Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00285 005144 14683167 na godz. na dobę w sumie
Marketingowe strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw. Podejście holistyczne - ebook/pdf
Marketingowe strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw. Podejście holistyczne - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 409
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-5801-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

W książce przedstawiono kompleksowy model marketingowej strategii internacjonalizacji przedsiębiorstw w wymiarze teoretycznym i praktycznym. Autor wskazał, jakie decyzje marketingowe przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych prowadzą do pozytywnych efektów finansowych. Uwzględnił przy tym, opierając się na oryginalnych badaniach empirycznych, specyfikę polskich przedsiębiorstw prowadzących działalność na rynkach zagranicznych. Adresatami publikacji są zarówno menedżerowie podejmujący decyzje strategiczne w przedsiębiorstwie, kierownicy i specjaliści działów marketingu i sprzedaży, jak i pracownicy naukowi zajmujący się problematyką zarządzania strategicznego, biznesu międzynarodowego i marketingu oraz studenci uczelni ekonomicznych.

'Opracowanie stanowi interesujące studium i może stać się wartościową publikacją użyteczną głównie w procesie akademickiego kształcenia zarówno na poziomie podstawowym, jak i podyplomowym. Holistyczne podejście do problematyki umiędzynarodowienia działań rynkowych oraz oryginalność modelu i analizy zależności stopnia internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw i uzyskiwanych efektów finansowych stanowią bezsprzeczne atuty publikacji'.

dr hab. Robert Kozielski, prof. Uniwersytetu Łódzkiego



Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Grzegorz Karasiewicz Marketingowe strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw Podejście holistyczne Warszawa 2013 Wydanie niniejszej publikacji zostało dofinansowane przez Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Recenzja dr hab. Robert Kozielski, prof. Uniwersytetu Łódzkiego Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Renata Włodek Korekta i łamanie www.wydawnictwojak.pl Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki © Copyright by Wolters Kluwer Polska SA 2013 All rights reserved. ISBN 978-83-264-4284-1 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska SA Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa www.profinfo.pl Książkę dedykuję mojemu Tacie Spis treści Wstęp ...................................................................................................... 9 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji – istota, wymiary i determinanty .................................................................................... 19 1.1. Istota marketingowej strategii internacjonalizacji ........................ 19 1.2. Strategie ekspansji zagranicznej .................................................. 28 1.3. Strategie obsługi rynków zagranicznych ..................................... 43 1.4. Determinanty marketingowej strategii internacjonalizacji ........... 93 1.5. Podsumowanie – cel pracy i struktura dalszych rozważań ............ 108 2. Teorie internacjonalizacji przedsiębiorstw .......................................... 109 2.1. Modele ekonomiczne internacjonalizacji przedsiębiorstwa .......... 114 2.2. Modele produktowe internacjonalizacji przedsiębiorstwa ............ 122 2.3. Modele finansowe internacjonalizacji przedsiębiorstwa ............... 125 2.4. Modele behawioralne internacjonalizacji przedsiębiorstwa .......... 132 2.5. Modele zasobowe internacjonalizacji przedsiębiorstwa ............... 146 2.6. Podsumowanie – teorie internacjonalizacji przedsiębiorstwa ....... 160 3. Przegląd badań internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów ........ 170 3.1. Identyfikacja badań empirycznych internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów ...................................................... 170 3.2. Charakterystyka badań internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów (relacja M-P) .......................................................... 172 3.3. Wyniki badań internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów .... 209 3.4. Podsumowanie – ograniczenia i luki w badaniach internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów ......................... 230 8 Spis treści 4. Metodyka i analiza wyników badań własnych .................................. 235 4.1. Metodyka badań własnych ......................................................... 235 4.2. Analiza strategii internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw – wyniki badań ............................................................................. 266 4.3. Podsumowanie i ograniczenia przeprowadzonych badań ............ 311 Podsumowanie – interpretacja wyników badań i kierunki dalszych badań .................................................................. 319 Aneks. Wykaz badań internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów ... 325 Bibliografia .............................................................................................. 367 Indeks ..................................................................................................... 401 Wstęp Gospodarka polska, wraz z innymi byłymi gospodarkami krajów RWPG i państw powiązanych z ZSRR, przez kilkadziesiąt lat funk- cjonowała na podstawie założeń centralnie planowanego systemu go- spodarczego. System ten okazał się nieefektywny i wykreował gospo- darkę niedoborów (Kornai 1985, s. 696–730). Do istotnych barier rozwoju ekonomicznego w ówczesnej Polsce można zaliczyć: wysoki stopień monopolizacji polskiej gospodarki, niewielką rolę mechani- zmu rynkowego w gospodarce centralnie planowanej, brak powią- zań między sferą produkcji i handlu, niską produktywność, brak po- szanowania własności, niski stan wiedzy ekonomicznej i niewielki udział w gospodarce światowej (Głowacki 1991, s. 39–58). Zmiany polityczne w Polsce w 1989 roku zapoczątkowały proces transfor- macji gospodarczej. Rynek stał się kluczowym mechanizmem pozwa- lającym na dokonywanie wyborów ekonomicznych (Sachs, Lipton 1990, s. 47–66; Sachs 1992, s. 3–11; Balcerowicz 1994, s. 47–59; Zajicek, Heisler 1995, s. 84–88; Jędrzejczak 2005, s. 19–42). Analizę stopnia zaangażowania gospodarki polskiej we współpra- cę międzynarodową można przeprowadzić przy użyciu czterech ele- mentów: (1) eksportu (produktów i usług) – ilustrującego stopień konkurencyjności przedsiębiorstw działających w danym kraju, tym samym ich możliwości tworzenia atrakcyjnej oferty dla klientów za- granicznych; (2) importu (produktów i usług) – określającego stopień zróżnicowania popytu w danym kraju oraz wyznaczającego bardziej konkurencyjne warunki działania dla miejscowych przedsiębiorstw; (3) aktywów zagranicznych (należności z tytułu krajowych inwestycji bezpośrednich za granicą) – przedstawiających zaangażowanie kapi- tałowe przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych, tym samym będą- cych ilustracją możliwości wypracowywania nadwyżek finansowych przez przedsiębiorstwa krajowe; (4) pasywów zagranicznych (zobo- wiązań z tytułu zagranicznych inwestycji bezpośrednich w danym 10 Wstęp kraju) – wskazujących stopień atrakcyjności danego rynku krajowe- go i jego zdolność do przyciągania kapitału zagranicznego1. Na początku transformacji (w 1990 roku) eksport wynosił 16,8 mld dolarów USA – wzrósł do poziomu 192,3 mld dolarów USA (w 2010 roku); import wynosił 11,3 mld dolarów USA – wzrósł do poziomu 207,5 mld dolarów USA; aktywa (ilustrujące zasób bezpośrednich inwestycji zagranicznych wychodzących) wynosiły 0,09 mld dolarów USA – wzrosły do 39,0 mld dolarów USA; pasywa (określające zasób bezpośrednich inwestycji zagranicznych wchodzą- cych) kształtowały się na poziomie 0,1 mld dolarów USA – wzro- sły do 201,0 mld dolarów USA. Istotnymi czynniki stymulującymi wzrost stopnia zaangażowania Polski w gospodarce światowej było wejście do NATO (1999) i Unii Europejskiej (2004). W przypadku gospodarki polskiej w latach 1990–2010 można zaobserwować na- stępującą prawidłowość: na początku zwiększa się intensywność kon- kurowania na rynku krajowym za pośrednictwem importu, a następ- nie przez inwestycje zagraniczne bezpośrednie wchodzące (wzrost atrakcyjności inwestycyjnej zmniejsza ryzyko inwestycyjne). W dal- szej kolejności rośnie eksport – przedsiębiorstwa krajowe ze wzglę- du na większą presję konkurencyjną mają możliwość przygotowa- nia atrakcyjniejszej oferty rynkowej, co ułatwia im wejście na rynki zagraniczne. W końcu przedsiębiorstwa krajowe uzyskują nadwyżki kapitałowe, które są lokowane na rynkach zagranicznych – tworząc w ten sposób aktywa zagraniczne (zob. tab. 1). Tabela 1. Polska na rynkach światowych w latach 1990–2010 Rok 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Eksport (w mln dolarów USA) Import (w mln dolarów USA) Aktywa zagra­ niczne (w mln dolarów USA) Pasywa zagra­ niczne (w mln dolarów USA) 16827,0 18590,0 18097,3 18344,0 23741,0 33570,0 34187,0 11260,0 18751,0 19746,0 22465,0 25242,0 36188,0 43480,0 95,0 88,0 101,0 198,0 461,2 539,3 735,2 109,0 425,0 1370,0 2307,0 3789,0 7843,0 11463,0 1 Ze względu na dostępność danych statystycznych ogólnoświatowych z jednego źród ła (UNCTAD) analiza zostanie ograniczona do 2010 roku. Wstęp 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 34666,3 38031,3 35759,9 42049,3 45845,2 51046,8 64710,9 88383,3 105659,1 131216,3 168623,9 205005,8 164633,4 192316,1 48050,5 53118,5 52885,1 57933,2 59241,1 64298,7 78650,9 101992,5 115909,6 146690,1 189488,8 238059,9 172793,7 207528,5 677,9 1164,7 1024,3 1018,3 1157,0 1456,4 2144,5 3351,1 6307,6 14392,4 21317,0 24094,1 29306,7 39029,4 11 14587,0 22461,2 26075,0 34227,2 41247,0 48320,3 57871,8 86754,9 90876,6 125782,2 178407,8 164306,5 185201,9 201003,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych statystycznych UNCTAD Handbook of Sta- tistics Online, www.unctad.org, wejście 14 stycznia 2012. Analiza liczb dotyczących aktywności Polski w wymianie między- narodowej w latach 1990–2010 wskazuje na znaczącą poprawę po- zycji Polski w gospodarce światowej. Uwzględniając cztery elemen- ty obrazujące pozycję kraju w wymianie międzynarodowej (eksport, import, aktywa i pasywa) oraz wskaźniki przedstawiające ich udział w PKB i ich wartość na jednego mieszkańca (per capita), można prze- prowadzić analizę porównawczą gospodarki polskiej na tle wybra- nych krajów Unii Europejskiej (Węgry, Hiszpania, Holandia, Rumu- nia). Pozwoli ona na uszczegółowienie pozycji Polski w wymianie międzynarodowej. Biorąc pod uwagę wszystkie wskaźniki, gospodar- ka polska charakteryzuje się niższym stopniem umiędzynarodowie- nia niż gospodarka holenderska i węgierska, natomiast w odniesieniu do gospodarki hiszpańskiej w ostatnich 20 latach został częściowo odrobiony dystans w zakresie wskaźników obrazujących udział eks- portu i importu w PKB. Jedynie porównanie z gospodarką rumuńską w obszarze wymiany międzynarodowej wypada korzystnie dla Polski (zob. tab. 2 i 3)2. 2 Zob. szerzej: pozycja polskiej gospodarski w wymianie międzynarodowej w publi- kacji Gorynia (2012, s. 403–425). 12 Wstęp Tabela 2. Analiza porównawcza polskiej gospodarki z wybranymi krajami Unii Eu- ropejskiej – wskaźniki na jednego mieszkańca (per capita) Wskaźniki 1990 1995 2000 2005 2010 Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Eksport per capita (w dolarach USA) 442 1203 2139 874 1737 3499 1098 3322 4159 2768 7504 6599 5024 11499 8204 10817 16152 17769 29824 41636 275 415 546 1507 2710 Import per capita (w dolarach USA) 296 1067 2662 943 1860 3425 1513 3597 4702 3037 7743 8176 5422 10382 8979 10488 14914 16962 26800 37450 458 533 678 2112 3331 Aktywa zagraniczne per capita (w dolarach USA) 2 15 402 7057 3 14 27 927 27 125 165 774 3207 7038 11175 19256 39491 5 6 10 Pasywa zagraniczne per capita (w dolarach USA) 3 55 1695 4613 0 204 1094 2796 7506 36 894 2240 3881 2381 6058 8861 15365 29402 313 1186 1020 1999 14136 57879 70 5251 9093 13907 35701 3270 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych statystycznych UNCTAD Handbook of Sta- tistics Online, www.unctad.org, wejście 14 stycznia 2012. Wstęp 13 Tabela 3. Analiza porównawcza polskiej gospodarki z wybranymi krajami Unii Eu- ropejskiej – wskaźniki udziałowe w PKB Wskaźniki 1990 1995 2000 2005 2010 Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Polska Węgry Hiszpania Holandia Rumunia Udział eksportu w PKB (w ) 26,1 30,8 16,0 54,6 15,7 24,1 47,7 23,1 59,5 25,0 24,6 90,9 28,9 73,2 32,5 Udział importu w PKB (w ) 17,4 27,3 19,9 53,0 26,2 26,0 51,1 22,6 54,9 32,2 33,8 98,5 32,6 69,9 40,3 34,8 76,3 25,3 76,2 33,1 38,1 78,8 31,4 68,4 46,4 Udział aktywów zagranicznych w PKB (w ) 0,1 0,4 3,0 35,6 0,2 0,4 0,7 6,1 41,1 0,3 0,6 3,4 22,2 79,3 0,4 2,1 7,9 27,0 100,9 0,2 Udział pasywów zagranicznych w PKB (w ) 0,2 1,4 12,7 23,3 0,0 5,6 30,0 18,5 27,6 2,2 20,0 61,3 26,9 63,3 18,6 29,9 61,6 34,0 75,1 26,0 41,0 89,2 26,9 88,8 36,0 44,2 80,6 29,4 79,8 44,3 8,3 15,5 46,3 123,4 0,9 42,8 70,6 45,5 76,1 43,5 Źródło: opracowanie własne na podstawie: danych statystycznych UNCTAD Handbook of Sta- tistics Online, www.unctad.org, wejście 14 stycznia 2012. 14 Wstęp Powyższa analiza pokazuje, że pozycja Polski w gospodarce świa- towej i wymianie międzynarodowej w dalszym ciągu jest nie najlepsza i istnieją spore rezerwy mogące służyć do jej poprawienia. Pomimo znacznego zwiększenia stopnia zaangażowania w wymianie między- narodowej polska gospodarka w większym stopniu znajduje się na „obrzeżach globalizacji”3 niż w jej głównym nurcie. Powstaje zatem pytanie, w jaki sposób poprawić pozycję polskiej gospodarki w świa- towym handlu. Jednym z ważniejszych rozwiązań tego problemu jest zwiększenie aktywności przedsiębiorstw polskich na rynkach zagra- nicznych. Stanowi to punkt wyjścia do zdefiniowania podstawowego celu niniejszego opracowania: określenia relacji między stopniem in­ ternacjonalizacji a efektami finansowymi polskich przedsiębiorstw w kontekście wyborów strategicznych dotyczących działalności mar­ ketingowej. W rezultacie pozwoli to określić, jak poszczególne de- cyzje tworzące marketingową strategię internacjonalizacji wpływają na stopień internacjonalizacji oraz efekty finansowe przedsiębiorstw. Do realizacji tak postawionego celu wykorzystano w niniejszej pu- blikacji metodę badań ilościowych, opartą na danych wtórnych. Wybór metody badawczej wynika z następujących przesłanek: (1) dostosowa- nie do charakteru celu naukowego książki (przyczynowy – relacja in- ternacjonalizacji i efektów; opisowy – kontekst strategicznych decyzji marketingowych); (2) uniknięcie ograniczeń metod ilościowych opie- rających się na kwestionariuszach (wywiad, ankieta); (3) dominacja badań ilościowych opartych na danych wtórnych w badaniach relacji internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów; (4) większość polskich badań dotyczących problematyki internacjonalizacji przedsiębiorstw została przeprowadzona metodą badań kwestionariuszowych. W skład próby badawczej przeprowadzonych badań wchodzą przed- siębiorstwa notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w War- szawie. Liczebność próby wynosi 313 przedsiębiorstw w 2009 roku i 312 w 2010 roku; ze względu na dwuletni okres analizy (2009, 2010) łączna liczba obserwacji kształtuje się na poziomie 625. Analiza wyników badań, przeprowadzona za pomocą funkcji regresji wielorakiej i statystyki t służącej do testowania hipotez o różnicy dwóch średnich, pozwala zweryfikować hipotezy sformułowane w odniesie- niu do poszczególnych celów badawczych wynikających z celu pracy4. 3 Pogląd dotyczący funkcjonowania gospodarki polskiej na „obrzeżach” globalizacji można znaleźć w publikacjach: Liberska (2002, s. 320–322); Zorska (2004, s. 63–68). 4 Zob. szerzej: 239–247. Wstęp 15 Przyjętemu celowi pracy i metodzie badawczej została podpo- rządkowana struktura pracy. Książka składa się z czterech rozdziałów i aneksu. Pierwszy jej rozdział, mający charakter teoretyczny, przed- stawia model marketingowej strategii internacjonalizacji przedsię- biorstw. Model ten składa się z czterech elementów: (1) determinant zewnętrznych i wewnętrznych; (2) strategii ekspansji zagranicznej (wymiary: czas wejścia, zasięg wejścia i zakres ekspansji zagranicz- nej); (3) strategii obsługi rynków zagranicznych (wymiary: strategie wejścia na rynki zagraniczne, konfiguracja i koordynacja aktywności na rynkach zagranicznych, wybór rynku docelowego i strategii pozy- cjonowania na rynkach zagranicznych, stopień standaryzacji i adapta- cji działań marketingowych na rynkach zagranicznych); (4) relacji: stopień internacjonalizacji a efekty finansowe. Przedstawiony model marketingowej strategii internacjonalizacji ma charakter normatyw- ny i jest powiązany z perspektywą sytuacyjną. Punktami wyjścia do zdefiniowania modelu marketingowej strategii internacjonalizacji są: (1) powiązanie decyzji marketingowych ze strategią zakresową przed- siębiorstwa (strategie ekspansji zagranicznej) oraz z budowaniem przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa w wymiarze globalnym (strategie obsługi rynków zagranicznych); (2) uwzględnienie efektów finansowych decyzji marketingowych; (3) przegląd typologii (mode- li) decyzji strategicznych przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. Model marketingowej strategii internacjonalizacji przedsiębiorstw przedstawiony jest w ujęciu holistycznym, co oznacza, że działania marketingowe przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym analizowane są w szerszym ujęciu – w kontekście decyzji strategicznych (zakreso- wych i biznesowych), organizacyjnych i finansowych. Rozdział drugi książki jest poświęcony charakterystyce teorii in- ternacjonalizacji przedsiębiorstw. Modele internacjonalizacji przed- siębiorstw pogrupowano w pięć typów: ekonomiczne, produkto- we, finansowe, behawioralne i zasobowe. Ocena mocnych i słabych stron analizowanych modeli oraz uwzględnienie specyfiki polskiej gospodarki pozwoliły na sformułowanie następujących wniosków: (1) model uppsalski odnosi się do procesów umiędzynarodowienia przedsiębiorstw rozpoczynających działalność po 1990 roku i funk- cjonujących w branżach tradycyjnych; (2) model przedsiębiorstw „globalnych od początku” opisuje procesy internacjonalizacji małych i średnich przedsiębiorstw powstałych po 1990 roku, funkcjonują- cych w branżach wysokiej technologii, o wyższym stopniu globaliza- cji; (3) model LLL (Linkage – Laverage – Learning) dotyczy procesów 16 Wstęp umiędzynarodowienia działalności dużych przedsiębiorstw sprywa- tyzowanych w okresie transformacji gospodarczej. Trzeci rozdział pracy stanowi przegląd badań internacjonalizacji przedsiębiorstw i jej efektów5. Przegląd badań jest przeprowadzony na próbie 115 badań opublikowanych w latach 1960–20106. Na pod- stawie tego przeglądu sformułowano następujące wnioski dotyczące metodyki badawczej: (1) dominującą techniką badawczą są przekro- jowe badania ilościowe, oparte na danych wtórnych; (2) najczęściej wykorzystywaną techniką analityczną jest funkcja regresji; (3) bada- nymi przedsiębiorstwami są głównie podmioty amerykańskie działa- jące w wielu branżach przemysłowych oraz mające znaczne rozmiary; (4) próby badanych przedsiębiorstw są znaczne – średnia liczebność w analizowanych badaniach wynosi prawie 500 podmiotów; (5) zmien- na internacjonalizacji najczęściej jest definiowana za pomocą wskaźnika udziału przychodów ze sprzedaży zagranicznej w całkowitych przycho- dach ze sprzedaży; (6) zmienna efektów w przeważającej części badań jest wyznaczana za pomocą wskaźników rentowności aktywów (ROA), sprzedaży (ROS) lub kapitału (ROE); (7) zmienne kontrolne pozwalają na uwzględnienie kontekstu strategicznego i otoczenia zewnętrznego. Przegląd badań relacji M-P umożliwił identyfikację siedmiu typów rela- cji: (1) liniową pozytywną; (2) liniową negatywną; (3) brak zależności liniowej; (4) nieliniową krzywą U; (5) nieliniową odwróconą krzywą U; (6) nieliniową horyzontalną krzywą S; (7) nieliniową horyzontalną odwróconą krzywą S. Badania przeprowadzone w XX wieku wskazu- ją głównie na pozytywną relację między stopniem internacjonalizacji a efektami, natomiast badania z XXI wieku wyznaczają relacje nieli- niowe. Oznacza to, że relacja M-P ma charakter dynamiczny i wielo- fazowy. Są to następujące po sobie fazy negatywnych i pozytywnych relacji M-P, wynikające ze stopniowego budowania pozycji na rynkach zagranicznych i uczenia się prowadzenia biznesu na nowych rynkach zagranicznych. Przegląd badań relacji M-P umożliwił także wyzna- czenie luki badawczej: określenie relacji internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw i jej efektów w kontekście marketingowych decyzji strategicznych. Czwarty rozdział zawiera rozważania dotyczące metodyki badaw- czej i wyników badań własnych. Na początku rozdziału przedstawiono 5 W dalszych rozważaniach relacja: internacjonalizacja – efekty będzie przedstawiana za pomocą skrótu M-P. 6 Krótka charakterystyka analizowanych badań przedstawiona jest w Aneksie (zob. s. 326–366). Wstęp 17 uzasadnienie wyboru metody badawczej. Następnie przeprowadzo- na jest charakterystyka metodyki badawczej, polegająca na opisaniu: celów i hipotez badawczych, sposobu doboru elementów do próby badawczej i jej liczebności, definicji zmiennych zależnych (efekty fi- nansowe), niezależnych (internacjonalizacja) i kontrolnych (ogólne charakterystyki podmiotu) oraz wykorzystanych metod statystycznych. Analiza zebranych danych i wyniki badań omówione są w porządku wynikającym z kolejności sformułowanych hipotez badawczych oraz z modelu marketingowej strategii internacjonalizacji przedsiębiorstw. Istotnym elementem tego rozdziału są wnioski końcowe przedstawia- jące syntetycznie wyniki badań i ograniczenia przeprowadzonych ba- dań. Wyniki badań pozwalają na sformułowanie czterech tez pracy: (1) przedsiębiorstwa działające na rynkach zagranicznych, mające wyż- szy stopień internacjonalizacji, osiągają słabsze efekty finansowe niż podmioty mające niższy stopień internacjonalizacji (typ relacji M-P – liniowa negatywna); (2) przedsiębiorstwa działające tylko na rynku krajowym uzyskują lepsze wyniki finansowe w porównaniu z podmio- tami funkcjonującymi na rynkach zagranicznych (rynkowy wskaźnik finansowy – nadwyżka wartości); (3) poszczególne opcje decyzyjne dotyczące wymiarów marketingowej strategii internacjonalizacji przed- siębiorstw nie powodują znaczących różnic w efektach finansowych (wyjątek stanowią opcje decyzyjne dotyczące strategii wejścia); (4) wyż- szy stopień internacjonalizacji przedsiębiorstwa wynika z określonych wyborów na poziomie strategii ekspansji zagranicznej (wczesne wej- ście na rynki zagraniczne, wejście sekwencyjne, strategia rozproszona) i w odniesieniu do strategii obsługi rynków zagranicznych (strategia wejścia hierarchiczna i kooperacyjna kapitałowa, konfiguracja aktyw- ności w łańcuchu wartości w wielu krajach). Niniejsza książka nie powstałaby bez pomocy i życzliwości wielu osób. Dziękuję mojej Żonie za wsparcie i nieocenioną pomoc. Pragnę podziękować także współpracownikom z Katedry Marketingu Wy- działu Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego za wartościowe wskazówki, w szczególności zaś profesorowi Romanowi Głowackie- mu, mojemu mentorowi naukowemu, za inspirację i merytorycz- ną pomoc. Równie ważne były rady i sugestie profesorów z innych ośrodków akademickich. Serdecznie dziękuję również za pomoc w przeprowadzeniu analiz statystycznych Markowi Młodożeńcowi. Dziękuję recenzentowi wydawniczemu tej książki – prof. Robertowi Kozielskiemu, za cenne uwagi, komentarze i sugestie, które pozwoli- ły nadać ostateczny kształt publikacji. Rozdział 1 Marketingowa strategia internacjonalizacji – istota, wymiary i determinanty 1.1. Istota marketingowej strategii internacjonalizacji 1.1.1. Strategia – pojęcie i wymiary Jednym z kluczowych pojęć w zarządzaniu i marketingu jest stra- tegia1. W literaturze przedmiotu istnieje wiele definicji tego termi- nu, charakteryzujących się odmiennym punktem wyjścia i stopniem szczegółowości (Mintzberg 1978, s. 935; Bracker 1980, s. 219–222; Bourgeois 1980, s. 27–28; Fabiańska, Rokita 1986, s. 63–65; Mar- chesnay 1994, s. 12; Markides 1999, s. 6; 2004, s. 5–6; Yip 2004a, s. 18; Hafsi, Howard 2005, s. 507–508; Gorynia 2007, s. 30–33; Nag et al. 2007, s. 937; Khalifa 2008, s. 895–896). W związku z po- wyższym trudności przysparza zdefiniowanie pojęcia strategii, tak by było ono proste, jednoznaczne i akceptowalne zarówno przez środo- wisko naukowe, jak i praktyków (Wit, Meyer 2007, s.17–18). Pojęcie strategii można opisać przez wyznaczenie czterech wy- miarów: celu, treści, procesu i kontekstu (Bourgeois 1980, s. 25–39; Wit, Meyer 2007, s. 19–21) (zob. il. 1). Cel istnienia przedsiębiorstwa związany jest z odpowiedzią na pytanie – dlaczego? Wyrazem tego jest wizja i misja przedsiębior- stwa oraz określenie, jaki wkład dla otoczenia będzie miało przed- siębiorstwo oraz w jakim stopniu będzie zaspokajać oczekiwania interesariuszy (właścicieli, nabywców, pracowników, dostawców, 1 Pojęcie „strategia” jest ściśle związane z terminami „zarządzanie strategiczne” oraz „zarządzanie marketingowe”. Są one szersze, w większym stopniu nastawione na proces tworzenia strategii oraz jej realizację i kontrolę. 20 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji społeczności lokalnych itp.) (Wit, Meyer 2007, s. 20). W literatu- rze można spotkać podejście związane z traktowaniem celu istnienia organizacji jako elementu treści strategii (Fahey, Christensen 1986, s. 168–170). Proces tworzenia strategii opisuje powstawanie strategii w przed- siębiorstwie. Można go zdefiniować za pomocą następujących pytań: (1) jaka jest i jak powinna być tworzona, analizowana, formułowa- na, realizowana, zmieniana i kontrolowana strategia?; (2) kto bierze udział w tych działaniach?; (3) kiedy są podejmowane poszczegól- ne działania? (Bourgeois 1980, s. 26–31; Huff, Reger 1987, s. 211– 236; Ketchen et al. 1996, s. 231–234; Wit, Meyer 2007, s. 20; Smi- nia 2009, s. 97–125). Kontekst strategiczny: Gdzie? Proces strategii Jak, kto, kiedy? Treść strategii Co? Cel istnienia przedsiębiorstwa Dlaczego? Źródło: opracowanie własne na podstawie Wit, Meyer (2007, s. 20). Ilustracja 1. Wymiary strategii Treść strategii jest wynikiem procesu jej tworzenia. To zbiór działań strategicznych mających charakter celowy lub/i przypadko- wy (emergentny). Treść strategii składa się z trzech części: strategii zakresowych (zdefiniowanie domeny działania przedsiębiorstwa), strategii na poziomie biznesu (określenie sposobu konkurowania na obsługiwanych rynkach/w biznesach) oraz strategii funkcjonalnych (np. marketingowa, finansowa, produkcyjna) (Vancil, Lorange 1975, s. 81–90; Bourgeois 1980, s. 26–31; Ketchen et al. 1996, s. 231– 235; Wit, Meyer 2007, s. 20). Istota marketingowej strategii internacjonalizacji 21 Kontekst strategiczny zawiera uwarunkowania, w jakich powsta- je strategia. Są to uwarunkowania zewnętrzne (branżowe, ogólne – kraju macierzystego i krajów obcych, jeśli przedsiębiorstwo działa na rynkach zagranicznych) oraz wewnętrzne (organizacyjne). Mają one bezpośredni lub pośredni wpływ na cele, proces i treść strategii (Bourgeois 1980, s. 32–35; Ketchen et al. 1996, s. 232; Wit, Meyer 2007, s. 20). 1.1.2. Model marketingowej strategii internacjonalizacji Działania przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych stanowią inte- gralną część składową strategii (w wymiarze treści na poziomie stra- tegii zakresowej, biznesu i funkcjonalnej). W przypadku typologii decyzji strategicznych przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych nie ma jednolitych poglądów (modeli) (Solberg, Durrieu 2006, s. 61; 2008, s. 522)2. Uwzględniając dwa kryteria (poziom strategii, charakter strategii), można je sklasyfiko- wać w cztery grupy (zob. tab. 4). Pierwsze kryterium dotyczy poziomu strategii oraz pozwala wy- odrębnić dwa typy strategii – całego przedsiębiorstwa (lub jednostki biznesowej) i funkcjonalną (marketingową). Modele strategii doty- czące całego przedsiębiorstwa (lub jednostki biznesowej) mają cha- rakter szerszy. Wyznaczają one kierunki działania strategicznego na poziomie całego przedsiębiorstwa i odnoszą się do wszystkich ak- tywności (badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, marketing i fi- nanse). Strategia marketingowa ma zakres węższy niż strategia dla całego przedsiębiorstwa, ale ze względu na swoją rolę w kształtowa- niu propozycji wartości dla klientów oraz tworzeniu działań kon- kurencyjnych na rynku stanowi istotny komponent każdej strategii, w tym również odnoszącej się do działalności na rynkach zagranicz- nych (Zou, Cavusgil 1996, s. 52). 2 Prowadzone rozważania są skoncentrowane na jednym wymiarze strategii – treści. Podstawę teoretyczną określenia treści – wymiarów marketingowej strategii przedsię- biorstwa na rynkach zagranicznych – wyznaczają teorie internacjonalizacji przedsiębior- stwa (zob. szerzej: s. 109–169). 22 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji Tabela 4. Typologia strategii internacjonalizacji Poziom – strategii Strategia przedsiębiorstwa (jednostki biznesu) Strategia wielonarodowa Root (1987) Wymiary: • Wybór produktu do ekspan- sji zagranicznej Strategia marketingowa Marketingowa strategia wielonarodowa Root (1987) Wymiary: • Wybór produktu do ekspan- sji zagranicznej • Ocena i wybór rynku zagra- • Ocena i wybór rynku zagra- nicznego nicznego • Określenie celów dla wy- • Określenie celów dla wy- branego rynku produktowo- -geograficznego branego rynku produktowo- -geograficznego • Wybór sposobu wejścia na • Wybór sposobu wejścia na rynki zagraniczne rynki zagraniczne • Segmentacja rynku i wybór rynku docelowego na rynku zagranicznym • Projekt marketingu-mix Marketingowa strategia globalna Zou, Cavusgil (2002) Wymiary: • Standaryzacja/adaptacja dzia- łań marketingowych • Konfiguracja i koordynacja aktywności marketingowych w łańcuchu wartości • Integracja działalności ryn- kowej (konkurencyjnej) Strategia globalna Yip (1989) Zou, Cavusgil (1996) Wymiary: • Udział w rynku globalnym • Standaryzacja produktu • Lokalizacja aktywności w łańcuchu wartości • Koordynacja aktywności w łańcuchu wartości • Unifikacja działań marketin- • Integracja posunięć rynko- gowych wych i i g e t a r t s r e t k a r a h C y w o d o r a n o l e i W y n l a b o l G Źródło: opracowanie własne. Drugie kryterium klasyfikacji strategii internacjonalizacji dotyczy podziału na strategię wielonarodową (multidomestic strategy) i stra- tegię globalną (global strategy). Strategia wielonarodowa zgodnie z postulatami D.J. Collisa (1991, s. 49) różni się od strategii global- nej trzema elementami: (1) strategia wielonarodowa stanowi zbiór niezależnych strategii dla poszczególnych krajów, w których przed- siębiorstwo prowadzi swoją działalność, natomiast strategia global- Istota marketingowej strategii internacjonalizacji 23 na ukierunkowana jest na poszukiwanie zależności między pozycją rynkową, zasobami i działalnością przedsiębiorstwa w poszczegól- nych krajach; (2) w ramach strategii globalnej identyfikowane są źró- dła zależności pomiędzy krajami, gdyż mogą one stanowić podstawę przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w strategii wielonaro- dowej zaś poszczególne kraje są traktowane jako odrębny biznes; (3) istotnym elementem (wymiarem) strategii globalnej jest konfi- guracja i koordynacja aktywności łańcucha wartości przedsiębior- stwa w wymiarze światowym (w krajach, w których przedsiębior- stwo prowadzi działalność), w przypadku strategii wielonarodowej konfiguracja i koordynacja łańcucha wartości następuje na poziomie poszczególnych rynków geograficznych. Kluczowym modelem strategii wielonarodowej jest model F.R. Roota (1987, s. 2–5) oparty na następujących wymiarach decyzyjnych: (1) wy- borze produktu do ekspansji zagranicznej; (2) ocenie i wyborze rynku zagranicznego; (3) określeniu celów dla wybranego rynku produkto- wo-geograficznego; (4) wyborze sposobu (strategii) wejścia na rynki zagraniczne (strategie eksportowe, kontraktowe, inwestycyjne). Model ten ściśle wiąże się ze szkołą planistyczną w zarządzaniu strategicznym, dotyczy strategii biznesu i jest skoncentrowany na pierwszej fazie pro- wadzenia działalności na rynku zagranicznym. Podstawą marketingowej strategii wielonarodowej jest również model F.R. Roota (1987, s. 2–5), uzupełniony o segmentację ryn- ku i wybór rynku docelowego oraz zaprojektowanie marketingu-mix (decyzje produktowe, dystrybucyjne, promocyjne i cenowe). Decyzje te odnoszą się do obsługiwanych przez przedsiębiorstwo poszczegól- nych rynków zagranicznych. Model marketingowej strategii wielo- narodowej jest związany ze szkołą marketingu menedżerskiego. Punktem wyjścia do zbudowania wielowymiarowych modeli stra- tegii globalizacji są publikacje dotyczące globalizacji rynków (branż) oraz działań strategicznych przedsiębiorstw w wymiarze globalnym (Hout et al. 1982, s. 98–105; Levitt 1983, s. 92–102; Hamel, Pra- halad 1983, s. 341–351; 1985, s. 139–148; Kogut 1985a, s. 27–38; Porter 1986, s. 15–60; Quelch, Hoff 1986, s. 59–68; Ghoshal 1987, s. 425–440; Bartlett, Ghoshal 1988, s. 54–74; Ohmae, s. 1989, s. 152–161; Bartlett, Ghoshal 1991, s. 5–16). Pierwszym całościowym modelem strategii globalnej jest model G.S. Yipa (1989, s. 29–41). Składa się z pięciu decyzji strategicz- nych tworzących treść strategii globalnej przedsiębiorstwa i dotyczą- cych: (1) udziału w rynku globalnym (zakres ekspansji zagranicznej); 24 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji (2) stopnia standaryzacji produktów; (3) lokalizacji (koncentracji) aktywności w łańcuchu wartości; (4) stopnia unifikacji działań mar- ketingowych; (5) integracji posunięć rynkowych. Decyzje tworzące strategię globalną przedsiębiorstwa są determinowane przez czynni- ki zewnętrzne (stopień globalizacji branży) oraz czynniki wewnętrz- ne (pozycję oraz zasoby przedsiębiorstwa i strategicznej jednostki biznesu). Dostosowanie decyzji związanych ze strategią globalną do powyższych determinant (przede wszystkim do stopnia globali- zacji branży) umożliwia przedsiębiorstwu osiągnięcie pozytywnych rezultatów rynkowych i finansowych. Ze względu na silne wyak- centowanie roli branży (stopnia globalizacji) model strategii global- nej G.S. Yipa zalicza się do szkoły pozycyjnej w zarządzaniu strate- gicznym. Wielowymiarowy model strategii globalnej autorstwa S. Zoua i S.T. Cavusgila (1996, s. 52–69) stanowi rozszerzenie modelu G.S. Yipa o dodatkowy wymiar strategiczny: koordynację aktyw- ności w łańcuchu wartości. Ponadto, ze względu na przyjęcie przez autorów tego modelu założeń szkoły zasobowej i pozycyjnej, moc- niej zaakcentowane są wewnętrzne czynniki determinujące strategię globalną. Należą do nich następujące zmienne: orientacja rynkowa przedsiębiorstwa, orientacja menedżerów i ich zaangażowanie, kul- tura organizacyjna, umiejętności organizacyjne oraz doświadczenie międzynarodowe. Do podstawowych ograniczeń obu modeli można zaliczyć nastę- pujące kwestie: (1) nie są powiązane z rodzajowymi przewagami kon- kurencyjnymi (przewagą kosztową i jakościową); (2) nie uwzględ- niają w ramach analizowanych wymiarów strategicznych strategii wejścia na rynki zagraniczne3; (3) nie biorą pod uwagę czynnika cza- su – czasu wejścia przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny i szybkości procesów internacjonalizacji. W nowszych modelach strategii globalnej niektóre z tych ograni- czeń zostały uwzględnione: czas (Kutscher, Bäurle 1997, s. 103–125); typ przewagi konkurencyjnej, czas (zasięg wejścia) i strategie wejścia (Solberg, Durrieu 2008, s. 520–543); czas (ścieżka internacjonaliza- cji: czas i zasięg wejścia) oraz strategie wejścia (Tuppura et al. 2008, s. 473–487). Uwzględnienie powyższych wymiarów, w szczególności czasu, pozwala na nadanie modelom strategii globalnej charakteru 3 Strategie wejścia na rynki zagraniczne mają duży wpływ na kształtowanie się konfi- guracji aktywności w łańcuchu wartości. Istota marketingowej strategii internacjonalizacji 25 dynamicznego i powiązanie ich ze szkołą dynamicznych umiejętności w zarządzaniu strategicznym. Kompleksowy model marketingowej strategii globalnej został opracowany także przez S. Zoua i S.T. Cavusgila (2002, s. 40–56). Obejmuje on trzy wymiary strategiczne: (1) poziom standaryzacji działań marketingowych (standaryzacja produktu, ceny, dystrybucji i promocji), pozwalający na przedstawienie oferty rynkowej (mar- keting-mix) w ujęciu wielu rynków geograficznych obsługiwanych przez przedsiębiorstwo; (2) poziom konfiguracji i koordynacji ak- tywności marketingowych w łańcuchu wartości przedsiębiorstwa, ukazujący strukturalno-organizacyjne aspekty globalnej strategii marketingowej; (3) integrację działalności przedsiębiorstwa, powią- zaną z globalnymi posunięciami konkurencyjnymi i udziałem w ryn- ku globalnym. Działalność marketingowa w modelu marketingowej strategii globalnej jest determinowana przez trzy zmienne: doświad- czenie międzynarodowe, orientację globalną i stopień globalizacji branży. Model ten jest w znacznym stopniu powiązany z modelem strategii globalnej, opracowanym przez tych samych autorów. Ogra- niczenia tego modelu, odnoszące się do treści, zbliżone są do ograni- czeń modelu strategii globalnej. Uwzględniając charakterystykę poszczególnych modeli strategii internacjonalizacji, można wyróżnić następujące rodzaje decyzji stra- tegicznych, tworzących model marketingowej strategii internacjona- lizacji (zob. il. 2)4: • strategie ekspansji zagranicznej zawierające decyzje dotyczące: czasu wejścia na rynki zagraniczne (faza cyklu życia organizacji), zasięgu wejścia (sekwencyjna vs równoległa), zakresu internacjo- nalizacji (liczba krajów: skoncentrowane vs rozproszone). Decy- zje te są elementami strategii zakresowej przedsiębiorstwa; • strategie obsługi rynków zagranicznych związane są z następują- cymi wymiarami: strategią wejścia na rynki zagraniczne, konfigu- racją i koordynacją aktywności w łańcuchu wartości, wyborem rynku docelowego oraz stopniem standaryzacji/adaptacji dzia- łań marketingowych. Działania wynikające z powyższych decyzji strategicznych pozwalają na budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w wymiarze globalnym. 4 W polskiej literaturze przedmiotu kompleksowe modele strategii internacjonalizacji przedsiębiorstwa można znaleźć w publikacjach: Gorynia (2007, s. 30–49); Witek-Haj- duk (2010, s. 73–162) i Wiktor, Chlipała (2012, s. 17–32). 26 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji Strategie ekspansji zagranicznej • Czas wejścia • Zasięg wejścia • Zakres ekspansji Zmienne zewnętrzne • Branża • Stopień podobieństwa obsługiwanych rynków zagranicznych • Dostępność do rynku zagranicznego • Ryzyko prowadzenia działalności na rynku zagranicznym Zmienne wewnętrzne • Orientacja międzyna- rodowa • Doświadczenie mię- dzynarodowe • Stopień centralizacji • Wielkość przedsiębior- stwa • Ukryta wiedza Strategie obsługi rynków zagranicznych • Strategie wejścia na rynki zagraniczne • Konfiguracja i koor- dynacja aktywności • Wybór rynku docelo- wego • Stopień standaryza- cji/adaptacji działań marketingowych Strategia zakresowa przedsiębiorstwa Stopień internacjonalizacji Wynik finansowy Przewaga konkurencyjna Źródło: opracowanie własne. Ilustracja 2. Model marketingowej strategii internacjonalizacji przedsiębiorstwa Wybory odnoszące się do poszczególnych wymiarów marketin- gowej strategii internacjonalizacji są determinowane przez zmienne zewnętrzne i zmienne wewnętrzne (Yip 1989, s. 30; Zou, Cavusgil 1996, s. 61; Wiktor et al. 2008, s. 112). Do zmiennych zewnętrz- nych można zaliczyć: zmienne branżowe (związane ze stopniem glo- balizacji branży, stopniem intensywności konkurowania, fazą cyklu życia produktu, typem nabywców, charakterystyką produktu oraz wielkością popytu), stopień podobieństwa rynku zagranicznego do krajowego, dostępność do rynku zagranicznego oraz ryzyko prowa- dzenia działalności na danym rynku zagranicznym. Do zmiennych wewnętrznych należą: orientacja międzynarodowa, doświadczenie międzynarodowe, stopień centralizacji decyzji strategicznych (mar- ketingowych), wielkość przedsiębiorstwa oraz „ukryta” wiedza (jej charakter, wartość). Efekty działania przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych moż- na opisać za pomocą dwóch zmiennych: stopnia internacjonalizacji Istota marketingowej strategii internacjonalizacji 27 przedsiębiorstwa oraz wyniku finansowego. Uwzględnienie tych ele- mentów jest związane z poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie, czy istnieje zależność pomiędzy stopniem internacjonalizacji a wynikiem finansowym, określonym w kontekście decyzji związanych ze strate- gią ekspansji zagranicznej i strategią obsługi rynków zagranicznych. Określenie relacji stopnia internacjonalizacji i efektów jest zgodne z postulatem mierzalności działań marketingowych zarówno strate- gicznych, jak i taktycznych (Kozielski 2007, s. 31). Model marketingowej strategii internacjonalizacji ma charakter normatywny i jest powiązany z perspektywą sytuacyjną. Charakter normatywny oznacza, że jest on wzorcowy i uniwersalny z punk- tu widzenia wielkości przedsiębiorstwa i branż, w jakich ono dzia- ła. Perspektywa sytuacyjna ma podstawy w pracach A.R. Chandlera (1962) oraz P.R. Lawrence’a i J.W. Lorscha (1967); w modelu ozna- cza następującą sekwencję: otoczenie → strategia → wyniki. Holistyczne ujęcie modelu marketingowej strategii internacjo- nalizacji umożliwia przedstawienie działalności przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych w szerszym wymiarze, nie tylko w odnie- sieniu do decyzji marketingowych, ale także decyzji strategicznych (dotyczących strategii zakresowych i biznesowych), organizacyjnych i finansowych. Podejście holistyczne jest zgodne z koncepcją przede- finiowania istoty funkcji marketingu w przedsiębiorstwie (Webster 1992, s. 1–18) oraz z założeniami orientacji rynkowej (Kohli, Jawor- ski 1990, s. 1–18). Zmiana istoty funkcji marketingu w przedsiębior- stwie odnosi się do rozszerzenia tradycyjnego podejścia opartego na produkcie i przedsiębiorstwie o procesy, podmioty w systemie ryn- kowym i relacje przedsiębiorstwa z innymi podmiotami rynkowy- mi. Orientacja rynkowa przedsiębiorstwa dotyczy (Kohli, Jaworski 1990, s. 4–6): (1) generowania wiedzy rynkowej dotyczącej bieżą- cych i przyszłych preferencji nabywców; (2) rozpowszechniania wie- dzy rynkowej w przedsiębiorstwie; (3) wykorzystania wiedzy rynko- wej w działalności przedsiębiorstwa na rynku. Założenia orientacji rynkowej akcentują procesowy charakter działalności marketingowej oraz powiązanie decyzji marketingowych z innymi decyzjami bizne- sowymi w przedsiębiorstwie. 28 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji 1.2. Strategie ekspansji zagranicznej 1.2.1. Strategia zakresowa – punkt wyjścia dla strategii ekspansji zagranicznej Nowo powstałe przedsiębiorstwo jest najczęściej zorientowane na sprzedaż (oferowanie) jednego produktu (usługi) lub grupy blisko po- wiązanych z sobą produktów, najczęściej na rynku lokalnym. W dal- szych fazach rozwoju przedsiębiorstwa dochodzi do podejmowania działań związanych z wchodzeniem na nowe rynki produktowe i geo- graficzne oraz wychodzeniem z niektórych starych rynków produk- towych i geograficznych. Działania takie określa się mianem strate- gii zakresowych. Określają one domenę działania przedsiębiorstwa. Model definiowania domeny działania przedsiębiorstwa D.F. Abel- la opiera się na trzech zmiennych (Abell 1980, s. 17; Lambin 2001, s. 190–191; Obłój 2007, s. 401–409): funkcji, technologii i typie na- bywców. Funkcje określają potrzeby, które mogą być zaspokojone przez dany produkt. Zdefiniowanie funkcji odpowiada na pytanie: „Co ofe- rujemy (sprzedajemy)?”. Technologie przedstawiają alternatywne spo- soby realizacji określonych funkcji z punktu widzenia klienta. Stanowi to odpowiedź na pytanie: „Jak to robimy?”. Typ nabywcy wyznacza grupę klientów, do których jest kierowana oferta rynkowa. Jest to od- powiedź na pytanie: „Komu oferujemy nasz produkt?”. Model trój- wymiarowy D.F. Abella można uzupełnić o dwa dodatkowe wymiary: rynek geograficzny i stopień integracji pionowej (wertykalnej). Wymiar rynku geograficznego przy definiowaniu domeny działania wyznacza odpowiedź na pytanie: „Jakie rynki geograficzne będzie obsługiwało przedsiębiorstwo?”. Wymiar stopnia integracji pionowej określa ogni- wa w systemie rynkowym, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo nie tylko koncentruje się na oferowaniu (wytwarza- niu/świadczeniu) swoich produktów, ale także może przejąć funkcje (aktywności) swoich dostawców lub/i klientów. Zmiany w domenie działania przedsiębiorstwa są efektem dwóch typów strategii zakresowych: rozwojowych i konsolidacyjnych (Gul- tinan, Paul 1991, s. 29–35; Podstawka 2008, s. 43–48; Kotler, Keller 2012, s. 46–49) (zob. tab. 5). Strategie rozwojowe pozwalają zwiększyć wartość przedsiębior- stwa w długim okresie: wskutek przyrostu przychodów ze sprzedaży, przez poszukiwanie możliwości zwiększania sprzedaży na dotychczas Strategie ekspansji zagranicznej 29 obsługiwanych rynkach (w ramach dotychczasowej domeny dzia- łania) oraz przez wejście na nowe rynki (przedefiniowanie dome- ny działania przedsiębiorstwa). Aby zwiększyć przychody ze sprzeda- ży, przedsiębiorstwo może skorzystać ze strategii typu rozwojowego5, które dzielą się na strategie rozwoju intensywnego i dywersyfikacji. Tabela 5. Typologia strategii zakresowych Typy strategii zakresowych Rozwojowe Konsolidacyjne Rozszerzenie Dywersyfikacja Dywersyfikacja lateralna Dywersyfikacja horyzontalna Dywersyfikacja koncentryczna Dywersyfikacja geograficzna Dywersyfikacja pionowa Rozwój intensywny Penetracja rynku Rozwój segmentów rynku Rozwój produktów Integracja pionowa a w t s r o i b ę i s d e z r p a n e m o D Dotychcza- sowa Zawężanie Oszczędzanie Żniwa Koncentracja Ograniczanie Dezintegracja Deinternacjonalizacja Deinwestycja Źródło: opracowanie własne. Pierwsza grupa strategii rozwojowych – rozwoju intensywnego – związana jest z poszukiwaniem możliwości zwiększenia przychodów ze sprzedaży w ramach dotychczasowej domeny działania przedsię- biorstwa. Wariant ten obejmuje następujące opcje szczegółowe: • penetrację rynku polegającą na poszukiwaniu możliwości zwięk- szenia sprzedaży dotychczasowych produktów na tych samych segmentach rynku co dotychczas przez agresywną działalność marketingową (dystrybucję, promocję, cenę); • rozwój segmentów rynku polegający na wprowadzaniu dotychczas wytwarzanych produktów na nowe segmenty rynku; 5 Opracowanie własne na podstawie Ansoff (1957, s. 113–114; 1958, s. 393–394); Głowacki et al. (1984, s. 58–61); Gultinan, Paul (1991, s. 29–35); Podstawka (2008, s. 43–47); Kotler, Keller (2012, s. 46–49); Taranko (2012, s. 181–214). 30 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji • rozwój produktów polegający na wprowadzeniu nowych wersji • produktów na dotychczas obsługiwane segmenty rynku; integrację poziomą związaną z przejęciem konkurenta (przedsię- biorstwa mającego podobną lub węższą domenę działania) lub zakupem konkurencyjnych marek produktowych, pozwalających na rozszerzenie asortymentu rynkowego i wejścia na nowe seg- menty rynku. Druga grupa strategii rozwojowych – dywersyfikacji – związana jest z przedefiniowaniem domeny przedsiębiorstwa wskutek rozszerzenia działalności6. Przedsiębiorstwo wchodzi wówczas w nowy obszar dzia- łalności, wykorzystując rozwój wewnętrzny, rozwój zewnętrzny (ku- pując inny podmiot rynkowy) bądź kooperację z innymi podmiotami rynkowymi. Można wyróżnić pięć opcji dywersyfikacji7: • dywersyfikację pionową: zaangażowanie przedsiębiorstwa w dzia- łalność dostawców (wsteczna integracja pionowa) lub/i klientów (postępująca integracja pionowa); • dywersyfikację koncentryczną: przedsiębiorstwo oferuje nowe produkty mające techniczne i technologiczne związki z dotych- czasową działalnością; dzięki temu występują efekty synergiczne w działalności operacyjnej (synergia techniczna); • dywersyfikację horyzontalną: wprowadzenie przez przedsiębior- stwo nowych produktów (niemających związków z oferowanymi produktami) adresowanych do dotychczas obsługiwanych grup nabywców (synergia marketingowa); • dywersyfikację lateralną: wprowadzenie nowego produktu nie- związanego z dotychczasowym asortymentem rynkowym oraz dotychczasowymi grupami nabywców (zwykle brak synergii); • dywersyfikację geograficzną: ekspansję międzynarodową przed- siębiorstwa (rozpoczęcie działalności poza rynkiem macierzy- stym). 6 Analiza definicji dywersyfikacji została przeprowadzona w publikacji: Ramanujam, Varadarajan (1989, s. 524–525). 7 Klasyfikacja typów dywersyfikacji opiera się w znacznym stopniu na klasyfikacji R.P. Rumelta (1982, s. 359–361). Wyróżnił on trzy typy dywersyfikacji produktowej: dywersyfikację pionową, dywersyfikację powiązaną (koncentryczną i horyzontalną) i dywersyfikację niepowiązaną (lateralną). Klasyfikacja R.P. Rumelta została uzupełnio- na o wymiar dywersyfikacji geograficznej. Strategie ekspansji zagranicznej 31 Strategie konsolidacyjne są związane z dążeniem przedsiębior- stwa do podniesienia jego wartości dla właścicieli dzięki zwiększeniu rentowności. Polegają one na ograniczeniu działalności w obszarach mniej rentownych lub przynoszących stratę. Można wyodrębnić dwie grupy strategii konsolidacyjnych: oszczędnościowe i ograniczania8. Strategie oszczędnościowe powiązane są z poszukiwaniem spo- sobów na poprawę rentowności w ramach dotychczasowej domeny działania przedsiębiorstwa. Należą do nich: • strategia żniw: dążenie do utrzymania poziomu przychodów ze sprzedaży przy jednoczesnej redukcji nakładów (przede wszyst- kim marketingowych) lub/i podwyżce cen oferowanych produk- tów; • strategia koncentracji: poszukiwanie wyższej rentowności przez koncentrowanie działań marketingowych na najbardziej atrak- cyjnych z punktu widzenia opłacalności segmentach rynku pozy- cjach asortymentowych lub/i kanałach dystrybucji. Strategie ograniczania polegają na przedefiniowaniu domeny działania przedsiębiorstwa przez wyjście z mniej atrakcyjnych obsza- rów działalności. W ramach strategii ograniczania można wyróżnić trzy rodzaje strategii: • strategie dezintegracyjne: przedsiębiorstwo charakteryzujące się wysokim stopniem integracji pionowej (wertykalnej) przekazuje określone aktywności do wykonania zewnętrznym podmiotom rynkowym; • strategie deinternacjonalizacji: wycofanie się przedsiębiorstwa z mniej opłacalnych rynków zagranicznych; • strategie deinwestycyjne: wycofanie się przedsiębiorstwa z ryn- ków produktowych mniej opłacalnych lub w niewielkim stopniu powiązanych z podstawowym biznesem. Zarówno strategia dywersyfikacji geograficznej (ekspansji zagra- nicznej), jak i strategia deinternacjonalizacji związana jest z przedefi- niowaniem domeny działania przedsiębiorstwa w wymiarze geogra- ficznym. Strategie te wyznaczają zakres geograficzny (liczbę krajów) prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności. Dodatkowymi 8 Opracowanie własne na podstawie Gultinan, Paul (1991, s. 35–36); Podstawka (2008, s. 47). 32 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji wymiarami obu strategii są czas wejścia (lub wyjścia) oraz zasięg wej- ścia (lub wycofywania się) (zob. tab. 6)9. Tabela 6. Strategie ekspansji zagranicznej – wymiary Wymiary strategii ekspansji zagranicznej Czas wejścia na rynki zagraniczne Zasięg wejścia Zakres ekspansji Źródło: opracowanie własne. Podstawowe opcje decyzyjne Strategia wczesnego wejścia Strategia późnego wejścia Wejście sekwencyjne Wejście równoległe Strategia koncentracji Strategia rozproszenia 1.2.2. Strategia ekspansji zagranicznej – czas wejścia Opierając się na strategii ekspansji zagranicznej – czasu wejścia – można wyróżnić dwie skrajne strategie: wczesnego i późnego wejścia. Strategia wczesnego wejścia na rynki zagraniczne polega na wej- ściu w początkowych fazach cyklu życia organizacji10. Przedsiębior- stwo wówczas charakteryzuje się (Lippitt, Schmidt 1967, s. 104; Greiner 1972, s. 41–42; Adizes 1979, s. 4–5; Churchill, Lewis 1983, s. 33–34; Quinn, Cameron 1983, s. 39–40; Miller, Friesen 1984, s. 1167–1169; Lester et al. 2008, s. 315): (1) relatywnie niewielkimi rozmiarami, ale szybkim tempem wzrostu; (2) ograniczonymi zaso- bami („marsz po zasoby”); (3) nieformalną i płaską strukturą organi- zacyjną; (4) dominującą rolą właściciela, który jest bardziej liderem niż menedżerem; (5) większym znaczeniem działań przypadkowych i intuicyjnych niż planowanych; (6) akceptacją wysokiego ryzyka; (7) „rodzinnym i elastycznym” systemem zarządzania pracownikami. 9 Niniejsza publikacja ze względu na przyjęte cele i założenia jest skoncentrowana na strategiach ekspansji zagranicznej. Strategia deinternacjonalizacji została szczegółowo przedstawiona w: Benito, Welch 1997, s. 7–25. 10 W modelach cyklu życia organizacji może to być pierwsza faza cyklu życia: Lip- pitt, Schmidt (1967, s. 102–112) – faza urodzenia; Greiner (1972, s. 37–46) – faza kre- atywności; Churchill, Lewis (1983, s. 30–50) – faza egzystencji, Lester et al. (2008, s. 313–330) – faza egzystencji; w innych modelach może obejmować dwie fazy: Qu- inn, Cameron (1983, s. 33–41) – faza urodzenia i wspólnoty; Miller, Friesen (1984, s. 1161–1183) – faza urodzenia i rozwoju, lub w trzech początkowych fazach: Adizes (1979, s. 3–25) – faza sądowa, faza niemowlaka i faza chodzenia. Strategie ekspansji zagranicznej 33 Powyższe charakterystyki są typowe dla przedsiębiorstw określa- nych mianem przedsiębiorstw „globalnych od początku”11. Podmioty te rozpoczynają działalność na rynkach zagranicznych w ciągu kilku lat od momentu ich założenia (w badaniach przedsiębiorstw austra- lijskich dwa lata – Rennie 1993, s. 46; w badaniach przedsiębiorstw izraelskich dwa lata – Hashai, Almor 2004, s. 474; w badaniach nor- weskich przedsiębiorstw cztery lata – Aspelund, Moen 2005, s. 45), osiągają znaczny udział sprzedaży na rynkach zagranicznych w całko- witych przychodach ze sprzedaży (w badaniach przedsiębiorstw au- stralijskich 76 – Rennie 1993, s. 46; w badaniach przedsiębiorstw izraelskich 98 – Hashai, Almor 2004, s. 474; w badaniach przed- siębiorstw norweskich 78 – Aspelund, Moen 2005, s. 45) i obsłu- gują dużą liczbę rynków zagranicznych (w badaniach przedsiębiorstw izraelskich średnio 30 rynków zagranicznych – Hashai, Almor 2004, s. 474; w badaniach przedsiębiorstw norweskich średnio 19 rynków zagranicznych – Aspelund, Moen 2005, s. 45). Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw wchodzących na rynki zagraniczne we wczesnych fazach cyklu życia organizacji (przedsię- biorstw „globalnych od początku”) jest budowana przez innowacyjne produkty, wysoką jakość oferowanych produktów, tworzenie bliskich relacji z klientami oraz rolę właściciela. Elementy te są wzmacniane poprzez koncentrację działań marketingowych na wąsko zdefinio- wanych segmentach rynku – niszach rynkowych (Karasiewicz 2007a, s. 237–238). Podejście takie pozwala przedsiębiorstwom uniknąć konkurencji ze strony dużych przedsiębiorstw mających znaczne za- soby finansowe i mocną pozycję rynkową. Wyróżnikiem strategii przedsiębiorstw „globalnych od początku” są innowacyjne produkty będące efektem znacznych nakładów na badania i rozwój oraz dużego udziału wykwalifikowanych pracow- ników w ogólnej liczbie zatrudnionych. Często punktem wyjścia do powstania przedsiębiorstwa „globalnego od początku” jest stworze- nie unikatowego (innowacyjnego) produktu kreującego nowy rynek produktowy lub radykalnie się różniącego od istniejącej oferty na rynku (Rennie 1993, s. 49–50; Madsen, Servais 1997, s. 577; Moen 2002, s. 165; Aspelund, Moen 2005, s. 48–49; Knight, Cavusgil 2005, s. 20; Rialp et al. 2005, s. 140–141). Wysoka jakość oferty przedsiębiorstw „globalnych od początku” jest konsekwencją ich szybkiej internacjonalizacji i poszukiwania moż- 11 Zob. szerzej: s. 148–152; Karasiewicz (2007a, s. 232–247) i Duliniec (2011a, s. 63–80; 2011b, s. 1–20). 34 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji liwości sprzedaży produktów na rynkach charakteryzujących się wy- sokim poziomem oczekiwań nabywców. Wiedza na temat preferencji nabywców docelowych jest budowana na gruncie doświadczenia wła- ściciela przedsiębiorstwa i jego relacji z partnerami w systemie ryn- kowym (networks). Jeśli produkt będzie spełniał oczekiwania klien- tów, to przedsiębiorstwo będzie miało duże szanse na sukces rynkowy o charakterze globalnym (Rennie 1993, s. 49–50; Knight, Cavusgil 1996, s. 11–26; Knight et al. 2003, s. 258–259; Knight, Cavusgil 2004, s. 135; 2005, s. 19–20; Aspelund, Moen 2005, s. 48–49). Tworzenie ścisłych relacji z pozostałymi podmiotami działający- mi w systemie rynkowym jest następnym wyznacznikiem strategii konkurowania przedsiębiorstw „globalnych od początku”. Przedsię- biorstwa te są aktywnymi uczestnikami sieci rynkowych mających charakter międzynarodowy. Wsparcie, a tym samym ścisłe związki z podmiotami zewnętrznymi, zwłaszcza z dostawcami i dystrybuto- rami zagranicznymi, ogranicza ryzyko prowadzenia operacji na ryn- kach zagranicznych oraz ułatwia uzyskanie dostępu do potrzebnych umiejętności i zasobów pozwalających na skuteczniejsze funkcjono- wanie na rynkach obcych (Oviatt, McDougall 1994, s. 57; Knight, Cavusgil 1996, s. 11–26; Madsen, Servais 1997, s. 578; Andersson, Wictor 2003, s. 255–256; Rialp et al. 2005, s. 140–141). Istotną rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku glo- balnym odgrywają właściciele. W momencie założenia przedsiębior- stwa mają oni zazwyczaj poparte doświadczeniem międzynarodo- wym aspiracje do prowadzenia działalności na rynkach zagranicznych (Madsen, Servais 1997, s. 576–578). Założycielami i właścicielami przedsiębiorstw wcześnie wchodzących na rynki zagraniczne są naj- częściej osoby przedsiębiorcze, mające duży udział w wytworzeniu innowacyjnego produktu oraz doświadczenie akademickie, znające języki obce, otwarte na inne kultury i mające osobiste kontakty mię- dzynarodowe. Właściciele są zaangażowani w działalność przedsię- biorstwa, biorą też czynny udział w podejmowaniu i realizacji decyzji strategicznych (Andersson, Wictor 2003, s. 272). Dominująca rola właścicieli tworzy zasób niematerialny przedsiębiorstwa, opierają- cy się na przedsiębiorczości, orientacji międzynarodowej, orientacji rynkowej i dążeniu do osiągnięcia przywództwa technologicznego (Knight, Cavusgil 2004, s. 135; Knight, Cavusgil 2005, s. 26–29). Koncentracja na niszy rynkowej jest istotnym czynnikiem strategii konkurowania przedsiębiorstw „globalnych od początku”. Stanowi ona efekt specjalizacji i poszukiwania wolnych obszarów rynkowych. Wybór strategii koncentracji na niszy rynkowej powoduje również Strategie ekspansji zagranicznej 35 konieczność działania na rynkach zagranicznych, gdyż obsługa ni- szy rynkowej tylko na rynku krajowym zwykle jest nieopłacalnym przedsięwzięciem ekonomicznym (Rennie 1993, s. 49–50; Madsen, Servais 1997, s. 577; Moen 2002, s. 165–166; Sharma, Blomstermo 2003, s. 748–750; Aspelund, Moen 2005, s. 48–49; Knight, Cavus- gil 2005, s. 20; Rialp et al. 2005, s. 140–141). Strategia późnego wejścia polega na wchodzeniu przedsiębior- stwa na rynki zagraniczne w dalszych fazach jego cyklu życia. Strate- gia ta jest typowa dla przedsiębiorstw budujących stopniowo i w dłu- gim okresie silną pozycję na rynku krajowym. Mocna pozycja na rynku macierzystym, wyrażona znacznym udziałem w rynku, po- zwala przedsiębiorstwom osiągnąć nadwyżkę finansową, która może być przeznaczona na realizację działań strategicznych rozszerzają- cych dotychczasową domenę działania, w tym również na strategię ekspansji zagranicznej (Rennie 1993, s. 45). Przedsiębiorstwa póź- no wchodzące na rynki zagraniczne (w badaniach przedsiębiorstw australijskich 20 lat – Rennie 1993, s. 45; w badaniach przedsię- biorstw norweskich 43 lata – Aspelund, Moen 2005, s. 45) osiągają mały udział sprzedaży zagranicznej w całkowitych przychodach ze sprzedaży (w badaniach przedsiębiorstw australijskich 20 – Rennie 1993, s. 45; w badaniach przedsiębiorstw norweskich 23 – Aspe- lund, Moen 2005, s. 45) oraz działają na niewielkiej liczbie rynków zagranicznych (w przedsiębiorstwach norweskich średnio siedem ob- sługiwanych rynków zagranicznych – Aspelund, Moen 2005, s. 45). W przypadku przedsiębiorstw późno wchodzących na rynki zagra- niczne pojawia się najczęściej silny impuls zewnętrzny wymuszający ekspansję zagraniczną (np. radykalny spadek popytu na rynku macie- rzystym, pojawienie się na rynku macierzystym silnego konkurenta za- granicznego). Strategie przedsiębiorstw wchodzących w późniejszych fazach cyklu życia organizacji charakteryzują się podejściem selektyw- nym do obsługi rynku docelowego (obsługa większej liczby segmentów rynku) oraz stopniowym wchodzeniem na rynki zagraniczne i stop- niowym zwiększaniem zaangażowania (Tuppura et al. 2008, s. 475)12. W ramach przedsiębiorstw późno wchodzących można wyod- rębnić nowy typ podmiotów: „przedsiębiorstwa urodzone ponow- nie globalne” („born-again globals”) (Bell et al. 2001, s. 173–189). Należą do nich przedsiębiorstwa małe, skoncentrowane na obsłu- dze rynku macierzystego i niemające aspiracji wejścia na rynki zagra- 12 Działania takie są zgodne z modelem uppsalskim internacjonalizacji przedsiębiorstw (zob. szerzej: s. 132–135). 36 1. Marketingowa strategia internacjonalizacji niczne do tzw. krytycznego momentu (zdarzenia). Badania J. Bella, R. McNaughtona i S. Younga (2001, s. 173–189) wskazują, że naj- częściej tym krytycznym zdarzeniem jest zmiana w strukturze właści- cielskiej przedsiębiorstwa (przejęcie przedsiębiorstwa przez zarząd, przejęcie przedsiębiorstwa przez podmiot zagraniczny lub krajowy, internacjonalizacja klienta krajowego, prywatyzacja), pozyskanie no- wej
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Marketingowe strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw. Podejście holistyczne
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: