Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00130 005553 15386136 na godz. na dobę w sumie
Meritum HR - ebook/pdf
Meritum HR - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 764
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-3039-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Meritum HR to profesjonalny poradnik z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawia całość zagadnień związanych z podstawowymi czynnościami funkcji personalnej, a także rozbudowane aspekty zarządzania pracą.

Zawiera:

Autorami są specjaliści-praktycy z zakresu HR: doradcy personalni, trenerzy, psychologowie, szkoleniowcy i twórcy programów szkoleniowych.

Czytelnik ma możliwość korzystania ze zgromadzonych w publikacji materiałów w sposób przystępny i szybki dzięki zastosowanym zabiegom edytorskim, takim jak:

Dodatkowe materiały, w tym niezwykle przydatne w codziennej pracy procedury HR, dostępne na stronie internetowej stworzonej specjalnie dla Czytelników Meritum HR.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 1–3 1. Charakter i istota funkcji personalnej Postęp gospodarczy dostrzegalny był dawniej po upływie stuleci lub dekad. Obecnie wyznacza- ją go lata. Dokonuje się on w odczuwalny sposób we wszystkich krajach i we wszystkich dzie- dzinach życia. Ludzie zarządzający pracą w firmach nie zawsze rozumieją jego logikę i mechani- zmy. tymczasem jeśli chcą dobrze wykonywać swoją pracę, muszą zrozumieć te mechanizmy, otworzyć się na zmiany, co więcej, zmian tych poszukiwać i nie traktować ich jako zagrożenia, lecz jako okazję do reagowania na wyzwania rynku i rozwijania nowych rodzajów działalności. Muszą zatem poważnie i dalekowzrocznie podchodzić do problemu kierowania ludźmi, wycho- dząc z założenia, że pracownicy firmy stanowią kapitał, którego wartość powinno się systema- tycznie i planowo zwiększać przez zapewnienie zatrudnionym odpowiednich warunków pracy, najlepszych przywódców, warunków pełnego rozwoju posiadanych talentów, wiedzy i umiejęt- ności. Nowoczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na odpowiednich dla firmy i dla pracujących w niej ludzi procedurach doboru, selekcji i rozwoju kadr, systemach wynagradzania, szkolenia i oceny pracy. W takim kontekście polityka personalna jest rozumia- na jako jedno z niezbędnych narzędzi służących firmie do osiągnięcia pożądanych, wynikają- cych ze specyfiki jej strategii wyników. Ważne! Polityka kadrowa jest prowadzona po to, by osiągnąć dwa równorzędne cele: 1) cel podstawowy (biznesowy), związany z organizowaniem pracy i zwiększaniem jej efek- tywności, polegający na zapewnieniu sprawnego kierowania przedsiębiorstwem i osiągania przez nie coraz lepszych wyników ekonomicznych, 2) cel związany z człowiekiem (socjalny), powszechnie uważany za drugorzędny, ale ważny dla osiągnięcia pierwszego, polegający na zaspokojeniu indywidualnych i grupowych potrzeb, oczekiwań i aspiracji pracowników. Za realizację polityki kadrowej odpowiadają przede wszystkim działy personalne. Jeśli polityka ta ma przynosić zamierzone efekty, jest konieczne, by: – podejmowane w jej ramach działania wynikały zarówno z obecnych potrzeb, jak i strategii – działania te nie były sprzeczne, ale tworzyły pewien spójny system, – działania nie miały charakteru okazjonalnego, – cele i zasady prowadzenia polityki kadrowej były jawne, jasne, zrozumiałe i akceptowane rozwoju firmy, przez pracowników. W drugiej połowie lat 90. XX wieku podstawowym celem polityki personalnej w wielu firmach było takie łączenie potrzeb przedsiębiorstwa z oczekiwaniami osób zatrudnionych, aby efektem było zarówno zadowolenie pracowników, jak i sukces organizacji. Obecnie polityka personalna wielu przedsiębiorstw – i w związku z tym działania komórek personalnych – koncentruje się raczej na właściwym i pełnym wykorzystaniu istniejącego potencjału pracowników oraz na wy- korzystywaniu elastycznych form zatrudnienia. Dzięki takiej polityce, w sytuacji rosnącej konku- rencji na rynku, przedsiębiorstwo może zachować zdolność do efektywnego działania i racjonal- nego wykorzystania wszystkich posiadanych zasobów. Lata 90. ubiegłego wieku były również okresem, bezkrytycznej nierzadko, fascynacji nowocze- snym zarządzaniem zasobami ludzkim. W wielu organizacjach przyjmowano zachodnie wzorce i rozwiązania, które niekoniecznie musiały sprawdzać się w polskich realiach. Z drugiej strony, położenie nacisku na miękkie aspekty pracy kadrowej, pozwoliło na „wyjście z cienia” służbom personalnym i na zbudowanie silniejszej pozycji w organizacji. Jednakże, w większości przedsię- biorstw, nastąpił już czas weryfikacji założeń oraz metod kierowania potencjałem społecznym. Konkurencyjność przedsiębiorstw utrzymywana jest za wszelką cenę, a wszelkie zasoby orga- www.meritum.pl 15 1 2 3 4 5 6 4–6 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI nizacji – w tym i potencjał ludzki – wykorzystywane są coraz bardziej racjonalnie. W rezultacie podejście do spraw kadrowych zmieniło się, niekiedy bardzo radykalnie. Biorąc pod uwagę obecne uwarunkowania rynkowe, w każdej firmie, bez względu na jej wiel- kość, do podstawowych celów zarządzania kadrami należy: – umożliwienie osiągania celów biznesowych przy pomocy zatrudnionych, – zapewnienie takich warunków pracy i takiego jej podziału, aby zatrudnieni mogli wykorzy- stać swoje umiejętności i możliwości, – kształtowanie kultury organizacji opierającej się na zaangażowaniu, pomysłowości i elastycz- ności. A. Podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi Ważne! Praca w szeroko rozumianym obszarze HR to zbiór wszelkich działań odnoszących się do pracowników, nastawionych na realizację celów organizacji i zaspokajanie potrzeb zatrud- nionych. Z powyższej, ogólnej definicji można wyciągnąć wniosek, że wiodącym zadaniem każdego działu personalnego jest pomoc wszystkim pracownikom w ich funkcjonowaniu w organizacji, koordy- nacja i wykonywanie prac związanych z osobowymi i formalnymi aspektami procesu pracy w da- nym przedsiębiorstwie, a także pomoc świadczona naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych w przeprowadzaniu wszelkich działań dotyczących zatrudnionych. Warunkiem skuteczności tej pomocy jest profesjonalizm pracowników działów personalnych w działaniu, ich wysokie kwalifikacje oraz umiejętności. W dużych przedsiębiorstwach warto podstawowe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi od- nieść do czterech funkcji zarządzania w ogóle. Zatem funkcjami kluczowymi w obszarze za- trudnienia mogą być cztery funkcje: 1) planowanie zatrudnienia, 2) organizowanie kadr (zespołów pracowniczych), 3) motywowanie pracowników, 4) kontrolowanie pracowników. Planowanie zatrudnienia ma na celu ustalenie przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębior- stwa i przygotowanie działań umożliwiających ich zaspokojenie. Pojmowane szeroko obej- muje określenie: rodzaju i liczby przyszłych pracowników, sposobów ich rekrutacji, metod doboru, potrzeb szkoleniowych i kierunku rozwoju, sposobów doskonalenia i aktywizowania. Planowanie powinno obejmować także przygotowanie koniecznych i alternatywnych zwol- nień, z rozbiciem na poszczególne jednostki organizacyjne i okresy. Planowanie zatrudnienia jest procesem ciągłym i nie powinno się ograniczać do wybranych momentów w rozwoju or- ganizacji. Najbardziej pracochłonnymi i czasochłonnymi etapami planowania jest wdrażanie planów i programów działania oraz ich kontrola i ocena. Ogólnie mówiąc, planowanie zmierza do ulokowania odpowiednich ludzi we właściwym miejscu i czasie – zgodnie z celami przed- siębiorstwa. Można wyodrębnić trzy podstawowe cele planowania zatrudnienia: 1) uzyskanie odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednich cechach i kwalifikacjach, 2) optymalizacja wykorzystania i rozwoju zasobów ludzkich organizacji, 3) przewidywanie i przezwyciężanie trudności wynikających z nadmiaru lub deficytu zasobów ludzkich. 16 www.meritum.pl 1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 7–8 Organizowanie kadr (zespołów pracowniczych) oznacza właściwe i pełne wykorzystanie poten- cjału pracowników oraz takie podejście do zatrudnienia, by przedsiębiorstwo mogło efektywnie działać. Wymaga to odpowiedniego zaplanowania procesów produkcyjnych, usługowych oraz obsługi w przedsiębiorstwie. Konieczne jest zatem określenie funkcji poszczególnych struktur organizacyjnych i celów dla zespołów, hierarchizacja zadań, podział i formułowanie ich dla po- szczególnych pracowników, a także dobór pracowników do poszczególnych zadań ze względu na ich kompetencje i predyspozycje. Dlatego też z funkcją organizowania kadr wiąże się rekru- tacja i selekcja pracowników oraz adaptacja, integracja i doskonalenie zatrudnionych. Są to ele- menty pracy kadrowej mające charakter oddziaływań organizujących, które są niezbędne nie tylko do zapewnienia odpowiedniego poziomu pracy, ale także do powstania i podtrzymania więzi między organizacją a zatrudnionymi. Rekrutacja (wewnętrzna lub zewnętrzna), selekcja kandydatów oraz wprowadzenie do pracy to pierwszy, wstępny, ale bardzo ważny etap organi- zowania personelu. adaptacja jest elementem przygotowania pracowników do pracy, integra- cja zaś to zazwyczaj dłuższy proces, mający na celu połączenie interesów i dążeń poszczegól- nych osób z celami i dążeniami organizacji. Problem szeroko rozumianego doskonalenia można traktować jako zadanie stałe, ściśle związane ze zmiennością otoczenia oraz indywidualnymi aspiracjami. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje pracowników o kwalifikacjach zgodnych z bie- żącymi potrzebami. Zestawienie ustalonych przez organizację wymagań z kwalifikacjami osób zatrudnionych pozwala określić najważniejsze z punktu widzenia interesów firmy kwalifikacje oraz kierunki szkoleń uzupełniających wiedzę, a także przygotować program doskonalenia roz- wijającego posiadane lub potencjalne umiejętności. Ważne! Jest jeszcze jeden istotny aspekt funkcji organizacyjnej w pracy kadrowej – koordyna- cja działań związanych z zatrudnieniem. Dział personalny, niezależnie od jego rangi i wielkości, powinien odpowiadać właśnie za prowadzenie wszystkich przedsięwzięć odnoszących się do pracowników, niezależnie od tego, kto podejmuje decyzje w tym zakresie, i od tego, jaki podmiot (zewnętrzny, czy wewnętrzny) je realizuje. Motywowanie jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje tworzenie takich warunków i stosowanie takich bodźców, aby pracownik zachowywał się zgod- nie z potrzebami organizacji. Motywowanie bezpośrednio wiąże się z systemami wynagrodzeń. Satysfakcja pracowników z oferowanego im wynagrodzenia zależy między innymi od: – poziomu wynagrodzenia postrzeganego jako odpowiednie zabezpieczenie materialne, zapew- niające dobrą jakość życia, – dopasowania sposobu wynagradzania do preferencji pracowników, – wpływu pracownika na wielkość wynagrodzenia poprzez jakościowe i ilościowe właściwości – relacji między wysokością otrzymanego wynagrodzenia a wysokością wynagrodzenia, jakie wykonywanej przez niego pracy, według pracownika powinien on otrzymać. W pracy kadrowej warto zwrócić uwagę na motywacyjne znaczenie relacji społecznych w pra- cy. Kadrowcy powinni tworzyć dobrą atmosferę wewnątrz przedsiębiorstwa i wpływać na umac- nianie relacji między pracownikami i kierownictwem oraz wewnątrz poszczególnych zespołów. Przy dzisiejszym dużym znaczeniu pracy zespołowej ten aspekt motywacji może mieć znaczenie zbliżone do obszaru wynagrodzeń. Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kon- troli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszu- kiwanie winnych i ich karanie, lecz szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z terminami ich realizacji oraz precyzyjne określenie zakresu odpowiedzialności pracowników. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolowania www.meritum.pl 17 7 8 9 10 9–10 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów – ich umiejętności kie- rowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. Ważne! Kontrolowanie w pracy kadrowej zmierza do tego, aby faktyczna działalność zatrudnionych odpowiadała planowanej. Kontrola jest naturalnym procesem organizacyjnym wynikającym ze zło- żonego charakteru organizacji i zmian w otoczeniu, a przede wszystkim z tego, że ludzie popełniają błędy. W odniesieniu do zasobów ludzkich szczególnie ten ostatni czynnik ma duże znaczenie. Celem kontroli nie jest oczywiście wyszukiwanie winnych i ich karanie, lecz szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Dlatego też w procesie kontrolnym niezwykle ważne jest ustalenie celów, standardów i zadań wraz z ter- minami ich realizacji oraz precyzyjne określenie zakresu odpowiedzialności pracowników. Kontrola jest powiązana z funkcją organizowania, planowania i motywowania, a rezultaty kon- troli mają wpływ na dalszą realizację tych funkcji. Dobrze skonstruowane mechanizmy kontrolo- wania pracowników są skuteczne także w odniesieniu do kontroli menedżerów – ich umiejętno- ści kierowniczych, jakości ich pracy oraz efektywności systemu zarządzania. Przebieg procesu kontroli zatrudnionych można w skrócie opisać następująco: – ustalenie celów, standardów oraz zadań do wykonania, – określenie podstawowych parametrów kontrolnych dla rodzajów działalności lub grup pra- cowników, – dokonanie pomiarów osiągniętych wyników, – porównanie rzeczywistych rezultatów pracy zatrudnionych z planowanymi, – podjęcie decyzji o realizacji dalszych zadań z uwzględnieniem korekt i modyfikacji. Kontrola powinna zmierzać do minimalizacji niekorzystnych zjawisk podczas realizacji wy- znaczonych zadań. im większa jest zgodność rezultatów z tym, co zostało zaplanowane, tym większy faktyczny wpływ osób organizujących pracę na sukces przedsiębiorstwa. Do mechanizmów kontrolnych prowadzonych przy udziale komórki personalnej można zali- czyć systemy i procedury ocen w przedsiębiorstwach, a także przeglądy i analizy zatrudnienia. W szczególności oceny mogą być wyjątkowo precyzyjnym narzędziem kontroli procesu pracy, pod warunkiem, że kryteria ocen zostaną sformułowane bardzo starannie i w ścisłym związku z planowaniem krótkoterminowym. Narzędziem umożliwiającym kontrolę jest także cały system informacji kadrowej. Zakres pracy zespołów kadrowych obejmuje: – administrację kadrową, – planowanie zatrudnienia, – rekrutację i dobór pracowników, – adaptację zawodową i integrację nowych pracowników, – przygotowanie systemu motywacji płacowej i pozapłacowej, – planowanie rozwoju zawodowego pracowników i przygotowywanie szkoleń, opracowanie systemu oceniania pracy. Wszystkie wymienione funkcje można uznać za tradycyjne. W dużych przedsiębiorstwach są one prowadzone sprawnie i coraz bardziej profesjonalnie. Szczególnie dobry poziom w ostatnich latach osiągnęła praca kadrowców w zakresie administracji kadrowej, a także rekrutacji i doboru, rozwo- ju zawodowego i szkoleń. Jednocześnie ciągłego doskonalenia wymaga proces przygotowywania systemu motywacji płacowej i pozapłacowej, planowania zatrudnienia i oceny pracowników. Co do adaptacji zawodowej i integracji, to ta druga przebiega zwykle w zadowalający sposób, lecz zbyt często lekceważy się rolę adaptacji zawodowej. Jest to o tyle niezrozumiałe, że coraz większy pro- 18 www.meritum.pl 1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 10 cent osób przyjmowanych do pracy stanowią ludzie młodzi, którzy nie mają praktycznie żadnych doświadczeń ze zorganizowanym procesem pracy, z funkcjonowaniem w zespole pracowniczym i nigdy wcześniej nie zetknęli się z normami regulującymi codzienne życie przedsiębiorstw. W praktyce i w teorii zarządzania zasobami ludzkimi spotykamy różne podejścia i ujęcia funkcji personalnej. PRZYKŁaD: Przykład bardziej szczegółowego, ale również syntetycznego przedstawienia elementów składowych funkcji personalnej [M.W. Brol, Zarządzanie Personelem, wykład, Politechnika Wrocławska, Instytut Organizacji i Zarządzania, 2006]: Polityka i strategia personalna Analiza strategii organizacji Diagnoza zarządzania kadrami Sformułowanie filozofii, strategii i polityki personalnej 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 Opracowanie programów działań do wdrożenia strategii 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 Opracowanie planów wielkości i struktury zatrudnienia 2.5 Opracowywanie planów przemieszczeń, awansów i alternatywnych sposobów Planowanie zasobów ludzkich Prognozowanie potrzeb kadrowych Prognozowanie podaży pracowników Formułowanie modelu struktury zatrudnienia zaspokojenia potrzeb kadrowych Przeprowadzenie selekcji – przygotowanie list rankingowych Uzgodnienie warunków zatrudnienia, zawarcie umowy Dobór personelu Przeprowadzenie rekrutacj Dokonanie wstępnej selekcji kandydatów 2.6 Opracowanie bieżących programów realizacyjnych 3. 3.1 Określenie wymagań stanowiskowych ( kompetencyjnych) 3.2 Wybór źródeł i sposobów rekrutacji 3.3 3.4 3.5 Wybór metod i instrumentów selekcji właściwej 3.6 3.7 Wybór kandydatów do zatrudnienia 3.8 3.9 Wprowadzenie pracownika na stanowisko pracy 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 Monitorowanie realizacji wniosków 5. 5.1 5.2 5.3 Okresowa ocena pracowników Identyfikacja oczekiwań i potrzeb pracowników Ustalenie funkcji i celów oceny Adaptacja (aktualizacja) systemu okresowej oceny pracowników (SOOP) Przeprowadzanie szkoleń poprzedzających ocenę Dokonywanie oceny Komunikowanie oceny i ustalanie wniosków Dokumentowanie wniosków i opracowywanie raportów SOOP Wynagradzanie pracowników Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników Badanie procesów pracy, normowanie pracy Prowadzenie wartościowania pracy www.meritum.pl 19 11 5.4 5.5 5.6 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI Planowanie rozpiętości i struktury wynagrodzeń Kształtowanie wynagrodzeń zasadniczych (formy płac, tabele płac, zasady awansu płacowego) Kształtowanie świadczeń i pozostałych składników wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) Planowanie i dystrybucja środków na wynagrodzenia 5.7 5.8 Monitorowanie skuteczności i efektywności wynagradzania 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 Monitorowanie skuteczności i efektywności działalności szkoleniowej 6.7 Rozwijanie potencjału pracy Badanie potrzeb i aspiracji pracowników Planowanie ścieżek kariery zawodowej Identyfikacja potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia Planowanie działalności szkoleniowej Prowadzenie działalności szkoleniowej Tworzenie warunków sprzyjających doskonaleniu zawodowemu i rozwojowi pracowników Prowadzenie spraw pracowniczych i osobowych Formalizowanie procedur i zasad postępowania w sferze personalnej Prowadzenie ewidencji osobowej Naliczanie wynagrodzeń i sporządzanie dokumentacji płacowej Prowadzenie dokumentacji związanej z BHP Bieżąca obsługa pracowników Prowadzenie spraw związanych z odejściem na rentę i emeryturę. Prowadzenie zwolnień pracowników Kształtowanie stosunków i warunków pracy Analizowanie bezpieczeństwa i warunków pracy Badanie potrzeb i oczekiwań pracowników Zapewnienie bezpieczeństwa pracy i przyjaznego środowiska pracy Kształtowanie lojalności pracowników Prowadzenie działań na rzecz integracji pracowników Kształtowanie systemu komunikacji wewnętrznej Zapobieganie konfliktom i prowadzenie negocjacji w celu ich rozwiązywania Zapobieganie dyskryminacji pracowników 7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 B. Podział pracy w dziale kadr 11 Zadaniem osoby odpowiadającej za zasoby ludzkie w organizacji, zazwyczaj szefa komórki ka- drowej lub dyrektora pionu realizującego funkcję personalną, jest odpowiednie rozdzielenie obowiązków i zadań. Jeżeli dany zespół funkcjonuje w dużym, rozwijającym się przedsiębior- stwie i składa się z kilku pracowników, rozkład obowiązków powinien być bardzo przejrzysty i szczegółowy, a jednocześnie powinien umożliwiać dokonywanie zmian i poszerzanie treści pracy. Przełożony powinien zadbać o nieustanny rozwój zawodowy swoich podwładnych, któ- ry można realizować na przykład przez ciągłe poszerzanie zakresu kwalifikacji i umiejętności zatrudnionych. W organizacji pracy każdego przedsiębiorstwa i każdej jego części najbardziej 20 www.meritum.pl 1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 12–14 naturalną tendencją powinno być dążenie do wzrostu efektywności działania. efektywność ta może się zwiększać dzięki zatrudnionym, co z kolei ściśle wiąże się z kierowaniem ludźmi i ko- niecznością zapewnienia lepszej organizacji pracy. Funkcjonowanie służb personalnych w organizacji może być efektywne przy zapewnieniu mi- nimum warunków strukturalno-organizacyjnych. Sprzyjać temu może dobrze pojęta specjaliza- cja, wynikająca z rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstwa oraz skali podejmowanych przedsię- wzięć. Specjalizacja ta powinna znaleźć odzwierciedlenie w strukturze jednostki zajmującej się zarządzaniem zasobami ludzkimi – w podziale pracy oraz w zakresie obowiązków i uprawnień poszczególnych pracowników. Wielkość komórki kadrowej zależy od różnych czynników, przede wszystkim od funkcji i zadań, które organizacja wyznacza służbom personalnym. Mniejsze znaczenie ma wielkość organizacji. Choć w tradycyjnym modelu zarządzania (a właściwie administrowania) kadrami przyjmowano, że na stu – dwustu zatrudnionych powinien przypadać jeden pracownik komórki personalnej, to obecnie stan zatrudnienia w przedsiębiorstwie rzadziej ma bezpośredni wpływ na wielkość i znaczenie działu kadr. Ważniejsze stają się czynniki funkcjonowania organizacji w otoczeniu, takie jak typ struktury przedsiębiorstwa, liczba podmiotów, rozproszenie funkcjonalne i teryto- rialne, dynamika rozwoju firmy i branże, w których firma działa. Komórka kadrowa w większości przedsiębiorstw jest funkcyjną jednostką organizacyjną podpo- rządkowaną bezpośrednio naczelnemu kierownictwu. W dużych przedsiębiorstwach do kierowania ludźmi przywiązuje się wielką wagę, a zarządza- nie personelem stanowi odrębną i rozbudowaną sferę profesjonalnej działalności. Dla mniej- szych przedsiębiorstw ogromne znaczenie w codziennym funkcjonowaniu ma kwestia kosztów. Dotyczy to także prowadzenia spraw personalnych. W firmach zatrudniających kilka lub kilka- dziesiąt osób często właściciel lub kierownik zakładu samodzielnie prowadzi wszystkie działania kadrowe. Korzysta przy tym z pomocy jednej, dwóch osób, które odpowiadają za wymagane prze- pisami prawa kwestie związane z zatrudnieniem, płacami oraz administracją personalną. taki stan rzeczy jest uzasadniony ze względów ekonomicznych w sytuacji, gdy każdy etat może decydować o finansowym stanie całego przedsiębiorstwa. Z tego względu narzucanie małym przedsiębior- stwom rozwiązań i metod stosowanych w dużych organizacjach może mijać się z celem. Specyfika tych podmiotów wymusza stosowanie rozwiązań możliwie jak najprostszych, ale skutecznych. Celem służb kadrowych powinna być pomoc zarówno zatrudnionym, jak i kierownictwu. W ma- łych firmach ta służebna wobec pracowników rola osoby prowadzącej sprawy kadrowe jest ograniczona. Ponieważ kwestie kosztowe determinują nie tylko rodzaj przedsięwzięć, ale tak- że sposób podejścia do zatrudnionych, w większości tych podmiotów nie istnieją mechanizmy wspierające pracownika, takie jak procedury zapewniające rozwój zawodowy, doskonalenie umiejętności, sprzyjające właściwej motywacji do pracy i satysfakcji z jej wykonywania. Rzadko występują mechanizmy umożliwiające bardziej profesjonalny pomiar efektywności pracy oraz ocenę i porównanie rezultatów osiąganych przez poszczególnych pracowników. Poziomy realizacji funkcji kadrowych 1. Poziom administracyjny 2. Poziom zarządzania podstawowego Jest to poziom typowo wykonawczy, obejmujący prowadzenie dokumentacji związanej z przyjęciem do pracy, przebiegiem pracy i zwalnianiem pracowników Oprócz spraw administracyjnych poziom ten obejmuje zorganizowaną rekrutację pracowników (nabór i selekcja), stosowanie prostych środków motywacji płacowej i pozapłacowej oraz prowadzenie wybranych szkoleń niezbędnych do sprawnego przebiegu pracy www.meritum.pl 21 12 13 14 15–16 3. Poziom zarządzania zaawansowanego FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI Obejmuje zarówno proste planowanie zatrudnienia, jak i prowadzenie procesu adaptacji zawodowej wraz z próbami budowania programów integracji, a także prowadzenia ocen okresowych – na tym poziomie mamy już do czynienia ze świadomym umożliwianiem rozwoju pracownikom 15 Funkcja personalna – specyfika małych i średnich firm W większości małych i średnich przedsiębiorstw pracę kadrową na poziomie administracyj- nym i zarządzania podstawowego wykonują osoby zajmujące się także innymi sprawami: finan- sowo-księgowymi, administracyjnymi, organizacyjnymi, a także formalnoprawnymi. Funkcje z poziomu drugiego są prowadzone przez osobę zarządzającą przedsiębiorstwem lub przez kierowników zespołów. W małych i średnich firmach znacznie rzadziej można się spotkać z re- alizowaniem funkcji z bardziej zaawansowanego poziomu trzeciego. Mimo braku profesjonalnej organizacji kadr kierowanie pracownikami w takich przedsiębiorstwach ma pewne mocne stro- ny. Stały i bezpośredni kontakt z zatrudnionymi umożliwia uważne i precyzyjne zarządzanie pra- cą oraz eliminuje niebezpieczeństwo utraty kontroli nad efektywnością działań podwładnych. Mniejsze sformalizowanie procesu pracy pozwala uniknąć skomplikowanych i pracochłonnych procedur, a to, że wszyscy pracownicy znają się osobiście, może wpływać na lepszą atmosferę w firmie, sprzyjać współpracy i elastyczności działania. W mniejszych przedsiębiorstwach bar- dzo silnie i szybko odczuwane są jednak wszelkie patologie i rażące błędy popełniane w sferze zarządzania ludźmi. Często źle się w nich traktuje pracowników, niewłaściwie dzieli zadania i źle organizuje pracę, co bardzo negatywnie wpływa na atmosferę i efektywność pracy. Nierzadko błędy te powodują poważne problemy z bieżącym funkcjonowaniem całej organizacji. Jeżeli przyjmiemy, że osoby zajmujące się pracą kadrową posiadają trzy kluczowe rodzaje kompetencji – decyzyjne, doradcze i usługowe, to w warunkach niedużej firmy kompeten- cje decyzyjne są prawie wyłącznie w gestii właściciela (szefa, dyrektora), pozostałe osoby zajmujące się sprawami personalnymi mają zaś wyłącznie kompetencje usługowe (w warun- kach małych i średnich przedsiębiorstw lepsze jest określenie „kompetencje wykonawcze”). Oczywiście pewne funkcje koordynacyjne i informacyjno-analityczne na danym etapie roz- woju organizacji w ogóle nie będą potrzebne. Mechaniczne kopiowanie nawet najlepszych praktyk z większych firm tak naprawdę nie przyniesie pożytku ani pracodawcom, ani pra- cownikom. Ważne jest natomiast korzystanie przez małe przedsiębiorstwa z elementarnej i jednocześnie praktycznej wiedzy o wybranych elementach zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególnie istotne dla małych podmiotów mogą się okazać wypracowane w większych orga- nizacjach wzorce dotyczące partnerskiego traktowania pracowników, usprawniania organiza- cji pracy i lepszego wykorzystania potencjału zatrudnionych. Merytoryczne i częściowo organizacyjne wsparcie przedsiębiorcy w zakresie przydatnych narzędzi i procedur oraz informacji dotyczących rynku pracy może być i coraz częściej jest realizowane przez podmioty i instytucje zewnętrzne. Dla małych i średnich przedsiębiorstw interesująca może być formuła pośrednia między doradztwem a szkoleniem, która łączy dostarczanie określonej informacji na zamówienie z przekazywaniem szerszej wiedzy z za- kresu spraw kadrowych oraz zarządzania. C. Dział personalny – rozwiązania organizacyjne 16 Najbardziej rozpowszechnionym rozwiązaniem organizacyjnym w sferze zasobów ludzkich są róż- ne odmiany modelu funkcjonalnego. W modelu tym poszczególne działania są pogrupowane we- dług podobieństw spełnianych funkcji. efektywność modelu funkcjonalnego jest największa przy 22 www.meritum.pl 1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 17 mocnej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, przejrzystej i w miarę stabilnej strukturze organiza- cyjnej oraz hierarchicznym przepływie informacji. W tym układzie organizacyjnym pracownicy koncentrują się na osiąganiu celów operacyjnych komórek, w których są zatrudnieni. W odniesie- niu do funkcji personalnej model funkcjonalny oznacza istnienie wyodrębnionej komórki lub komórek personalnych wyspecjalizowanych w określonych zadaniach i nazywany najczęściej działem kadr, działem szkoleń, działem zatrudnienia i płac lub działem spraw socjalnych. takie jednostki personalne mogą pracować na dwa sposoby – w sposób scentralizowany lub zdecentra- lizowany. W pierwszym typie wszystkie komórki zajmujące się sprawami kadrowymi tworzą jeden pion lub dział, na którego czele stoi dyrektor lub menedżer personalny. W drugim – zespoły zajmu- jące się sprawami zatrudnienia są bardziej rozproszone i usytuowane w różnych miejscach struk- tury organizacyjnej, na przykład dział kadr i szkoleń podlega zarządowi przedsiębiorstwa, dział zatrudnienia i płac znajduje się w pionie finansowym, a dział socjalny w pionie administracyjnym. Zaletą funkcjonalnej organizacji procesu zarządzania zasobami ludzkimi jest stosunkowo wyso- ki stopień specjalizacji, co przyczynia się do profesjonalnej i sprawnej realizacji zadań. Dzięki jasno określonym zadaniom i zakresom odpowiedzialności uproszczone są także mechanizmy kontrolne i procedury oceny efektywności pracy. Wadą tego modelu jest zbyt duża koncentra- cja komórki kadrowej na własnych problemach: pojawiać się mogą tendencje do kierowania się interesami działu i – co za tym idzie – pomijanie celów organizacyjnych. W konsekwencji komu- nikacja wewnętrzna i współpraca pogarszają się, służby personalne wolniej reagują na zmiany zachodzące w otoczeniu, zmniejszyć się może też innowacyjność i potencjał rozwojowy. Radą na to jest uelastycznienie rozwiązań strukturalnych, które może pójść w kierunku dywizjona- lizacji zespołów spełniających funkcje personalne (rozwiązanie dla bardzo dużych podmiotów gospodarczych) lub wprowadzenia struktury projektowej. Dywizjonalizacja polega na tworzeniu w samodzielnych funkcjonalnych jednostkach organi- zacyjnych przedsiębiorstwa stanowisk pracy lub zespołów do spraw personalnych. W efekcie współdziałają ze sobą trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: 1) centralny dział personalny, 2) osoba lub zespół w danej jednostce organizacyjnej zajmujący się sprawami personalnymi, 3) menedżer jednostki. 17 Menedżer ma szerokie uprawnienia w zakresie spraw kadrowych podległych mu pracowników i samodzielnie podejmuje decyzje, wdraża odpowiadające mu rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, decyduje o środkach motywacji, narzędziach i sposobach kontroli pracowni- ków. Osoba zajmująca się sprawami personalnymi w danej jednostce organizacyjnej pełni funkcję doradcy i łącznika z centralnym działem personalnym kadrowym: przekazuje do centrum infor- macje i analizy, pomaga wdrażać merytoryczne przedsięwzięcia kadrowe (adaptację, motywowa- nie, oceny), prowadzi również większość zadań związanych z administracją kadrową. Centralny dział personalny odpowiada za prace analityczne związane z kosztami pracy i pomiarem stopnia realizacji planów, świadczy rozbudowane usługi dla zarządu i menedżerów struktur, obejmują- ce pomoc specjalistyczną i ekspercką w zakresie zarządzania pracą, przekazuje profesjonalnie przygotowane i dostosowane do potrzeb odbiorców informacje z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy. Prowadzi także dla pracowników doradztwo wspierające zmiany organizacyjne, pro- paguje cele organizacji, informuje o możliwościach rozwoju zawodowego, kształcenia i szkoleń zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Dział ten odpowiada za kontakty zewnętrzne związane z zatrudnieniem oraz niektóre zadania kształtujące zewnętrzny obraz przedsiębiorstwa. Model dywizjonalny to rozwiązanie, które można stosować w przedsiębiorstwach zatrudniających dużą liczbę pracowników, mających rozbudowaną strukturę i takich, w których występuje zróż- nicowanie pod względem produktów, terytorium działania, strategii lub rodzajów zatrudnienia. Sprawdza się przede wszystkim w koncernach i strukturach holdingowych, w firmach działających www.meritum.pl 23 18 19 18–19 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI w zmiennym i trudnym otoczeniu rynkowym, mających silną kulturę organizacyjną. Zadania strate- giczne są w nich wyraźnie oddzielone od zadań operacyjnych. Oznacza to, że centralna służba per- sonalna koncentruje się na strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji, a bieżące zarządzanie operacyjne odbywa się w poszczególnych samodzielnych jednostkach organizacyjnych. Wadą tego modelu jest duży koszt wprowadzania go w przedsiębiorstwie (funkcja personalna jest realizowana przez kilka osób) oraz tendencje do przerzucania problemów i zadań operacyjnych na centralę przedsiębiorstwa. Pojawiać się mogą także kłopoty z komunikacją i przepływem in- formacji (przy dużej autonomii jednostek), co może wpływać na pogorszenie jakości operacyjnej pracy kadrowej i na oddalanie się komórki personalnej w centrali od rzeczywistych problemów. Innym sposobem usprawnienia organizacji kierowania ludźmi jest zastępowanie niektórych sztywnych struktur dostosowaną do bieżącej sytuacji rynkowej strukturą projektową. W tym wypadku wykonywanie określonych zadań personalnych powierza się zespołom składającym się z menedżerów i pracowników różnych struktur, a zespoły te uzupełnia się niekiedy (także długoterminowo) specjalistami spoza firmy. Stanowi to korzystne wsparcie minimalnego roz- wiązania strukturalnego (w postaci menedżera – koordynatora spraw kadrowych) i umożliwia wdrożenie outsourcingu części funkcji personalnej. taka grupa projektowa może np. opracować system wynagradzania pracowników, system rozwoju zawodowego i szkoleń, przeprowadzić wartościowanie pracy. także elementy rekrutacji (testy psychometryczne, konkursy na stanowi- ska kierownicze) mogą być przeprowadzane przy udziale takiego zespołu. W praktyce spotyka się bardzo różne sposoby organizacji spraw personalnych, począwszy od takich, w których menedżerowie podejmują część decyzji kadrowych i wykonują niektóre czyn- ności związane z ich realizacją, aż po rozbudowane systemy obejmujące kilka komórek organiza- cyjnych, które zajmują się wyłącznie sprawami z zakresu zarządzania pracownikami. W dużych organizacjach można wyróżnić trzy poziomy prowadzenia spraw związanych z zatrudnieniem: 1) poziom strategiczny – na którym określa się strategiczne cele działań personalnych w odniesieniu do strategii biznesowej całego przedsiębiorstwa, 2) poziom profesjonalny – obejmuje planowanie, przygotowywanie i wdrażanie różnego ro- dzaju programów, procedur i ustaleń związanych z zatrudnionymi ludźmi, 3) poziom wykonawczy – na którym są realizowane praktyczne i techniczne elementy pro- cesu zatrudnienia. W odniesieniu do tych poziomów może pojawić się kwestia ustalenia podziału kompetencji decyzyjnych, doradczych i usługowych w obszarze kadrowym. Kompetencje z kolei można pogrupować w zależności od poziomu, na którym występują: 1) kompetencje decyzyjne posiada naczelne kierownictwo firmy, 2) kompetencje decyzyjne i doradcze odnoszą się do kierownictwa poszczególnych jedno- stek organizacyjnych, 3) ograniczonymi kompetencjami decyzyjnymi, ale szerokimi doradczymi i usługowymi dysponują służby personalne. Ograniczenie kompetencji decyzyjnych komórki personalnej jest naturalną tendencją i nie ozna- cza pozbawienia jej pozycji i znaczenia w przedsiębiorstwach. Jej rolą staje się w coraz więk- szym stopniu doradzanie i wykonywanie czynności usługowych. W większych przedsiębiorstwach sprawy rekrutacji są powiązane z planowaniem zatrudnienia, adaptacją pracowników, organizowaniem ich dalszego rozwoju oraz szkoleniami. Często spoty- ka się też zespoły lub sekcje odpowiedzialne za te elementy pracy kadrowej. W takim układzie służby personalne to nawet kilkuosobowy zespół odpowiedzialny za sprawy rekrutacji i rozwo- 24 www.meritum.pl 1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 20 ju. Optymalnym rozwiązaniem dla dużej organizacji może być zespół składający się z dwóch lub trzech osób: specjalisty do spraw analiz kadrowych i planowania zatrudnienia, specjali- sty do spraw rekrutacji oraz specjalisty zajmującego się adaptacją i rozwojem (lub psychologa – doradcy w sprawach kariery zawodowej). Rozwiązanie to może zapewnić kontrolę przebiegu całego procesu zatrudnienia, od precyzyjnego zaplanowania potrzeb kadrowych, przez przepro- wadzenie rekrutacji, do wdrożenia programów adaptacyjno-integracyjnych, oraz umożliwienie indywidualnego rozwoju zatrudnionych. Oczywiście nie każda firma może sobie pozwolić na stworzenie i utrzymanie takiego zespołu, ponadto nie zawsze potrzeby w tym zakresie są po- strzegane jako ważne. Podział kompetencji w firmie w odniesieniu do przedsięwzięć kadrowych 20 Kompetencje decyzyjne Kompetencje doradcze Kompetencje usługowe Wybrane przedsięwzięcia 1 1 1 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2, 3 1 1 1, 2 1, 2, 3 1, 2, 3 3 2, 3 2, 3 2, 3 3 3 2, 3 3 3 2, 3 2, 3 3 2, 3 2, 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Określanie założeń polityki i zasad strategii personalnej Ustalanie zadań dla jednostek organizacyjnych Określanie zasad wynagradzania dla poszczególnych grup stanowisk Ocena realizacji zadań i efektywności pracy Organizacja pracy, budowanie zespołów i podział zadań Określanie zasad rozwoju zawodowego i wielkości funduszu szkoleń Przygotowywanie planu zatrudnienia Podejmowanie merytorycznych decyzji w sprawie obsady stanowisk Określanie potrzeb rozwoju zawodowego Organizacja programu adaptacji zawodowej nowych pracowników Prowadzenie przedsięwzięć szkoleniowych w ramach całej struktury Planowanie ścieżek kariery i rozwoju zawodowego na różnych poziomach Rekrutacja i selekcja pracowników Prowadzenie dokumentacji kadrowej i formalna obsługa procesu zatrudnienia Prowadzenie systemu informacji dotyczącej wszystkich spraw kadrowych gdzie: 1 – poziom pierwszy: naczelnego kierownictwa, 2 – poziom drugi: kierownictwa komórek organizacyjnych, 3 – poziom trzeci: służb personalnych. www.meritum.pl 25 21 22 21–23 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI W niektórych większych i dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstwach zaobserwowano w ostatnich latach przewagę ilościową (i jakościową) pracowników związanych z „miękkimi” ele- mentami zarządzania procesem pracy. Spowodowało to zmniejszenie roli osób prowadzących tradycyjne sprawy kadrowe związane z formalnymi aspektami zatrudnienia i administracją oso- bową. Od kilku lat widać tendencję do pewnego wyrównywania znaczenia twardego i mięk- kiego HR. Obecne zmiany w przepisach prawa, tendencje w zarządzaniu oraz na rynku pracy pozwalają na łączenie działań wszystkich pracowników działu personalnego, np. w zakresie sze- roko rozumianej informacji kadrowej czy procesu adaptacji i integracji pracowników. administrowanie procesem zatrudnienia jest obecnie jedną z funkcji komóki personalnej. Po okresie, w którym sprawy administracji kadrowej miały mniejsze znaczenie, zauważa się w or- ganizacjach odwrotną tendencję. Wiąże się to z większymi wymaganiami w zakresie formalnych procedur, zmianami w prawie pracy, nasileniem się kontaktów zewnętrznych, w tym także zwiększeniem liczby spraw w sądach pracy. Rośnie również znaczenie działu kadr jako komór- ki zbierającej, przetwarzającej i dostarczającej informacje o sytuacji wewnątrz firmy oraz dane o sprawach zewnętrznych. Wewnętrzna standardowa informacja kadrowa zazwyczaj obejmuje kilka podstawowych obszarów. Z kolei informacja o otoczeniu i zewnętrznym rynku pracy jest niezbędna i w planowaniu długoterminowym, i przy podejmowaniu bieżących decyzji. W praktyce kadrowej najbardziej użyteczne informacje z zewnątrz dotyczą: – konkretnych rozwiązań i narzędzi w dziedzinie zarządzania personelem, ze szczególnym uwzględnieniem bardzo szczegółowej informacji prawnej oraz kompletnych, opisanych wzo- rów i przykładów, – rynku wynagrodzeń, szczególnie branżowego, zarówno lokalnego, jak i ogólnopolskiego, – rynku pracy – w odniesieniu do popytu i podaży w określonych grupach zawodowych, – rynku usług szkoleniowych i edukacyjnych, szczególnie jakości i cen oferowanych usług, – rynku usług rekrutacyjnych, – rynku pozostałych usług z obszaru kadrowego i organizacyjnego. Podstawowe obszary informacji kadrowej Zatrudnienie Czas pracy, absencja i urlopy Wynagrodzenia Rekrutacja Ocena Szkolenia i rozwój zawodowy Fluktuacja, rotacja w grupach stanowisk i komórkach organizacyjnych, prognozy stanu zatrudnienia i obsady stanowisk według zmiennych parametrów Według różnych zmiennych parametrów W jednostkach czasu, według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych, stażu pracy, wykształcenia itd. Przyjęcia w jednostce czasu, według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych, skali wynagrodzeń Analiza ilościowa i jakościowa, według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych Zestawienia i analizy według grup stanowisk, jednostek organizacyjnych, ponoszonych kosztów 23 Przykładowe schematy organizacji pracy kadrowej Standardowa komórka kadrowa Dział kadr (dział personalny, biuro) Dyrektor (kierownik) personalny 26 www.meritum.pl 1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 24–25 Zespół administracji personalnej Specjalista ds. administracji personalnej Referent ds. administracji personalnej Zespół rekrutacji i rozwoju zawodowego Specjalista ds. rekrutacji Specjalista ds. szkoleń (rozwoju zawodowego) W rozwijających się przedsiębiorstwach mających sformalizowaną strukturę organizacyjną komórka kadrowa powinna wspierać merytorycznie i organizacyjnie zarząd firmy i kierow- ników liniowych w zakresie narzędzi i procedur, zapewniać niezbędne informacje dotyczące personelu firmy, a także prowadzić bieżącą obsługę zatrudnienia we wszystkich głównych obszarach funkcji kadrowej. Przedstawiony schemat standardowej komórki personalnej odzwierciedla podstawowy podział pracy wynikający z wyodrębnienia zespołu do spraw administracyjnych, kontrolnych, informa- cyjnych i związanych z efektywnością pracy oraz bloku zajmującego się rekrutacją, adaptacją pracowników, organizowaniem ich dalszego rozwoju oraz oceną pracy. Standardowy wielofunkcyjny pion personalny Dział kadr (pion personalny) Dyrektor personalny Zespół administracji personalnej Specjalista ds. administracji personalnej Zespół organizacji i informacji Zespół rekrutacji i rozwoju zawodowego Specjalista ds. rekrutacji i rozwoju zawodowego Specjalista ds. organizacji i oceny efektywności pracy Specjalista ds. analiz kadrowych i planowania zatrudnienia Ponieważ wzrasta znaczenie wewnętrznego doradztwa opartego na informacji kadrowej, a także znaczenie analiz i planowania zatrudnienia oraz badania efektywności organizacyjnej komórka kadrowa może zmienić swój kształt i rozkład poszczególnych zadań bez zmiany stanu zatrud- nienia. Zmiany takie zachodzą szczególnie w firmach, w których da się zinformatyzować admini- strację personalną, a rekrutację połączyć ze szkoleniami i rozwojem zawodowym dzięki zwięk- szaniu wydajności lub wymianie pracowników. tak ułożony zespół odpowiada za zbieranie i opracowywanie informacji oraz przekazywanie jej kierownictwu firmy, poszczególnym jednost- kom i pracownikom, a także przygotowywanie i rozprowadzanie dokumentów organizujących funkcjonowanie firmy, administrowanie systemem informacji kadrowej i organizacyjnej, badanie efektywności procesu pracy w przedsiębiorstwie. W pozostałych dwóch zespołach funkcje pod- stawowe pozostają bez zmian. Rozbudowany wielofunkcyjny pion personalny Pion personalny Dyrektor Dział rozwoju zawodowego i doradztwa Kierownik działu Dział administracji personalnej i kontroli Kierownik działu Specjalista ds. doradztwa zawodowego Specjalista ds. administracji personalnej Zespół organizacji i informacji Koordynator zespołu – specjalista ds. organizacji Specjalista ds. informacji www.meritum.pl 27 24 25 26 Specjalista ds. analiz rynku pracy Referent ds. administracji personalnej. Specjalista ds. analiz kadrowych i planowania zatrudnienia FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI W dużych przedsiębiorstwach o rozbudowanej strukturze, takich jak holding lub koncern, ak- tywnie działających na rynku pracy, rozbudowa i podział pracy wewnątrz działu może uwzględ- niać potrzeby zarówno organizacji pracy, jak i kwestii doradczych i informacyjnych – w skali całej grupy. W tym wypadku dość wysoki poziom zatrudnienia w służbach personalnych jest rekompensowany przez dużą liczbę zadań, które te służby wykonują. Pierwszy dział w tej strukturze zajmuje się szkoleniami zgodnymi z potrzebami organizacji, pla- nowaniem zatrudnienia, rekrutacją pracowników, doradztwem zawodowym, badaniem rynku pracy, pracami związanymi z outplacementem. Drugi dział odpowiada za zgodną z przepisami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi administrację kadrową: przygotowuje dokumenty związa- ne z zatrudnieniem, kontroluje dyscyplinę pracy oraz zajmuje się zachowaniami niezgodnymi z przyjętymi w firmie regułami i kulturą organizacyjną, stanowiącymi patologię lub zagrożenie dla interesów firmy. trzeci zespół odpowiada za przygotowywanie i rozprowadzanie dokumen- tów (regulaminy, instrukcje, procedury, zarządzenia, decyzje) odnoszących się do obszaru spo- łecznego i zarządzania pracą i za administrowanie systemem informacji kadrowej, zajmuje się także zbieraniem i przekazywaniem informacji dla kierownictwa firmy, a także na potrzeby po- szczególnych jednostek i pracowników. 26 Podział pracy i zakresy raportów przygotowywanych w poszczególnych działach rozbudowane- go wielofunkcyjnego pionu personalnego: DZiAŁ ROZWOJU ZAWODOWeGO i DORADZtWA Stan zatrudnienia: 3 osoby Cel istnienia komórki: zapewnienie rozwoju zawodowego zatrudnionych, prowadzenie pro- gramów adaptacji, planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, doradztwo zawodo- we, badanie rynku pracy, prace związane z outplacementem Kierownik działu zajmuje się problematyką rozwoju kadr, indywidualnymi drogami rozwoju, potrzebami szkoleniowymi i planowaniem szkoleń, planowaniem i wdrażaniem systemów ocen. Raporty – roczne lub półroczne – obejmują takie dane, jak: – średnie rezultaty ocen w skali całej firmy, poszczególnych jednostek organizacyjnych – zestawienie najwyższych, średnich i najniższych ocen w skali całej firmy i poszczegól- i grup stanowisk, nych jednostek organizacyjnych, – porównanie wszystkich parametrów oceny bieżącej z ocenami poprzednimi, – liczba osób, które zostały objęte planami rozwoju zawodowego, w stosunku do ogólnej liczby pracowników, – liczba osób przeszkolonych w stosunku do ogólnej liczby pracowników, – wskaźnik mobilności poziomej i pionowej pracowników w całej organizacji, w poszcze- gólnych jednostkach i według grup stanowisk (zawodów), – wskaźniki określające tworzenie i wykorzystanie kadry rezerwowej w całej firmie i jed- nostkach organizacyjnych, – ogólne i jednostkowe koszty szkoleń w całej firmie, w poszczególnych jednostkach i we- dług grup stanowisk oraz porównanie ich z budżetem szkoleń, 28 www.meritum.pl 1. CHaRaKteR I IStOta FuNKCJI PeRSONaLNeJ 26 – badanie grup pracowników (lub jednostek organizacyjnych) uczestniczących w szkole- niach pod kątem wzrostu produkcji, sprzedaży, wydajności pracy. Specjalista ds. doradztwa zawodowego zajmuje się rekrutacją, adaptacją zawodową i inte- gracją oraz doradztwem zawodowym. Raporty – kwartalne lub miesięczne – obejmują takie dane, jak: – wielkość i struktura zmian w zatrudnieniu w stosunku do wielkości i struktury rekrutacji zewnętrznej, – ogólne i jednostkowe koszty rekrutacji i doboru w całej firmie, poszczególnych jednost- kach oraz według grup stanowisk, porównane z budżetem rekrutacji i doboru, – liczba kandydatów zatrudnionych w stosunku do ogólnej liczby kandydatur rozpatrywa- nych w trakcie rekrutacji, liczba kandydatów na jedno stanowisko, – przegląd technik rekrutacji i doboru pracowników stosowanych w całym przedsiębior- stwie, w poszczególnych jednostkach organizacyjnych i na poszczególne stanowiska oraz kosztów ich stosowania, – liczba nowych pracowników uczestniczących w programie adaptacji zawodowej w sto- sunku do ogólnej liczby osób przyjętych do pracy, liczba osób zaangażowanych w pro- cedury adaptacyjne, – ogólne i jednostkowe koszty przedsięwzięć integracyjnych w całej firmie, w poszczegól- nych jednostkach oraz według grup stanowisk, – przegląd stosowanych przedsięwzięć adaptacyjnych i integracyjnych oraz kosztów ich stosowania. Specjalista ds. analiz rynku pracy zajmuje się badaniem wewnętrznego i zewnętrznego ryn- ku pracy. Raporty – miesięczne – obejmują takie dane, jak: – wielkość zatrudnienia w całym przedsiębiorstwie, w poszczególnych jednostkach i we- dług grup stanowisk (zawodów), – struktura zatrudnienia według kryteriów płci, wieku, wykształcenia, kwalifikacji, – zmiany w zatrudnieniu w poszczególnych okresach i odchylenia od planu, – wzrost zatrudnienia w odniesieniu do wzrostu produkcji, sprzedaży, wydajności pracy. DZiAŁ ADMiNiStRACJi PeRSONALNeJ i KONtROLi Stan zatrudnienia: 4 osoby Cel istnienia komórki: zapewnienie sprawnej i zgodnej z przepisami wewnętrznymi i ze- wnętrznymi administracji procesem pracy, przygotowywanie kontraktów pracowniczych i zarządzanie nimi, monitorowanie zjawisk w przebiegu pracy stanowiących patologię lub zagrożenie dla interesów firmy Kierownik działu zajmuje się koordynowaniem procedury zatrudniania i kontraktów pra- cowniczych, przyjmowaniem i zwalnianiem pracowników, systemami wynagradzania i ele- mentami wynagradzania wynikającymi z umów o pracę. Raporty roczne obejmują takie dane, jak zatrudnienie w firmie (raport zbiorczy) z uwzględ- nieniem informacji z działu rozwoju zawodowego i doradztwa. Raporty – kwartalne – obejmują takie dane, jak: – porównanie faktycznych wydatków i struktury wynagrodzeń z wielkościami przewidzia- nymi w budżecie, z podziałem na kategorie wynagrodzenia, jednostki organizacyjne i grupy stanowisk, www.meritum.pl 29 26 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI – zestawienie przedziałów wynagrodzeń z podziałem na jednostki organizacyjne i grupy – zestawienie wynagrodzeń w grupach stanowisk w porównaniu ze średnimi płacami stanowisk, w branży, regionie i w kraju, cyjnych i w grupach stanowisk, wzrostu wynagrodzeń, zacyjne i grupy stanowisk. – porównanie przedziałów wynagrodzeń w poszczególnych latach, – porównanie dynamiki podwyżek wynagrodzeń w poszczególnych jednostkach organiza- – porównanie wskaźników wzrostu produkcji, sprzedaży i wydajności ze wskaźnikami – zestawienie wydatków na cele motywacji pozapłacowej z podziałem na jednostki organi- Specjalista ds. administracji personalnej i referent ds. administracji personalnej zajmują się prowadzeniem dokumentacji procesu zatrudnienia, przygotowywaniem umów i innych dokumentów kadrowych. Raporty miesięczne są sprawozdaniem z realizacji wszystkich umów związanych z zatrud- nieniem; dotyczą też stanu dokumentacji personalnej. Specjalista ds. analiz kadrowych i planowania zatrudnienia zajmuje się kontrolowaniem pro- cesu pracy, badaniem obciążenia i efektywności poszczególnych stanowisk, dyscypliną pracy, zgodnością postaw i zachowań z regułami obowiązującymi w firmie i z jej kulturą organizacyjną. Raporty roczne obejmują zbiorczą analizę dyscypliny i postaw społecznych, a także analizę obciążeń na stanowiskach pracy i efektywności. Raporty miesięczne dotyczą dyscypliny pracy. Raporty doraźne są analizą wszystkich wydarzeń odbiegających od przyjętych w firmie standardów przebiegu pracy. ZeSPÓŁ ORGANiZACJi i iNFORMACJi Stan zatrudnienia: 2 osoby Cel istnienia komórki: zapewnienie sprawnego obiegu informacji oraz szybkiego dostarcza- nia informacji dla kierownictwa firmy, poszczególnych jednostek i pracowników, przygoto- wywanie i rozprowadzanie dokumentów organizujących funkcjonowanie firmy, administro- wanie systemem informacji kadrowej i organizacyjnej Koordynator zespołu – specjalista ds. organizacji zajmuje się organizowaniem i koordyno- waniem obiegu informacji w całym przedsiębiorstwie, tworzeniem regulaminów, instrukcji i procedur dotyczących spraw personalnych i zarządzania, prowadzeniem informacyjnej obsługi kadry kierowniczej firmy. Raporty roczne obejmują informacje zbiorcze o przedsiębiorstwie (z wyłączeniem informa- cji finansowych). Raporty kwartalne dotyczą poszczególnych obszarów działalności firmy. Raporty miesięczne i doraźne są sporządzane na podstawie raportów innych pracowników służb kadrowych. Specjalista ds. informacji zajmuje się przekazywaniem informacji do jednostek firmy oraz poszczególnym pracownikom, przygotowywaniem raportów zarówno dla kierownictwa, jak i dla poszczególnych jednostek, a także administrowaniem i zarządzaniem komputerowym systemem informacji o procesie pracy i organizacji przedsiębiorstwa oraz tworzeniem za- awansowanych opracowań zbiorczych i szczegółowych. 30 www.meritum.pl 2. PODZIał KOMPeteNCJI W FIRMaCH W ODNIeSIeNIu DO ZaRZąDZaNIa LuDźMI… 27 Raporty roczne są materiałem wyjściowym dla raportów rocznych koordynatora zespołu. Raporty miesięczne to kompleksowe raporty kadrowe i organizacyjne oraz informacje o fir- mie (biuletyn) dla pracowników w formie papierowej lub elektronicznej. Raporty doraźne są sporządzane na polecenie przełożonych w dziale kadr, a także na proś- bę kierowników innych jednostek organizacyjnych. Zmodyfikowany dział personalny (minimalizacja kosztów) Dział kadr (dział personalny) 1. Dyrektor, menedżer personalny (koordynator) 2. Asystent ds. personalnych Zespół administracji kadrowej (prace zlecone firmie z zewnątrz) Zespół rekrutacji, rozwoju zawodowego i ocen Konsultant (pracownik nieetatowy) W razie wydzielenia części zadań personalnych (outsourcingu) i powierzenia ich firmie z ze- wnątrz wskazane jest, aby w przedsiębiorstwie pozostała minimalna obsada etatowa, która będzie wykonywać na przykład zadania strategiczne oraz koordynować obsługę. taki zmody- fikowany dział personalny może się składać z menedżera-koordynatora oraz stanowiska asy- stenckiego (łącznie dwa etaty). administracją kadrową zajmuje się w całości firma z zewnątrz, a sprawami rekrutacji, rozwoju zawodowego i ocen – menedżer wspomagany przez podmiot zewnętrzny (może to być jeden konsultant). W tym układzie menedżer odpowiada na przykład w pełni za zlecanie usług na zewnątrz oraz za kontrolę i nadzór poziomu ich wykonania, dba o komunikację i informację kadrową, jest również doradcą ekspertem w dziedzinie prawa pracy oraz technik i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi dla kierownictwa firmy. tak zorganizowany dział personalny może wykonywać podstawowe zadania charakterystyczne dla współczesnej funkcji kadrowej. Niezbędny jest jednak wysoki profesjonalizm i efektywność pracy osób zatrudnionych, pełna wiarygodność i merytoryczna biegłość podmiotów współpra- cujących oraz sprawne systemy komunikacji i przepływu informacji w firmie. głównym czynni- kiem determinującym sensowność takiego rozwiązania zawsze będą rodzaj, zakres oraz specyfi- ka potrzeb danego przedsiębiorstwa. Wyzwaniem dla systemów zarządzania w XXi wieku jest znalezienie elastycznego modelu działania organizacji opartego na wykorzystaniu potencjału pracowników poprzez zapewnie- nie im warunków sprzyjających rozwojowi zawodowemu i budowaniu zaangażowania w pra- ce zawodową. Dotychczasowy ład organizacyjny – jeden z podstawowych czynników „umoco- wania” i codziennego funkcjonowania działu HR w organizacji ulega przekształceniom, których ostateczny kształt nie jest jeszcze znany. Pojawiają się „odchudzone” komórki personalne, coraz częściej stosowany jest outsourcing wybranych funkcji kadrowych, w niektórych firmach nawet większości. 2. Podział kompetencji w firmach w odniesieniu do zarządzania ludźmi – przykłady rozwiązań (dział personalny, zarząd, menedżerowie) Zarządzanie pracownikami staje się interdyscyplinarną dziedziną, w którą zaangażowane są róż- ne podmioty – od kierowników linowych po służby controllingu i finansowe oraz zarządy przed- www.meritum.pl 31 27 27 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI siębiorstw. Kierownictwa organizacji gospodarczych nie tylko interesują się obszarem ludzkim, ale występują jako decydent we wszystkich zakresach pracy z ludźmi. Ważne! Praktycznie wszystkie procesy zarządzania pracownikami odbywają się tak naprawdę „przy udziale kadr”, a nie w kadrach czy przy wyłącznym udziale działu personalnego. Cechą nowej architektury organizacyjnej w sferze zarządzania zasobami ludzkimi jest akty- wizowanie menedżerów liniowych jako podmiotów zarządzania i przenoszenie na nich odpo- wiedzialności za tworzenie wartości w procesach personalnych na poziomie operacyjnym [a. Pocztowski, Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie procesami pracy w warunkach nowej gospo- darki, Kraków 2004]. Ilustracją tego może być przykład faktycznego podziału kompetencji po- między kadrą zarządzającą, a działem kadr w przedsiębiorstwie w odniesieniu do wybranych przedsięwzięć kadrowych: PRZYKŁaD: Podział kompetencji pomiędzy kadrą zarządzającą, a  działem personalnym w przedsiębiorstwie 1. Poziom naczelnego kierownictwa, 2. Poziom kierownictwa jednostek i komórek organizacyjnych, 3. Poziom służb personalnych Kompetencje decyzyjne Kompetencje doradcze Kompetencje usługowe Wybrane przedsięwzięcia związane z obszarem zasobów ludzkich 1 1, 2 1 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2 1, 2, 3 2, 3 1 1, 2 1, 2, 3 2, 3 2, 3 2, 3 2, 3 3 3 2, 3 3 3 2, 3 3 2, 3 3 2, 3 2, 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Określanie założeń polityki i wytyczanie zasad strategii personalnej Ustalanie zadań dla jednostek organizacyjnych Określanie ramowych zasad wynagradzania dla poszczególnych grup stanowisk Określanie szczegółowych zasad wynagradzania dla poszczególnych grup stanowisk Ocena realizacji zadań i efektywności pracy Organizacja pracy, budowanie zespołów i podział funkcji Określanie zasad rozwoju zawodowego i wielkości funduszu szkoleń Przygotowywanie planu zatrudnienia Podejmowanie merytorycznych decyzji w sprawach obsady stanowisk Określanie potrzeb rozwoju zawodowego. Dobór kandydatów dla dalszego procesu rekrutacji (wyniki i rezultaty rozmów kwalifikacyjnych, testów i badań) Organizacja programu adaptacji zawodowej nowych pracowników Prowadzenie przedsięwzięć szkoleniowych w ramach całej struktury Planowanie ścieżek karier i rozwoju zawodowego na różnych poziomach Rekrutacja i selekcja pracowników na potrzeby przedsiębiorstwa 32 www.meritum.pl 2. PODZIał KOMPeteNCJI W FIRMaCH W ODNIeSIeNIu DO ZaRZąDZaNIa LuDźMI… 28–29 1, 2 1, 2, 3 3 3 3 3 3 3 3 Przygotowywanie decyzji kadrowych w sprawach obsady stanowisk w danej strukturze Prowadzenie dokumentacji kadrowej oraz prowa- dzenie formalnej obsługi procesu zatrudnienia Prowadzenie systemu informacji dotyczącej wszystkich spraw kadrowych Powyższe zestawienie pokazuje, ze w większości przedsięwzięć kadrowych, rolę decydującą, sprawczą, mają menedżerowie. Kadry wspomagają ich na różne sposoby, wykonują prace, dla realizacji, których zresztą funkcjonują w organizacji, ale są przede wszystkim wsparciem dla tych, którzy na bieżąco zarządzają przedsiębiorstwem i jego pracownikami. A. Kierownik liniowy jako podmiot realizujący funkcję personalną Do ogólnych ról kierownika liniowego zalicza się: podejmowanie decyzji, przekazywanie infor- macji, przewodzenie. Kierownik liniowy podejmuje też funkcje personalne związane z podległy- mi mu pracownikami. Działania dotyczące szeroko rozumianych spraw kadrowych realizowane są w całej organiza- cji, w poszczególnych jej strukturach, pionach funkcjonalnych, departamentach, działach. Podmiotami realizującymi funkcję personalną są: kadry – w sensie wydzielonej komórki organi- zacyjnej, działu, zespołu pracowników powołanego do wyspecjalizowanego działania, a także, w równym stopniu, menedżerowie wszystkich szczebli. Dotyczy to różnych elementów odnoszących się do funkcji personalnej, np. rekrutacji, adaptacji, oceniania pracowników, rozwoju zawodowego i szkoleń. W pracach tych inaczej niż kiedyś roz- kładają się akcenty – komórka kadrowa, będąca obecnie bardziej ośrodkiem przekazywania in- formacji i doradztwa, wspomaga procesy kadrowe w poszczególnych jednostkach, udziela po- mocy narzędziowej, merytorycznej, dostarcza wiedzy niezbędnej do realizacji przedsięwzięć, opracowuje i koordynuje procedury, organizuje szkolenia (także wewnętrzne), nadzoruje (lub przynajmniej koordynuję realizację) rezultaty i zbiera oraz opracowuje informacje zwrotne. Faktycznymi wykonawcami tych przedsięwzięć są zazwyczaj menedżerowie poszczególnych ko- mórek, szefowie sprawujący bezpośredni nadzór nad pracownikami – kierownicy liniowi. B. Role i kompetencje kierowników liniowych Do ogólnych ról menedżera liniowego zalicza się przede wszystkim: 1. Podejmowanie decyzji: – użycie podległych mu zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych) do wykonywania pracy, – ustalanie celów oraz przygotowywanie planów, – ustalanie zadań, określanie priorytetów, zasad, procedur działania, – inicjowanie i przeprowadzanie zmian, – podejmowanie decyzji w odniesieniu do relacji z klientami, kontrahentami, dostawcami. 2. Przekazywanie informacji: – zbieranie informacji, jej analiza, przewidywanie zagrożeń i szans dla swojej struktury, – przekazywanie informacji podległym pracownikom, współpracownikom oraz innym jednostkom w organizacji (a także poza nią), – kształtowanie pozytywnego obrazu organizacji (spotkania z klientami, konferencje, wystąpienia itp.). www.meritum.pl 33 28 29 30–31 FuNKCJa PeRSONaLNa W ORgaNIZaCJI 3. Przewodzenie (obejmujące przede wszystkim role interpersonalne): – motywowanie podwładnych, inspirowanie ich do racjonalnych z punktu widzenia procesu pracy postaw i zachowań, – tworzenie oraz utrzymywanie powiązań wewnątrz organizacji służących realizacji zadań, – rola integratora łączącego różne szczeble, a przede wszystkim zarządu i naczelnego kierownictwa z podwładnymi – szeregowymi pracownikami, – budowanie zespołu, utrzymywanie porządku i dyscypliny pracy w zespole. 30 W odniesieniu do funkcji kadrowej kompetencje kierowników liniowych (przede wszystkim de- cyzyjne) są następujące: – określanie zadań dla podległych zespołów pracowniczych (pojedynczych pracowników), – org
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Meritum HR
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: