Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00643 009781 7443631 na godz. na dobę w sumie
MERITUM HR - ebook/pdf
MERITUM HR - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 928
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-6009-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> prawo i podatki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Meritum HR to profesjonalny i kompleksowy poradnik z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. W sposób przystępny przedstawia zagadnienia związane z podstawowymi czynnościami funkcji personalnej, a także rozbudowane aspekty zarządzania pracą.

Celem publikacji jest ułatwienie osobom zajmującym się w swojej pracy zawodowej zarządzaniem zasobami ludzkimi, korzystania i stosowania użytecznej wiedzy z obszaru HR.

Zawiera:
Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

Redaktor merytoryczny: Jarosław Marciniak Wydawca: Magdalena Stojek-Siwińska Redaktor prowadzący: Beata Wawrzyńczak-Jędryka Opracowanie redakcyjne: Beata Wawrzyńczak-Jędryka Projekt graficzny okładki i stron tytułowych: Urszula Słowińska Autorzy: Albert Binda – rozdział XII.3–8; Hanna Fiszer – rozdziały: X.5.E, XI.3.A, XIII.9, XIV.6.B; Zbigniew Kozak – rozdział VII.5.D; Monika Leśnikowska-Marciniak – rozdziały: IV.9–10, V.5.I, IX.6.F; Jarosław Marciniak – rozdziały: I–III, IV.1–8, 11, V.1–5, VI, VII.1–5.C, 6–7, VIII, IX.1–4, 6.A–E, 7, X.1–5.D, 6, XI.1–2, 3.B–7, XIII.1–8, XIV.1–6.A, 7–10, XV, Wprowadzenie; Iwona Szakiewicz – rozdział IX.5 © by Wolters Kluwer Polska SA, Warszawa 2013 ISBN 978-83-264-4209-4 Wolters Kluwer Polska SA 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. (centr.): 22 535-80-00, fax 22 535-80-01, infolinia: 800 120 188 Księgarnia internetowa Prawo Biznes Finanse http://www.profinfo.pl e-mail: profinfo@wolterskluwer.pl, tel. 22 535 80 72 SpiS treści Strona Numer 9 11 13 15 33 36 53 65 67 68 71 74 92 98 124 129 131 133 134 137 144 162 167 Wprowadzenie Wykaz skrótów Rozdział I. Funkcja personalna w organizacji 1. Charakter i istota funkcji personalnej ............................................................ 2. Podział kompetencji w firmach w odniesieniu do zarządzania ludźmi – przykłady rozwiązań (dział personalny, zarząd, menedżerowie) ............. 3. Strategia personalna organizacji .................................................................. 4. Przykłady strategii personalnych .................................................................. Rozdział II. Administracja i obsługa kadrowa 1. Administracja i obsługa jako punkt wyjścia dla HR ..................................... 2. Omówienie najważniejszych kwestii związanych z administracją kadrową – podstawy prawne ........................................................................ 3. Standardy obsługi kadrowej ......................................................................... 4. Standardy pracy kadrowej/standardy stanowisk ......................................... 5. Regulaminy jako podstawa polityki kadrowej organizacji ........................... 6. Przykłady regulacji podstawowych w praktyce kadrowej ............................ 7. Ocena działalności działu kadr – obsługa kadrowa, administracja, regulaminy i relacje z podmiotami zewnętrznymi (PIP, sądy pracy) ............ 8. Administracja i obsługa kadrowa a potrzeby i rola kierowników w tym obszarze ........................................................................................................ Rozdział III. Analiza i planowanie zatrudnienia 1. Analiza i planowanie zatrudnienia w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Czynniki wpływające na plan zatrudnienia ................................................... 3. Analiza stanu zatrudnienia – dlaczego jest niezbędna ................................ 4. Opisy stanowisk jako podstawowe narzędzie w pracy kadrowej ................ 5. Plan zatrudnienia – narzędzie „kadrowe” i narzędzie „kierownicze” ........... 6. Procedura planowania zatrudnienia ............................................................. www.meritum.pl www.meritum.pl 1 27 32 48 49 51 54 59 77 85 105 106 107 111 118 127 140 143 5 5 SPIS tREśCI Strona Numer 169 7. Wdrożenie planu zatrudnienia ....................................................................... 144 203 205 206 211 214 237 249 258 267 313 324 327 337 339 341 344 347 364 383 385 393 398 401 407 420 443 445 450 456 460 467 492 6 Rozdział IV. Pozyskiwanie pracowników – rekrutacja 1. Pozyskiwanie/dobór pracowników w systemie HR współczesnej organizacji .............................................................................. 2. Co umożliwia sprawne pozyskiwanie i dobór pracowników ........................ 3. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna – porównanie .................................... 4. Wpływ przepisów prawnych na proces rekrutacji ........................................ 5. Procedura rekrutacyjna ................................................................................. 6. Konkurs na stanowisko – zastosowanie w rekrutacji ................................... 7. Rozmowy kwalifikacyjne w praktyce rekrutacji ............................................ 8. Przykładowy zestaw pytań do rozmów kwalifikacyjnych wraz z komentarzem .............................................................................................. 9. Pozostałe metody stosowane w rekrutacji pracowników ............................. 10. Zasady ostatecznego wyboru kandydata .................................................... 11. Przykład wypełnionego dokumentu – raportu podsumowującego obszar HR rekrutacja – w danym roku .......................................................... Rozdział V. Adaptacja i integracja 1. Adaptacja i integracja pracowników w systemie HR współczesnej organizacji .............................................................................. 2. Kontekst zespołowy procesu adaptacji zawodowej i podmioty realizujące proces adaptacji ......................................................................... 3. Adaptacja i integracja pracowników a „budowanie” lojalności ................... 4. Procedura adaptacyjna ................................................................................. 5. Zakończenie procesu adaptacji zawodowej w firmie ................................... Rozdział VI. Motywacja płacowa i pozapłacowa – wprowadzenie 1. Motywacja płacowa i pozapłacowa w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Wynagradzanie pracowników – podstawy prawne ...................................... 3. Podstawowe pojęcia związane z systemem wynagrodzeń ......................... 4. Tworzenie i doskonalenie systemów wynagrodzeń ..................................... 5. Wewnętrzna analiza wynagrodzeń – punkt wyjścia do poprawy systemu motywacji ....................................................................................................... 6. Stosowane motywatory w praktyce polskich przedsiębiorstw .................... Rozdział VII. Wynagrodzenie stałe i wartościowanie stanowisk pracy 1. Charakterystyka wynagrodzenia podstawowego – płacy zasadniczej ....... 2. Zmiana wynagrodzeń – zasady .................................................................... 3. Taryfikatory w zarządzaniu płacą zasadniczą .............................................. 4. Wartościowanie stanowisk ............................................................................ 5. Wybrane metodologie wartościowania ........................................................ 6. Przykład zastosowania Metody Profilowej Wartościowania Stanowisk Pracy .............................................................................................................. 148 150 160 163 207 220 240 255 263 276 2791 280 283 287 290 293 305 309 318 324 325 329 330 336 342 346 355 373 www.meritum.pl Strona SPIS tREśCI Numer 507 509 513 520 525 529 565 567 572 587 606 609 620 630 649 651 658 667 667 670 681 713 715 719 724 725 731 735 738 742 757 759 761 765 769 775 Rozdział VIII. Systemy premiowania 1. Premiowanie – czym jest premia .................................................................. 2. Prowizje i nagrody w systemie premiowania pracowników ......................... 3. Tworzenie i wdrażanie systemu premiowania .............................................. 4. Kafeteryjne systemy wynagrodzeń ............................................................... 5. Przykłady systemów premiowania ................................................................ Rozdział IX. Szkolenia i rozwój zawodowy 1. Szkolenia i rozwój pracowników w systemie HR współczesnej organizacji 2. Aspekty prawne związane z nowymi przepisami dotyczącymi szkoleń ..... 3. Planowanie szkoleń ....................................................................................... 4. Rozwój zawodowy pracowników .................................................................. 5. Mentoring i coaching jako narzędzia w procesie rozwoju pracowników .... 6. Mobilność pracowników jako alternatywa dla awansów ............................. 7. Przykłady dokumentów z obszaru szkoleń i rozwoju ................................... Rozdział X. Ocena pracowników 1. Oceny w systemie HR współczesnej organizacji ......................................... 2. Procedura/regulamin ocen okresowych ...................................................... 3. Kryteria oceniania .......................................................................................... 4. Konsekwencje ocen ...................................................................................... 5. Rozmowy oceniające .................................................................................... 6. Przykład kompleksowego systemu ocen ..................................................... Rozdział XI. Racjonalizacja zatrudnienia 1. Działania optymalizacyjne w systemie HR współczesnej organizacji ......... 2. Podmioty zaangażowane w proces zmian ................................................... 3. Relacje kierownik – pracownicy w procesie restrukturyzacji ....................... 4. Rola i zadania działu personalnego w przygotowywaniu organizacji na zmiany ............................................................................................................ 5. Analizy – punkt wyjścia ................................................................................. 6. Zestawienie obecnej struktury zatrudnienia z potrzebami – analiza przerostów zatrudnienia, niedoborów w zatrudnieniu oraz luki kompetencyjnej ............................................................................................. 7. Określenie koniecznych zmian ilościowych oraz jakościowych w zatrudnieniu w poszczególnych jednostkach organizacyjnych ............... 8. Narzędzia ułatwiające optymalizację zatrudnienia – przykłady formularzy do analiz i ocen ........................................................................... Rozdział XII. Redukcja zatrudnienia 1. Zakończenie współpracy z pracownikiem w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Komunikacja – najważniejszy element procesu zwolnień ........................... 3. Rozmowy ze zwalnianymi pracownikami – wskazówki ................................ 4. Outplacement – program osłonowy dla zwalnianych pracowników ............. 5. Korzyści z outplacementu ............................................................................... www.meritum.pl 381 389 393 399 403 404 409 424 425 428 445 451 452 459 463 464 467 474 475 478 482 4831 484 486 488 490 491 494 499 502 514 7 SPIS tREśCI Strona Numer 777 782 793 797 799 802 805 814 822 825 828 839 854 863 865 868 872 875 877 878 889 893 894 898 903 905 906 909 912 913 914 919 6. Organizacja i przebieg programu outplacementu ....................................... 7. Usługi składające się na program outplacementu ...................................... 8. Skuteczność pomocy indywidualnej w programach outplacementu ......... 518 526 543 Rozdział XIII. Kontrola i audyt procesów HR 1. Kontrola i audyt w systemie HR współczesnej organizacji .......................... 2. Funkcja kontrolna działu personalnego ........................................................ 3. Przygotowanie systemu controllingu personalnego w firmie ....................... 4. Miary i wskaźniki w systemie controllingu HR .............................................. 5. Wdrożenie systemu controllingu w organizacji ............................................ 6. Pojęcie audytu funkcji personalnej w organizacji ......................................... 7. Cele audytu funkcji personalnej .................................................................... 8. Korzyści z audytu funkcji personalnej .......................................................... 9. Zarządzanie zasobami ludzkimi a System Zarządzania Jakością w organizacji .................................................................................................. Rozdział XIV. Budowa wizerunku pracodawcy i marketing personalny 1. Marketing wewnętrzny i zewnętrzny w systemie HR współczesnej organizacji ...................................................................................................... 2. Podstawowe pojęcia związane z wizerunkiem pracodawcy ....................... 3. Budowa przewag wizerunkowych w wybranych obszarach HR ................. 4. Rekrutacja i oddziaływanie na ogólny rynek pracy ...................................... 5. Współpraca z uczelniami i szkołami ............................................................. 6. Budowa specyficznych przewag w wizerunku pracodawcy ........................ 7. Współpraca HR z PR w obszarze wizerunkowym ........................................ 8. Charakter zaangażowania HR w budowanie wizerunku .............................. 9. Rekomendacje dla współpracy HR z różnymi grupami podmiotów w organizacji ............................................................................... 10. Współpraca i zasady komunikacji HR – ze związkami zawodowymi .......... Rozdział XV. Trendy HR 1. Wymagania wobec działów personalnych – tendencje ............................... 2. HR – dla menedżerów i „z menedżerami” .................................................... 3. HR – właściciel procedur .............................................................................. 4. HR a porządek prawny organizacji i kwestia zapewnienia zgodności ........ 5. Różnorodność kontra specjalizacja .............................................................. 6. Przyszłość HR w naszych realiach ............................................................... Indeks rzeczowy 546 548 554 560 572 577 578 586 5951 596 602 618 623 627 629 632 635 638 644 656 658 662 665 666 669 WproWadzenie Oddajemy do Państwa rąk drugie, uzupełnione wydanie praktycznego poradnika z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, który ukazuje się w serii Meritum – znanej z niezwykle kom- pleksowego, pełnego ujęcia poszczególnych dziedzin użytecznej wiedzy. Publikacja obejmuje praktycznie całą tematykę zagadnień HR, tak aby Czytelnik nie musiał tracić czasu na poszukiwanie interesujących go wiadomości w wielu źródłach z tego zakresu. Celem publikacji jest ułatwienie – menedżerom i pracownikom służb personalnych, kierowni- kom zajmującym i interesującym się zarządzaniem ludźmi i pracą, pracownikom firm dorad- czych, trenerom, wykładowcom i studentom – korzystania i stosowania z ujętej kompleksowo, użytecznej wiedzy z obszaru HR. Często zamiennie stosowane są określenia „HR”, „sprawy personalne”, „ZZL”, „sprawy ka- drowe”, „dział kadr” i „dział personalny”. Zarówno w literaturze, jak i w praktyce do spraw kadrowych zalicza się niekiedy wszystko, co odnosi się do podstawowych czynności funkcji personalnej – dokumentacji kadrowej i tzw. administracji zatrudnienia. Komórki personal- ne, niejako „tradycyjnie“, zajmują się podstawowymi funkcjami HR, takimi jak: administracja kadrowa, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i dobór, motywacja płacowa, adaptacja, rozwój zawodowy i oceny. Pojawiają się również nowe obszary i zadania, wykraczające poza dotychczasowe myślenie o sprawach personalnych. W niniejszej publikacji terminy „kadrowy” i „personalny” są w peł- ni tożsame – dotyczą zarówno kwestii podstawowych, jak też najbardziej profesjonalnych i rozbudowanych aspektów zarządzania pracą. Przez „sprawy pracownicze” rozumiemy tu wszelkie kwestie kadrowe i HR w firmie (zarówno „twarde”, jak i „miękkie”). Wiedza i praktyka z zakresu HR jest niezwykle rozbudowana i zróżnicowana. W każdej organi- zacji ludzie są najbardziej skomplikowanym jej „zasobem”. Są oni wyjątkowi, posiadają różne cechy fizyczne, osobowość, inną zdolność postrzegania, zróżnicowane wykształcenie i często bardzo odmienne doświadczenia. W porównaniu z innymi zasobami, np. finansowymi, po- tencjał ludzki jest relatywnie mało mobilny, przemieszczanie pracowników w stosunku do gwałtownie zmieniających się potrzeb organizacji wymaga dużego nakładu środków, jest pra- cochłonne i wymaga czasu. W związku z tym nie można traktować zasobów ludzkich doraźnie – są one w miarę trwałym czynnikiem, którego przemiana jakościowa lub zmiana – w postaci zmniejszenia lub zwiększenia jego wielkości, postępują wolniej niż innych. I kolejna istot- na cecha – nieprzewidywalność, która jest związana z tendencją ludzi do działania zgodnie z własnymi interesami. Najważniejsze jest to, że dzięki swoim cechom właśnie czynnik ludzki tworzy organizacje i re- alizuje ich cele. Stąd też w zarządzaniu w ogóle pojawiła się „praca kadrowa”. Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od tego, kim są, co robią i w jaki sposób działają zatrudnieni w nim ludzie. Wykorzystanie wszelkich innych zasobów przedsiębior- stwa (materialnych, finansowych) zależy przede wszystkim od człowieka. Dlatego też funk- cje zarządzania zasobami ludzkimi należą do podstawowych funkcji w procesie zarządzania. www.meritum.pl www.meritum.pl 9 9 WPROWADZENIE Bezpośrednim celem funkcji zarządzania personelem jest prowadzenie takiej polityki kadro- wej, aby proces pracy przebiegał sprawnie, a pracownicy byli stale pobudzani do pożądanych zachowań. Wiele elementów publikacji odnosi się bezpośrednio lub pośrednio do kwestii efektywności HR. Należy jednak pamiętać, że w naszych, polskich realiach efektywność ta nie może być mierzona wyłącznie „zestawami” wskaźników i parametrów. Mówimy o działalności z jednej strony – w bardzo miękkim, delikatnym, ludzkim, interpersonalnym obszarze, z drugiej zaś – o działaniach „samoistnych” opartych na przepisach prawa pracy, które to działania należą do domeny służb personalnych. Oczywiście, można sparametryzować poszczególne działania, można zbudować system wskaź- ników, ale nie powinien on być jedynym wyznacznikiem efektywności. Dlatego też, dla mene- dżera i specjalisty personalnego, niezwykle ważne jest posiadanie zestawu wiedzy i umiejęt- ności, które oznaczają w praktyce: – znajomość standardów HR, – znajomość specyfiki organizacji, – znajomość mierników, wskaźników w obszarze funkcji personalnej, – zdolność do zaangażowania innych (kadra kierownicza), – posiadanie warsztatu „narzędziowego”, czyli ogromnego zestawu wzorów, przykładów: procedur postępowania, formularzy, arkuszy. Zamierzeniem Autorów i Wydawcy Meritum. HR było właśnie dostarczenie zainteresowanym narzędzia, z którego szybko i w łatwy sposób będą mogli korzystać. Sprzyjają temu m.in.: – klarowny podział zagadnień-problemów na rozdziały, z których każdy wyczerpująco przed- stawia zagadnienie, – układ treści podzielony na niewielkie, zwięzłe fragmenty, – uwypuklenie najistotniejszych kwestii przez zaznaczenie ich ramką i hasłem „WAŻNE”, – wyraźnie wyodrębnione w tekście przykłady, – zamieszczane na marginesach numery, które wskazują ważne pojęcie lub istotny element dotyczący pracy kadrowej, – zamieszczane do praktycznego wykorzystania wzory dokumentów (regulaminów, procedur), a także praktyczne formularze ułatwiające i porządkujące wybrane przedsięwzięcia HR, – szczegółowy i wyczerpujący indeks rzeczowy z odniesieniami do numerów na marginesie tekstu, – przyjazna dla Czytelnika szata graficzna. Meritum. HR zawiera też odesłania do dodatkowych materiałów, które zamieszczone są na specjalnej stronie internetowej, do której dostęp mają tylko Czytelnicy Meritum. HR. W materiałach tych znajdują się liczne procedury HR – niezwykle przydatne w praktyce, co- dziennej pracy, m.in.: procedura wdrażania systemu kompetencyjnego opisu stanowisk pracy, wartościowania stanowisk pracy, przeprowadzania ocen pracowniczych, opracowania i wdroże- nia systemu wynagrodzeń, procedura wdrożenia controllingu personalnego oraz wiele innych. Adres strony, na której znajdują się omawiane materiały – procedury HR: www.abc.com.pl/meritumhr Autorami publikacji są specjaliści – praktycy z zakresu HR: doradcy personalni, szkoleniowcy, trenerzy, psychologowie, twórcy programów szkoleniowych – od wielu lat na co dzień zajmu- jący się rozwiązywaniem omawianych w publikacji problemów we współpracy z przedsiębior- stwami, ich kadrą kierowniczą. Mamy nadzieję, że docenią Państwo wszystkie walory tej publikacji i stanie się ona niezastą- pioną pomocą w codziennej pracy. Zespół redakcyjny WYkaz SkrótóW 1. Źródła prawa EKS k.c. k.p. Europejska Karta Społeczna, sporządzona w Turynie dnia 18 października 1961 r. (Dz. U. z 1999 r. Nr 8, poz. 67 z późn. zm.) ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.) ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn. zm.) 2. Organy orzekające NSA s.apel. SN TK Naczelny Sąd Administracyjny sąd apelacyjny Sąd Najwyższy Trybunał Konstytucyjny 3. Publikatory Dz. U. M.P. 4. Czasopisma OSN OSNAPiUS OSNCP OSNP OSP PiZS 5. Inne art. AWP bhp Dziennik Ustaw Rzeczypospolitej Polskiej Monitor Polski Dziennik Urzędowy Rzeczypospolitej Polskiej Orzecznictwo Sądu Najwyższego Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Administracyjna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Cywilna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych Orzecznictwo Sądów Polskich Praca i Zabezpieczenie Społeczne artykuł Ankietowe Wartościowanie Pracy bezpieczeństwo i higiena pracy www.meritum.pl www.meritum.pl 11 11 WYKAZ SKRótóW cz. ds. GIODO KNE lit. MBO MOP MPiPS n. niepubl. PFRON PIP pkt poz. PSZK r. s. tj. tekst jedn. tzn. ust. z późn. zm. zob. ZUS ZZL część do spraw Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych Komitet Niezależnych Ekspertów litera Management by Objectives Międzynarodowa Organizacja Pracy Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej następna (e,y) niepublikowany Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych Państwowa Inspekcja Pracy punkt pozycja Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami rok strona to jest tekst jednolity to znaczy ustęp z późniejszymi zmianami zobacz Zakład Ubezpieczeń Społecznych zarządzanie zasobami ludzkimi ROZDZIAł I Funkcja personalna w organizacji Jarosław Marciniak SPiS tReśCi 1. Charakter i istota funkcji personalnej ................................. 1 A. Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi .......................... 5 B. Podział pracy w dziale kadr ............ 11 C. Dział personalny – rozwiązania organizacyjne ................................. 16 2. Podział kompetencji w firmach w odniesieniu do zarządzania ludźmi – przykłady rozwiązań (dział personalny, zarząd, menedżerowie)........................... 27 A. Kierownik liniowy jako podmiot realizujący funkcję personalną ....... 28 B. Role i kompetencje kierowników liniowych ......................................... 29 3. Strategia personalna organizacji ................................... 32 A. Czym jest strategia personalna? .... 33 B. Rodzaje strategii personalnych i ich wpływ na realizację funkcji kadrowej .............................. 37 C. Przygotowanie strategii personalnej ..................................... 39 D. Elastyczność strategii personalnej . 42 E. Jaka strategia jest strategią elastyczną? ..................................... 43 F. Elastyczność strategii – możliwe rozwiązania ..................................... 44 G. Przełożenie na konkretne działania, na konkretne osoby ....... 45 H. Elastyczna strategia personalna – elastyczna kultura organizacyjna ... 47 4. Przykłady strategii personalnych .............................. 48 1. CHARAKtER I IStOtA FuNKCJI PERSONALNEJ 1–3 1. Charakter i istota funkcji personalnej Postęp gospodarczy dostrzegalny był dawniej po upływie stuleci lub dekad. Obecnie wyzna- czają go lata. Dokonuje się on w odczuwalny sposób we wszystkich krajach i we wszystkich dziedzinach życia. Ludzie zarządzający pracą w firmach nie zawsze rozumieją jego logikę i mechanizmy. tymczasem jeśli chcą dobrze wykonywać swoją pracę, muszą zrozumieć te me- chanizmy, otworzyć się na zmiany, co więcej, zmian tych poszukiwać i nie traktować ich jako zagrożenia, lecz jako okazję do reagowania na wyzwania rynku i rozwijania nowych rodzajów działalności. Muszą zatem poważnie i dalekowzrocznie podchodzić do problemu kierowania ludźmi, wychodząc z założenia, że pracownicy firmy stanowią kapitał, którego wartość powinno się systematycznie i planowo zwiększać przez zapewnienie zatrudnionym odpo- wiednich warunków pracy, najlepszych przywódców, warunków pełnego rozwoju posiadanych talentów, wiedzy i umiejętności. Nowoczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na odpowiednich dla firmy i dla pracujących w niej ludzi procedurach do- boru, selekcji i rozwoju kadr, systemach wynagradzania, szkolenia i oceny pracy. W takim kontekście polityka personalna jest rozumiana jako jedno z niezbędnych narzędzi służących firmie do osiągnięcia pożądanych, wynikających ze specyfiki jej strategii wyników. Ważne! Polityka kadrowa jest prowadzona po to, by osiągnąć dwa równorzędne cele: 1) cel podstawowy (biznesowy), związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efek- tywności, polegający na zapewnieniu sprawnego kierowania przedsiębiorstwem i osiąga- nia przez nie coraz lepszych wyników ekonomicznych, 2) cel związany z człowiekiem (socjalny), powszechnie uważany za drugorzędny, ale ważny dla osiągnięcia pierwszego, polegający na zaspokojeniu indywidualnych i grupowych po- trzeb, oczekiwań i aspiracji pracowników. Za realizację polityki kadrowej odpowiadają przede wszystkim działy personalne. Jeśli polity- ka ta ma przynosić zamierzone efekty, jest konieczne, by: – podejmowane w jej ramach działania wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii – działania te nie były sprzeczne, ale tworzyły pewien spójny system, – działania nie miały charakteru okazjonalnego, – cele i zasady prowadzenia polityki kadrowej były jawne, jasne, zrozumiałe i akceptowane rozwoju firmy, przez pracowników. W drugiej połowie lat 90. XX wieku podstawowym celem polityki personalnej w wielu firmach było takie łączenie potrzeb przedsiębiorstwa z oczekiwaniami osób zatrudnionych, aby efek- tem było zarówno zadowolenie pracowników, jak i sukces organizacji. Obecnie polityka perso- nalna wielu przedsiębiorstw – i w związku z tym działania komórek personalnych – koncen- truje się raczej na właściwym i pełnym wykorzystaniu istniejącego potencjału pracowników oraz na wykorzystywaniu elastycznych form zatrudnienia. Dzięki takiej polityce, w sytuacji rosnącej konkurencji na rynku, przedsiębiorstwo może zachować zdolność do efektywnego działania i racjonalnego wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów. Lata 90. ubiegłego wieku były również okresem, bezkrytycznej nierzadko, fascynacji nowocze- snym zarządzaniem zasobami ludzkim. W wielu organizacjach przyjmowano zachodnie wzor- ce i rozwiązania, które niekoniecznie musiały sprawdzać się w polskich realiach. Z drugiej strony, położenie nacisku na miękkie aspekty pracy kadrowej, pozwoliło na „wyjście z cienia” służbom personalnym i na zbudowanie silniejszej pozycji w organizacji. Jednakże, w większo- www.meritum.pl 15 1 2 3 4–41 FuNKCJA PERSONALNA W ORgANIZACJI ści przedsiębiorstw, nastąpił już czas weryfikacji założeń oraz metod kierowania potencjałem społecznym. Konkurencyjność przedsiębiorstw utrzymywana jest za wszelką cenę, a wszelkie zasoby organizacji – w tym i potencjał ludzki – wykorzystywane są coraz bardziej racjonalnie. W rezultacie podejście do spraw kadrowych zmieniło się, niekiedy bardzo radykalnie. Kilka przykładowych zjawisk i trendów charakteryzujących funkcję personalną w krajowych realiach po roku 1990: Początek lat 90. Połowa lat 90. Połowa lat 90. Druga połowa lat 90. Druga połowa lat 90. Około 2000 r. Około 2000 r. Po 2000 r. Po 2000 r. Po 2000 r. Po 2005 r. Po 2005 r. Po 2005 r. Zmiana nastawienia – powiązanie działu personalnego z zarządzaniem… „Rewolucja” ZZL Rozwój działów personalnych Zmniejszanie znaczenia tradycyjnych kadr „Boom HR” – Systemy ocen, rekrutacji, szkoleń i rozwoju Strategiczne ZZL jako koncepcja Wstrząsy – kryzysy i restrukturyzacje Outsourcing różnych elementów funkcji kadrowej Postępująca profesjonalizacja procesów HR (zwiększenie roli i dostę- pu do metodologii i narzędzi – jak również szersza możliwość dotar- cia do informacji o dobrych praktykach) Zarządzanie wiedzą, zarządzanie talentami Controlling HR HR Business Partner – jako próba zwiększenia efektywności działania Zarządzanie wiekiem – jako odpowiedź na rosnące zagrożenie luką pokoleniową Biorąc pod uwagę obecne uwarunkowania rynkowe, w każdej firmie, bez względu na jej wiel- kość, do podstawowych celów zarządzania kadrami należy: – umożliwienie osiągania celów biznesowych przy pomocy zatrudnionych, – zapewnienie takich warunków pracy i takiego jej podziału, aby zatrudnieni mogli wykorzy- stać swoje umiejętności i możliwości, – kształtowanie kultury organizacji opierającej się na zaangażowaniu, pomysłowości i ela- styczności. ta droga do nowych rozwiązań w HR wiąże się z kilkoma stwierdzeniami (pytaniami), które pojawiają się coraz częściej (również wśród przedstawicieli kadry menedżerskiej różnych firm): Kiedy pracownicy działów HR nie będą musieli udowadniać, że są potrzebni? Niezbędne jest, aby HR zaczął myśleć o biznesie, a nie o wspieraniu ludzi. Aby w firmie działo się dobrze, HR musi być efektywny kosztowo oraz znajdować się na właściwym miejscu. Realnie, stosunkowo mało jest świadomych pracodawców, którzy w pełni doceniają znaczenie samych umiejętności i rozwiązań tzw. miękkich. Do powyższych stwierdzeń pasuje również teza, że w sytuacji gdy zadaje się proste pytania typu: dlaczego, w jakim celu, jaki ma to dać efekt i po czym poznamy, że został osiągnięty, odpowiedź (ze strony HR), jeśli w ogóle nadchodzi, to ze sporym opóźnieniem. Dlatego też dla funkcjonowania HR bardzo ważna jest znajomość problematyki współdziałania z najwyższym kierownictwem przedsiębiorstwa w odniesieniu do kwestii strategii personal- nej i polityki kadrowej (zakres, formy, metody współdziałania, zakresy uzgodnień, procedu- ra współdziałania, zakresy odpowiedzialności za poszczególne działania). A jednocześnie 16 www.meritum.pl 4 41 1. CHARAKtER I IStOtA FuNKCJI PERSONALNEJ 5 niezbędna jest bardzo dobra znajomość problematyki współdziałania z szeroko pojętą kadrą kierowniczą firmy (kierownicy liniowi), pełna znajomość charakterystyki, zasad, kluczowych standardów procesów produkcyjnych/usługowych firmy (firm z branży). Ważne! Sprawna, efektywna komórka HR to w dzisiejszych realiach dział personalny: – Działający zgodnie z przepisami prawa, ale również oddziaływujący na normy (rola regulatora) – Działający profesjonalnie, zgodnie z „obszarowymi” standardami – za pomocą dobrze przygotowanych pracowników – Nie generujący nadmiernych kosztów dla organizacji – Potrafiący podeprzeć swoje osiągnięcia wiarygodnymi opiniami i wskaźnikami – W sytuacji kryzysowej – zdolny racjonalizować swoje koszty oraz koszty (związane z pra- – Zauważany, szanowany, doceniany przez pracowników, kadrę i inne podmioty – np. repre- cą) w całej organizacji zentację pracowników W procesie podejmowania decyzji o projektach HR (w całym systemie personalnym) ważna jest pewna logika postępowania, którą można w skrócie sprowadzić do świadomego określenia: 1. CO i DLACZeGO (ROBiMY)? 2. KieDY? 3. W JAKiCH RAMACH PRAWNYCH? 4. JAKiMi śRODKAMi? 5. KiM? Do tego potrzebne są: – ODPOWieDNi i PRAWDZiWY PODZiAŁ ODPOWieDZiALNOśCi i UPRAWNieŃ – UZYSKANie ODPOWieNieGO WSPARCiA („DŹWiGNiA HieRARCHiCZNA”) Często personalnym zarzuca się, że wymyślają coraz to nowe podejścia, narzędzia, profile kompe- tencyjne i testy, z których trudno w praktyce skorzystać, bo z założenia są nieprzydatne w praktyce – w realiach biznesowych firm. Wielu przeciwników HR w organizacjach (można ich podzielić na jawnych i ukrytych) dziwi się, że pracownicy kadr tworzą „wydumane” rozwiązania. trzeba przy- znać, że faktycznie – personalni mocno trzymają się swoich pomysłów i narzędzi, a ludzie, zarów- no ci zatrudnieni w firmach, jak i kandydaci do pracy nierzadko uczą się, jak je omijać czy po pro- stu oszukiwać. Wydaje się, że w tym kontekście najlepszym wyjściem jest mądrze przygotowywana przez HR „wspólna praca nad wspólnymi tematami”, dzięki której i zarządzający menedżerowie i zarządzani pracownicy będą mogli pracować w sposób zauważalnie lepszy. A. Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi Ważne! Praca w szeroko rozumianym obszarze HR to zbiór wszelkich działań odnoszących się do pracowników, nastawionych na realizację celów organizacji i zaspokajanie potrzeb zatrudnionych. Z powyższej, ogólnej definicji można wyciągnąć wniosek, że wiodącym zadaniem każdego działu personalnego jest pomoc wszystkim pracownikom w ich funkcjonowaniu w organizacji, koordynacja i wykonywanie prac związanych z osobowymi i formalnymi aspektami procesu pracy w danym przedsiębiorstwie, a także pomoc świadczona naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych w przeprowadzaniu wszelkich działań dotyczących zatrudnionych. Warunkiem skuteczności tej pomocy jest profesjonalizm pracow- ników działów personalnych w działaniu, ich wysokie kwalifikacje oraz umiejętności. 5 www.meritum.pl 17 6 6 FuNKCJA PERSONALNA W ORgANIZACJI W dużych przedsiębiorstwach warto podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi od- nieść do czterech funkcji zarządzania w ogóle. Zatem funkcjami kluczowymi w obszarze zatrudnienia mogą być cztery funkcje: 1) planowanie zatrudnienia, 2) organizowanie kadr (zespołów pracowniczych), 3) motywowanie pracowników, 4) kontrolowanie pracowników. Planowanie zatrudnienia ma na celu ustalenie przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa i przygotowanie działań umożliwiających ich zaspokojenie. Pojmowane szeroko obejmuje okre- ślenie: rodzaju i liczby przyszłych pracowników, sposobów ich rekrutacji, metod doboru, potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju, sposobów doskonalenia i aktywizowania. Planowanie po- winno obejmować także przygotowanie koniecznych i alternatywnych zwolnień, z rozbiciem na poszczególne jednostki organizacyjne i okresy. Planowanie zatrudnienia jest procesem ciągłym i nie powinno się ograniczać do wybranych momentów w rozwoju organizacji. Najbardziej pra- cochłonnymi i czasochłonnymi etapami planowania jest wdrażanie planów i programów działa- nia oraz ich kontrola i ocena. Ogólnie mówiąc, planowanie zmierza do ulokowania odpowied- nich ludzi we właściwym miejscu i czasie – zgodnie z celami przedsiębiorstwa. Można wyodrębnić trzy podstawowe cele planowania zatrudnienia: 1) uzyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich cechach i kwalifikacjach, 2) optymalizacja wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich organizacji, 3) przewidywanie i przezwyciężanie trudności wynikających z nadmiaru lub deficytu zaso- bów ludzkich. Organizowanie kadr (zespołów pracowniczych) oznacza właściwe i pełne wykorzystanie potencjału pracowników oraz takie podejście do zatrudnienia, by przedsiębiorstwo mogło efektywnie działać. Wymaga to odpowiedniego zaplanowania procesów produkcyjnych, usłu- gowych oraz obsługi w przedsiębiorstwie. Konieczne jest zatem określenie funkcji poszcze- gólnych struktur organizacyjnych i celów dla zespołów, hierarchizacja zadań, podział i formu- łowanie ich dla poszczególnych pracowników, a także dobór pracowników do poszczególnych zadań ze względu na ich kompetencje i predyspozycje. Dlatego też z funkcją organizowania kadr wiąże się rekrutacja i selekcja pracowników oraz adaptacja, integracja i doskonalenie zatrudnionych. Są to elementy pracy kadrowej mające charakter oddziaływań organizujących, które są niezbędne nie tylko do zapewnienia odpowiedniego poziomu pracy, ale także do po- wstania i podtrzymania więzi między organizacją a zatrudnionymi. Rekrutacja (wewnętrzna lub zewnętrzna), selekcja kandydatów oraz wprowadzenie do pracy to pierwszy, wstępny, ale bardzo ważny etap organizowania personelu. Adaptacja jest elementem przygotowania pra- cowników do pracy, integracja zaś to zazwyczaj dłuższy proces, mający na celu połączenie in- teresów i dążeń poszczególnych osób z celami i dążeniami organizacji. Problem szeroko rozu- mianego doskonalenia można traktować jako zadanie stałe, ściśle związane ze zmiennością otoczenia oraz indywidualnymi aspiracjami. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników o kwalifikacjach zgodnych z bieżącymi potrzebami. Zestawienie ustalonych przez organiza- cję wymagań z kwalifikacjami osób zatrudnionych pozwala określić najważniejsze z punktu widzenia interesów firmy kwalifikacje oraz kierunki szkoleń uzupełniających wiedzę, a także przygotować program doskonalenia rozwijającego posiadane lub potencjalne umiejętności. Ważne! Jest jeszcze jeden istotny aspekt funkcji organizacyjnej w pracy kadrowej – koordyna- cja działań związanych z zatrudnieniem. Dział personalny, niezależnie od jego rangi i wiel- kości, powinien odpowiadać właśnie za prowadzenie wszystkich przedsięwzięć odnoszących się do pracowników, niezależnie od tego, kto podejmuje decyzje w tym zakresie, i od tego, jaki podmiot (zewnętrzny, czy wewnętrzny) je realizuje. 18 www.meritum.pl 1. CHARAKtER I IStOtA FuNKCJI PERSONALNEJ 7–9 Motywowanie jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje tworzenie takich warunków i stosowanie takich bodźców, aby pracownik zachowywał się zgod- nie z potrzebami organizacji. Motywowanie bezpośrednio wiąże się z systemami wynagrodzeń. Satysfakcja pracowników z oferowanego im wynagrodzenia zależy między innymi od: – poziomu wynagrodzenia postrzeganego jako odpowiednie zabezpieczenie materialne, za- pewniające dobrą jakość życia, – dopasowania sposobu wynagradzania do preferencji pracowników, – wpływu pracownika na wielkość wynagrodzenia poprzez jakościowe i ilościowe właściwo- – relacji między wysokością otrzymanego wynagrodzenia a wysokością wynagrodzenia, jakie ści wykonywanej przez niego pracy, według pracownika powinien on otrzymać. W pracy kadrowej warto zwrócić uwagę na motywacyjne znaczenie relacji społecznych w pracy. Kadrowcy powinni tworzyć dobrą atmosferę wewnątrz przedsiębiorstwa i wpływać na umacnianie relacji między pracownikami i kierownictwem oraz wewnątrz poszczególnych ze- społów. Przy dzisiejszym dużym znaczeniu pracy zespołowej ten aspekt motywacji może mieć znaczenie zbliżone do obszaru wynagrodzeń. Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kon- troli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszu- kiwanie winnych i ich karanie, lecz szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne okre- ślenie zakresu odpowiedzialności pracowników. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolo- wania pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów – ich umiejętno- ści kierowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. Ważne! Kontrolowanie w pracy kadrowej zmierza do tego, aby faktyczna działalność zatrudnio- nych odpowiadała planowanej. Kontrola jest naturalnym procesem organizacyjnym wynikają- cym ze złożonego charakteru organizacji i zmian w otoczeniu, a przede wszystkim z tego, że ludzie popełniają błędy. W odniesieniu do zasobów ludzkich szczególnie ten ostatni czynnik ma duże znaczenie. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszukiwanie winnych i ich karanie, lecz szcze- gółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne określenie zakresu odpowiedzialności pracow- ników. Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezul- taty kontroli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolowania pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów – ich umiejętności kierowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. Przebieg procesu kontroli zatrudnionych można w skrócie opisać następująco: – ustalenie celów, standardów oraz zadań do wykonania, – określenie podstawowych parametrów kontrolnych dla rodzajów działalności lub grup pra- cowników, – dokonanie pomiarów osiągniętych wyników, – porównanie rzeczywistych rezultatów pracy zatrudnionych z planowanymi, – podjęcie decyzji o realizacji dalszych zadań z uwzględnieniem korekt i modyfikacji. Kontrola powinna zmierzać do minimalizacji niekorzystnych zjawisk podczas realizacji wyznaczonych zadań. im większa jest zgodność rezultatów z tym, co zostało zaplanowa- ne, tym większy faktyczny wpływ osób organizujących pracę na sukces przedsiębiorstwa. www.meritum.pl 19 7 8 9 10 FuNKCJA PERSONALNA W ORgANIZACJI 10 Do mechanizmów kontrolnych prowadzonych przy udziale komórki personalnej można zaliczyć systemy i procedury ocen w przedsiębiorstwach, a także przeglądy i analizy zatrudnienia. W szcze- gólności oceny mogą być wyjątkowo precyzyjnym narzędziem kontroli procesu pracy, pod warunkiem że kryteria ocen zostaną sformułowane bardzo starannie i w ścisłym związku z planowaniem krót- koterminowym. Narzędziem umożliwiającym kontrolę jest także cały system informacji kadrowej. Zakres pracy zespołów kadrowych obejmuje: – administrację kadrową, – planowanie zatrudnienia, – rekrutację i dobór pracowników, – adaptację zawodową i integrację nowych pracowników, – przygotowanie systemu motywacji płacowej i pozapłacowej, – planowanie rozwoju zawodowego pracowników i przygotowywanie szkoleń, opracowa- nie systemu oceniania pracy. Wszystkie wymienione funkcje można uznać za tradycyjne. W dużych przedsiębiorstwach są one prowadzone sprawnie i coraz bardziej profesjonalnie. Szczególnie dobry poziom w ostatnich latach osiągnęła praca kadrowców w zakresie administracji kadrowej, a także rekrutacji i doboru, rozwo- ju zawodowego i szkoleń. Jednocześnie ciągłego doskonalenia wymaga proces przygotowywania systemu motywacji płacowej i pozapłacowej, planowania zatrudnienia i oceny pracowników. Co do adaptacji zawodowej i integracji, to ta druga przebiega zwykle w zadowalający sposób, lecz zbyt często lekceważy się rolę adaptacji zawodowej. Jest to o tyle niezrozumiałe, że coraz większy pro- cent osób przyjmowanych do pracy stanowią ludzie młodzi, którzy nie mają praktycznie żadnych doświadczeń ze zorganizowanym procesem pracy, z funkcjonowaniem w zespole pracowniczym i nigdy wcześniej nie zetknęli się z normami regulującymi codzienne życie przedsiębiorstw. W praktyce i w teorii zarządzania zasobami ludzkimi spotykamy różne podejścia i ujęcia funk- cji personalnej. Polityka i strategia personalna Analiza strategii organizacji Diagnoza zarządzania kadrami Sformułowanie filozofii, strategii i polityki personalnej PRZYKŁaD: Przykład bardziej szczegółowego, ale również syntetycznego przedstawienia elementów składowych funkcji personalnej [M.W. Brol, Zarządzanie Personelem, wykład, Politechnika Wrocławska, Instytut Organizacji i Zarządzania, 2006]: 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 Opracowanie programów działań do wdrożenia strategii 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 Opracowanie planów wielkości i struktury zatrudnienia 2.5 Opracowywanie planów przemieszczeń, awansów i alternatywnych sposobów Planowanie zasobów ludzkich Prognozowanie potrzeb kadrowych Prognozowanie podaży pracowników Formułowanie modelu struktury zatrudnienia zaspokojenia potrzeb kadrowych Dobór personelu 2.6 Opracowanie bieżących programów realizacyjnych 3. 3.1 Określenie wymagań stanowiskowych ( kompetencyjnych) 3.2 Wybór źródeł i sposobów rekrutacji 3.3 3.4 Przeprowadzenie rekrutacji Dokonanie wstępnej selekcji kandydatów 20 www.meritum.pl 1. CHARAKtER I IStOtA FuNKCJI PERSONALNEJ 10 Przeprowadzenie selekcji – przygotowanie list rankingowych Uzgodnienie warunków zatrudnienia, zawarcie umowy Okresowa ocena pracowników Identyfikacja oczekiwań i potrzeb pracowników Ustalenie funkcji i celów oceny Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej oceny pracowników (SOOP) Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających ocenę Dokonywanie oceny Komunikowanie oceny i ustalanie wniosków Dokumentowanie wniosków i opracowywanie raportów SOOP 3.5 Wybór metod i instrumentów selekcji właściwej 3.6 3.7 Wybór kandydatów do zatrudnienia 3.8 3.9 Wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Monitorowanie realizacji wniosków 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Wynagradzanie pracowników Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników Badanie procesów pracy, normowanie pracy Prowadzenie wartościowania pracy Planowanie rozpiętości i struktury wynagrodzeń Kształtowanie wynagrodzeń zasadniczych (formy płac, tabele płac, zasady awansu płacowego) Kształtowanie świadczeń i pozostałych składników wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) Planowanie i dystrybucja środków na wynagrodzenia 5.7 5.8 Monitorowanie skuteczności i efektywności wynagradzania 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Monitorowanie skuteczności i efektywności działalności szkoleniowej 6.7 Rozwijanie potencjału pracy Badanie potrzeb i aspiracji pracowników Planowanie ścieżek kariery zawodowej Identyfikacja potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia Planowanie działalności szkoleniowej Prowadzenie działalności szkoleniowej Tworzenie warunków sprzyjających doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi pracowników Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych Formalizowanie procedur i zasad postępowania w sferze personalnej Prowadzenie ewidencji osobowej Naliczanie wynagrodzeń i sporządzanie dokumentacji płacowej Prowadzenie dokumentacji związanej z BHP Bieżąca obsługa pracowników Prowadzenie spraw związanych z odejściem na rentę i emeryturę. Prowadzenie zwolnień pracowników Kształtowanie stosunków i warunków pracy Analizowanie bezpieczeństwa i warunków pracy Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników 5.6 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8. 8.1 8.2 www.meritum.pl 21 11–12 FuNKCJA PERSONALNA W ORgANIZACJI 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 Zapewnienie bezpieczeństwa pracy i przyjaznego środowiska pracy Kształtowanie lojalności pracowników Prowadzenie działań na rzecz integracji pracowników Kształtowanie systemu komunikacji wewnętrznej Zapobieganie konfliktom i prowadzenie negocjacji w celu ich rozwiązywania Zapobieganie dyskryminacji pracowników 11 12 B. Podział pracy w dziale kadr Zadaniem osoby odpowiadającej za zasoby ludzkie w organizacji, zazwyczaj szefa komórki ka- drowej lub dyrektora pionu realizującego funkcję personalną, jest odpowiednie rozdzielenie obowiązków i zadań. Jeżeli dany zespół funkcjonuje w dużym, rozwijającym się przedsiębior- stwie i składa się z kilku pracowników, rozkład obowiązków powinien być bardzo przejrzysty i szczegółowy, a jednocześnie powinien umożliwiać dokonywanie zmian i poszerzanie treści pracy. Przełożony powinien zadbać o nieustanny rozwój zawodowy swoich podwładnych, który można realizować na przykład przez ciągłe poszerzanie zakresu kwalifikacji i umiejętności zatrudnionych. W organizacji pracy każdego przedsiębiorstwa i każdej jego części najbardziej naturalną tendencją powinno być dążenie do wzrostu efektywności działania. Efektywność ta może się zwiększać dzięki zatrudnionym, co z kolei ściśle wiąże się z kierowaniem ludźmi i koniecznością zapewnienia lepszej organizacji pracy. Funkcjonowanie służb personalnych w organizacji może być efektywne przy zapewnieniu minimum warunków strukturalno-organizacyjnych. Sprzyjać temu może dobrze pojęta spe- cjalizacja, wynikająca z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa oraz skali podejmowanych przedsięwzięć. Specjalizacja ta powinna znaleźć odzwierciedlenie w strukturze jednostki zaj- mującej się zarządzaniem zasobami ludzkimi – w podziale pracy oraz w zakresie obowiązków i uprawnień poszczególnych pracowników. Wielkość komórki kadrowej zależy od różnych czynników, przede wszystkim od funkcji i za- dań, które organizacja wyznacza służbom personalnym. Mniejsze znaczenie ma wielkość or- ganizacji. Choć w tradycyjnym modelu zarządzania (a właściwie administrowania) kadrami przyjmowano, że na stu – dwustu zatrudnionych powinien przypadać jeden pracownik komór- ki personalnej, to obecnie stan zatrudnienia w przedsiębiorstwie rzadziej ma bezpośredni wpływ na wielkość i znaczenie działu kadr. Ważniejsze stają się czynniki funkcjonowania or- ganizacji w otoczeniu, takie jak typ struktury przedsiębiorstwa, liczba podmiotów, rozprosze- nie funkcjonalne i terytorialne, dynamika rozwoju firmy i branże, w których firma działa. Komórka kadrowa w większości przedsiębiorstw jest funkcyjną jednostką organizacyjną pod- porządkowaną bezpośrednio naczelnemu kierownictwu. W dużych przedsiębiorstwach do kierowania ludźmi przywiązuje się wielką wagę, a zarzą- dzanie personelem stanowi odrębną i rozbudowaną sferę profesjonalnej działalności. Dla mniejszych przedsiębiorstw ogromne znaczenie w codziennym funkcjonowaniu ma kwestia kosz- tów. Dotyczy to także prowadzenia spraw personalnych. W firmach zatrudniających kilka lub kilka- dziesiąt osób często właściciel lub kierownik zakładu samodzielnie prowadzi wszystkie działania ka- drowe. Korzysta przy tym z pomocy jednej, dwóch osób, które odpowiadają za wymagane przepisami prawa kwestie związane z zatrudnieniem, płacami oraz administracją personalną. taki stan rzeczy jest uzasadniony ze względów ekonomicznych w sytuacji, gdy każdy etat może decydować o finanso- wym stanie całego przedsiębiorstwa. Z tego względu narzucanie małym przedsiębiorstwom rozwią- 22 www.meritum.pl 13 14 15 1. CHARAKtER I IStOtA FuNKCJI PERSONALNEJ 13–15 zań i metod stosowanych w dużych organizacjach może mijać się z celem. Specyfika tych podmiotów wymusza stosowanie rozwiązań możliwie jak najprostszych, ale skutecznych. Celem służb kadrowych powinna być pomoc zarówno zatrudnionym, jak i kierownictwu. W małych firmach ta służebna wobec pracowników rola osoby prowadzącej sprawy kadrowe jest ograniczona. Ponieważ kwestie kosztowe determinują nie tylko rodzaj przedsięwzięć, ale także sposób podejścia do zatrudnionych, w większości tych podmiotów nie istnieją mecha- nizmy wspierające pracownika, takie jak procedury zapewniające rozwój zawodowy, doskona- lenie umiejętności, sprzyjające właściwej motywacji do pracy i satysfakcji z jej wykonywania. Rzadko występują mechanizmy umożliwiające bardziej profesjonalny pomiar efektywności pracy oraz ocenę i porównanie rezultatów osiąganych przez poszczególnych pracowników. Poziomy realizacji funkcji kadrowych 1. Poziom administra- cyjny 2. Poziom zarządzania podstawowego 3. Poziom zarządzania zaawansowanego Jest to poziom typowo wykonawczy, obejmujący prowadzenie dokumentacji związanej z przyjęciem do pracy, przebiegiem pracy i zwalnianiem pracowników Oprócz spraw administracyjnych poziom ten obejmuje zorgani- zowaną rekrutację pracowników (nabór i selekcja), stosowanie prostych środków motywacji płacowej i pozapłacowej oraz prowadzenie wybranych szkoleń niezbędnych do sprawnego przebiegu pracy Obejmuje zarówno proste planowanie zatrudnienia, jak i pro- wadzenie procesu adaptacji zawodowej wraz z próbami budo- wania programów integracji, a także prowadzenia ocen okreso- wych – na tym poziomie mamy już do czynienia ze świadomym umożliwianiem rozwoju pracownikom Funkcja personalna – specyfika małych i średnich firm W większości małych i średnich przedsiębiorstw pracę kadrową na poziomie administracyj- nym i zarządzania podstawowego wykonują osoby zajmujące się także innymi sprawami: finansowo-księgowymi, administracyjnymi, organizacyjnymi, a także formalnoprawnymi. Funkcje z poziomu drugiego są prowadzone przez osobę zarządzającą przedsiębiorstwem lub przez kierowników zespołów. W małych i średnich firmach znacznie rzadziej można się spotkać z realizowaniem funkcji z bardziej zaawansowanego poziomu trzeciego. Mimo braku profesjonalnej organizacji kadr kierowanie pracownikami w takich przedsiębior- stwach ma pewne mocne strony. Stały i bezpośredni kontakt z zatrudnionymi umożliwia uważne i precyzyjne zarządzanie pracą oraz eliminuje niebezpieczeństwo utraty kontroli nad efektywnością działań podwładnych. Mniejsze sformalizowanie procesu pracy pozwala uniknąć skomplikowanych i pracochłonnych procedur, a to, że wszyscy pracownicy znają się osobiście, może wpływać na lepszą atmosferę w firmie, sprzyjać współpracy i elastyczności działania. W mniejszych przedsiębiorstwach bardzo silnie i szybko odczuwane są jednak wszelkie patologie i rażące błędy popełniane w sferze zarządzania ludźmi. Często źle się w nich traktuje pracowników, niewłaściwie dzieli zadania i źle organizuje pracę, co bardzo negatywnie wpływa na atmosferę i efektywność pracy. Nierzadko błędy te powodują poważ- ne problemy z bieżącym funkcjonowaniem całej organizacji. Jeżeli przyjmiemy, że osoby zajmujące się pracą kadrową posiadają trzy kluczowe rodzaje kompetencji – decyzyjne, doradcze i usługowe, to w warunkach niedużej firmy kompetencje decyzyjne są prawie wyłącznie w gestii właściciela (szefa, dyrektora), pozostałe osoby zaj- mujące się sprawami personalnymi mają zaś wyłącznie kompetencje usługowe (w warun- kach małych i średnich przedsiębiorstw lepsze jest określenie „kompetencje wykonawcze”). www.meritum.pl 23 16–17 FuNKCJA PERSONALNA W ORgANIZACJI Oczywiście pewne funkcje koordynacyjne i informacyjno-analityczne na danym etapie roz- woju organizacji w ogóle nie będą potrzebne. Mechaniczne kopiowanie nawet najlepszych praktyk z większych firm tak naprawdę nie przyniesie pożytku ani pracodawcom, ani pra- cownikom. Ważne jest natomiast korzystanie przez małe przedsiębiorstwa z elementarnej i jednocześnie praktycznej wiedzy o wybranych elementach zarządzania zasobami ludzki- mi. Szczególnie istotne dla małych podmiotów mogą się okazać wypracowane w większych organizacjach wzorce dotyczące partnerskiego traktowania pracowników, usprawniania organizacji pracy i lepszego wykorzystania potencjału zatrudnionych. Merytoryczne i częściowo organizacyjne wsparcie przedsiębiorcy w zakresie przydatnych narzędzi i procedur oraz informacji dotyczących rynku pracy może być i coraz częściej jest realizowane przez podmioty i instytucje zewnętrzne. Dla małych i średnich przedsię- biorstw interesująca może być formuła pośrednia między doradztwem a szkoleniem, któ- ra łączy dostarczanie określonej informacji na zamówienie z przekazywaniem szerszej wiedzy z zakresu spraw kadrowych oraz zarządzania. 16 C. Dział personalny – rozwiązania organizacyjne Najbardziej rozpowszechnionym rozwiązaniem organizacyjnym w sferze zasobów ludzkich są różne odmiany modelu funkcjonalnego. W modelu tym poszczególne działania są pogrupowane według podobieństw spełnianych funkcji. Efektywność modelu funkcjonalnego jest największa przy mocnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, przejrzystej i w miarę stabilnej strukturze or- ganizacyjnej oraz hierarchicznym przepływie informacji. W tym układzie organizacyjnym pra- cownicy koncentrują się na osiąganiu celów operacyjnych komórek, w których są zatrudnieni. W odniesieniu do funkcji personalnej model funkcjonalny oznacza istnienie wyodręb- nionej komórki lub komórek personalnych wyspecjalizowanych w określonych zada- niach i nazywany najczęściej działem kadr, działem szkoleń, działem zatrudnienia i płac lub działem spraw socjalnych. takie jednostki personalne mogą pracować na dwa spo- soby – w sposób scentralizowany lub zdecentralizowany. W pierwszym typie wszystkie komórki zajmujące się sprawami kadrowymi tworzą jeden pion lub dział, na którego czele stoi dyrektor lub menedżer personalny. W drugim – zespoły zajmujące się sprawami zatrudnienia są bardziej rozproszone i usytuowane w różnych miejscach struktury organizacyjnej, na przykład dział kadr i szkoleń podlega zarządowi przedsiębiorstwa, dział zatrudnienia i płac znajduje się w pionie finansowym, a dział socjalny w pionie administracyjnym. Zaletą funkcjonalnej organizacji procesu zarządzania zasobami ludzkimi jest stosunkowo wysoki stopień specjalizacji, co przyczynia się do profesjonalnej i sprawnej realizacji zadań. Dzięki jasno określonym zadaniom i zakresom odpowiedzialności uproszczone są także me- chanizmy kontrolne i procedury oceny efektywności pracy. Wadą tego modelu jest zbyt duża koncentracja komórki kadrowej na własnych problemach: pojawiać się mogą tendencje do kierowania się interesami działu i – co za tym idzie – pomijanie celów organizacyjnych. W konsekwencji komunikacja wewnętrzna i współpraca pogarszają się, służby personalne wolniej reagują na zmiany zachodzące w otoczeniu, zmniejszyć się może też innowacyjność i potencjał rozwojowy. Radą na to jest uelastycznienie rozwiązań strukturalnych, które może pójść w kierunku dywizjonalizacji zespołów spełniających funkcje personalne (rozwiązanie dla bardzo dużych podmiotów gospodarczych) lub wprowadzenia struktury projektowej. 17 Dywizjonalizacja polega na tworzeniu w samodzielnych funkcjonalnych jednostkach organi- zacyjnych przedsiębiorstwa stanowisk pracy lub zespołów do spraw personalnych. W efekcie współdziałają ze sobą trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: 24 www.meritum.pl 1. CHARAKtER I IStOtA FuNKCJI PERSONALNEJ 18–19 1) centralny dział personalny, 2) osoba lub zespół w danej jednostce organizacyjnej zajmujący się sprawami personalnymi, 3) menedżer jednostki. Menedżer ma szerokie uprawnienia w zakresie spraw kadrowych podległych mu pracow- ników i samodzielnie podejmuje decyzje, wdraża odpowiadające mu rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, decyduje o środkach motywacji, narzędziach i sposobach kontroli pracowników. Osoba zajmująca się sprawami personalnymi w danej jednostce or- ganizacyjnej pełni funkcję doradcy i łącznika z centralnym działem personalnym kadrowym: przekazuje do centrum informacje i analizy, pomaga wdrażać merytoryczne przedsięwzięcia kadrowe (adaptację, motywowanie, oceny), prowadzi również większość zadań związanych z administracją kadrową. Centralny dział personalny odpowiada za prace analityczne zwią- zane z kosztami pracy i pomiarem stopnia realizacji planów, świadczy rozbudowane usługi dla zarządu i menedżerów struktur, obejmujące pomoc specjalistyczną i ekspercką w zakresie zarządzania pracą, przekazuje profesjonalnie przygotowane i dostosowane do potrzeb odbior- ców informacje z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy. Prowadzi także dla pracowników doradztwo wspierające zmiany organizacyjne, propaguje cele organizacji, informuje o możli- wościach rozwoju zawodowego, kształcenia i szkoleń zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Dział ten odpowiada za kontakty zewnętrzne związane z zatrudnieniem oraz niektóre zadania kształtujące zewnętrzny obraz przedsiębiorstwa. Model dywizjonalny to rozwiązanie, które można stosować w przedsiębiorstwach zatrudniają- cych dużą liczbę pracowników, mających rozbudowaną strukturę i takich, w których występuje zróżnicowanie pod względem produktów, terytorium działania, strategii lub rodzajów zatrud- nienia. Sprawdza się przede wszystkim w koncernach i strukturach holdingowych, w firmach działających w zmiennym i trudnym otoczeniu rynkowym, mających silną kulturę organiza- cyjną. Zadania strategiczne są w nich wyraźnie oddzielone od zadań operacyjnych. Oznacza to, że centralna służba personalna koncentruje się na strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji, a bieżące zarządzanie operacyjne odbywa się w poszczególnych samo- dzielnych jednostkach organizacyjnych. Wadą tego modelu jest duży koszt wprowadzania go w przedsiębiorstwie (funkcja personal- na jest realizowana przez kilka osób) oraz tendencje do przerzucania problemów i zadań operacyjnych na centralę przedsiębiorstwa. Pojawiać się mogą także kłopoty z komunikacją i przepływem informacji (przy dużej autonomii jednostek), co może wpływać na pogorszenie jakości operacyjnej pracy kadrowej i na oddalanie się komórki personalnej w centrali od rze- czywistych problemów. Innym sposobem usprawnienia organizacji kierowania ludźmi jest zastępowanie niektó- rych sztywnych struktur dostosowaną do bieżącej sytuacji rynkowej strukturą projekto- wą. W tym wypadku wykonywanie określonych zadań personalnych powierza się zespołom składającym się z menedżerów i pracowników różnych struktur, a zespoły te uzupełnia się niekiedy (także długoterminowo) specjalistami spoza firmy. Stanowi to korzystne wsparcie minimalnego rozwiązania strukturalnego (w postaci menedżera – koordynatora spraw ka- drowych) i umożliwia wdrożenie outsourcingu części funkcji personalnej. taka grupa projek- towa może np. opracować system wynagradzania pracowników, system rozwoju zawodowego i szkoleń, przeprowadzić wartościowanie pracy. także elementy rekrutacji (testy psychome- tryczne, konkursy na stanowiska kierownicz
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

MERITUM HR
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: