Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00473 006292 13847013 na godz. na dobę w sumie
Mechanizmy władzy w biznesie. Psychologia na wysokim stanowisku - książka
Mechanizmy władzy w biznesie. Psychologia na wysokim stanowisku - książka
Autor: Liczba stron: 224
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2871-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Moc tkwi w psychologii

FBI już korzysta z niezawodnych rad Liebermana, a Ty?

Na rynku gra toczy się o wysoką stawkę. Możesz działać po omacku, mając nadzieję, że intuicja Cię nie zawiedzie, albo uzbroić się w zestaw efektywnych narzędzi psychologicznych, które pozwolą Ci zwyciężać w każdej sytuacji biznesowej. Poznaj niezawodne techniki i strategie perswazji!

Oto podręcznik, który zamiast suchych praw i zasad dostarcza konkretnych rozwiązań rzeczywistych problemów. Daje Ci szansę zastosowania najważniejszych narzędzi psychologicznych, rządzących ludzkim zachowaniem. Pozwoli Ci zdobyć zaufanie pracowników, zacieśnić pozytywne kontakty z klientami, wpłynie na to, jak jesteś postrzegany przez konkurencję. Dzięki niemu szybko i sprawnie uporasz się z najtrudniejszymi sytuacjami. Kiedy stawka jest wysoka, możesz zrobić coś więcej, niż tylko zwiększyć swoje szanse - możesz ustawić grę tak, że zawsze wygrasz.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: MECHANIZMY WŁADZY W BIZNESIE. PSYCHOLOGIA NA WYSOKIM STANOWISKU Autor: David J. Lieberman Tłumaczenie: Joanna Krzemień-Rusche ISBN: 978-83-246-2871-1 Tytuł oryginału: Executive Power: Use the Greatest Collection of Psychological Strategies to Create an Automatic Advantage in Any Business Situation Format: 158×235, stron: 224   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Moc tkwi w psychologii • Kreuj swój osobisty wizerunek i naucz się osłabiać negatywny rozgłos • Zamień każdego sabotażystę w najszczerszego sprzymierzeńca • Kieruj trudnymi ludźmi • Poznaj kulisy psychologii konfliktu • Stosuj pięć zasad psychologicznych, pozwalających osiągnąć każdy cel FBI już korzysta z niezawodnych rad Liebermana, a Ty? Na rynku gra toczy się o wysoką stawkę. Możesz działać po omacku, mając nadzieję, że intuicja Cię nie zawiedzie, albo uzbroić się w zestaw efektywnych narzędzi psychologicznych, które pozwolą Ci zwyciężać w każdej sytuacji biznesowej. Poznaj niezawodne techniki i strategie perswazji! • Zdobądź niezachwianą lojalnoœć i nigdy więcej nie trać pracowników, klientów lub pacjentów. • Podnieœ morale, popraw wydajnoœć, motywację i zadowolenie pracowników. • Błyskawicznie rozwiązuj konflikty na tle osobowoœciowym. • Pracuj nad wizerunkiem osobistym i zamykaj usta plotkarzom. • Œciągaj należnoœci, nie zważając na ich przedawnienie. • Odzyskaj utraconego klienta, bez względu na to, w jaki sposób go straciłeœ. Oto podręcznik, który zamiast suchych praw i zasad dostarcza konkretnych rozwiązań rzeczywistych problemów. Daje Ci szansę zastosowania najważniejszych narzędzi psychologicznych, rządzących ludzkim zachowaniem. Pozwoli Ci zdobyć zaufanie pracowników, zacieœnić pozytywne kontakty z klientami, wpłynie na to, jak jesteœ postrzegany przez konkurencję. Dzięki niemu szybko i sprawnie uporasz się z najtrudniejszymi sytuacjami. Kiedy stawka jest wysoka, możesz zrobić coœ więcej, niż tylko zwiększyć swoje szanse — możesz ustawić grę tak, że zawsze wygrasz. Spis treĂci Podziękowania Wprowadzenie Nota do czytelników Rozdziaï 1: Psychologiczna strategia zdobycia niezachwianej lojalności: nigdy więcej utraconych pracowników, klientów lub pacjentów Rozdziaï 2: Kontrola wizerunku: szybko osłabiaj działanie negatywnego rozgłosu Rozdziaï 3: Kontrola wizerunku osobistego: zamknij usta plotkarzom Rozdziaï 4: Podnieś morale, popraw wydajność, motywację i zadowolenie pracowników. I to nie wydając ani grosza! Rozdziaï 5: Niezawodna strategia powstrzymania pracowników przed kradzieżą Rozdziaï 6: Ściągaj należności, bez względu na to, jak bardzo są nieściągalne Rozdziaï 7: Uczyń z sabotażysty swojego najlepszego sprzymierzeńca Rozdziaï 8: Odzyskaj utraconego klienta, bez względu na powód jego odejścia 7 9 11 13 23 31 39 51 61 73 81 4 MECHANIZMY W’ADZY W BIZNESIE Rozdziaï 9: Kierowanie trudnymi ludźmi: psychologia konfliktu Rozdziaï 10: Rozdziaï 11: Jak szybko poradzić sobie z reklamacją i obrócić ją na swoją korzyść Jak bezboleśnie krytykować przewrażliwionych pracowników Rozdziaï 12: Wytrwałość w dążeniu do celu: mit samodyscypliny i tajemnica bezgranicznego natchnienia Rozdziaï 13: Pięć zasad psychologicznych pozwalających osiągnąć każdy cel Rozdziaï 14: Rozdziaï 15: Jak wyczuć blef z kilometra: doskonały sposób zwalczania blefów Sprawdź w trakcie półminutowej rozmowy bez oskarżycielskiego tonu, czy Twoi pracownicy piją w pracy alkohol lub zażywają narkotyki Rozdziaï 16: Uchroń siebie i innych przed przemocą słowną w miejscu pracy Rozdziaï 17: Przeciągnij ich na swoją stronę: od ławy przysięgłych po salę obrad zarządu — czyli jak jeden głos może zmienić brzmienie chóru Rozdziaï 18: Opanuj sztukę charyzmy oraz kompletną metodę psychologiczną, która natychmiast pozwoli Ci zyskać sympatię otoczenia Rozdziaï 19: Zdumiewająca metoda radzenia sobie z ludźmi emocjonalnie niezrównoważonymi Rozdziaï 20: Jak natychmiast rozwiązać konflikt na tle osobowościowym 91 99 105 113 119 127 137 145 157 167 179 185 SPIS TRE¥CI Rozdziaï 21: Jak bezproblemowo przeprowadzić trudne zmiany bez strachu, frustracji i gniewu po stronie pracowników Zakończenie Bibliografia O autorze 5 191 203 205 211 4 PodnieĂ morale, popraw wydajnoĂÊ, motywacjÚ i zadowolenie pracowników. I to nie wydajÈc ani grosza! Najlepsze morale znajdziesz tam, gdzie w ogóle nie słychać tego słowa. Tam, gdzie dużo się go używa, jest ono zazwyczaj do bani. — Dwight David Eisenhower (1890 – 1969) 40 MECHANIZMY W’ADZY W BIZNESIE W środowisku firmowym morale to zbiorowy stan bycia, dominujący na- strój panujący w grupie, przejawiający się pewnością siebie, entuzja- zmem, dyscypliną oraz chęcią wykonania swojej pracy tak dobrze, jak się tylko da. Niemniej jednak w miejscu pracy morale może charakteryzować się trudną do uchwycenia i często zmienną dynamiką. Ostatnimi laty wśród menedżerów ds. zasobów ludzkich panowało po- wszechne przekonanie, że uprzejme traktowanie pracowników podnosi morale. Uprzejmość z pewnością nie zaszkodzi, ale w gruncie rzeczy ludzie spędzają w pracy znaczącą część życia i nie wystarczy sama etykieta ani wygłaszane od czasu do czasu przemówienia, aby podnieść motywację do pracy. Ponadto menedżerowie zazwyczaj zakładają, że skuteczny program pod- niesienia morale pracowników wiąże się z koniecznością wydatkowania kon- kretnych sum — na system bodźców finansowych, podwyżki płac lub szereg kosztownych świadczeń pozapłacowych. Właściciele przedsiębiorstw często narzekają, że ludzie pójdą wszędzie za pieniądzem. „Nieprawda!” — mówi konsultant Roger E. Herman (2000). „Wszystkie badania pokazują co innego. Ludzie pragną szans rozwoju zawodowego. Łakną awansu, zarówno w kon- tekście stanowiska, jak i odpowiedzialności i okazji do rozwoju”. Badania wskazują, że tych elementów, które uszczęśliwiają pracowników, nie da się nawet kupić. Lepiej więc zastosować odrobinę psychologii, co da nam większe szanse na skuteczne podniesienie morale niewielkim albo nawet żadnym kosztem. Gotowi na zmianÚ Firma konsultingowa specjalizująca się w strategiach zatrzymywania odpływu pracowników opublikowała zaskakujące statystyki. W roku 2007 badanie przeprowadzone przez amerykańskie Towarzystwo Zarzą- dzania Zasobami Ludzkimi (SHRM) oraz portal CareerJournal.com należący do „Wall Street Journal” wykazało, że 75 ankietowanych pracowników „szuka pracy”. 40 PODNIE¥ MORALE, POPRAW WYDAJNO¥m, MOTYWACJ} I ZADOWOLENIE PRACOWNIKÓW 41 Strategia 1. Daj moĝliwoĂÊ wïoĝenia wïasnego wkïadu i poczucia uczestnictwa Ludzie chcą wnieść swój wkład w sprawę, w którą wierzą, i chcą, aby wartość ich uczestnictwa została doceniona. Dlatego czynnikiem kluczowym dla mo- rale jest pozwolenie pracownikom na swobodne wyrażanie swoich myśli. Weźmy pod uwagę ostatnie badania przeprowadzone przez amerykański Narodowy Instytut Badań nad Gospodarką (RRBI), które miały na celu analizę przyczyn źródłowych niskiego morale i wysokiej rotacji pracowników jednego z największych usługodawców w zakresie służby zdrowia. Okazało się, że zasad- niczym leżącym u podstaw czynnikiem psychologicznym mającym wpływ na pracowników było ich poczucie, że przełożeni nie doceniają ich wkładu. Opracowany przez NRBI „konkurs pomysłów” okazał się najbardziej skuteczną strategią naprawczą. Pracowników poproszono o zgłaszanie pomy- słów na to, jak można ulepszyć funkcjonowanie firmy, ograniczyć koszty lub zwiększyć przychody. Powiedziano im, że wszystkie pomysły zostaną poddane ocenie i nie ma z góry ustalonego limitu dla pomysłów zasługujących na wyróż- nienie. Wszyscy pracownicy, których pomysły zostały przez firmę zrealizo- wane, zostali uhonorowani na forum całej firmy i otrzymali premie, których wysokość była powiązana z korzyściami finansowymi wynikłymi z danego pomysłu. Konkurs pomysłów, dzięki któremu wyniki kolejnych badań przeprowa- dzonych przez NRBI skoczyły o 60 , okazał się skuteczny z następujących powodów: • Zachęcił pracowników do wyrażania swoich opinii oraz pobudził komunikację oddolną. • Konkurs był dostępny dla każdego, ale nagradzał tylko te osoby, które na to zasłużyły. • Przyznawane premie pochodziły z dodatkowych pieniędzy pozyskanych dzięki konkursowi, który tym samym sfinansował się sam. Zachęć pracowników, aby zgłosili swoje opinie kierownictwu i wzięli udział w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. Badania wskazują, że pracowni- ków motywuje oddziaływanie międzyludzkie, dyskusje oraz szansa zarówno wyrażania swoich opinii, jak i poznawania cudzych. Z tego względu stwórz 42 MECHANIZMY W’ADZY W BIZNESIE demokratyczne miejsce pracy (choćby tylko czasami), gdzie każdy ma szansę wziąć udział w podejmowaniu (istotnych) decyzji. Jeśli będziesz sprzyjać kształtowaniu takiego środowiska pracy, które daje pracownikom prawo ustalania swoich obowiązków, terminów, celów i tym podobnych — poczują się odpowiedzialni za swój los i bardziej zmotywowani. Postaraj się docenić potężną emocjonalną siłę, jaką daje obdarzenie pra- cowników choćby krztyną władzy. Pewne (niezwiązane z niniejszym tematem) badanie wykazało, że mieszkańcy domu opieki, którym przyznano nieco więk- szą autonomię — jak na przykład możliwość wyboru posiłku z jadłospisu zamiast serwowania „jak leci” albo możliwość wyboru miejsca na spacer — okazali się mniej podatni na choroby, a roczny wskaźnik śmiertelności spadł o połowę (Rodin 1994). Jeśli możliwość dokonania wyboru pomiędzy gołąbkami a sznyclem na obiad może wydłużyć życie starszej osoby, pomyśl tylko, co odrobina władzy dana pracownikowi może zrobić dla jego morale. Strategia 2. Kontakty towarzyskie, docenienie i uznanie Analiza strategii podnoszących morale nie byłaby kompletna bez uwzględnienia prac Eltona Mayo, wykładowcy Harvard Business School, i jego współpracow- ników F.J. Roethlisbergera i Williama J. Dicksona, oraz ich przełomowego badania przeprowadzonego w latach 1927 – 1932 w zakładzie firmy Western Electric znajdującym się w Hawthorne (Mayo 2007). Zakład w Hawthorne zatrudniał 40 000 pracowników, którzy zajmowali się projektowaniem, montowaniem i testowaniem tablic rozdzielczych, okablowania, przekaźników, przełączników i innych urządzeń telekomu- nikacyjnych. Badacze biorący udział w projekcie Hawthorne jako pierwsi odkryli życie grupowe wśród robotników i wykazali, że czynniki interpersonalne wywie- rają kluczowy wpływ na morale pracowników. W rzeczy samej, „projektowi Hawthorne” często przypisuje się zapoczątkowanie dziedziny zwanej psy- chologią przemysłową. Eksperyment Hawthorne rozwiał mit, że najbardziej wiarygodnym pro- gnostykiem efektywności pracy pracownika są jego indywidualne predyspozycje. Choć uzdolnienia rzeczywiście stanowią o potencjale fizycznym i psychicznym PODNIE¥ MORALE, POPRAW WYDAJNO¥m, MOTYWACJ} I ZADOWOLENIE PRACOWNIKÓW 43 pracownika, to produktywność — mająca wszak dla pracodawcy największe znaczenie — ściśle wiąże się z czynnikami społecznymi. Pracownicy odczu- wają silną potrzebę współpracy i komunikacji ze swymi współpracownikami. Izolacja demotywuje. Człowiek to zwierzę społeczne. Sprzyjaj interakcjom pomiędzy pracownikami i znajdź sposoby na promo- wanie poczucia koleżeństwa oraz wspólnoty pracowniczej. Oddziaływanie spo- łeczne ma pozytywny wpływ na współpracę pomiędzy pracownikami, wyzwala entuzjazm na myśl o przyjściu do pracy każdego dnia i podnosi morale. Jednakże badanie to wyjawiło także inne rzeczy. W pewnym sensie bada- nia z Hawthorne okazały się przestrogą dla autorów eksperymentu. Miał on przecież na celu zmierzyć wzajemny wpływ między bodźcami motywacyjnymi, zadowoleniem z pracy, opornością na zmiany, normami obowiązującymi w grupie, zaangażowaniem pracowników i efektywnym przywództwem. Nie- mniej jednak nie stwierdzono jednoznacznej korelacji — ani pozytywnej, ani negatywnej — pomiędzy produktywnością a niezależnymi zmiennymi, takimi jak bodźce finansowe lub przerwy w pracy. Wyniki pracy robotników z Ha- wthorne odnotowywały ciągłą poprawę, bez względu na to, jakie nowe zmienne wprowadzano — zamiast, zgodnie z oczekiwaniami, wzrastać i spadać w za- leżności od zaaplikowanej zmiennej. Dlaczego? Wyniki pracy poprawiały się, ponieważ pracownicy wiedzieli, że biorą udział w ważnym eksperymencie. Badacze w końcu zdali sobie sprawę, że bodziec psychologiczny, jakim było ich wyróżnienie i wynikające z tego poczucie uczestnictwa w czymś ważnym, spowodował wzrost wydajności niezależnie od jakichkolwiek testowanych warunków. Zjawisko to od tej pory nosi nazwę „efektu Hawthorne”. Zdumiewająco prosty, choć skutecznie podnoszący morale w miejscu pracy sposób, to po prostu nie zapomnieć powiedzieć „dziękuję”. Pracownik potrze- buje uznania za swoje osiągnięcia i, co być może najważniejsze, od czasu do czasu chce być wyróżniony. Nie zapomnij wyrazić wdzięczności „niewidzial- nym” pracownikom — recepcjonistce, dozorcy, archiwiście. Ferdinand Fournies, autor książki Why Employees Don’t Do What They’re Supposed to Do (1999) radzi menedżerom chwalić pracowników natychmiast po udanym zakończeniu projektu, przy czym pochwała powinna być kon- kretna i szczera. „Dzięki za oddanie raportu przed terminem. Wnioski na- prawdę robią wrażenie”. 44 MECHANIZMY W’ADZY W BIZNESIE Pracownicy muszą mieć poczucie, że spotkało ich należne im uznanie za wkład wniesiony przez nich w projekt zespołowy — każdy musi czuć się docenionym członkiem zespołu. Choć niektórym może się to wydać szcze- niackie, szukaj możliwości uczczenia sukcesu w szerszym gronie, zwłaszcza kiedy pracownicy dali z siebie wszystko. Zamieść wyrazy uznania w biulety- nie firmowym albo powieś notkę z podziękowaniem na tablicy informacyjnej w firmie. W swojej książce The Ten Ironies of Motivation (2002) Bob Nelson, kon- sultant specjalizujący się w nagradzaniu, dodaje: „To, czego pracownicy chcą najbardziej, to bycie docenionym za dobrze wykonaną pracę przez kogoś, kogo darzą wielkim szacunkiem”. PozbÈdě siÚ nieproduktywnych pracowników W książce The Human Capital Edge (2001) jej autorzy, Bruce Pfau oraz Ira Kay, zauważają, że zaniechanie zdyscyplinowania lub zwolnie- nia pracowników pracujących poniżej oczekiwań jest jednym z naj- bardziej niebezpiecznych błędów, jakie może popełnić firma. Pra- cownicy osiągający świetne wyniki w pracy demotywują się, kiedy słabo pracujący koledzy otrzymują takie same uposażenia; często wy- tykają to dopiero wtedy, gdy odchodzą z pracy. W gruncie rzeczy chodziło im o to, żeby zwolnić kiepskich pracowników. Strategia 3. Zainwestuj w relacje menedĝer — pracownik Częściej jest tak, że ludzie odchodzą nie tyle z firmy czy z pracy, co od swoich menedżerów i szefów. Eksperyment w Hawthorne pokazał, że układ pomię- dzy szefem a podwładnym miał wpływ na sposób, w jaki pracownik wyko- nywał polecenia. Już sam fakt okazania pracownikowi troski — nawet bez pochwały — mobilizuje do lepszej pracy. Morale zaczyna się od poczucia przywiązania, które wyrasta z relacji me- nedżer — pracownik. Według Toma Ratha, autora bestsellera Vital Friends (2006), pracownicy mający bliskie relacje ze swoim menedżerem mają o 2,5 raza większe szanse na zadowolenie ze swojej pracy. PODNIE¥ MORALE, POPRAW WYDAJNO¥m, MOTYWACJ} I ZADOWOLENIE PRACOWNIKÓW 45 Przytacza on nowe badanie Gallupa, w którym uczestników poproszono o przypomnienie sobie przebiegu dnia i ocenę, jaki stopień przyjemności wiążą z kluczowymi momentami. Następnie uczestnicy ujęli w rankingu osoby, z którymi codziennie spędzają czas. Klienci byli trzeci od końca tej listy, współpracownicy przedostatni, natomiast dopiero na szarym końcu byli szefowie. Kontakty z szefem określano na ogół jako mniej przyjemne niż sprzątanie domu. Rath twierdzi, że jednym z kluczy do stania się wielkim menedżerem (na- uczycielem) jest poznanie każdego pracownika i dopasowanie swojego stylu zarządzania do jego preferencji. „Najlepsi menedżerowie na świecie to nie tylko specjaliści w zakresie systemów, procesów i kompetencji technicznych — to także eksperci od spraw życiowych” — mówi Rath. „I to dlatego zwięk- szają oni zaangażowanie i wydajność pracownika w miejscu pracy”. Pracownicy chcą i potrzebują menedżerów, którzy troszczą się o ich ży- cie poza miejscem pracy. Instytut Gallupa zwrócił się do ponad 8 milionów ludzi z zapytaniem, czy zgadzają się z następującym stwierdzeniem: „Mój kierownik, albo ktoś w pracy, dba o mnie jako o osobę, a nie tylko jako o pra- cownika”. Stwierdzono, że ludzie zgadzający się z tym stwierdzeniem częściej pozostają wierni swojej firmie, mają bardziej zaangażowanych klientów i są bardziej wydajni. Eksperyment z Hawthorne podkreślił fakt, iż firmy niepoświęcające wy- starczającej uwagi ludziom i czynnikom kulturowym gorzej na tym wycho- dzą niż firmy uwzględniające te dziedziny. Nowsze badania wskazują, że firmy, które przykładają wagę do głębokich sentymentów i misternych relacji łączących pracowników, będą konsekwentnie odnosiły większe sukcesy niż firmy pomijające te aspekty. Innymi słowy, podnoszenie morale ma więcej wspólnego z ludzkim traktowaniem niż z mechanizmami czy pieniędzmi. Dobra strona maïych przedsiÚbiorstw Podnoszenie morale jest na ogół mniejszym wyzwaniem w przypad- ku małych firm. Niedawne badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa na zlecenie Marlin Company wskazało, że 41 pracowników małych firm było „bardzo zadowolonych” ze swojej pracy w porów- naniu z 28 pracowników dużych firm. Ponadto 46 pracowników dużych firm twierdzi, że ich praca często zakłóca ich życie prywatne 46 MECHANIZMY W’ADZY W BIZNESIE i zawodowe — to samo mówi 31 pracowników małych firm. I do tego pracownicy z małych przedsiębiorstw mają ponad dwa razy większe szanse otrzymać w pracy wsparcie innego człowieka. Strategia 4. Kiedy pieniÈdze mogÈ popsuÊ morale i kreatywnoĂÊ Atmosfera rywalizacji często jest bezproduktywna i w gruncie rzeczy nawet szkodliwa. Książka Alfiego Kohna Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes (1999) odnosi się do licznych badań prowadzonych w miejscach pracy, które wskazują, że w ran- kingach najważniejszych aspektów pracy zawodowej pieniądze plasują się dopiero za takimi czynnikami, jak ciekawe zajęcie i fajni współpracownicy. Co ciekawe, kiedy menedżerowie mają wskazać, co najbardziej liczy się dla ich pracowników, zazwyczaj na pierwszym miejscu stawiają pieniądze. Czyli zarządzają swoimi pracownikami w oparciu o fałszywe przesłanki. Według Kohna przynajmniej siedemdziesiąt badań wykazało, że nagradzanie zazwyczaj osłabia zainteresowanie zadaniem lub samo zachowanie. Cytuje fra- pujący przypadek firmy Marshall Industries, dużego dystrybutora komponentów elektronicznych z Kalifornii, którego „krótkowzroczna, pop-behawiorystyczna wrażliwość” zakładała, że podstawą sukcesu są bodźce finansowe. Ale w koń- cu przyszło otrzeźwienie. Nagrody finansowe w rzeczywistości hamowały rozwój firmy. Najpierw prezes firmy Rob Rodin wyeliminował konkursy i inne praktyki, które powodowały rywalizację pomiędzy pracownikami, następnie wycofał system bodźców finansowych dla kierownictwa, a na koniec zamiast dotychczasowego systemu płac uzależnionych od wyników (wypracowanej prowizji) wprowadził stałe pensje. Rezultat? Morale poszybowało w górę. Sprzedawcy zaczęli ze sobą współ- pracować. Rotację zatrudnionych — jeden z największych ukrytych kosztów systemów wynagrodzeń — obniżono o 80 . Natomiast sprzedaż (i rentow- ność) odnotowały imponujący wzrost. W ciągu pięciu lat ceny akcji firmy Marshall wzrosły od 8 do 40 dolarów, a roczna sprzedaż z 575 milionów do 1,3 miliarda dolarów. PODNIE¥ MORALE, POPRAW WYDAJNO¥m, MOTYWACJ} I ZADOWOLENIE PRACOWNIKÓW 47 Poświęćmy jeszcze chwilę uwagi zagadnieniu bodźców motywacyjnych, ponieważ ludzie najczęściej opacznie rozumieją, co tak naprawdę motywuje ludzi. W miejscu pracy słowo motywacja często przywodzi na myśl nagrodę i karę. I nic w tym dziwnego, skoro paradygmat nagroda — kara pozostaje naszym modus operandi od czasu rewolucji przemysłowej i dopiero od niedawna zaczęliśmy kwestionować jego efektywność. Modele nagrody i kary — kla- syczne pozostałości po behawioryzmie B.F. Skinnera — opierają się na zało- żeniu, że zachowaniem kierują wyłącznie zewnętrzne czynniki motywacyjne. Zgodnie z teoriami motywacji zewnętrznej, zadanie jest samo w sobie po- strzegane jako środek wiodący do celu, warunek otrzymania nagrody lub uniknięcia kary. Z kolei w przypadku zachowań motywowanych wewnętrz- nie nie ma żadnej widocznej nagrody ani czynników zewnętrznych — zada- nie samo w sobie jest wystarczającą nagrodą. Okazuje się, że nagrody pocho- dzące z zewnątrz mogą w gruncie rzeczy okazać się demotywujące. Istnieją frapujące badania pokazujące ciekawe powiązanie pomiędzy na- grodą a zachowaniem. W ramach pewnego eksperymentu ludzie, którym zapłacono 100 dolarów za wykonanie zadania, określali je jako bardziej trudne i stresujące niż ci ludzie, którym zapłacono 25 dolarów za to samo zadanie wykonane w identycznych warunkach. W miarę jak wzrasta wielkość nagro- dy, spada ich zainteresowanie i motywacja (Freedman and Fraser 1966). Zarówno to badanie, jak i inne mu podobne wskazują, że kiedy w grę wchodzą pieniądze (albo, jeśli już o to chodzi, jakiekolwiek inne formy wyna- grodzenia), nasz umysł zakłada, że dane zadanie lub praca po prostu wymaga tak wysokiej rekompensaty finansowej. Ponadto liczne badania nad zacho- waniem dzieci wskazują, że obiecanie dziecku nagrody za dobre zachowanie zmniejsza wewnętrzną satysfakcję, którą w przeciwnym razie dziecko mo- głoby odczuwać. Oczywiście, pracownik musi zarabiać na swoje utrzymanie i wszystkim nam zależy na zapłacie za nasz wysiłek. Jednakże rzecz w tym, że zgodnie z wy- nikami badań jest bezzasadne obsypywanie pracownika pieniędzmi w ocze- kiwaniu, że zmieni to jego zachowanie i podniesie wydajność — w rzeczywisto- ści możemy oczekiwać skutków odwrotnych od zamierzonych. W popularnej książce o Tomku Sawyerze wnikliwy obserwator ludzkiej natury Mark Twain wyraża taką oto opinię: „W Anglii można spotkać zamożnych dżentelmenów, 48 MECHANIZMY W’ADZY W BIZNESIE którzy latem urządzają sobie przejażdżki czterokonnym powozem na odle- głość dwudziestu – trzydziestu mil, ponieważ przywilej ten jest dosyć kosz- towny. Ale gdyby ktoś chciał im zapłacić za taki przejazd, uznaliby to za pra- cę i zrezygnowali z przejażdżki”. Optymalna strategia polega na bardziej szczegółowym zrozumieniu niu- ansów sytuacji. Psycholog Teresa Amabile wydobyła sedno z badania z 1984 r. na temat motywacji i nagradzania: Im bardziej złożone jest zadanie, tym bardziej szkodzi mu nagroda zewnętrzna. Taka konkluzja wyjaśnia w takim razie sy- tuację, że w przypadku pracowników wykonujących przyziemne, niekoniecz- nie twórcze zadania w systemie akordowym premie za wyniki mogą odnosić dobry skutek (co potwierdza szereg innych badań). I na odwrót, pracownicy, których praca ma charakter bardziej twórczy i złożony, będą bardziej zado- woleni i wydajniejsi, kiedy będą mieli swobodę w wykonywaniu zadań, a ich zarobki nie będą bezpośrednio związane z wynikami. Wyłania się rozwiązanie. Nic w naturze nie jest identyczne z czymkol- wiek, nawet bliźniaki jednojajowe mają różne odciski palców. Ludzie odczu- wają ogromną satysfakcję z kreatywnych myśli i działań; temu poczuciu nic nie może się równać. Widziałeś kiedyś, ile radości daje małemu dziecku na- rysowanie obrazka? Albo nawet kolorowanie? Czujemy potrzebę bycia unikalnym i wyrażenia siebie. Kiedy tworzymy, czujemy, że żyjemy. Bezmyślne wykonywanie zadań bez możliwości wyrażenia siebie może zablokować nasz potencjał. Kreatywność pozwala nam wykorzy- stać natchnienie i pokazać światu swoją indywidualność. Niewiele jest rzeczy, które są w stanie podnieść morale szybciej niż pozwolenie pracownikowi na wyrażenie swojej indywidualności i odciśnięcie swego piętna w realizowanym projekcie, co w praktyce oznacza zaangażowanie motywacji wewnętrznej. Karta czy gotówka? Eksperyment przeprowadzony przez ekonomistów Alexandre Masa i Enrico Morettiego miał na celu sprawdzenie, czy wydajni pracownicy zwalniają tempo, pracując z niespiesznymi współpracownikami, i vice versa — czy obiboki biorą się do pracy w obecności wydajnych pra- cowników. Wykorzystując dane ze skanerów kasowych pewnej dużej sieci detalicznej, zmierzono wydajność pracy kasjerów i stwierdzono PODNIE¥ MORALE, POPRAW WYDAJNO¥m, MOTYWACJ} I ZADOWOLENIE PRACOWNIKÓW 49 zdecydowany wzrost wydajności w przypadku, gdy na danej zmianie posadzono pracownika o dużej wydajności. Analiza danych wykazała, że wzrost wydajności wynika nie tyle z moralnego impulsu czy nagłego zrywu do pracy. Produktywność wzrastała jedynie wtedy, gdy wol- niejszych kasjerów lokowano w takich miejscach, gdzie ich wydajniej- si koledzy mogli mieć na nich oko. Nikt nie chciał być postrzegany jako niekompetentny pracownik, który celowo się obija. Badanie wieńczy wniosek, że „w celu zmaksymalizowania różnorodnych umiejętności zaleca się zoptymalizowanie składu poszczególnych zmian pracow- ników”. Zobacz również: • Rozdział 21. „Jak bezproblemowo przeprowadzić trudne zmiany bez strachu, frustracji i gniewu po stronie pracowników”.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Mechanizmy władzy w biznesie. Psychologia na wysokim stanowisku
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: