Ješeli systemy premiowe nie dziaĪajî — a tak zazwyczaj jest — to zarzîdzajîcy podnoszî wysokoŁð premii, liczîc na zwiĂk- szenie efektu motywacyjnego. Tak siĂ nie dzieje. Dlaczego? Czy premiowað realizacjĂ celów? 139 Premie, ješeli nawet mogî stymulowað postawy i wybory probiznesowe, wy- woĪujî równoczeŁnie efekty uboczne. Pierwszî oczywistî wadî wynagrodzeĬ zmiennych jest ich koszt. Nie jest to wcale stwierdzenie banalne. W czasach, gdy konkurencja na rynku pracy oraz na rynku w ogóle roŁnie, dodatkowy koszt, jakim sî wynagrodzenia zmienne, jest czĂsto nadmiernî rozrzutnoŁciî. Z punktu widzenia konkurencyjnoŁci wynagrodzeĬ, premie to bardzo şle wy- dane pieniîdze. Wynagrodzenia zmienne sî bowiem obciîšone rachunkiem prawdopodobieĬstwa ich otrzymania. PrawdopodobieĬstwo to z zasady pra- cownik ocenia znacznie ponišej rzeczywistego. Kandydaci do pracy, a nawet pracownicy, bardzo czĂsto za wynagrodzenie uwašajî tylko wynagrodzenie staĪe. Przy zmianie pracy albo przy porównaniach z rynkiem wynagrodzenia zmienne nie sî brane pod uwagĂ albo sî wyceniane znacznie ponišej ich warto- Łci nominalnej. Wynagrodzenia zmienne majî minimalny wpĪyw na konku- rencyjnoŁð pĪacy na rynku. Drugî, znacznie powašniejszî wadî wynagrodzeĬ zmiennych jest zĪudzenie zarzîdzajîcych, še one motywujî. Zãudzenie polega na tym, İe sprawiedliwy podziaã pieničdzy w zaleİ- noĤci od zasãug traktowany jest jako skuteczna zachčta do wičkszych wysiãków w przyszãoĤci. Nie jest to prawda. Premia jedynie niweluje negatywny wpĪyw podniesionych oczekiwaĬ pĪa- cowych. Rzeczywista korelacja pomiĂdzy kosztem a motywacjî, ješeli ist- nieje, to jest raczej odwrotna, co nišej szczegóĪowo jeszcze wyjaŁniĂ. Niestety, zarzîdzajîcy pozostajî w bĪĂdnym przekonaniu, še ponoszî koszty w imiĂ wzrostu wartoŁci firmy, a w przypadku zagrošenia sî nawet skĪonni koszty te powiĂkszað! Trzecia powašna wada wynagrodzeĬ zmiennych polega na demotywowaniu pracowników i przez to negatywnym wpĪywie na wynik. Problem polega na tym, še nawet stuprocentowo sprawiedliwa dystrybucja jest odbierana z entu- zjazmem tylko raz. WypĪata premii powoduje bowiem, še rosnî oczekiwania pĪacowe. Pracownicy, nawet jeŁli nie sî pewni otrzymania premii, to ocze- kujî jej. Ješeli jej nie bĂdzie, to bĂdî niezadowoleni. Jedyna mošliwoŁð, aby utrzymað zadowolenie pracowników, polegaĪaby na staĪym podnoszeniu premii — ale na to nikt rozsîdny siĂ nie zdecyduje. Tak wiĂc po krótkim czasie okazuje siĂ, še premia nie tylko nie wywoĪuje juš entuzjazmu, ale wrĂcz przeciwnie — daje odczucie niezaspokojenia. To poczucie wystĂpuje nawet w okresach pomiĂdzy wypĪatami premii. Premia demotywuje wtedy, gdy jej poziom rzeczywisty okazuje siĂ nišszy niš oczekiwany. A tak jest za- zwyczaj. Pracodawcy nie zdajî sobie sprawy ze skali demotywacji (wycofania) przez siebie dokonywanej. 140 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî OczywiŁcie jeszcze gorzej jest, jeŁli podziaĪ premii nie jest postrzegany jako sprawiedliwy. A tak wĪaŁnie jest najczĂŁciej w rzeczywistoŁci. Jakkolwiek byŁmy nie podzielili premii, zawsze znajdî siĂ sĪabi pracownicy, którzy uwašajî, še niesĪusznie dostali mniej, i najlepsi, którzy uwašajî, še nie zo- stali wystarczajîco wyróšnieni. Tak wiĂc poziom demotywacji jest dušy i narasta z roku na rok. W sytuacji, gdy firma nie zrealizuje wyników i pre- mia bĂdzie nišsza, najlepsi pracownicy odejdî wczeŁniej, psujîc atmosferĂ. OczywiŁcie, sî ludzie, którzy w kašdej sytuacji czujî siĂ docenieni lub wy- róšnieni i bĂdzie to dla nich bodşcem do jeszcze wiĂkszego zaangašowania. To oni wĪaŁnie sî wysĪannikami diabĪa. Rysunek 17. Zadowoleni z otrzymanej premii pracownicy budujî w przeĪošonych przekonanie, še premia motywuje — przekonanie czĂsto mylne Dlaczego? To oni bowiem przychodzî do zarzîdzajîcych, dziĂkujî i robiî ogólnie dobre wrašenie. Wrašenie faĪszywe. Ješeli wynagrodzenia zmienne majî jakiŁ wpĪyw na motywacjĂ, to czĂŁciej jest on negatywny. Trzeba sobie z tego zdawað sprawĂ, aby zrozumieð, dlaczego systemy premiowe nie dziaĪa- jî. Nie jest to jednak wystarczajîcy powód, by premii nie stosowað w ogóle. Czy premia moİe stymulowaþ zmianč? Teraz przyjrzyjmy siĂ modelowi drugiemu. W tym modelu nie chodzi o pre- miĂ, lecz o zmianĂ. ZakĪada on bowiem, še pracownik, majîc na wzglĂdzie nagrodĂ, zmieni swoje postĂpowanie i priorytety w sposób, który mu z góry w szczegóĪach okreŁlimy. ZaĪošenie, še oferujîc premiĂ, zwiĂkszymy zaan- gašowanie, czyli še zmotywujemy pracownika, jest trochĂ utopijne. Poniewaš jednak my, zarzîdzajîcy, uparcie w tĂ utopiĂ wierzymy, to chociaš o niej porozmawiajmy. Czy premiowað realizacjĂ celów? 141 UstaliliŁmy juš, še aby mówið o celu i o dîšeniu do niego, musi zostað do- konana zmiana. Albo na pracowniku coŁ jî wymusi, albo bĂdzie jej chciaĪ i umiaĪ dokonað. Wymusið zmianĂ na pracowniku moše na przykĪad wdra- šana w firmie zmiana organizacji pracy lub narzĂdzi. W takim wypadku proces jest dobrze zdefiniowany. Pracownik w koĬcu nauczy siĂ nowej organizacji, gdyš nie bĂdzie miaĪ wyjŁcia — w nowym otoczeniu nie da siĂ (zaĪóšmy) pracowað po staremu. Podobnie, ješeli zmiana dokona siĂ z aktywnym udzia- Īem pracownika. BĂdzie on wiedziaĪ dokĪadnie, które czynnoŁci lub decy- zje majî byð zmienione i na jakie. Gdyby bowiem nie wiedziaĪ, to by ich nie zmieniĪ. W obu wypadkach wiĂc pracownik juš ma lub stopniowo zdo- bywa precyzyjny obraz tego, jaki ma byð stan koĬcowy jego dziaĪaĬ, prio- rytetów i decyzji. Dopiero w takiej sytuacji mošliwe jest motywowanie. Je- šeli premia jest ŁciŁle i jednoznacznie powiîzana z tak dobrze rozumianî zmianî, to wzmacnia ona komunikat „zrób tak” lub „wybierz to” w momen- cie, gdy do wyboru dochodzi. Wzmocnienie jest zazwyczaj pozytywne. Podsumowujîc, tym, co jest konieczne do dokonania zmiany, jest precy- zyjny obraz tego, jak ma byð, a takše ŁwiadomoŁð róšnicy w stosunku do stanu obecnego. Premia ogranicza siĂ do wzmocnienia komunikatu i dziaĪa jedynie w momencie dokonywania wyboru: „stare” czy „nowe”. Pozostaje jednak pytanie, czy to juš jest motywowanie, czy nadal pozostajemy w ob- szarze wynagradzania za zmianĂ, bez wpĪywu na kolejne wybory. Pojawia siĂ teš nowy aspekt premiowania, bardzo istotny, a mianowicie komunikat. ZaĪošeniem modelu drugiego jest to, še premia zwiĂksza zainteresowanie pracownika zmianî i w ten sposób pozytywnie wpĪywa na wynik. Mecha- nizm motywacyjny polega na tym, še pracownik dostaje precyzyjnî instruk- cjĂ, co i jak ma zmienið (w przypadku MBO jest to cel), a premia wzmacnia ten komunikat. W rzeczywistoŁci wiĂc nie premia motywuje. Premia wzmacnia komunikat o celach, przekierowuje dziaĪania i zmienia priorytety pracownika. Motywowanie moše na przykĪad polegað na tym, še menedšerowi dokĪad- nie wytĪumaczy siĂ cel, še pomoše mu siĂ go operacjonalizowað, še stworzy siĂ pozytywny klimat do jego zaakceptowania i zaangašowania. Powszechnie ušywany skrót myŁlowy „premia motywuje” jest niebezpieczny, gdyš niejako zwalnia przeĪošonego od tego, co naprawdĂ motywowaniu sĪušy: „daĪem premiĂ — czyli motywujĂ” — nieprawda! Ješeli przyjmiemy juš powyšszy sposób rozumienia tego, jak dziaĪa premia, to nadal bĂdziemy mieli problemy z jej pozytywnym oddziaĪywaniem na rezultaty. Najpowašniejszy z tych problemów to krótkoterminowoŁð mo- tywacji finansowej. Premia dziaĪa jak impuls. Moše i mocno, ale tylko przez chwilĂ. Aby to zrozumieð, popatrzmy na przykĪady. Ješeli po 8 godzinach pracy proponujemy robotnikowi, by zostaĪ jeszcze dwie godziny za podwójnî stawkĂ, to on pomyŁli sobie tak: „marne pieniîdze, ale zawsze jakiŁ grosz, 142 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî zostanĂ”. To jest motywowanie finansowe (motywowanie do podjĂcia decyzji). Mošna by porównað je do zawarcia nowej umowy. Po zawarciu umowy pie- niîdze juš nie motywujî. Co najwyšej Īagodzî poczucie pokrzywdzenia albo bunt: „przecieš mogĪem iŁð na piwo!”. Tak dziaĪa premia na stanowiskach wykonawczych. Na stanowiskach me- nedšerskich i specjalistycznych jest jednak gorzej. PrzykĪad Wyobraşmy sobie teraz dzieĬ kierownika Kowalskiego. Jak wielu innych, spie- szîcych siĂ do pracy ludzi znajduje pierwszy moment, aby spokojnie skupið myŁli na tym, co ma siĂ dzisiaj wydarzyð, dopiero kilka minut po ósmej, w samochodzie. Gdyby nie koniecznoŁð ciîgĪego podješdšania po kilka me- trów i przerzucania radia z jednej stacji na drugî, mógĪby to byð czas spĂ- dzony pošytecznie. Jest to bowiem unikatowa okazja, by przemyŁleð plan dnia, ustalið priorytety i wynikajîcî z nich kolejnoŁð spraw do zaĪatwienia. W ciîgu dnia taka okazja moše siĂ nie powtórzyð. Po wejŁciu do biura za- czyna siĂ bieganina. IloŁð spraw, jak zwykle, przekracza mošliwoŁci czasowe ich przerobienia. To jest standard. Bo ješeli cokolwiek siĂ zawali, w domu lub w pracy, to do tempa dochodzî jeszcze negatywne emocje. Typowy me- nedšer nie ukĪada planu dnia. On ten plan ma, bo ukĪadajî mu go sprawy i ludzie, którzy do niego przychodzî. Typowy menedšer ciîgle goni swój czas. Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka. Rysunek 18. Typowy menedšer ciîgle goni swój czas. Ten jednak przed nim stale i skutecznie ucieka A teraz zastanówmy siĂ, gdzie w tym dniu jest czas na motywacyjne dziaĪanie premii. Jest go maĪo. Moše ta chwila rano w samochodzie, moše samotny Czy premiowað realizacjĂ celów? 143 obiad w stoĪówce, moše jakieŁ inspirujîce spotkanie. Ješeli nawet pracownik znajdzie chwilĂ na refleksjĂ i podejmowanie decyzji, to powstaje pytanie: czy bĂdzie wystarczajîco dobrze wiedziaĪ, co ma zmienið i na co? Ješeli nawet to siĂ uda, powstaje kolejne pytanie: czy premia zmieni tĂ jego decy- zjĂ? Czy rzeczywiŁcie pomyŁli mniej wiĂcej w ten sposób: „co prawda zaw- sze robiĪem to tak, ale teraz powinienem to zrobið inaczej i zrobiĂ to wbrew przyzwyczajeniu i wbrew niechĂci, bo za to mogĂ dostað premiĂ”? Brzmi maĪo prawdopodobnie, prawda? Jaki wniosek wyĪania siĂ z analizy dnia pana Kowalskiego? Otóš ani niefi- nansowe, ani finansowe motywowanie nie zmieni w istotny sposób tego, czym zajmuje siĂ Kowalski w pracy. Tym, co jest konieczne, aby zmiany dokonað, jest jednoznaczny komunikat, še „tego juš nie robimy, a to robimy”. Komu- nikat powinien byð na tyle kategoryczny, aby nie byĪo mošliwoŁci go zlek- cewašyð. Premia jest jedynie dodatkowym, i to czĂsto sĪabym narzĂdziem wzmocnienia tego komunikatu. Dlatego stosowana jako jedyne narzĂdzie zarzîdzania, jako tzw. „system motywacyjny”, nie dziaĪa. Analizujîc bardzo konkretne sytuacje, w których premia ma dziaĪað mo- tywujîco, zawsze dochodzĂ do wniosku, še to nie pieniîdze powinny skĪa- niað menedšera do zmiany. Ješeli bowiem sî to tylko pieniîdze, to znaczy, še zmiana dokonuje siĂ wbrew przekonaniu pracownika, a wiĂc ta premia demotywuje. KtoŁ mógĪby argumentowað, še premia doda menedšerowi ochoty, by podjîĪ decyzjĂ, do której jest przekonany, ale mu siĂ nie chce. Tak moše byð — pokazuje to model 1. Wynagradzamy za dodatkowy wy- siĪek. Motywacja ma swoje şródĪo gdzie indziej — tam, gdzie rodzi siĂ prze- konanie menedšera, še zmiana jest sĪuszna. „Punished by Reward (ukarani nagrodĈ) Zarówno kary, jak i nagrody majî negatywny wpĪyw na motywacjĂ. Stoso- wanie ich jako narzĂdzia osiîgania celów jest wynikiem myŁlenia krótkoter- minowego (co moše byð w niektórych sytuacjach uzasadnione) lub braku zrozumienia ich wpĪywu na pracownika. Szczególnie na stanowiskach me- nedšerskich uzyskiwanie efektów biznesowych, w tym zmiany, musi byð wynikiem wewnĂtrznej motywacji menedšerów. Cele, które wymagajî kre- atywnego myŁlenia, Īamania przyzwyczajeĬ i odwagi realizowane sî tylko wtedy, gdy menedšerowie majî zapewnione bezpieczeĬstwo. Mam na myŁli bezpieczeĬstwo socjalne, komfort podejmowania decyzji bĪĂdnych (w ogra- niczonym zakresie), które sî naturalnî konsekwencjî podejmowanego przez nich ryzyka, oraz mošliwoŁð planowania zysków i satysfakcji w dĪušszej per- spektywie. Premie, nagrody i kary skracajî tĂ perspektywĂ i koncentrujî pra- cowników na osiîganiu krótkoterminowych korzyŁci. Nagrody i kary skĪaniajî pracowników do realizowania odwracalnych i koniunkturalnych zmian. 144 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî Profesor Andrzej Blikle, w swojej wyŁmienitej ksiîšce pt. Doktryna jakoŁci1, podaje peĪne uzasadnienie powyšszej tezy oraz definicjĂ kary i nagrody, która bardzo nam siĂ przyda w dalszych rozwašaniach nad premiî MBO. „Nagroda — pisze Blikle — jest to miĪe wydarzenie z góry zapowiadane przez nagradzajîcego w celu zmiany zachowania lub postawy nagradzanego. Kara jest to niemiĪe wydarzenie z góry zapowiadane przez karzîcego w celu zmiany zachowania lub postawy karanego”. Autor traktuje wiĂc zarówno nagrodĂ, jak i karĂ jako narzĂdzie Łwiadomie wykorzystywane przez przeĪošonego w celu zmiany zachowaĬ podwĪadnych. Tak w rzeczywistoŁci jest. BĪîd za- rzîdzajîcych polega na wierze, še tak da siĂ zarzîdzað na stanowiskach menedšerskich. BĪîd jest tym powašniejszy, im bardziej ambitne, dĪugoter- minowe i zĪošone sî cele. A takie wĪaŁnie powinny byð cele MBO. Kara i nagroda dziaĪajî bowiem na bardzo krótki dystans, dziaĪajî impul- sowo. Powodujî krótkotrwaĪî korektĂ zachowaĬ lub wyborów. Zazwyczaj sî to zmiany wbrew przekonaniom lub pierwotnym interesom pracownika. Kompromis w stosunku do swoich przekonaĬ pracownik zrekompensuje sobie w formie demotywacji lub sabotašu. Na stanowiskach podlegajîcych zarzîdzaniu przez cele ten dysonans pomiĂdzy odlegĪymi celami a krótko- terminowym bodşcowym premiowaniem jest szczególnie destrukcyjny. Przy okazji rozwašaĬ o karze i nagrodzie Blikle cytuje wybitnego amerykaĬ- skiego psychologa pracy Alphina Kohna, który w swojej ksiîšce Punished by Rewards 2 pisze tak: „Kara i nagroda to w rzeczywistoŁci dwie strony tego samego medalu. Obie wywoĪujî negatywne skutki, poniewaš sî narzĂdziami manipulowania ludşmi”. Z kolei wedĪug samego Bliklego „zarówno nagroda, jak i kara sî jednostronnie narzuconymi dziaĪaniami, o których nagradzany (karany) wie, še majî doprowadzið do zmiany jego zachowania lub postawy. WĪaŁnie ta ŁwiadomoŁð osoby, na którî chcemy wpĪynîð przy ušyciu na- gród i kar, czyni nasze dziaĪania nie tylko nieskutecznymi, ale wrĂcz prze- ciwskutecznymi. Kary i nagrody przynoszî bowiem skutek odwrotny do ocze- kiwanego”. Nie ma, moim zdaniem, nic zĪego w manipulowaniu zachowaniami pracow- ników (motywowaniu) za pomocî kar i nagród. Problem w tym, še jest to w najlepszym wypadku nieskuteczne. Analogicznie jest w przypadku syste- mów premiowych. Ješeli próbuje siĂ je wykorzystywað do stymulowania dziaĪaĬ i wyborów, przynoszî w dĪušszej perspektywie skutek odwrotny. Tak teš jest w MBO. 1 A. Blikle, tamše. 2007 2 A. Kohn, Punished by Rewards, Boston, Houghton Mifflin Company, 1993. Czy premiowað realizacjĂ celów? 145 Dystans do dzieãa a premiowanie CzĪowiek dîšîcy do celu jest skazany na kompromisy, na wysiĪek i innego rodzaju koszty. Ješeli cel jest odlegĪy, to czĂsto te koszty wydajî siĂ tak duše, še cel nie opĪaca siĂ. Choð jest to mylne wrašenie spowodowane jedynie zmĂczeniem, chwilowî rezygnacjî, to jednak ulegamy mu. Tracimy cel. Re- zygnujemy. Mîdry pracodawca wie, še zdjĂcie z pracownika czĂŁci tych kosz- tów lub wymuszenie na nim rezygnacji z czĂŁci z nich bĂdzie korzystne dla realizacji celu. Dlatego teš pracodawca ogranicza odpowiedzialnoŁð finan- sowî pracownika, nakĪania menedšera do wypoczynku, zdejmuje z niego czĂŁð odpowiedzialnoŁci za bĪĂdy, do pewnego stopnia je akceptujîc. Firma ma znacznie wiĂksze mošliwoŁci kompensowania bĪĂdów i kosztów niš po- jedynczy pracownik. Wszystko to pracodawca robi we wĪasnym interesie. Menedšer, który nie bĂdzie za dušo ryzykowaĪ, ponosiĪ wysokich kosztów, bĂdzie skuteczniej dîšyĪ do celu. Zaangašowanie, kreatywne myŁlenie, zmiana i przekraczanie granic niemošliwoŁci jest bowiem dla pracodawcy wiĂkszî wartoŁciî niš ograniczanie zwiîzanego z nimi ryzyka (do pewnego stopnia). Tak jest w wiĂkszoŁci organizacji. Co to ma wszystko wspólnego z premiî? Otóš premia powoduje, še pracow- nik nadmiernie koncentruje siĂ na wyniku, poniewaš od tego wyniku zalešy jego domowy budšet i bezpieczeĬstwo finansowe rodziny. Premiowanie za efekt skraca dystans. Strach i inne negatywne emocje zwiîzane z nagradza- niem zmniejszajî jego „dystans do dzieĪa”, czyli celu. Te emocje czasem de- motywujî, powodujî wycofanie: „ poszukam jakiejŁ pracy, gdzie od realizacji ambitnych celów nie bĂdzie zalešaĪo, czy pojedziemy na wakacje”. Premia dziaĪa odwrotnie niš wymienione dotychczas dziaĪania mîdrego pracodawcy. Zamiast bezpieczeĬstwo socjalne zwiĂkszað — zmniejsza je, zamiast zachĂ- cað do odwašnych decyzji — nagradza postawy zachowawcze. Mošna by argumentowað, še premia jest wĪaŁnie dodatkowym zabezpiecze- niem bytu menedšera, poniewaš jest jego dodatkowym przychodem. Z ta- kim postrzeganiem premii przez pracowników jest jednak dušy problem. Jako pewnî analogiĂ mógĪbym podað sytuacjĂ, gdy chirurg operuje samego siebie. Takich eksperymentów nie robi siĂ, moše z wyjîtkiem filmów wojen- nych. Dlaczego? Trudno mieð do siebie i swojego bólu taki dystans, aby naprawdĂ skutecznie siĂ zoperowað. Pomijam kwestie techniki samego za- biegu, choð i w tym mošna doszukiwað siĂ pewnych analogii do zarzîdza- nia. Ból i strach o siebie powodujî, še wszelkie czynnoŁci ogranicza siĂ do wymogów proceduralnych (jak najszybciej zakoĬczyð). Nie ma przy tym przestrzeni na eksperymentowanie, ryzyko i poszerzanie horyzontów. Menedšer, šeby twórczo pracowaĪ, podejmowaĪ ryzyko i pokonywaĪ granice niemošliwoŁci, musi mieð dystans do swojego dzieĪa. Musi mieð komfort, 146 MBO — prosta i skuteczna technika zarzîdzania Twojî firmî nadwyškĂ zaufania itd. Tak jak trudno jest skutecznie inwestowað wĪasne pieniîdze, trudno jest operowað samego siebie, tak i trudno jest dobrze zarzîdzað, gdy w grĂ wchodzî silne emocje zwiîzane z wynagrodzeniem. UznaniowoĤþ w premiowaniu W naszych rozwašaniach na temat premii MBO poszukujemy rozwiîza- nia, które byĪoby na tyle motywujîce, še uzasadniĪoby koszty tej premii. Zblišajîc siĂ do takiego rozwiîzania, omówimy jeszcze jeden czĂsty bĪîd zarzîdzajîcych. Polega on na stosowaniu uznaniowych reguĪ w ocenie re- alizacji celów i w premiowaniu. PomysĪ uznaniowoŁci wynika z dwóch gĪów- nych przesĪanek. Po pierwsze, firmy broniî siĂ przed przymusem wypĪaty premii w sytuacji kryzysu. W tym celu unikajî jakichkolwiek zobowiîzaĬ pisemnych co do wypĪaty premii. Brak formalnych zobowiîzaĬ rzeczywiŁcie zwiĂksza poczucie bezpieczeĬstwa finansowego. Jest to jednak bezpieczeĬ- stwo zĪudne. Bardzo rzadko zarzîdzajîcy decydujî siĂ nie wypĪacið premii, gdyš podŁwiadomie zdajî sobie sprawĂ z konsekwencji takiej decyzji. W sy- tuacji kryzysowej albo ulegajî presji zaĪogi, albo bojî siĂ utracið najlepszych pracowników — i pĪacî. Nagrody, niegwarantowane šadnî procedurî, ani nie podnoszî konkurencyjnoŁci wynagrodzeĬ, ani nie motywujî. Ješeli zo- stanî wypĪacone, to bĂdî stanowiĪy koszt, którego jedynym skutkiem bĂdzie czĂŁciowe zaĪatanie oczekiwaĬ wytworzonych przez samych zarzîdzajîcych. Ješeli natomiast nagroda nie bĂdzie wypĪacona lub bĂdzie nišsza niš ocze- kiwania, to skala demotywacji na pewno przekroczy zyski. O zwrocie z ta- kiej inwestycji (w nagrodĂ) nie ma nawet co marzyð. Jest jeszcze drugi powód, dla którego firmy decydujî siĂ na uznaniowe przy- znawanie premii za realizacjĂ celów. Jest nim nieumiejĂtnoŁð ich postawie- nia i mierzenia. Paradoksalnie to wĪaŁnie niekompetencja zarzîdzajîcych jest najczĂstszym powodem stosowania rozwiîzaĬ uznaniowych. Poniewaš przeĪošony nie umie okreŁlið z góry warunków realizacji celów i kryteriów ich oceny, to pozostawia sobie mošliwoŁð nagrodzenia ich na koniec. Poza szkodami wymienionymi powyšej, dochodzi tu jeszcze jeden aspekt. Pod- wĪadni, majîc ŁwiadomoŁð, še ich premia zalešy od uznania przeĪošonego, bĂdî starali siĂ zadowolið go. Oznacza to nie tylko skrócenie perspektywy w patrzeniu na rozwiîzywany problem, ograniczenie ryzyka, ale i koncen- tracjĂ na relacjach z przeĪošonym — kosztem realizacji celu. Mošna doszukiwað siĂ pozytywnych aspektów uznaniowego premiowania w sprawiedliwoŁci podziaĪu puli nagrodowej. W sytuacji, gdy przyznajîcy nagrody ma autorytet oraz gdy podziaĪ nagród jest postrzegany przez nagra- dzanych jako sprawiedliwy, wpĪyw na atmosferĂ i motywacjĂ pracowników moše byð pozytywny. Pytanie jednak, czy w ogóle opĪaca siĂ takie warunki zakĪadað, planujîc koszty personalne. Czy premiowað realizacjĂ celów? 147
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

MBO - prosta i skuteczna technika zarzadzania Twoja firmą
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: