Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00429 007374 11264187 na godz. na dobę w sumie
Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków - ebook/pdf
Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-7391-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Znana od wieków, niezastąpiona relacja mistrz-uczeń coraz częściej wykorzystywana jest we współczesnych organizacjach, przybierając postać ustrukturyzowanych programów mentoringowych. Profesjonalne podejście do mentoringu omawia szeroko w pierwszej części książki Małgorzata Sidor-Rządkowska, ceniona ekspertka i autorka wielu publikacji z dziedziny zarządzania kapitałem ludzkim, podejmując takie tematy jak:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

mentoring teoria, praktyka, studia przypadków redakcja naukowa małgorzata sidor-rządkowska WA R S Z AWA 2 0 1 4 Recenzenci Prof. dr hab. Ewa Syrek Dr hab. Czesław Szmidt, prof. Akademii Leona Koźmińskiego Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Joanna Hołdys Korekta i łamanie www.wydawnictwojak.pl Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/Yuri_Arcurs Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2014 ISBN 978-83-264-3256-9 Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich 01–208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl Naszym Mentorom Spis treści O autorach .......................................................................................................... 11 Część I. Pojęcie i istota mentoringu ..................................................................... 15 Małgorzata Sidor-Rządkowska Przegląd współczesnych definicji mentoringu ............................................... 17 Rodzaje i formy mentoringu ......................................................................... 19 Mentoring a coaching .................................................................................. 22 Zadania i kompetencje mentora ................................................................... 24 Wybrane aspekty pracy mentora .................................................................... 29 Zawieranie kontraktu ............................................................................. 29 Udzielanie rad ......................................................................................... 30 Wykorzystanie modelu GROW ............................................................... 31 Etyka mentoringu. Siedem zasad mentora ............................................... 33 Wdrażanie programu mentoringu w organizacji ............................................ 34 Korzyści dla organizacji ........................................................................... 35 Korzyści dla podopiecznych .................................................................... 37 Korzyści dla mentorów ........................................................................... 38 Obszary szczególnego zastosowania programów mentoringowych w organizacji .................................................................................... 39 Zagadnienia, które trzeba rozważyć przed wdrożeniem programu .......... 41 Etapy wdrożenia programu ..................................................................... 43 Dobór par mentor–podopieczny ............................................................. 44 Zadania działu HR ................................................................................. 47 Rola bezpośredniego przełożonego. Kwartet mentoringu ....................... 48 Rozmowa z Joanną Malinowską-Parzydło, założycielką i prezeską Polskiego Stowarzyszenia Mentoringu .................................................... 51 Część II. Programy mentoringowe – studia przypadków .................................... 57 Mentoring w firmie Nestlé ............................................................................ 59 Beata Burlińska-Marczuk Podstawowe założenia i cele programu .......................................................... 59 Komunikacja projektu ................................................................................... 61 8 Spis treści Szkolenie i wsparcie uczestników programu .................................................. 62 Dobór kandydatów na podopiecznych .......................................................... 63 Dobór kandydatów na mentorów .................................................................. 64 „Kojarzenie par” ........................................................................................... 65 Pierwsze spotkanie ........................................................................................ 68 Działania po zakończeniu programu ............................................................. 69 Czynniki sukcesu .......................................................................................... 70 Pojawiające się trudności i sposoby ich przezwyciężania ............................... 70 Mentoring w firmie DHL Express ................................................................. 73 Maja Chabińska-Rossakowska Początki mentoringu w DHL Express ............................................................ 73 Mentoring patronacki versus mentoring rozwojowy ...................................... 74 Profil mentora .............................................................................................. 75 Kontrakt – oczekiwania i zobowiązania mentorów i uczestników .................. 76 Odpowiedzialność za zmianę ........................................................................ 77 Indywidualny plan rozwoju – podstawowe narzędzie w procesie mentoringu 77 Skuteczność programu .................................................................................. 78 Mentoring w organizacji dziś ........................................................................ 81 Podsumowanie ............................................................................................. 81 Mentoring w banku Citi Handlowy ............................................................. 83 Grzegorz Skibiński Dobre standardy mentoringu powstają latami ............................................... 83 Wsparcie procesu wdrożenia nowego pracownika ......................................... 83 Usystematyzowany proces mentoringowy ..................................................... 85 Intermentoring pokoleniowy w organizacji ................................................... 91 Bożena Boruta-Gojny, Katarzyna Popiołek Znaczenie międzypokoleniowego transferu wiedzy ....................................... 91 Idea i źródła powstania intermentoringu ....................................................... 92 Droga od pomysłu do realizacji intermentoringu ........................................... 93 Portret pokoleń w świetle przeprowadzonych badań .................................... 97 Przebieg intermentoringu pokoleniowego ..................................................... 98 Przygotowanie organizacji do intermentoringu ............................................. 101 Podsumowanie efektów wdrożenia intermentoringu międzypokoleniowego ........................................................................... 103 Spis treści 9 Mentoring jako element systemu zarządzania wiedzą w administracji publicznej ..................................................................................................... 107 Kamil Mroczka Mentoring a zarządzanie wiedzą ................................................................... 107 Mentoring w ramach służby przygotowawczej w służbie cywilnej ................. 110 Mentoring w jednostkach administracji samorządowej – projekt „Samokształcenie w Urzędzie m. st. Warszawy” ..................................... 114 Podsumowanie ............................................................................................. 118 Program mentoringowy w Krajowej Szkole Administracji Publicznej ............ 121 Anna Jaroń Rola Krajowej Szkoły Administracji Publicznej w kształceniu przyszłych urzędników państwowych ...................................................................... 121 Mentoring w procesie kształcenia zawodowego urzędników służby cywilnej 122 Program „Mentor” w Krajowej Szkole Administracji Publicznej ................... 125 Program mentoringowy Vital Voices Poland.................................................. 135 Agnieszka Bilińska Działalność Vital Voices Poland ..................................................................... 135 Dlaczego mentoring? Definicja i sposoby rozumienia mentoringu ................ 136 Mentoring a przywództwo ............................................................................ 138 Kluczowe czynniki sukcesu programów mentoringowych .............................. 140 Przyczyny nieefektywnych relacji mentoringowych ....................................... 141 Rodzaje mentoringu stosowane w Vital Voices Poland ................................... 141 Mentorki Vital Voices Poland ........................................................................ 142 Podopieczne w programie Vital Voices Poland ............................................... 144 Global Mentoring Walk ................................................................................. 145 Dobór par mentoringowych .......................................................................... 145 Pozytywne skutki mentoringu ....................................................................... 146 „Jestem szefową”. Mentoring w ramach programu dla dziewcząt z potencjałem przywódczym ........................................................................ 149 Małgorzata Perkowska „Jestem szefową” – konkurs dla młodych liderek .......................................... 149 Program mentoringowy dla finalistek konkursu „Jestem szefową” przygotowany przez Vital Voices – szanse i wyzwania ............................. 152 Quo vadis szefowo? ...................................................................................... 159 10 Spis treści Mentoring akademicki – doświadczenia Wyższej Szkoły Pedagogicznej im. Janusza Korczaka w Warszawie .............................................................. 161 Martyna Wronka Inspiracje programu ...................................................................................... 161 Przygotowanie mentorów .............................................................................. 162 Wchodzenie w nową rolę .............................................................................. 163 Narzędzia i dokumenty programu ................................................................. 164 Wybór mentora ............................................................................................. 167 Forma spotkań mentoringowych ................................................................... 167 Przebieg spotkań mentoringowych ............................................................... 168 Uwagi końcowe ............................................................................................ 170 Mentoring i tutoring – doświadczenia Collegium Wratislaviense .................. 173 Piotr Czekierda, Bartosz Fingas Podstawy działalności Collegium Wratislaviense ........................................... 173 Mentoring a tutoring – podobieństwa i różnice ............................................. 174 Programy realizowane przez Collegium Wratislaviense ................................. 178 Podsumowanie .............................................................................................. 184 Program Starszy Brat Starsza Siostra jako przykład mentoringu społecznego .................................................................................................. 185 Agata Butarewicz Podstawowe założenia programu ................................................................... 185 Realizacja programu Starszy Brat Starsza Siostra w Białymstoku .................... 190 Program z perspektywy mentora i koordynatora ........................................... 192 Uwagi końcowe ............................................................................................ 195 Bibliografia ......................................................................................................... 197 O autorach Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska – absolwentka filozofii (specjalizacja etyka), doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Pracu- je jako wykładowca zarządzania zasobami ludzkimi na studiach MBA oraz podyplomowych w Polish Open University, Akademii Leona Koźmińskiego i na Uniwersytecie Warszawskim. Współpracuje też z Krajową Szkołą Ad- ministracji Publicznej oraz prowadzi wykłady gościnne na uniwersytetach w Białymstoku, Łodzi i Krakowie. Jest współtwórcą i wykładowcą Pody- plomowego Studium Trenerów Grupowych oraz Podyplomowego Studium Coach ingu prowadzonych wspólnie przez Szkołę Wyższą Psychologii Spo- łecznej i Laboratorium Psychoedukacji w Warszawie, mentorem i tutorem akademickim. Od 18 lat pracuje jako trener i konsultant ds. HR w organi- zacjach różnych branż i wielkości. W 2012 roku otrzymała tytuł członka honorowego Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. Pełni funkcje prze- wodniczącej jury ogólnopolskiego konkursu Top Menedżer HR, przewod- niczącej Komisji Certyfikacyjnej Konsultantów ds. Rekrutacji przy Polskim Forum HR, członka Komitetu Oceniającego firmy uczestniczące w organi- zowanym przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych konkursie Lider Zarzą- dzania Zasobami Ludzkimi, prelegenta na wielu konferencjach krajowych i międzynarodowych. Agnieszka Bilińska – mentorka, trenerka, executive coach. Dyrektor zarzą- dzająca i jedna z fundatorek Vital Voices Poland, polskiego oddziału global- nej organizacji założonej przez Hillary Clinton wspierającej rozwój kobiet poprzez ideę mentoringu. Ekspertka w dziedzinie mentoringu i kobiecego przywództwa. Doświadczona menedżerka, pracująca w biznesie od ponad 20 lat, m.in. w PwC, Scandinavian Tobacco, Skandynawsko-Polskiej Izbie Gospodarczej. Bożena Boruta-Gojny – psycholog i certyfikowany przez European Asso- ciation for Psychotherapy psychoterapeuta. W swojej praktyce zajmuje się także life coachingiem i mentoringiem rodzinnym. Współautorka metody, podręcznika dla trenerów i trener intermentoringu. Kierownik Podyplo- mowego Studium Coachingu i Mentoringu w Szkole Wyższej Psychologii 12 O autorach Społecznej w Katowicach. Prowadzi warsztaty dla przyszłych trenerów oso- bistych i dietetyków na podyplomowych studiach w Akademii Wychowania Fizycznego w Katowicach. Beata Burlińska-Marczuk – menedżer HR z wieloletnim doświadczeniem, głównie w obszarze rozwoju osobistego i wykorzystania psychologii w or- ganizacjach. Ze szczególnym zainteresowaniem zgłębia możliwość wyko- rzystania szkoleń, warsztatów, coachingu i mentoringu w celu rozwoju me- nedżerów. Jest również coachem; swoje umiejętności coachingowe zdobyła, uczestnicząc w kursie „Coach Biznesu” w Akademii Norman Benett oraz „The Art and Science of Coach ing” w Erickson College Inernational (ICF). Od 6 lat związana zawodowo z Nestlé Polska. Agata Butarewicz – absolwentka pedagogiki opiekuńczo-wychowawczej i filologii angielskiej. Pracuje jako asystent na Wydziale Pedagogiki i Psy- chologii Uniwersytetu w Białymstoku. Zainteresowana problematyką men- toringu społecznego i wolontariatu. Obecnie przygotowuje rozprawę dok- torską traktującą o mentoringu jako metodzie wsparcia społecznego. Od wielu lat związana z Fundacją Edukacji i Twórczości, w której była jednym z pierwszych mentorów w programie Starszy Brat Starsza Siostra, a później wieloletnim koordynatorem programu. Uczy języka angielskiego, zajmuje się Wolontariatem Europejskim (EVS), prowadzi szkolenia dla kandydatów na wolontariuszy z zakresu wolontariatu, mentoringu, komunikacji inter- personalnej, umiejętności społecznych. Maja Chabińska-Rossakowska – od ponad 15 lat związana z HR. Jako dyrektor personalny ds. operacyjnych odpowiadała m.in. za integrację sieci HIT i Tesco pod względem HR, a także za wprowadzenie programu Leader ship Development. Od stycznia 2008 roku pełni funkcję dyrektora ds. personalnych i członka zarządu DHL Express (Poland). Jest coachem International Coach ing Community, absolwentką studiów EMBA. Współ- pracuje ze szkołami wyższymi w charakterze wykładowcy – gościa, m.in. z Akademią Leona Koźmińskiego. Piotr Czekierda – prezes Collegium Wratislaviense. Ekspert w zakresie metod edukacji spersonalizowanej: tutoringu i mentoringu, zainicjował pierwsze programy tutorskie we Wrocławiu i w kilku innych miastach. Certyfikowany trener biznesu i promotor dobrego przywództwa. Projekty edukacyjne realizował zarówno w Polsce, jak i za granicą, m.in. we Francji, w Niemczech, na Litwie, w Izraelu i Słowenii. Z wykształcenia jest polito- logiem, studiował także filozofię i biznes, jest absolwentem Uniwersytetu Wrocławskiego oraz IESE Business School w Barcelonie. Jako pracownik Domu Spotkań im. Angelusa Silesiusa został laureatem Nagrody Głównej Pro Publico Bono dla Najlepszej Lokalnej Inicjatywy Edukacyjnej. Angażuje się również społecznie, jest prezesem Fundacji Rodzina i Przedsiębiorczość. O autorach 13 Bartosz Fingas – tutor i koordynator szkoleń w Collegium Wratislavien- se. Absolwent Międzywydziałowych Indywidualnych Studiów Humani- stycznych na Uniwersytecie Wrocławskim, obecnie doktorant w Instytucie Filozofii Uniwersytetu Warszawskiego, gdzie przygotowuje doktorat o fi- lozoficznych aspektach rozwoju ludzkiego. Wolontariusz Fundacji św. Mi- kołaja. Autor i współautor publikacji i artykułów na temat tutoringu i men- toringu. Dr Anna Jaroń – koordynator ds. dydaktyki i metod nauczania w Krajowej Szkole Administracji Publicznej, Koordynator Programu „Mentor”, adiunkt w Katedrze Stosunków Międzynarodowych i Studiów Europejskich Uni- wersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie. Prowadzi szko- lenia dla urzędników na temat mentoringu i etyki w administracji. Autorka i współautorka publikacji z zakresu etyki i działania administracji publicznej. Kamil Mroczka – absolwent studiów politologicznych, podyplomowych studiów kontroli instytucji publicznych oraz administracji rządowej i samo- rządowej na Uniwersytecie Warszawskim. Doktorant w Instytucie Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego i junior ekspert Ośrodka Analiz Politologicznych Uniwersytetu Warszawskiego. Wykładowca akademicki oraz kierownik projektów wdrożeniowych z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Autor i współautor wielu publikacji z zakresu zarządzania, służby cywilnej i administracji publicznej. Obecnie zatrudniony na stanowisku dy- rektora Biura Kadr i Logistyki w Ministerstwie Sprawiedliwości. Małgorzata Perkowska – absolwentka XII Promocji Krajowej Szkoły Ad- ministracji Publicznej, urzędniczka służby cywilnej, pracuje w Biurze Pełno- mocnika Rządu do spraw Równego Traktowania. Koordynatorka programu dla młodych liderek pt. „Jestem szefową”, stypendystka programu „Educa- tion and Activism for Young Girls” w ramach programu wymiany liderów pt. „International Visitor Leadership Program” Departamentu Stanu USA. Tutorka w Stowarzyszeniu Szkoła Liderów oraz mentorka w II edycji pro- gramu „Mentor” dla słuchaczy Krajowej Szkoły Administracji Publicznej. Dr hab. Katarzyna Popiołek – profesor Szkoły Wyższej Psychologii Spo- łecznej. Jej zainteresowania naukowe koncentrują się wokół problematyki relacji międzyludzkich, sposobów udzielania pomocy i wsparcia, zachowań w sytuacjach kryzysowych. Organizatorka interdyscyplinarnych spotkań naukowych pod hasłem „Kryzysy, katastrofy, kataklizmy”, które zaowoco- wały cyklem publikacji książkowych. Wiedzę naukową przekłada na działa- nia praktyczne. Zaangażowana w rozwiązywanie trudnych spraw społecz- ności Śląska, za co została nagrodzona w roku 2012 „Platynowym laurem Pro Publico Bono”. W plebiscycie na najbardziej wpływowe kobiety Śląska 2014 ulokowała się w pierwszej dziesiątce. Jest autorką wielu publikacji 14 O autorach naukowych, współtwórcą Instytutu Współczesnego Miasta, stale współpra- cuje z prasą, radiem i telewizją. Grzegorz Skibiński – HR Shared Services Head, Citi Handlowy. Posiada bogate, kilkunastoletnie doświadczenie zawodowe na stanowiskach mene- dżerskich, zbudowane na pracy zarówno w administracji rządowej, jak i fir- mach wdrożeniowych z branży IT oraz globalnych korporacjach. Zdobyte doświadczenie łączy z obszarem uniwersyteckim jako członek Executive Education Advisory Board na Akademii Leona Koźmińskiego. Lider licz- nych projektów wolontariatu oraz propagator idei CSR’u. Czynnie działa w Fundacji im. Leopolda Kronenberga oraz Muzeum Powstania Warszaw- skiego. Społeczną odpowiedzialność biznesu oraz szerzenie standardów pracy i zawodu mentora rozpowszechnia, działając w ramach Polskiego Stowarzyszenia Mentoringu. Dr Martyna Wronka – pracownik naukowo-dydaktyczny Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, zawodowo związana również z Wydziałem Nauk Społeczno-Pedagogicznych Wyższej Szkoły Pedagogicznej im. Janusza Korczaka w Warszawie. Ponadto prowadzi zajęcia na kierunku Doradztwo filozoficzne i coaching w Uniwersytecie Śląskim. Przez kilka lat brała udział w projekcie „Kuźnia Liderów Szkoła Mentorów” oraz uczestniczyła w wi- zytach studyjnych na uczelniach zagranicznych wdrażających mentoring akademicki. Doświadczenie zawodowe zdobywała, pracując jako trener, konsultant i mentor. Specjalizuje się w zagadnieniach przedsiębiorczości społecznej, przywództwa oraz mentoringu akademickiego. Autorka wielu krajowych i zagranicznych publikacji naukowych. Część I Pojęcie i istota mentoringu Małgorzata Sidor-Rządkowska Umysł nie jest naczyniem, które należy napełnić, lecz ogniem, który trzeba rozniecić. Plutarch z Cheronei „Mentors share. Mentors care. Mentors dare. Mentorzy dzielą się z innymi. Mentorzy dbają. Mentorzy mają odwagę – dokonywać znaczących zmian w swoim życiu zawodowym przez przekazywanie młodszemu pokoleniu, które kiedyś ich zastąpi, swojej wiedzy, energii oraz wartości”. Te słowa Philipa G. Zimbardo (2013) uznać można za najkrótszą charakterystykę istoty roli mentora. Pojęcie mentoringu wywodzi się, jak wiadomo, z mitologii greckiej. We- dług Homera Odyseusz, udając się na wojnę trojańską, powierzył pieczę nad edukacją syna Telemacha swojemu przyjacielowi Mentorowi. „Prze- każ swoją wiedzę i doświadczenie mojemu synowi” – powiedział. Przyjaciel dobrze wywiązał się z zadania, stając się na wieki symbolem oparcia dla młodego człowieka. W czasach nieco nam bliższych zaobserwowano, że osoby, które odnio- sły autentyczny sukces zawodowy, często w odpowiedzi na pytania o źródła tego sukcesu przywołują postać człowieka-autorytetu: jego pomoc i opieka spowodowały przełamanie początkowych trudności, umożliwiając pełny rozwój kariery zawodowej. Do tej swoistej, znanej od wieków relacji mistrz–uczeń nawiązuje coraz większa liczba współczesnych organizacji, wdrażając programy mentoringu. Przegląd współczesnych definicji mentoringu „Sztuka wspierania ludzi, którzy chcą przekształcać marzenia w cele i po- dejmować wysiłek ich realizacji” – to, w moim odczuciu, najlepsze określe- nie istoty mentoringu. Problem polega na tym, że dokładnie to samo moż- na powiedzieć o coachingu. Trzeba więc przystąpić do przeglądu definicji. Koncepcji formułowanych zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w trak- cie spotkań praktyków jest tak wiele, że Eric Parsloe i Monika Wray okre- ślają dyskusje wokół pojęcia mentoringu mianem „semantycznej dżungli”. Chcąc uniknąć zagłębiania się w ową dżunglę, formułują bardzo ogólną definicję, zgodnie z którą mentoring to „proces, który stymuluje i wspiera naukę” (Parsloe, Wray 2002, s. 81). Trudno nie zauważyć, że to określenie niewiele wyjaśnia. Mentoring w takim ujęciu może oznaczać właściwie wszystko. Zdają sobie z tego spra- 18 Część I. Pojęcie i istota mentoringu wę sami autorzy, stwierdzając jednak, że niemożliwe jest sformułowanie ta- kiej definicji mentoringu, która obejmowałaby wszystkie jego formy. Zanim podzielimy (lub nie) ten pogląd, przyjrzyjmy się innym propozycjom: • „Mentoring to dobrowolna, niezależna od hierarchii służbowej pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczący postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie my- ślenia” (definicja Europejskiego Centrum Mentoringu, za: Clutterbuck 2002, s. 13). • Mentoring to „udzielanie drugiej osobie indywidualnej pomocy nieli- niowej w przekształcaniu wiedzy, pracy lub myślenia” (Megginson i in. 2008, s. 17). • Mentoring to „udzielanie rad, informacji lub wskazówek przez osobę, która ma doświadczenie, umiejętności lub praktyczną wiedzę, przydat- ne do osobistego i zawodowego rozwoju innego człowieka” (Luecke 2006, s. 121). • „Mentoring polega na stałym kontakcie niedoświadczonego pracowni- ka z mentorem, którym jest doświadczony pracownik o postawie opie- kuńczej i życzliwej wobec nowicjusza, mający za zadanie wprowadzić go w treść pracy i środowisko zawodowe. Celem mentoringu jest szybkie doprowadzenie do samodzielnej i efektywnej pracy zatrudnionego oraz jego adaptacja w środowisku. W odróżnieniu od coachingu, który ma charakter otwarty i partnerski, mentoring – ze względu na bardzo duże różnice w wiedzy i doświadczeniu mentora i pracownika – ma raczej charakter relacji »mistrz–uczeń«” (Oleksyn 2010, s. 233–234). • „Mentoring – (...) termin oznaczający formę rozwijania osobistego po- tencjału pracowników przez współpracę z osobą doświadczoną, mającą dużą profesjonalną wiedzę biznesową. Mentoring obejmuje bezpośred- nią pomoc mentora w rozwoju, profesjonalne doradztwo i nieformalną wymianę informacji, czasami również coaching” (Listwan 2005, s. 79). Gilles Gambade, wiceprezes European Mentoring Coach ing Council (EMCC), w odpowiedzi na pytanie: „Czym tak naprawdę jest mentoring?” powołał się na pochodzącą sprzed kilkunastu lat definicję Davida Clutter- bucka i Davida Megginsona (nazywając ją „swoja ulubioną”). Zgodnie z tą definicją „mentoring jest rodzajem pomocy udzielanej jednej osobie przez drugą w dokonaniu znaczącego przełomu w wiedzy, pracy i sposobie myśle- nia” (por. Clutterbuck, Megginson 1999, s. 17, za: Guryn 2013). Przegląd definicji powinien kończyć się sformułowaniem własnej. Mam jednak ochotę pójść w ślady Gillesa Gambade’a i zamiast tworzyć nową, wskazać „swoją ulubioną”. Brzmi ona następująco: „Mentoring to partner- ska relacja między mistrzem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i roz- Rodzaje i formy mentoringu 19 wijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przy- wództwie. Polega głównie na tym, aby uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość, i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji” (Karwalla 2009, s. 111). Występujące tutaj słowo „uczeń” można oczywiście zastąpić innym, ta- kim jak „podopieczny” czy „protegowany”, w zależności od tego, z jakim typem mentoringu mamy do czynienia. Popularne, by nie powiedzieć mod- ne, jest także określenie „mentee” – warto chyba jednak szukać polskich od- powiedników. Używany bywa również termin „mentorowany” – w moim odczuciu brzmi on jednak (podobnie jak: „coachowany”) niezbyt sympa- tycznie. Osobiście za budzące najmniejsze (co nie znaczy – żadne) kontro- wersje uważam określenie „podopieczny”. Dodajmy na marginesie, że odpowiedź na pytanie: „Jak nazwać osobę, której rozwój stanowi cel działań mentora?” od dawna napotyka trudności. Symbolem tych trudności jest podawana przez D. Clutterbucka (2002, s. 8) informacja, że Europejskie Centrum Mentoringu przez wiele lat oferowało skrzynkę szampana jako nagrodę dla pomysłodawcy nazwy, którą zaakcep- tuje co najmniej 50 procent uczestników corocznej konferencji organizo- wanej przez Centrum. Do dziś działania te nie przyniosły zadawalającego rezultatu. Rodzaje i formy mentoringu Ze względu na rodzaj relacji łączącej mentora i podopiecznego wyróżnić można mentoring nieformalny i mentoring formalny. W pierwszym z nich relacje rozwijają się w sposób naturalny, bez ingerencji ze strony organi- zacji. Mogą być zainicjowane zarówno przez podopiecznego, jak i przez mentora; przeważa pogląd, że częściej inicjatorem jest ten pierwszy. Relację mentoringu nieformalnego cechuje zwykle duża bliskość i zażyłość wynika- jąca zarówno z podobieństwa systemu wartości, jak i z tego, że podopieczny postrzega mentora jako wzór do naśladowania, zaś mentor widzi w pod- opiecznym „młodszą wersję” samego siebie (por. Marzec 2010, s. 311). Mentoring formalny natomiast jest z reguły inicjowany przez przedstawi- cieli firmy, a funkcja mentora stanowi tu element obowiązków zawodo- wych doświadczonych pracowników. Relacja koncentruje się na osiągnięciu celów zgodnych z celami przedsiębiorstwa i podlega ocenie ze strony orga- nizacji. 20 Część I. Pojęcie i istota mentoringu Wśród zalet (dobrze prowadzonego) mentoringu formalnego należy wy- mienić: • wsparcie zarówno mentora, jak i podopiecznego przez organizację, przejawiające się między innymi w możliwości udziału w profesjonal- nych szkoleniach; • dokładniej określone cele procesu mentoringowego i precyzyjniej sfor- • mułowane zadania; łatwiejszy proces pozbywania się tzw. toksycznych mentorów, charakte- ryzowanych przez D. Clutterbucka (2002, s. 48) w sposób następujący: „Ludzie, którzy próbują manipulować albo reprezentują wartości od- rzucane przez przedsiębiorstwo lub też mają tyle własnych problemów, że w końcu przelewają je na podopiecznych – wszystkie te powszechnie znane kategorie osób mogą zniszczyć zarówno podopiecznych, jak i fir- my, dla których pracują”. Wspomniany autor podkreśla jednak, iż wiele badań dowodzi, że niefor- malne związki mentoringowe są bardziej satysfakcjonujące dla ich uczestni- ków. Wśród przyczyn takiego stanu rzeczy wymienia się zwykle następujące czynniki: • Nieformalne relacje mentoringowe rozwijają się zwykle powoli. Budo- wa zaufania staje się łatwiejsza, gdy nie odbywa się pod presją czasu, jak to się zwykle dzieje w mentoringu formalnym. • Mentorzy nieformalni pełnią tę funkcję z własnego wyboru, a nie ze względu na ciążące na nich zobowiązania wobec organizacji; poziom ich zaangażowania bywa więc znacznie większy. • Dopasowanie osobowościowe pary mentor–podopieczny jest na ogół większe; mentorzy nieformalni mają też zwykle większe umiejętności in- terpersonalne. Trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że „nieformalni mentorzy mają dla swoich podopiecznych o wiele więcej przyjaźni i em- patii niż mentorzy formalni. Aby osiągnąć możliwie najbardziej satys- fakcjonujący program mentoringowy, trzeba budować go z najlepszych aspektów formalnego i nieformalnego mentoringu. Struktura formalna zapewnia wyraźnie określony kierunek rozwoju związku, cele, jakie ma on osiągnąć, a także – niejednokrotnie – konieczne wsparcie. Jednak związki międzyludzkie rozkwitają najlepiej wówczas, gdy pozwoli im się funkcjonować na nieformalnych zasadach. Udane związki formalne najczęściej i tak przekształcają się w nieformalne” (Clutterbuck 2002, s. 49). W tradycyjnym mentoringu organizacyjnym rolę mentora pełni osoba znajdująca się wyżej (najlepiej co najmniej o dwa szczeble) w strukturze fir- Rodzaje i formy mentoringu 21 my. Ten rodzaj mentoringu można więc nazwać mentoringiem hierarchicz- nym. Panująca współcześnie tendencja do spłaszczania struktur organiza- cyjnych sprawia, że coraz popularniejszy staje się tzw. mentoring lateralny – relacja rozwojowa pomiędzy pracownikami zajmującymi w hierarchii organizacyjnej równorzędne stanowiska. Izabela Marzec (2010) przytacza wyniki badań, z których wynika m.in., że: • relacje mentoringu lateralnego trwają z reguły dłużej niż relacje mento- ringu hierarchicznego; • mentoring hierarchiczny bywa szczególnie ważny w początkowym okre- sie kariery zawodowej, natomiast lateralny – na dalszych jej etapach; • mentoring hierarchiczny zapewnia większe wsparcie rozwoju kariery, podczas gdy lateralny – większe wsparcie emocjonalne, pełniejszą infor- mację oraz bardziej partnerskie relacje. W rosnącej liczbie organizacji popularny staje się tzw. intermentoring. Mentor jest tu jednocześnie uczniem, a uczeń – mentorem w określonym obszarze wiedzy i umiejętności. Najczęściej starsi pracownicy uczą się od młodych obsługi nowoczesnych programów i urządzeń, a młodsi korzy- stają z bogatego doświadczenia zawodowego starszych. Równowaga mię- dzy otrzymywaniem wsparcia a jego udzielaniem stanowi ogromną wartość tego rodzaju projektów. Wśród innych rodzajów mentoringu wymienia się często tzw. e-mento- ring. Wyróżnienie to nie wydaje mi się potrzebne. Jest sprawą oczywistą, że kontakty między mentorem a podopiecznym przybierają różną formę: spotkań osobistych, rozmów telefonicznych, rozmów na Skypie, wymiany maili itp. Można byłoby więc powiedzieć, że większość relacji mentoringo- wych ma częściowo formę e-mentoringu. Ważne jednak, by ta forma nie była nadużywana; chyba że mentora i podopiecznego dzieli odległość mie- rzona setkami czy tysiącami kilometrów. Nawet wtedy warto jednak zorga- nizować choć jedno bezpośrednie spotkanie. W relacjach międzyludzkich nic bowiem nie zastąpi osobistej rozmowy. Mentoring stosowany w firmach nazywany jest niekiedy mentoringiem korporacyjnym. Oprócz tego wyróżnia się wiele innych rodzajów mento- ringu. Podaję je poniżej, ze świadomością, że podziały te mają charakter niewyczerpujący, nierozłączny i umowny; istnieje wiele odmian mentoringu niepoddających się łatwym klasyfikacjom: • Mentoring branżowy – mentor powoływany jest przez organizacje za- wodowe w celu wspierania kandydata pragnącego uzyskać lub podwyż- szyć określone kwalifikacje. • Mentoring edukacyjny, w tym zwłaszcza mentoring akademicki. Jego celem jest uzupełnianie bezosobowych, masowych form kształcenia re-
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: