Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00516 008253 13451998 na godz. na dobę w sumie
Marketing wewnętrzny we współczesnej organizacji - ebook/pdf
Marketing wewnętrzny we współczesnej organizacji - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 318
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8088-953-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook (-17%), audiobook).

Marketing wewnętrzny stanowi próbę zaadaptowania marketingu w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Według tej koncepcji wiodącym punktem odniesienia i najcenniejszym kapitałem każdej organizacji jest pracownik traktowany jako klient wewnętrzny. Firma stara się zidentyfikować jego potrzeby, aby sformułować działania mające na celu jego usatysfakcjonowanie, większe zaangażowanie w budowanie korzystnych relacji z klientem zewnętrznym oraz lojalność wobec pracodawcy.

Autorki wskazują, jak ważne są relacje wewnętrzne w organizacji. Umiejętna komunikacja z pracownikami pozwala bowiem na bardziej efektywne zarządzanie, umożliwia zwiększenie przewagi konkurencyjnej firmy i stanowi wyzwanie dla współczesnego biznesu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Elżbieta J. Biesaga-Słomczewska, Krystyna Iwińska-Knop – Uniwersytet Łódzki Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu, 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 RECENZENT Jacek Otto REDAKTOR INICJUJĄCY Monika Borowczyk OPRACOWANIE REDAKCYJNE Hanna Opala SKŁAD I ŁAMANIE AGENT PR PROJEKT OKŁADKI Katarzyna Turkowska Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Depositphotos.com/AndrewLozovyi © Copyright by Authors, Łódź 2017 © Copyright for this edition by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2017 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.08184.17.0.K Ark. wyd. 14,0; ark. druk. 19,875 ISBN 978-83-8088-952-1 e-ISBN 978-83-8088-953-8 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl tel. (42) 665 58 63 SPIS TREŚCI Wstęp CZĘŚĆ I ROLA CZYNNIKA LUDZKIEGO W ORGANIZACJI W PERSPEKTYWIE HISTORYCZNEJ 1. Organizacja wobec zmienności otoczenia 1.1. Organizacja na rozdrożu 1.2. Wizja współczesnej organizacji opartej na różnorodności kulturowej, wiedzy i społecznej odpowiedzialności biznesu – główne łączniki między „starym” a „nowym” porządkiem organizacyjnym 2. Zasoby ludzkie wobec zmienności otoczenia 2.1. Klasyczne podejście do czynnika ludzkiego. Systematyzacja nurtów wyznaczających rolę pracownika w organizacji W kierunku humanizacji zarządzania ludźmi w organizacji – era rozwoju HRM 2.2. 9 19 42 79 79 92 5 CZĘŚĆ II MARKETING WEWNĘTRZNY – KONCEPCJA CZY FILOZOFIA ZARZĄDZANIA LUDŹMI W ORGANIZACJI 3. Kontrowersje wokół założeń i istoty marketingu wewnętrznego 111 3.1. Zróżnicowanie podejść do marketingu wewnętrznego 111 139 3.2. Marketing wewnętrzny vs marketing personalny 3.3. Warunki implementacji marketingu wewnętrznego 150 3.4. Segmentacja rynku wewnętrznego jako punkt wyjścia działań w ramach marketingu wewnętrznego 153 4. Kultura organizacyjna – klimat dla marketingu wewnętrznego 167 Konceptualny wymiar kultury organizacyjnej – polemika wokół postrzegania jej wymiarów 4.1. 167 171 4.2. Funkcje kultury organizacyjnej 4.3. Oddziaływanie kultur narodowych i organizacyjnych na zachowania interesariuszy wewnętrznych 173 4.4. Typy kultur organizacyjnych a marketing wewnętrzny 181 5. Wartość w koncepcji marketingu wewnętrznego 5.1. Wartość jako kategoria marketingu wewnętrznego Modele zarządzania wartością w świetle koncepcji 5.2. marketingu wewnętrznego Podmioty marketingu wewnętrznego w zarządzaniu wartością Pracownik jako współtwórca reputacji firmy i kreator wartości 5.3. 5.4. 195 195 206 213 219 6 Spis treści 6. Relacje wewnętrzne w realizacji założeń marketingu we- wnętrznego Istota relacji w marketingu wewnętrznym Zaufanie jako przesłanka budowania relacji i lojalności pracowników 6.1. 6.2. 6.3. Etyka w tworzeniu relacji wewnętrznych Partnerstwo jako forma relacji na rynku 6.4. wewnętrznym organizacji Negocjacje jako narzędzie budowania partnerstwa wewnętrznego 6.5. 7. Komunikacja jako filar marketingu wewnętrznego 7.1 Komunikacja wewnętrzna – „szara eminencja” zarządzania ludźmi w organizacji 7.2. Rodzaje komunikacji wewnętrznej 7.3. Nowe role komunikacji wewnętrznej w organizacji 7.4. Narzędzia i techniki komunikacji wewnętrznej 7.5. Determinanty skutecznej komunikacji 7.6. Wybrane obszary wykorzystania komunikacji wewnętrznej Zakończenie Bibliografia 225 225 236 239 242 249 253 253 257 262 266 270 272 289 295 Spis treści 7 WSTĘP Wyzwaniem współczesnego biznesu jest poszukiwanie metod, narzędzi i sposobów budowania trwałej przewagi konkurencyj- nej. Doświadczenie uczy jednak, że jest to zadanie praktycznie niewykonalne. Zawsze bowiem pojawią się na rynku podmioty, które są w stanie skopiować i zaoferować więcej – łamiąc do- tychczasowe standardy i schematy. Tymczasem trwała przewaga konkurencyjna to ta, która potrafi uwzględniać zmiany i oferować nowe rozwiązania. Tkwi ona w umysłach ludzi, ich wiedzy, kom- petencjach i umiejętnościach. Są one niepowtarzalne i pozwalają na wypracowanie unikalnej strategii działania. Choć rola kapitału ludzkiego w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa już od ponad ćwierć wieku nie podlega dyskusji, to jednak realizacja funkcji personalnej jest wciąż jeszcze obsza- rem najbardziej opornym na wprowadzanie innowacyjnych roz- wiązań zarządczych, zwłaszcza że na ogół brak jest oczekiwanych rezultatów w krótkiej perspektywie czasowej. Stąd też prowadzo- ne działania ograniczają się na ogół do udoskonalania czynności administracyjnych związanych z pozyskiwaniem, motywowa- niem i kontrolą pracowników, co z pewnością nie przekłada się na uruchomienie ich kreatywności, a nawet w wielu przypadkach skazuje firmę na niepowodzenie. Być może problem tkwi również w tym, że zarządzający, mimo świadomości roli kapitału ludz- kiego w tworzeniu sukcesu rynkowego, nadal nie przywiązują wagi do wyników badań empirycznych cytowanych w literatu- rze przedmiotu, na podstawie których można założyć istnienie 9 zależności1 między zadowoleniem pracowników z produktów personalnych, takich jak: wynagrodzenie, możliwość awanso- wania, wyposażenie stanowiska pracy, możliwość zdobywania nowych umiejętności, atmosfera w pracy wynikająca z wertykal- nych i horyzontalnych relacji itd. a poziomem ich zaangażowania w orientację na klienta zewnętrznego. Przyczyną może być brak wiedzy na temat zastosowania instrumentarium postrzeganego w wymiarze strategicznym (rekrutacja, motywowanie, planowa- nie kariery, wprowadzanie procedur planowania działań wspo- magających zrozumienie przez pracowników misji, celów i stra- tegii firmy) czy taktycznym (komunikacja wewnętrzna, badania rynku wewnętrznego, a także wewnętrzna segmentacja). Obserwacje wykazują, że wzrasta rola umiejętności i kom- petencji pracowników w tworzeniu wartości firmy, ale nadal trudno jest doszukać się zmian w zarządzaniu tym podstawo- wym dla firmy zasobem. Przyczyn takiego stanu rzeczy można doszukiwać się w ciągle jeszcze istniejącym rynku pracodawcy (choć zauważa się już widoczne symptomy przechodzenia pol- skiej gospodarki do rynku pracownika), ale też w ograniczonej kreatywności kadry zarządzającej i niechęci do wprowadzania innowacji w obszarze zarządzania ludźmi. Swoista deprecjacja roli działów HR w procesie zarządzania ludźmi oraz ogranicze- nie jej do wykonywania poleceń i respektowania procedur zwią- zanych z polityką kadrową utrudniają podejmowanie inicjatyw adekwatnych do warunków miejsca i czasu, a już z pewnością nie wyzwalają zdolności twórczego myślenia. W warunkach współ- czesnego dynamicznego i zróżnicowanego otoczenia konieczne staje się zatem odejście od tradycyjnych metod zarządzania ludź- mi. I choć pojawiają się nowe nurty, w ramach których na szcze- gólną uwagę zasługuje koncepcja marketingu wewnętrznego, to implementowanie ich założeń budzi w Polsce wiele oporów. Wynika to z faktu, że wprowadzanie zmian wymaga weryfikacji 1 Niektórzy badacze uważają, że nie ma prostej zależności między obu zmiennymi. Zob. M.  Bugdol, Zarządzanie pracownikami – klientami wewnętrznymi w organizacjach projakościowych, Difin, Warszawa 2011, s. 151–155. 10 Wstęp dotychczasowych zachowań i sposobów myślenia, nawyków i przełamania stereotypów, a także, odmiennego od dotychczas stosowanego, marketingowego spojrzenia na wykorzystywane instrumenty zarządcze w obszarze funkcji personalnej. To skło- niło Autorki to podjęcia tematu, który ich zdaniem jest mało roz- poznany w polskim piśmiennictwie naukowym oraz w praktyce gospodarczej. Uwaga teoretyków i praktyków skupia się bowiem w szczególności na szukaniu odpowiedzi na pytanie „co zrobić” zamiast „dlaczego to zrobić”. A to przede wszystkim powinno być sednem działalności biznesowej. Poza tym organizacje, które chcą zdobyć lub zachować status aktywnego uczestnika w wy- mianie rynkowej i odgrywać rolę liczącego się na rynku gracza, na ogół koncentrują swoją uwagę na wyzwaniach wynikających z otoczenia i ich wpływie na strategię firmy oraz jakość powiązań z interesariuszami zewnętrznymi, zwłaszcza z dotychczasowymi dostawcami i odbiorcami. Przywiązują natomiast mniejsze zna- czenie do ich oddziaływania na kształt relacji wewnątrzorgani- zacyjnych, czyli powiązań formalnych i nieformalnych łączących pracownika będącego członkiem określonej organizacji z innymi współpracownikami i kierownictwem. Dotyczą one głównie życia zawodowego pracowników, aczkolwiek ich wpływ obejmuje rów- nież inne sfery życia, chociażby rodzinnego i społecznego. Dlate- go też proces tworzenia relacji z interesariuszami wewnętrznymi ma bezpośrednie przełożenie na tworzenie i chęć utrzymania na dłużej dobrych relacji z podmiotami zewnętrznymi. Jest to wa- runek sine qua non zbudowania pozycji rynkowej i przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu. Zarządzający organizacjami stają więc przed koniecznością dokonania takich zmian w obszarze zarządzania ludźmi, które wspomagałyby proces nawiązywania więzi wewnętrznych oraz integrowałyby pracowników wokół wspólnych wartości i misji organizacji2. Jest to naszym zdaniem kolejny powód do rekomendowania marketingu wewnętrznego jako koncepcji wspierającej zarządzanie ludźmi w organizacji XXI wieku. 2 J.  Woźniak, Współczesne systemy motywacyjne, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa 2012, s. 23–25. Wstęp 11 Tak zarysowany problem skłania do określenia celu opraco- wania. Jest nim próba znalezienia odpowiedzi na pytanie, dlacze- go uznano koncepcję marketingu wewnętrznego za tę, która wy- chodząc naprzeciw wyzwaniom XXI wieku, uwzględnia relacyjny wymiar zarządzania ludźmi w organizacji, stymulując ich posta- wy w kierunku zwiększenia poczucia wspólnoty i budowania re- lacji międzyludzkich. Jako koncepcja relatywnie nowa, przypisuje ona istotną rolę partnerstwu wewnętrznemu, którego warunkiem jest stworzenie klimatu do współpracy i działania. Nawiązanie dialogu pomiędzy wewnętrznym dostawcą a wewnętrznym od- biorcą, czyli pracownikami i kadrą zarządzającą, wpisujące się w koncepcję marketingu wewnętrznego, jest początkiem procesu tworzenia wartości ukierunkowanej na klienta zewnętrznego. Stąd też zarządzanie zorientowane na rynek musi być wspierane przez działania wewnętrzne. Tak sformułowany cel wyznaczył konwencję rozważań i ich strukturę. Praca została podzielona na dwie główne części, a w ich ramach na siedem rozdziałów. W pierwszej części sta- rano się zaprezentować rolę czynnika ludzkiego w organizacji, wychodząc – jak już wspomniano – z założenia, że jest on pod- stawowym zasobem niematerialnym decydującym o tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Rozdział 1 koncentruje się na charak- terystyce przełomów mających istotne znaczenie dla bytu orga- nizacji. Są one efektem globalizacji i wynikających z niej zmian kulturowych, społecznych oraz technologicznych. Zarządzający organizacjami są zmuszeni do szybkiego rozpoznawania celo- wości wprowadzania nowych rozwiązań, ma to bowiem funda- mentalne znaczenie dla ich rozwoju. W rozważaniach uwzględ- niono wizję współczesnej organizacji opartej na różnorodności kulturowej, wiedzy i społecznej odpowiedzialności biznesu, uznając, że są to wyznaczniki nowego ładu i nowych tenden- cji niezbędnych w procesie zarządzania ludźmi. W rozdziale 2 starano się pokazać nowe nurty w podejściu do czynnika ludz- kiego na tle klasycznych ujęć z tego zakresu, co stanowi swoiste- go rodzaju podstawę do dalszych rozważań. Myślą przewodnią pierwszej części jest zatem stworzenie tła, na którym opiera się cała praca. 12 Wstęp Część II, odnosząca się do głównych założeń marketingu wewnętrznego, prowokuje do postawienia pytania, czym jest marketing wewnętrzny – koncepcją marketingową wynikającą z ewolucji marketingu, czy też nową filozofią zarządzania ludźmi w organizacji? Istnieje wiele kontrowersji wokół założeń i istoty marketingu wewnętrznego. W rozdziale 3 podjęto dyskurs na- ukowy wskazujący na różnorodność podejść do tej koncepcji, uwzględniając zagraniczny i polski dorobek publikacyjny. Odnie- siono się też do marketingu personalnego, ponieważ obie koncep- cje są często utożsamiane, a różnice między nimi są iluzoryczne. Wskazano na warunki jego implementacji oraz próbę zdefiniowa- nia segmentów rynku wewnętrznego organizacji jako podstawy decyzji w tym obszarze zarządzania. Rozdział 4 dotyczy kultury organizacyjnej, która jest wy- znacznikiem wdrażania marketingu wewnętrznego. Deter- minuje sposoby zachowań pracowników, ich system wartości i norm, wpływając na zaangażowanie, współodpowiedzialność i współdziałanie. Spośród wielu kategorii adekwatnych dla marketingu we- wnętrznego uwzględniono wartość oraz relacje wewnątrzorga- nizacyjne, co znalazło wyraz w treści rozdziałów 5 i 6. Analiza koncepcji wartości jest rozpatrywana w kontekście wartości, któ- rą przedsiębiorstwo dostarcza pracownikowi i wartości pracow- nika dla firmy, która tworzy jej kapitał zasobowy. Na bazie modeli zarządzania wartością zaproponowano autorski model uwzględ- niający rolę pracowników, kadry zarządzającej i działu HR w pro- cesie zarządzania wartością dla klienta wewnętrznego. Dostarczanie pracownikom oczekiwanej wartości sprzyja tworzeniu więzi między pracownikami i kierownictwem. Zarzą- dzający organizacjami muszą się liczyć z wprowadzeniem zmian w dziedzinie zarządzania ludźmi oraz implementacji koncepcji, które wspomagałyby integrację pracowników wokół wspólnych wartości i misji. W rozdziale 6 wyeksponowano problematykę za- ufania i etyki w tworzeniu relacji, a także wskazano na negocjacje jako narzędzie budowania partnerstwa wewnętrznego. Ostatni – 7 rozdział poświęcony został najważniejszemu instrumentowi marketingu wewnętrznego – komunikacji. Wstęp 13 Uznano, że jest ona główną determinantą wprowadzenia koncep- cji oraz warunkiem jej skuteczności. Pokazano jej rodzaje, na- rzędzia, a także wybrane obszary jej wykorzystania. Zwrócono uwagę na perspektywy i kierunki jej rozwoju. W pracy przyjęto pewne uproszczenia terminologiczne. Od- noszą się one do takich pojęć jak zarządzanie kapitałem ludzkim i zarządzanie zasobami ludzkimi. W literaturze przedmiotu to- czy się dyskusja na temat różnicowania obu pojęć i nieuznawania ich za tożsame, co w pełni należy zaakceptować3. Jednakże biorąc pod uwagę przedmiot rozważań dotyczący koncepcji marketingu wewnętrznego, pojęcia te używane są w pracy zamiennie, mimo świadomości istniejących między nimi różnic. Kolejna kategoria definicyjna to „organizacja”, „firma”, „przedsiębiorstwo”. Pojęcia te traktowane są jako tożsame w celu uniknięcia powtórzeń. Za- równo w polskim, jak i zagranicznym piśmiennictwie naukowym jest to przyjęte4. Praca powstała na bazie dostępnej literatury przedmiotu oraz wieloletnich obserwacji i badań prowadzonych przez Au- torki w różnych dziedzinach życia gospodarczego i społeczne- go. Oprócz tego przeprowadzono w 2017 r. badania empiryczne, których rezultat, z uwagi na małą zwrotność ankiet, jest iluzo- ryczny. Z 450 próśb dotyczących oceny działań w ramach mar- ketingu wewnętrznego, wysłanych do różnych przedsiębiorstw o zróżnicowanym statusie, branży, ilości zatrudnionych, otrzy- mano zwrot z 33 przedsiębiorstw. Wynika to prawdopodobnie z niechęci do partycypacji w tego typu badaniach, które dotyczą konieczności dokonywania krytycznego osądu stosowanej w fir- mach polityki personalnej i obaw z tym związanych. Pozytyw- nym wyjątkiem okazały się badania przeprowadzone w uczel- niach wyższych, gdzie zwrotność ankiet była relatywnie wysoka, 3 B. Jamka, Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: za‑ sób, czy kapitał. Od zarządzania kompetencjami do zarządzania różnorodnością, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 14. 4 A.  Rogala, Determinanty skuteczności komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie (praca doktorska), http://www.wbc.poznan.pl/ Content/272466/Anna_Rogala_doktorat.pdf (dostęp: 28.01.2017). 14 Wstęp co może świadczyć o wyższej świadomości kadry zarządzającej i dostrzeganiu przez nią wagi tego typu badań. Jako egzemplifi- kację empiryczną w pracy wykorzystano również badania reali- zowane w ramach seminarium doktorskiego prowadzone przez mgr J. Gieragę pod kierunkiem E.J. Biesagi-Słomczewskiej. Po- służono się także przykładami pochodzącymi z badań z innych ośrodków naukowo-badawczych w Polsce i za granicą. Uzyskane wyniki traktowane są jednak ilustracyjnie. Autorki nie aspirują do formułowania wniosków uogólniających. Pracę cechuje po- dejście konceptualne i jako takie spełnia ono postawiony cel. Prowadzone w toku pracy studia literaturowe oparte są zarów- no na literaturze najnowszej, jak i tej pochodzącej z lat minionych. Był to zabieg celowy. Największy bowiem rozwój myśli naukowej dotyczący tej problematyki miał miejsce w latach 70. i 80. minio- nego wieku. Mimo to nadal nie stracił na aktualności. Ewolucja idei marketingu wewnętrznego wskazuje bowiem na luki badaw- cze i tym samym może stanowić inspirację do prowadzenia dal- szych studiów w tym obszarze. Wstęp 15 CZĘŚĆ I ROLA CZYNNIKA LUDZKIEGO W ORGANIZACJI W PERSPEKTYWIE HISTORYCZNEJ 1 ORGANIZACJA WOBEC ZMIENNOŚCI OTOCZENIA 1.1. Organizacja na rozdrożu Dwudziesty pierwszy wiek stawia przed organizacjami szereg wyzwań wynikających ze złożoności i zmienności otoczenia, czego naturalną konsekwencją jest ciągle zmniejszająca się prze- widywalność zjawisk zachodzących na rynku. Zarządzający po- woli zaczynają dostrzegać, że postępujące procesy zmian tylko w „niewielkim stopniu poddają się formalizacji, bezpośredniemu nadzorowi i wymuszeniom”1. Często są one na tyle zasadnicze, dostrzegalne, powszechne i istotne, że wielu badaczy uznaje je za przełomowe2. Zarządzający, świadomi tego faktu, wiedzą, że ignorowanie tych procesów może mieć nieprzewidywalne konse- kwencje dla dalszego rozwoju, a nawet dalszego bytu podmiotów gospodarczych. Jednocześnie zdają sobie sprawę, że otoczenie – stając się swoistego rodzaju agentem ewolucji3 – może prowa- dzić do zmian w organizacji, które nie mają szansy na adaptację. Dokonując konfrontacji z zachodzącymi zdarzeniami zewnętrz- nymi (np. nowymi technologiami, innowacyjnymi koncepcjami 1 M. Czerska, M. Gableta, Przedmowa, [w:] M. Czerska, M. Gableta (red.), Przełomy w  zarządzaniu. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2011, s. 9–10. 2 Ibidem, s. 10. 3 E. Stańczyk-Hugiet, K. Piórkowska, S. Stańczyk, Ewolucyjny nurt w  naukach o  zarządzaniu. Stan wiedzy, „Przegląd Organizacji” 2016, nr 2, s. 9. 19 zarządczymi, zmianami wzorców zachowań, mieszaniem się kul- tur narodowych itp.), zarządzający organizacjami są więc zmu- szeni do szybkiego rozpoznania celowości wprowadzania „no- wych rozwiązań” w kontekście zrozumienia relacyjnego wymiaru tworzących się interakcji zewnętrznych oraz wewnętrznych. W tej sytuacji koniecznością staje się przede wszystkim prze- definiowanie dotychczasowych poglądów na sposoby zarządza- nia organizacją, na jej zasoby i rolę, jaką pełnią one w budowaniu pozycji rynkowej, a następnie podjęcie kroków w kierunku kry- tycznego osądu dotychczas stosowanych instrumentów zarząd- czych, metod kierowania czy towarzyszących im nawyków. Taka konfrontacja dotychczasowego bytu organizacji (przestarzałe po- mysły, technologie, rutynowy sposób zarządzania) z wydarzenia- mi zachodzącymi w jej otoczeniu może zapobiec selekcji ze strony tego właśnie otoczenia. Organizacje, które chcą zdobyć lub zachować status aktywne- go uczestnika w wymianie rynkowej i odgrywać rolę liczącego się na rynku gracza, muszą zmierzyć się z szeregiem wyzwań, jak i po- dążających w ślad za tym zmian wewnątrzorganizacyjnych. Jest to warunek sine qua non zbudowania pozycji rynkowej i przetrwa- nia w konkurencyjnym otoczeniu. Źródeł zmian, noszących zna- miona przełomów, należy upatrywać w obszarze gospodarczym, kulturowym, społecznym i technologicznym4. Przyjęty podział nie ma charakteru dychotomicznego, gdyż trudno jest przy cha- rakteryzowaniu poszczególnych przełomów nie doszukiwać się występujących między nimi związków przyczynowo-skutkowych. 1.1.1. Przełomy w obszarze gospodarczym Podstawowych zmian, które wywarły największy wpływ na spo- sób postrzegania organizacji i zarządzania nią, należy upatry- wać w internacjonalizacji i globalizacji, co w praktyce oznacza 4 W literaturze upatruje się źródeł zmian noszących znamiona prze- łomów również w obszarze prawnym. Por. M. Czerska, M. Gableta, op. cit., s. 10. 20 Organizacja wobec zmienności otoczenia otwarcie granic dla kapitału i pracy5. W kontekście ekonomicz- nym globalizacja odnoszona jest do działalności gospodarczej, do gospodarki, rynków branżowych, gałęzi gospodarki, przedsię- biorstw, konkurencji itp.6 Stąd też procesy globalizacyjne analizo- wane są pod kątem makroekonomicznym (od strony wzajemnych oddziaływań i współzależności gospodarek), mikroekonomicz- nym (od strony zarządzania organizacją) oraz w kategoriach wiel- kiej zmiany cywilizacyjnej. Na procesy globalizacyjne można też spojrzeć w aspekcie funkcjonalnym (poprzez funkcje kreowane przez działania globalizacyjne) czy strukturalnym (w kontekście struktur o charakterze materialnym i systemowym, w których przebiegają działania)7. Takie uwarunkowania sprzyjają proce- som powstawania różnych form międzynarodowej działalności go- spodarczej w płaszczyźnie rynków, sektorów, branż czy organizacji. Trwa proces znoszenia barier handlowych, następstwem czego jest zacieśnianie powiązań między podmiotami życia międzyna- rodowego, swobodny przepływ czynników wytwórczych i wza- jemne oddziaływania we wszystkich sferach8. Zyskują na zna- czeniu tworzące się relacje między podmiotami rynkowymi a ich zewnętrznymi interesariuszami – zwłaszcza dostawcami, klien- tami, agencjami rządowymi, partnerami, związkami zawodowy- mi itp., stanowiąc często o rozwoju biznesu. Poszczególne rynki „łączą się w nowy twór, którego podstawą są jednolite standardy i normy”9. Powstaje swoista architektura relacji między przed- siębiorstwami a środowiskiem, w którym funkcjonują, stając się 5 Por. E.J. Biesaga-Słomczewska, Negocjacje jako narzędzie zarzą‑ dzania w organizacji zorientowanej na rynek, Wydawnictwo Uni- wersytetu Łódzkiego, Łódź 2009, s. 108–114. 6 E. Okoń-Horodyńska, Wyzwania procesu globalizacji wobec czło‑ wieka, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999, s. 8. 7 Ibidem, s. 9–10. 8 A.  Gwiazda, Globalizacja i  regionalizacja gospodarki światowej, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2000, s. 8–10. 9 S. Ziółkowski, Współczesna wizja organizacji – odpowiedź na wy‑ zwania rynku globalnego, [w:] L.  Zbiegień-Maciąg (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, Wolters Kluwer, Kraków 2006, s. 59. Organizacja na rozdrożu 21 jedną z podstawowych kompetencji warunkujących konkurencyj- ność podmiotu na rynku10. Konsekwencją tego jest między inny- mi zwiększenie oczekiwań polskich przedsiębiorstw w zakresie wsparcia zewnętrznego – nie tylko kapitałowego (fundusze unij- ne), ale również technicznego i technologicznego, wymagającego różnych form powiązań i relacyjnego wymiaru współdziałania w układzie: przedsiębiorstwo – sfera nauki, badań i rozwoju. Przejawia się to chociażby w większym niż dotychczas dążeniu do pozyskiwania zasileń finansowych (grantów badawczych), umożliwiających wspólne przedsięwzięcia z innymi podmiotami rynku w zakresie tworzenia klastrów, sieci, inkubatorów i innych form łączenia biznesu z ośrodkami badawczo-rozwojowymi11, powstających w oparciu o istniejące regulacje formalno-prawne (prawo patentowe) i systemy finansowania prac badawczo-rozwo- jowych w skali państw i różnych ugrupowań. Liberalizacja przepływów inwestycji zagranicznych zaowo- cowała zwiększeniem się liczby przedsiębiorstw międzynarodo- wych12 o zasięgu globalnym. W wyniku nasilających się proce- sów integracyjnych oraz rozwoju organizacji wielonarodowych powstało pole do tworzenia się różnych form współpracy i two- rzenia aliansów czy organizacji sieciowych13 oraz będących ich odmianą organizacji wirtualnych, w których udział komponentu 10 J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s. 99–124. 11 S. Lachiewicz, Rola otoczenia instytucjonalnego w rozwoju przed‑ siębiorczości technologicznej, „Przegląd Organizacji” 2016, nr  2, s. 16. 12 A. Gwiazda, Nowe tendencje w międzynarodowej ekspansji korpo‑ racji międzynarodowych, [w:] J. Menkes, T. Gardocka (red.), Kor‑ poracje transnarodowe. Jeden temat, różne spojrzenia, Academica, Warszawa 2010, s. 59. 13 K. Perechuda definiuje organizację sieciową jako „zbiór niezależ- nych w sensie prawnym jednostek gospodarczych, realizujących różnorodne przedsięwzięcia i projekty koordynowane przez firmę – integratora, która posiada wyróżniające (kluczowe, podstawowe) kompetencje”. Por. K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębior‑ stwie sieciowym, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław 2007. 22 Organizacja wobec zmienności otoczenia materialnego (budynków biurowych, magazynów, maszyn itd.) stał się bardzo ograniczony lub był jedynie wirtualny. W zaistnia- łej sytuacji trudno jest wyobrazić sobie współdziałanie poszcze- gólnych podmiotów biznesowych bez dostępu do sieci komuni- kacyjnych, umożliwiających pracownikom koordynowanie pracy nad projektem i wzajemne konsultowanie się. Warunkiem sine qua non ich działania jest przecież partnerstwo, etyka, wiedza. Od kilkunastu lat odnotowuje się wzrost znaczenia sieciowych struktur skupiających pracowników różnych firm w działaniach nad wspólnym projektem, co oznacza zanikanie wyraźnych gra- nic między przedsiębiorstwami i przenikanie różnych procesów. Organizacje takie wytwarzają produkty (usługi), zatrudniają pra- cowników, wchodzą w relacje z klientami, traktując ich jako ele- ment procesu produkcji (np. w usługach finansowych)14. To wy- musza przywiązywanie większej wagi do działań o charakterze relacyjnym15, a czasem nawet podejścia koopetycyjnego w wy- miarze relacyjnym (konkurowanie poprzez współdziałanie)16. Przechodzenie w płaszczyznę konkurowania globalnego ma również swoje konsekwencje przy wyborze strategii. Coraz częściej wybór strategii działania przedsiębiorstwa jest skut- kiem integracji politycznej17 czy też oddziaływań obiektywnych czynników wynikających z postępu technologicznego i informa- tycznego. W praktyce przekłada się to na proces podejmowania decyzji strategicznych, które muszą uwzględniać nie tylko ele- menty otoczenia lokalnego, ale również globalnego. W wyniku tworzenia sieci współdziałających ze sobą organizacji konieczne 14 M. Warner, M. Witzel, Zarządzanie organizacją wirtualną, Oficy- na Ekonomiczna, Kraków 2005. 15 R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji, PWE Warszawa 2009, s. 188 i nast. 16 A.  Zakrzewska-Bielawska, Strategia kompetycji w  praktyce firm high‑tech, [w:] A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Koopetycja w roz‑ woju przedsiębiorstw high‑tech. Determinanty i dynamika, Placet, Warszawa 2014, s. 179. 17 Por. C. Sikorski, Ludzie nowej organizacji. Wzory kultury organi‑ zacyjnej wysokiej tolerancji niepewności, Wydawnictwo Uniwer- sytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 8. Organizacja na rozdrożu 23 staje się łączenie różnych czynników wytwórczych ponad grani- cami organizacji. W tych warunkach konkurencja przestaje być traktowana jako gra o sumie zerowej, w której wzrost udziału w rynku jednej firmy oznacza równy co do wielkości spadek udziału innej18. Oznacza to szybko postępującą dysfunkcjonalność przedsię- biorstwa i odejście od tradycyjnego jego rozumienia jako okre- ślonej struktury o jasno sformułowanych celach i obszarze dzia- łalności. Zarządzanie w nowych warunkach staje się zarządzaniem bi- znesem, które kładzie szczególny akcent na relacje z otoczeniem19. Tym samym klasyczne funkcje zarządzania organizacją muszą ulec przedefiniowaniu i uwzględnić działania odnoszące się nie tylko do planowania strategicznego, znajomości rynku czy kiero- wania projektami, ale również przyjąć nową perspektywę postrze- gania roli człowieka i uznania go za głównego współtwórcę war- tości organizacji. Zaakceptowanie jego podmiotowości wymaga od zarządzających umiejętności interpersonalnych, zwłaszcza w zakresie rozwiązywania konfliktów czy negocjowania20. Sta- je się to szczególnie ważne wobec wizji organizacji opartej na róż- norodności kulturowej jej pracowników, wiedzy i CSR, do czego odniesienie znajdzie się w dalszej części opracowania. 1.1.2. Przełomy kulturowe Procesy globalizacyjne przyspieszyły zmiany kulturowe, których konsekwencje są zauważalne zarówno w skali mikro-, jak i ma- kroekonomicznej. Mają one charakter wielowymiarowy, co uza- sadnia spojrzenie na nie w szerokim kontekście i odniesienie ich 18 Ibidem, s. 9. 19 Por. E.J. Biesaga-Słomczewska, Negocjacje jako narzędzie…, s. 109. 20 C. Sikorski, Ludzie…, s. 16–19. 24 Organizacja wobec zmienności otoczenia chociażby do takich przemian jak integracja działań między na- rodami. Wywarła ona wpływ na wnętrze działających na rynku podmiotów gospodarczych poprzez stworzenie im możliwości korzystania z międzynarodowych rynków finansowych czy ryn- ków pracy21. Stworzyło to nowe szanse rozwoju, ale też skompli- kowało wzajemne stosunki, wynikające z konieczności współ- działania różnych firm o różnych kulturach. Coraz częściej mamy do czynienia z przedsiębiorstwami, które „przekraczają granice państwowe i nie są przywiązane do żadnego kraju”22. Tworzone sojusze, alianse strategiczne itp. umożliwiają wprawdzie zreali- zowanie wspólnego celu – dzięki połączeniu i koordynacji swoich zasobów, środków i umiejętności23, ale są też źródłem wielu prob- lemów wynikających z konieczności myślenia nie tylko o włas- nych interesach, lecz również o interesach współpracujących z nimi podmiotów, co przy tradycyjnym podejściu menedżerów do wyznaczania celów i sposobów ich realizacji jest często trudne do pogodzenia. Rosnące przenikanie rynków, umiędzynarodowienie produk- cji i dystrybucji, zwiększenie dostępu do nowoczesnej technologii prowadzi z jednej strony do ujednolicenia wielu form działalno- ści, w tym również standardów zachowań i sposobów postępowa- nia zarządzających i pracowników, z drugiej zaś – zakorzenione wzorce kulturowe oraz dotychczasowe schematy i procedury po- stępowania ciągle jeszcze utrudniają pełne otwarcie się na świa- towe trendy gospodarcze, a wręcz generują konflikty24. G. Ho- fstede tłumaczy tę pozorną sprzeczność, wiążąc zachodzące zjawiska z istnieniem różnych wymiarów kultury. Jego zdaniem każdy człowiek ma swój ukształtowany latami wzorzec myślenia, 21 G. Stonehouse, Globalizacja – strategia i zarządzanie, Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 170. 2003, s. 123. 22 J. Penc, Zarządzanie w warunkach globalizacji, Difin, Warszawa 23 M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, War- szawa 1997, s. 14; B. Kozyra, Fuzje i przejęcia jako wynik aliansów strategicznych, „Organizacja i Kierowanie” 2002, nr 4, s. 23–44. 24 E.J. Biesaga-Słomczewska, Negocjacje jako narzędzie…, s. 110–111. Organizacja na rozdrożu 25
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Marketing wewnętrzny we współczesnej organizacji
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: