Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00333 006026 14496427 na godz. na dobę w sumie
Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem - książka
Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem - książka
Autor: , , , , Liczba stron: 176
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3071-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Na pomoc Twojej firmie!

Interim management, czyli 'zarządzanie czasowe', bo tak w tłumaczeniu brzmi ten termin, to rozwiązanie, które polega na zatrudnieniu wysoko wykwalifikowanego managera do rozwiązania złożonego problemu w firmie. Taki manager do zadań specjalnych posiada wieloletnie, udokumentowane doświadczenie w swojej branży i dziedzinie aktywności zawodowej. Wynajmuje się go do realizacji konkretnego projektu w określonym czasie, a wynagradza odpowiednio do efektów. W zachodnim podejściu do zarządzania takie działanie jest bardzo popularne ze względu na swoją niezwykłą wydajność.

W naszym kraju instytucja interim managera dopiero zdobywa sobie uznanie, zarówno wśród właścicieli firm, jak i potencjalnych managerów do zadań specjalnych. Książka Manager do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem powstała w oparciu o doświadczenia interim managerów aktywnych na polskim rynku i we współpracy z nimi. Przybliża temat od strony teoretycznej, ale przede wszystkim stawia na studia przypadków z konkretnych, przeprowadzonych i zakończonych sukcesem projektów. Dzięki temu, że autorzy dzielą się przykładami z rodzimego rynku, czytelnik ma okazję przekonać się, że warto rozważyć interim management jako opcję zarządzania swoją firmą lub ścieżkę kariery zawodowej!



Patrona merytoryczny:

Stowarzyszenie Interim Mananagers zaprasza do udziału w III konferencji poświęconej tematyce interim management - Interim management w praktyce: polskie doświadczenia na tle europejskich standardów, która odbędzie się 02 grudnia 2011 r., w Warszawie.


Szczegółowy program wydarzenia oraz formularz zgłoszeniowy zamieszczony jest na stronie organizatora pod adresem http://stowarzyszenieim.org/page/iii-konferencja-sim.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem Autorzy: Monika Buchajska-Wróbel, Roman Wendt, Ewa Rytka, Jan Gasparski, Katarzyna Gajda ISBN: 978-83-246-3071-4 Format: 140×208, stron: 176 • Dlaczego warto wynająć interim managera? • Dlaczego warto być interim managerem? • Jak to się robi w Polsce? Na pomoc Twojej firmie! Interim management, czyli „zarządzanie czasowe”, bo tak w tłumaczeniu brzmi ten termin, to rozwiązanie, które polega na zatrudnieniu wysoko wykwalifikowanego managera do rozwią- zania złożonego problemu w firmie. Taki manager do zadań specjalnych posiada wieloletnie, udokumentowane doświadczenie w swojej branży i dziedzinie aktywności zawodowej. Wynaj- muje się go do realizacji konkretnego projektu w określonym czasie, a wynagradza odpowiednio do efektów. W zachodnim podejściu do zarządzania takie działanie jest bardzo popularne ze względu na swoją niezwykłą wydajność. W naszym kraju instytucja interim managera dopiero zdobywa sobie uznanie, zarówno wśród właścicieli firm, jak i potencjalnych managerów do zadań specjalnych. Książka Manager do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem powstała w oparciu o doświad- czenia interim managerów aktywnych na polskim rynku i we współpracy z nimi. Przybliża temat od strony teoretycznej, ale przede wszystkim stawia na studia przypadków z konkretnych, prze- prowadzonych i zakończonych sukcesem projektów. Dzięki temu, że autorzy dzielą się przykłada- mi z rodzimego rynku, czytelnik ma okazję przekonać się, że warto rozważyć interim management jako opcję zarządzania swoją firmą lub ścieżkę kariery zawodowej! Zarządzanie czasowe rozszyfrowane: Czym jest interim management? W jakich sytuacjach można go wykorzystać? • • • Co trzeba wiedzieć, zanim wynajmie się managera? • Jak zostać „managerem do wynajęcia”? IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Spis treści Wprowadzenie CZĘŚĆ I. INTERIM MANAGEMENT — NOWOCZESNE PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA Rozdział 1. Zrozumieć interim management Definicja interim managementu Geneza interim managementu Czas i zakres Rezultaty biznesowe Działanie wewnątrz organizacji Interim manager — osoba fizyczna Interim management jako stan umysłu Polska specyfika interim managementu Rozdział 2. Nowość w zarządzaniu Projekt wewnętrzny czy interim manager? Cel uświęca środki Zarządzanie projektami Szerokie kompetencje Dlaczego mamy słuchać tego człowieka? 9 15 17 18 21 22 23 27 32 32 39 45 45 48 49 51 51 6 Menedżer do zadań specjalnych Forma prawna współpracy Człowiek od „brudnej roboty” Coach, trener, mentor Rozdział 3. Interim management — nowoczesna odpowiedź na potrzeby rynku Trochę historii Rozwój rynku i wzrost jego wymagań Kiedy interim manager staje się niezbędnym narzędziem w przedsiębiorstwie Korzyści, które przemawiają za wyborem interim managera Interim manager — model współczesnego pracownika Pozyskiwanie interim managerów Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik? Kiedy najczęściej firmy na polskim rynku sięgają po interim management? Przewaga rozwiązania projektowego Ile właściwie kosztuje zatrudnienie interim managera? Kto najchętniej sięga po interim management? Najczęstsze obawy przed zatrudnieniem interim managera Jak znaleźć odpowiedniego interim managera? CZĘŚĆ II. INTERIM MANAGEMENT — SPOSÓB NA ŻYCIE I KARIERĘ ZAWODOWĄ Rozdział 5. Jestem z zawodu interimem (wywiad) Rozdział 6. Interim manager jako marka Czym jest marka? Na czym polega budowanie własnej marki? Skuteczne zarządzanie własną marką 53 53 54 57 59 63 65 67 70 72 75 75 81 83 87 92 94 97 99 115 115 115 116 Spis treści 7 Rozdział 7. Etyka interim managera Miejsce i rola etyki w interim managemencie Dwa obszary etyki interim managera Potrzeba istnienia deontologii zawodu interim managera Deontologia zawodu interim managera Zasady etyki biznesowej Zasady dobrych stosunków z klientami Zasady dobrych stosunków w środowisku interim managerów Korzyści deontologii Rozdział 8. Satysfakcja to nie wszystko — aspekty finansowe pracy interim managera Okresy projektowe i bezprojektowe Wynagrodzenie interim managera Za co płaci klient? Dlaczego akurat interim manager, a nie pracownik? Premia za sukces Korzystasz, dopóki płacisz Zabezpieczenie płatności Ubezpieczenie interim managera Rozdział 9. Wszędzie czasowo Zmiana miejsca zamieszkania Mobilność międzynarodowa Wyzwanie dla rodziny Zmiana pracodawcy co pół roku Przeczekajmy O autorach Bibliografia 125 125 125 127 131 132 134 138 139 143 143 146 147 147 148 151 152 152 157 157 158 159 160 161 163 173 Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik? Monika Buchajska-Wróbel Trend, jakim jest interim management, z roku na rok zyskuje na po- pularności. Wzrost tego rynku w Polsce jest jednak powolny. Wynika to z nieznajomości samego rozwiązania, jakim jest interim management, zarówno wśród właścicieli firm, jak i samych menedżerów. Interim ma- nager to menedżer do zadań specjalnych — tym samym jego zatrud- nienie ma sens w konkretnych, „specjalnych” dla firmy sytuacjach. Kiedy najczęściej firmy na polskim rynku sięgają po interim management? Z perspektywy własnych doświadczeń związanych z rekrutacją mene- dżerów do projektów interimowych mogę stwierdzić, że najczęstsze sytuacje, gdy firmy (działające na rynku polskim) decydują się na wspar- cie zewnętrznego menedżera, to restrukturyzacja i optymalizacja pro- cesów. Okazuje się wówczas, że zasoby wewnętrzne są niewystarczają- ce lub kadra menedżerska po prostu nie miała wcześniej podobnych doświadczeń, a co za tym idzie, istnieje ryzyko popełnienia błędów, które mogą być kosztowne dla organizacji. Dlatego aby zminimalizować ryzyko, firmy decydują się na współpracę z menedżerami, którzy posia- dają uwierzytelnione sukcesami doświadczenie w realizowaniu podob- nych projektów. Mają w ten sposób dostęp do sprawdzonych rozwiązań. 76 Część I Interim management — nowoczesne podejście do zarządzania Dodatkowym argumentem przemawiającym za współpracą z interim managerem w trakcie projektów restrukturyzacyjnych, szczególnie zwią- zanych z redukcją zatrudnienia i podejmowaniem niepopularnych de- cyzji, jest brak obciążenia takiej osoby bliskimi relacjami ze współpra- cownikami i podwładnymi. Człowiekowi z zewnątrz łatwiej jest zachować obiektywizm i podjąć racjonalne, choć często niewygodne decyzje. Przykład (z doświadczenia interim managera Zbigniewa Brzezińskiego) Sato (nazwa firmy zmieniona) to globalny koncern motoryzacyjny z sie- dzibą w Tokio, będący dostawcą podzespołów dla światowej czołówki firm samochodowych takich jak Mercedes-Benz, BMW, Renault czy Honda. Firma zatrudnia ponad 30 000 pracowników w kilkudziesięciu fabrykach na całym świecie. W roku 2008, na fali globalnego kryzysu, który w szczególny sposób dotknął branżę, w centrali firmy w Tokio zo- stała podjęta decyzja o zamknięciu wybranych zakładów i dokonaniu transferu produkcji do większych fabryk w regionach. Wybór padł m.in. na Polskę, gdzie koncern posiadał dwa zakłady produkcyjne. Jeden z nich zatrudniał blisko 1000 osób i był zlokalizowany na południu Polski. Dla firmy, która jest liderem w swojej branży, była to całkowicie no- wa sytuacja, z którą wcześniej nie miała do czynienia. Centrala europej- ska koncernu zadecydowała o zaangażowaniu na okres sześciu miesięcy specjalisty z doświadczeniem w przeprowadzaniu tego typu procesów. Zaangażowany interim manager wraz z zespołem menedżerów opracował plan transferu do pięciokrotnie większego zakładu w Rumunii, gdzie koszty produkcji były o blisko 30 niższe. Funkcję kierowniczą i nadzór nad całością prac powierzono zatrudnionemu menedżerowi czasowemu. Korporacji bardzo zależało na tym, aby cały proces był przeprowa- dzony „w białych rękawiczkach”. Z jednej strony firma pochodząca z Kraju Kwitnącej Wiśni chciała przeprowadzić to trudne zadanie w sposób etyczny, zgodny z filozofią myślenia w Japonii, z drugiej strony wciąż pozostawał w Polsce drugi z zakładów i koncern nie chciał, by likwida- cja fabryki miała negatywny wpływ na jego postrzeganie w naszym kraju. Sprawę komplikował fakt, że zakład mieścił się w specjalnej strefie Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik? 77 ekonomicznej, w regionie o wysokiej stopie bezrobocia. Zwolnienie tak dużej liczby osób mogłoby być zatem postrzegane jako zjawisko szko- dliwe społecznie. Zadaniem menedżera tymczasowego było przeprowa- dzenie całego procesu w jak najkrótszym czasie w sposób, który nie za- szkodzi wizerunkowi firmy. Projekt polegał m.in. na ocenie i eliminacji ryzyk, negocjacjach ze związkami zawodowymi, rozmowach z lokalnymi władzami i mediami oraz na całkowitym przeniesieniu produkcji do za- kładu produkcyjnego w Rumunii. Ważnym elementem kontraktu było również stworzenie możliwości znalezienia nowego zatrudnienia dla jak największej liczby zwalnianych pracowników. Dzięki temu programowi nową pracę znalazła ponad połowa osób. Postawione cele zostały osią- gnięte zgodnie z założeniami. Kolejnym częstym przypadkiem zatrudniania interim managera jest sy- tuacja, gdy w organizacji pojawia się czasowo wakat na jednym z kluczo- wych stanowisk i niezbędne jest zorganizowanie zastępstwa z zewnątrz. Kilkakrotnie spotykałam się z sytuacją, gdy w związku z planowanym odejściem jednej z menedżerek na urlop macierzyński, a następnie wy- chowawczy, firma zatrudniała na zastępstwo interim managera. Przy- kładem może być jedna z wiodących polskich firm kosmetycznych, która prowadzi politykę prorodzinną i zapewnia wsparcie dla pracownic pla- nujących powiększenie rodziny. Dzięki temu, że firma w pakiecie pra- cowniczym zapewnia czasowe zastępstwo, pracujące w niej panie nie muszą rezygnować z urlopów wychowawczych w obawie przed utratą pracy po swoim powrocie. Te standardy obejmują zarówno pracownice na niższych stanowiskach, jak i te, które zajmują stanowiska menedżer- skie. I tak w sytuacji odejścia na urlop macierzyński dyrektor ds. finansów firma zatrudniła interim CFO (ang. Chief Financial Officer — dyrektor finansowy) na okres 9 miesięcy. Z drugiej strony pojawiają się sytuacje, gdy menedżer jest czasowo przesunięty na poziom struktur międzynarodowych firmy i istnieje konieczność, aby ktoś przejął jego obowiązki na rynku lokalnym. 78 Część I Interim management — nowoczesne podejście do zarządzania Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta) Koncern z branży chemicznej przechodził proces fuzji ze spółką o po- dobnym profilu. Dotychczasowy CFO został oddelegowany do struktur europejskich na okres około roku. Pojawiła się potrzeba pozyskania na ten czas menedżera, który zapewni bezpieczeństwo finansowe spółce oraz nadzór nad bieżącym zarządzaniem finansami koncernu w Polsce. Firma nie przewidywała stworzenia dodatkowego etatu, a w strukturze pionu finansowo-księgowego nie było osoby, która mogłaby czasowo przejąć obowiązki CFO. Interim management stał się tutaj idealnym rozwią- zaniem. Interim manager może pomóc również w zdefiniowaniu kierunków rozwoju firmy, określeniu strategii czy w zbudowaniu i wdrożeniu no- wych struktur. Interim managerom powierza się często także projekty typu start up związane uruchomieniem działalności biznesowej na da- nym rynku czy też z ekspansją na zagraniczne rynki. Szczególnie cenne jest to w sytuacji, gdy firma nie posiada na tych rynkach wcześniejszych doświadczeń. W ostatnich latach, z uwagi na ekspansję działających w Polsce firm na rynki wschodnie, poszukiwani byli menedżerowie z doświadczeniem przede wszystkim w Rosji, na Ukrainie czy w Rumunii. Z drugiej strony firmy z tamtych krajów zaczęły chętniej korzystać ze wsparcia menedżerów z Europy Centralnej, w tym z Polski, na za- sadzie projektów czasowych. Polscy menedżerowie są cenieni szczegól- nie za doświadczenia zdobyte w procesie transformacji rynku i zwią- zanych z nią restrukturyzacjach przedsiębiorstw oraz w budowaniu nowych organizacji. Poza posiadaniem licznych doświadczeń i kompe- tencji, dodatkowo rozumieją specyfikę rynków wschodnich, a także czę- sto posługują się językiem rosyjskim. Przykład (z doświadczenia interim managera Roberta Loranca) Fundusz venture capital, działający w Europie Centralnej, borykał się z problemami dotyczącymi uruchomienia projektu start up na Ukrainie. Zarząd funduszu poszukiwał menedżera, gotowego do wyjazdu na dwa Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik? 79 lata do Kijowa, w celu wsparcia prezesa zarządu spółki typu start up w uruchomieniu i rozwoju działalności handlowej w zakresie leasingu pojazdów i floty samochodowej. Do zadań interim managera należała ocena przygotowanej strategii rynkowej i procesów handlowych, a następnie wprowadzenie stosownych korekt i rozwój sprzedaży. W końcowej fazie należało przekazać prezesowi zarządzanie rozwiniętymi strukturami sprzedażowymi (z przeszkolonym i zweryfikowanym w praktyce dyrektorem sprzedaży na czele), a także portfel klientów i rozległe relacje rynkowe. Fundusz deklarował z pełną odpowiedzialnością, że uruchomiona spółka jest świetnie zorganizowana, posiada sprawdzony know-how pro- duktowy, młodą i wykształconą kadrę, wdrożone nowoczesne techno- logie teleinformatyczne oraz dysponuje silnym zapleczem finansowym. Jedyne, czego jej zdaniem funduszu brakowało, to właściwego impul- su do rozpoczęcia podboju rynku w postaci odpowiedniego zarządza- nia zespołem sprzedażowym i marketingowym. Oprócz zryczałtowanego wynagrodzenia przyznawanego interimowi jako wiceprezesowi i dyrektorowi sprzedaży (ang. Chief Sales Officer at interim), główne źródło jego dochodów miała stanowić prowizja od wygenerowanych kontraktów leasingowych. Niestety na miejscu szybko okazało się, że polski prezes zarządu zu- pełnie nie rozumie specyfiki rynku ukraińskiego, strategia rynkowa jest bezkrytyczną kopią polskich rozwiązań liderów branżowych, a zespół sprzedażowy i marketingowy jest złożony z mówiących po angielsku stu- dentów bez żadnego doświadczenia praktycznego i nadaje się w więk- szości do wymiany. Kluczowe w tym przypadku okazało się silne skorygowanie strategii rynkowej w sposób odpowiadający realiom rynku ukraińskiego oraz wy- nikające z tego przedefiniowanie działań marketingowych i procesów sprzedażowych. Wymagało to od interima całkowitego zanurzenia się w rynek i po- święcenia pierwszych trzech miesięcy na dokładne spenetrowanie obsza- ru całej Ukrainy, przeprowadzenie własnych badań w salonach sprzedaży 80 Część I Interim management — nowoczesne podejście do zarządzania pojazdów oraz negocjacji z producentami, importerami i dealerami, a także z czołowymi firmami z branż takich jak: transportowa, budowlana, fi- nansowa, FMCG, rolnicza i szeroko rozumiane usługi. Należało również przebudować konstrukcję produktów finansowych, gdyż skuteczność marketingu wymagała odwołania się do zupełnie in- nych potrzeb klientów i partnerów handlowych. W rezultacie powstał nowy zespół handlowy, dobrany i wyszkolony przez interima i zorganizowany na bazie sześciu regionalnych oddziałów w największych miastach Ukrainy oraz grupy kilkuset agentów finan- sowych, obsługujących wszystkie salony sprzedaży pojazdów, a także kołowego sprzętu budowlanego i rolniczego. Zostały także mocno skorygowane docelowe segmenty rynku oraz forma dedykowanych im działań marketingowych. Po pół roku spółka zaczęła dynamicznie rozwijać sprzedaż, a mie- sięczna dynamika przyrostu wartości portfela leasingowego wynosiła kilkaset tysięcy dolarów. Początkowo na polskim rynku pracy pojawiały się projekty interimo- we głównie w obszarze finansów, logistyki i produkcji. Finansiści byli i ciągle są poszukiwani do wspomnianych projektów restrukturyza- cyjnych, ale również do wdrażania nowych systemów raportowania, często w związku z zakupem polskiego przedsiębiorstwa przez zagra- nicznego inwestora. Projektami dla interim managera są od kilku lat również działania z zakresu przygotowania i wprowadzenia spółki na Giełdę Papierów Wartościowych czy też procesy wsparcia w poszuki- waniu nowego inwestora, a następnie przeprowadzenie transakcji sprze- daży. W obszarze logistyki interim managerowie prowadzą projekty związane najczęściej z optymalizacją łańcucha dostaw czy generowa- niem oszczędności w procesach zakupowych. Z kolei produkcja korzy- sta z ich wsparcia przy budowie nowych fabryk oraz wdrażaniu czy mo- dernizacji nowych linii produkcyjnych. Ostatnie lata pokazują zainteresowanie tym rozwiązaniem również w ramach innych pionów organizacji, takich jak np. sprzedaż, marketing czy HR. Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik? 81 Przykład (doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta) Duże przedsiębiorstwo produkcyjno-usługowe z udziałem Skarbu Pań- stwa podjęło decyzję o zatrudnieniu dyrektora sprzedaży na okres ośmiu miesięcy. Głównym celem, który postawiono przed menedżerem, było zwiększenie sprzedaży i osiągnięcie planu założonego na dany rok. Me- nedżer czasowy, aby osiągnąć wyznaczony cel, musiał przebudować cały pion handlowy i zmienić model sprzedaży z biernego na aktywny. Wpro- wadził nowe procedury, standardy obsługi klientów oraz skuteczny sys- tem motywacyjny dla handlowców. W projektach interimowych, realizowanych w branży marketingowej, dominują tematy związane z opracowaniem i wdrożeniem nowej strate- gii marketingowej, przebudową portfolio produktów i wprowadzeniem „nowości” na rynek. W obszarze HR interim managerowie, specjalizujący się w zarzą- dzaniu zasobami ludzkimi, są najczęściej poszukiwani do wdrożenia nowoczesnych narzędzi HR, budowy systemu motywacyjnego, zorgani- zowania efektywnego systemu szkoleń i rozwoju pracowników, wdro- żenia zarządzania przez cele czy przebudowy struktury organizacyjnej. Przykład (z doświadczenia konsultantów firmy doradztwa personalnego Inwenta) Interim manager HR został zatrudniony do przeprowadzenia procesu integracji dwóch spółek oraz przeprowadzenia zwolnień grupowych czę- ści kadry. Projekt trwał siedem miesięcy, a zadania obejmowały: zapla- nowanie całego procesu, opracowanie komunikacji z pracownikami, prze- prowadzenie zwolnień oraz związanych z nimi formalności. Przewaga rozwiązania projektowego Wszystkie wskazane wyżej przykłady wymagają od osoby prowadzącej projekt podejmowania szybkich działań oraz często — tak jak w przy- padku restrukturyzacji — dość niepopularnych decyzji. Szczególnie du- że znaczenie w takiej sytuacji ma dla funkcjonowania organizacji fakt, 82 Część I Interim management — nowoczesne podejście do zarządzania że dysponuje ona osobą z zewnątrz, która nie pozostanie w przedsię- biorstwie po zakończeniu projektu. Można wskazać kilka istotnych zalet zatrudnienia menedżera kon- traktowego w stosunku do pracownika etatowego. Po pierwsze interim manager jest zatrudniany na określony czas i do wykonania określonego projektu. Takie rozliczenie znacznie ułatwia planowanie i budżetowanie kosztów. Nie zostaje również nawiązany stosunek pracy, a tym samym firma nie ponosi obciążeń, jakie na ogół wiążą się z zatrudnieniem pra- cownika na etat (koszty wdrożenia, sprzętu, szkoleń, pakietu socjalnego). Również wynagrodzenie czasowego menedżera jest powiązane ze sku- teczną realizacją powierzonego projektu (odpowiedzialność za powie- rzone cele — ang. success fee). Jeśli firma decyduje się na współpracę z interim managerem, ma możliwość współpracy z najlepszymi oso- bami w branży, posiadającymi wieloletnie doświadczenie na różnych szczeblach. Dzięki temu można skrócić czas szkolenia etatowej kadry i ograniczyć związane z nim wydatki. Ponadto efekty pracy interima powinny być szybciej widoczne z racji doświadczenia i know-how, któ- rymi ten dysponuje. Czas to najważniejszy czynnik, który sprawia, że interim manager zyskuje przewagę nad etatowym menedżerem, zarówno ze względu na szybkość pozyskania doświadczonego menedżera do projektu, jak i tempo jego asymilacji z organizacją, która pozwala mu sprawnie przystąpić do powierzonego zadania. Rekrutacja interim managera, w przeciwieństwie do zatrudniania pracownika na etat, jest zwykle krótsza, ponieważ rozmowy są często prowadzone na poziomie właścicielskim przez osoby, które podejmują finalnie decyzje. Zdarza się, że jest pomijany dział HR, który w przy- padku rekrutacji pracowników etatowych prowadzi pierwsze jej etapy. Szybsza dostępność interim managera wynika również z faktu, że w roz- mowach zwykle biorą udział kandydaci, którzy już zakończyli poprzed- nie zlecenia albo wkrótce dobiegną one końca. Rzadko się zdarza, aby w trakcie realizacji jednego projektu interim manager przystępował do rozmów na temat kolejnego wyzwania. Wynika to zarówno z inten- Rozdział 4. Dlaczego interim manager, a nie pracownik? 83 sywnego charakteru projektów interimowych, które skutecznie wy- pełniają większą część doby, jak i z odpowiedzialności interim mana- gera za doprowadzenie zlecenia do końca i osiągnięcie ustalonych re- zultatów. Przerywanie projektu i porzucanie go na rzecz nowego, nawet dużo ciekawszego wyzwania jest nieetyczne i niedopuszczalne w środowisku interim managerów. Oczywiście zdarzają się sytuacje, kiedy organizacja jest w stanie po- czekać na danego interim managera, który ma już wypracowaną re- nomę i świetne referencje z przeprowadzonych w przeszłości podob- nych projektów. Czas związany z wdrożeniem interima w projekt jest nieporówny- walnie krótszy niż w przypadku pracownika etatowego. Skuteczne wdro- żenie nowego zatrudnionego do firmy wymaga zaangażowania wielu pracowników i zwykle trwa od trzech do sześciu miesięcy. Interim ma- nager ma kilka dni, co najwyżej kilka tygodni na wejście w firmę, prze- analizowanie sytuacji i przejście do konkretnych działań. Z pewnością pomagają mu w tym poprzednie doświadczenia projektowe i silna orientacja na cel, który przed nim stoi. Ile właściwie kosztuje zatrudnienie interim managera? To, co najczęściej powstrzymuje firmy przed szukaniem interim ma- nagerów, to finanse. Wciąż pokutuje przekonanie, że usługi interim managera, skoro jest on fachowcem w swojej dziedzinie, są bardzo drogie. Przyjrzyjmy się zatem, jak wygląda zatrudnienie interim managera od strony formalnej w porównaniu z menedżerem etatowym (zob. tabela 4.1). W obiegowych opiniach często można się spotkać z mitycznymi wręcz kwotami dotyczącymi wynagrodzenia interima. W zaprezentowanym poniżej przykładzie zestawiono koszty wynagrodzenia menedżera na etacie oraz interim managera. Kwoty podane w przykładzie nie są kwo- tami rzeczywistymi, odnoszą się do miesięcznego wynagrodzenia i, służą wyłącznie celom porównawczym (zob. tabela 4.2). 84 Część I Interim management — nowoczesne podejście do zarządzania Tabela 4.1. Zatrudnienie interim managera — aspekty formalne Interim manager Zatrudnienie menedżera na etacie koszty zatrudnienia i podatki wszystkie po stronie menedżera wszystkie po stronie pracodawcy koszty ubezpieczeń społecznych wszystkie po stronie menedżera wszystkie po stronie pracodawcy gwarancja osiągnięcia celu poprzez wynagrodzenie bez gwarancji gwarancja jakości pracy poprzez osiągnięcie celu bez gwarancji możliwość zmiany menedżera według uzgodnień obu stron bez gwarancji Źródło: www.stowarzyszenieim.org, 2009 Tabela 4.2. Zestawienie kosztów wynagrodzenia menedżera na etacie oraz interim managera (dane poglądowe) Pozycja wynagrodzenie brutto ZUS koszty dodatkowe (urlop, choroba) dodatkowe świadczenia (samochód służbowy, telefon komórkowy, abonament medyczny, nieobowiązkowe ubezpieczenie) SUMA Zatrudnienie stałe Interim management 30 000 15 000 2 775 2 666 4 300 24 741 30 000 Źródło: http://wendt.pl/blog/?p=79
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Menedżer do zadań specjalnych. Czasowe zarządzanie przedsiębiorstwem
Autor:
, , , ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: