Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00252 005406 13644887 na godz. na dobę w sumie
Metoda Lean Analytics. Zbuduj sukces startupu w oparciu o analizę danych - książka
Metoda Lean Analytics. Zbuduj sukces startupu w oparciu o analizę danych - książka
Autor: , Liczba stron: 400
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-7859-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> e-biznes
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Lektura obowiązkowa dla wszystkich zainteresowanych wykorzystaniem analityki w pracach nad nowym produktem i odnoszeniem sukcesów biznesowych bez konieczności wiecznego zgadywania.
Peter Yared,
dyrektor ds. IT, CBS Interactive

To nie jest kolejna książka o liczbach, a rzecz o praktycznych wskaźnikach. Alistair i Ben nauczą Cię, jak przebić się przez mgłę danych i skupić się na właściwych, istotnych wskaźnikach, które zadecydują o Twojej porażce lub sukcesie.

Ash Maurya,
założyciel i dyrektor generalny Spark59 oraz WiredReach, autor książki Metoda Running Lean

Okiełznane dane

Jesteś przedsiębiorcą? Masz innowacyjny produkt i chcesz wejść z nim na rynek? Możesz wybrać jedną z dwóch dróg: tradycyjną, opartą na odwiecznych mądrościach starych mistrzów, albo nowoczesną, z użyciem modelu Lean Startup. Jeśli wybrałeś pierwszy sposób - zmień lekturę, jeśli drugi - gratulacje!

W tej książce znajdziesz kompletny proces analityczny, od generowania pomysłów po przygotowanie zestawienia produktu i rynku. Dowiesz się z niej, jak zweryfikować swój pomysł, znaleźć odpowiednich klientów, zdefiniować ostateczną wersję produktu, zarobić na swojej działalności i ją wypromować. Znajdziesz tu konkretne i przydatne informacje, oparte na ponad trzydziestu analizach przypadku, bez których nie może się obejść żaden przedsiębiorca. Książka jest skierowana również do analityków internetowych i analityków danych, ponieważ pozwala powiązać efekty ich pracy z rozważaniami biznesowymi. Zamieszczone tu treści zainteresują też ludzi zaangażowanych w rozwój produktu, zarządzanie nim, marketing, PR oraz działalność inwestycyjną, ponieważ dzięki nim łatwiej będzie im zrozumieć i oceniać startupy.

Rewolucja w sześciu prostych krokach

  1. Stwórz coś, co klienci pokochają.
  2. Zaangażuj ludzi, aby znaleźli Twój produkt i zaczęli z niego korzystać.
  3. Poznaj model Lean Startup, podstawy analityki oraz mentalności kierowania się danymi, niezbędnej do odniesienia sukcesu.
  4. Dowiedz się, na którym etapie rozwoju się znajdujesz, nad czym powinieneś pracować oraz jak zastosować model Lean Analytics we własnym startupie.
  5. Znajdź niezłe punkty odniesienia dla różnych wskaźników i naucz się wyznaczać własne wartości docelowe.
  6. Sprawdź, w jaki sposób możesz zastosować zasady Lean Analytics w funkcjonującej już organizacji, bo przecież podejście oparte na danych sprawdza się nie tylko w nowo powstałych firmach.

Alistair Croll od niemal dwudziestu lat jest przedsiębiorcą, autorem książek i prelegentem. Zajmował się dużymi zbiorami danych, chmurami obliczeniowymi i startupami. W 2001 roku współuczestniczył w zakładaniu firmy Coradiant. Od tamtej pory aktywnie pomaga wielu nowo powstającym firmom i wspiera liczne startupowe imprezy. Benjamin Yoskovitz jest przedsiębiorcą z ponadpiętnastoletnim doświadczeniem w branży internetowej. Współzałożyciel Standout Jobs i Year One Labs, pełni funkcję mentora dla wielu startupów i akceleratorów przedsiębiorczości. Regularnie przemawia podczas licznych konferencji poświęconych problematyce startupów.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani zTytuł oryginału: Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-7859-4 © 2014 Helion S.A. Authorized Polish translation of the English edition Lean Analitycs, ISBN 9781449335670 © 2013 Alistair Croll, Benjamin Yoskovitz. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/meleaz Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Przedmowa ................................................................................................................ 15 Wprowadzenie ............................................................................................................ 17 CZĘŚĆ I. PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ Rozdział 1 Wszyscy kłamiemy ...................................................................................................... 25 Rozdział 2 Pomiary wyników ....................................................................................................... 31 Rozdział 3 Postanów, co zrobisz ze swoim życiem ..................................................................... 51 Rozdział 4 Uzależnienie od danych a posiłkowanie się danymi ............................................... 57 CZĘŚĆ II. ZNAJDŹ WŁAŚCIWY WSKAŹNIK „NA TERAZ” Rozdział 5 Modele analityczne ..................................................................................................... 65 Rozdział 6 Jeden istotny wskaźnik i związana z nim dyscyplina .............................................. 75 Rozdział 7 Czym się zajmujesz? ................................................................................................... 83 Rozdział 8 Model biznesowy nr 1 — sklep internetowy ............................................................ 91 Rozdział 9 Model biznesowy nr 2 — oprogramowanie jako usługa (SaaS) ........................... 109 11 Kup książkęPoleć książkę 12 SPIS TREŚCI Rozdział 10 Model biznesowy nr 3 — bezpłatna aplikacja mobilna ........................................ 123 Rozdział 11 Model biznesowy nr 4 — strona z treściami ........................................................... 133 Rozdział 12 Model biznesowy nr 5 — treści generowane przez użytkownika ........................ 143 Rozdział 13 Model biznesowy nr 6 — rynek dwustronny .......................................................... 155 Rozdział 14 Na którym etapie się znajdujesz? ............................................................................ 171 Rozdział 15 Etap pierwszy — empatia ........................................................................................ 177 Rozdział 16 Etap drugi — chwytność .......................................................................................... 217 Rozdział 17 Etap trzeci — wirusowość ........................................................................................ 239 Rozdział 18 Etap czwarty — przychody ...................................................................................... 253 Rozdział 19 Etap piąty — skalowanie .......................................................................................... 267 Rozdział 20 Model i etap jako wyznacznik wskaźnika, który powinieneś monitorować ....... 277 CZĘŚĆ III. PUNKTY ODNIESIENIA Rozdział 21 Czy osiągam wystarczająco dobre wyniki? ............................................................ 285 Rozdział 22 Sklep internetowy — punkty odniesienia .............................................................. 303 Rozdział 23 SaaS — punkty odniesienia ..................................................................................... 309 Rozdział 24 Bezpłatna aplikacja mobilna — punkty odniesienia ............................................. 319 Rozdział 25 Strony z treściami — punkty odniesienia ............................................................... 331 Rozdział 26 Treści generowane przez użytkowników — punkty odniesienia ........................ 341 Kup książkęPoleć książkę SPIS TREŚCI 13 Rozdział 27 Rynki dwustronne — punkty odniesienia .............................................................. 349 Rozdział 28 Co robić, gdy nie ma się punktu odniesienia? ........................................................ 353 CZĘŚĆ IV. MODEL LEAN ANALYTICS W PRAKTYCE Rozdział 29 Działalność na rynku przedsiębiorstw .................................................................... 359 Rozdział 30 Lean od środka, czyli przedsiębiorcy wewnątrzorganizacyjni ............................. 377 Rozdział 31 Zakończenie. Na startupie życie się nie kończy ..................................................... 393 Kup książkęPoleć książkę 14 SPIS TREŚCI Kup książkęPoleć książkę R O Z DZ IA Ł 2 Pomiary wyników W analityce chodzi o monitorowanie warto(cid:258)ci wska(cid:283)ników o kluczowym znaczeniu dla funkcjonowania Twojej firmy. Zwykle o istotno(cid:258)ci tych wska(cid:283)ników decyduj(cid:200) ich powi(cid:200)- zania z modelem biznesowym — informuj(cid:200) one, sk(cid:200)d pochodz(cid:200) pieni(cid:200)dze, ile co kosztu- je, ilu klientów ma firma oraz jak bardzo efektywne s(cid:200) stosowane przez ni(cid:200) strategie pozy- skiwania tych klientów. W przypadku startupu nie zawsze wiadomo, którym wska(cid:283)nikom nale(cid:285)y przypisa(cid:202) naj- wi(cid:218)ksze znaczenie, poniewa(cid:285) nie wiadomo jeszcze do ko(cid:241)ca, czym firma b(cid:218)dzie si(cid:218) zaj- mowa(cid:202). B(cid:218)dziesz bardzo cz(cid:218)sto zmienia(cid:239) analizowany obszar dzia(cid:239)alno(cid:258)ci. Przecie(cid:285) ci(cid:200)- gle jeszcze starasz si(cid:218) znale(cid:283)(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)ciwy produkt lub w(cid:239)a(cid:258)ciw(cid:200) grup(cid:218) docelow(cid:200) dla niego. W przypadku startupu celem prowadzenia dzia(cid:239)a(cid:241) analitycznych jest znalezienie w(cid:239)a(cid:258)ci- wego produktu i w(cid:239)a(cid:258)ciwego rynku, zanim sko(cid:241)cz(cid:200) si(cid:218) pieni(cid:200)dze. Jak rozpoznać dobry wskaźnik? Poni(cid:285)ej przedstawiamy kilka praktycznych wskazówek pozwalaj(cid:200)cych rozpozna(cid:202) dobre wska(cid:283)niki — wska(cid:283)niki, za pomoc(cid:200) których uda Ci si(cid:218) osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) po(cid:285)(cid:200)dane zmiany. Dobry wska(cid:283)nik ma charakter porównawczy. Mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) porównania warto(cid:258)ci wska(cid:283)- nika z innymi okresami, innymi grupami u(cid:285)ytkowników lub z konkurentami pomaga zro- zumie(cid:202), w jakim kierunku id(cid:200) zmiany. „Wzrost wska(cid:283)nika konwersji w stosunku do zesz(cid:239)ego tygodnia” to bardziej warto(cid:258)ciowa informacja ni(cid:285) „Wska(cid:283)nik konwersji wyniós(cid:239) 2 ”. Dobry wska(cid:283)nik jest zrozumia(cid:239)y. Gdy ludzie nie potrafi(cid:200) zapami(cid:218)ta(cid:202) danego wska(cid:283)- nika i nie umiej(cid:200) o nim rozmawia(cid:202), zdecydowanie trudniej jest prze(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) zmian(cid:218) da- nych na zmiany w kulturze. Dobry wska(cid:283)nik ma form(cid:218) stosunku liczbowego b(cid:200)d(cid:283) stopy. Ksi(cid:218)gowi i analitycy finan- sowi pos(cid:239)uguj(cid:200) si(cid:218) kilkoma ró(cid:285)nymi warto(cid:258)ciami w formie stosunków liczbowych, które po- zwalaj(cid:200) im w mgnieniu oka oceni(cid:202) kondycj(cid:218) firmy1. Ty te(cid:285) potrzebujesz takich wska(cid:283)ników. 1 Należy zaliczyć tu także tzw. wskaźniki fundamentalne, czyli wskaźnik ceny do zysku, marże sprzedaży, koszt sprzedanych produktów, przychody w przeliczeniu na jednego pracownika itd. 31 Kup książkęPoleć książkę 32 PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ Mo(cid:285)na wskaza(cid:202) kilka powodów, które decyduj(cid:200) o tym, (cid:285)e najlepszymi wska(cid:283)nikami s(cid:200) cz(cid:218)sto stosunki liczbowe: (cid:120) Na podstawie stosunków liczbowych (cid:239)atwiej jest podejmowa(cid:202) konkretne dzia(cid:239)ania. Wyobra(cid:283) sobie, (cid:285)e prowadzisz samochód. Dane o przebytej odleg(cid:239)o(cid:258)ci maj(cid:200) charakter czysto informacyjny. Szybko(cid:258)(cid:202) — stosunek drogi do czasu — jest natomiast informacj(cid:200) praktyczn(cid:200), na podstawie której mo(cid:285)esz podejmowa(cid:202) dzia(cid:239)a- nia. Informacja ta dotyczy Twojej bie(cid:285)(cid:200)cej sytuacji oraz pomaga stwierdzi(cid:202), czy powiniene(cid:258) jecha(cid:202) szybciej, czy wolniej, aby dotrze(cid:202) do celu o czasie. (cid:120) Stosunek liczbowy jest z definicji wska(cid:283)nikiem porównywalnym. Porównanie warto(cid:258)ci wska(cid:283)nika dziennego z tym samym wska(cid:283)nikiem w uj(cid:218)ciu miesi(cid:218)cznym po- zwala stwierdzi(cid:202), czy masz do czynienia z gwa(cid:239)townym jednorazowym skokiem, czy raczej ze sta(cid:239)ym trendem wzrostowym. Podczas jazdy samochodem pr(cid:218)dko(cid:258)(cid:202) jest wska(cid:283)nikiem pojedynczym, natomiast pr(cid:218)dko(cid:258)(cid:202) bie(cid:285)(cid:200)ca porównana z pr(cid:218)dko(cid:258)ci(cid:200) (cid:258)redni(cid:200) w ostatniej godzinie pozwoli Ci okre(cid:258)li(cid:202), czy przyspieszasz, czy zwalniasz. (cid:120) Stosunki liczbowe (cid:258)wietnie nadaj(cid:200) si(cid:218) równie(cid:285) do porównywania czynników w jaki(cid:258) sposób wobec siebie przeciwstawnych albo takich, mi(cid:218)dzy którymi po- jawia si(cid:218) napi(cid:218)cie. W przypadku jazdy samochodem mo(cid:285)e chodzi(cid:202) np. o przebyty dy- stans podzielony przez liczb(cid:218) otrzymanych mandatów. Im szybciej jedziesz, tym d(cid:239)u(cid:285)sz(cid:200) drog(cid:218) pokonasz, ale te(cid:285) tym wi(cid:218)cej dostaniesz mandatów. Warto(cid:258)(cid:202) tego wska(cid:283)nika mo(cid:285)e informowa(cid:202) o tym, czy op(cid:239)aca Ci si(cid:218) (cid:239)ama(cid:202) ograniczenia pr(cid:218)dko(cid:258)ci, czy te(cid:285) nie. Zostawmy na razie nasz przyk(cid:239)ad motoryzacyjny i zastanówmy si(cid:218) nad startupem, któ- ry oferuje bezp(cid:239)atn(cid:200) oraz p(cid:239)atn(cid:200) wersj(cid:218) swojego produktu. Firma musi si(cid:218) zdecydowa(cid:202) — nie wie, czy powinna bezp(cid:239)atnie zaoferowa(cid:202) bogaty zestaw cech w celu przyci(cid:200)gni(cid:218)- cia nowych u(cid:285)ytkowników, czy te(cid:285) zarezerwowa(cid:202) te cechy dla p(cid:239)ac(cid:200)cych klientów, aby musieli oni wyda(cid:202) na nie pieni(cid:200)dze. Wprowadzenie na rynek nieodp(cid:239)atnej pe(cid:239)nej wersji produktu mo(cid:285)e si(cid:218) negatywnie odbi(cid:202) na przychodach ze sprzeda(cid:285)y, natomiast wpro- wadzenie nieodp(cid:239)atnej okrojonej wersji produktu prawdopodobnie ograniczy liczb(cid:218) nowych u(cid:285)ytkowników. Potrzebny jest tu wska(cid:283)nik, który po(cid:239)(cid:200)czy te dwa czynniki. W ten sposób dowiesz si(cid:218), jak poszczególne zmiany odbijaj(cid:200) si(cid:218) na ogólnej kondycji firmy. W prze- ciwnym razie mo(cid:285)esz podj(cid:200)(cid:202) dzia(cid:239)ania, które b(cid:218)d(cid:200) skutkowa(cid:202) np. wzrostem przycho- dów, jednak odbije si(cid:218) to na wzro(cid:258)cie liczby u(cid:285)ytkowników. Dobry wska(cid:283)nik przek(cid:239)ada si(cid:218) na zmian(cid:218) Twoich zachowa(cid:241). To zdecydowanie najwa(cid:285)niejsza cecha dobrego wska(cid:283)nika — zastanów si(cid:218), co zaczniesz robi(cid:202) inaczej na skutek zmiany warto(cid:258)ci wska(cid:283)nika. (cid:120) Wska(cid:283)niki „ksi(cid:218)gowe”, które wprowadzisz do swoich arkuszy kalkulacyjnych, po- winny Ci umo(cid:285)liwi(cid:202) formu(cid:239)owanie dok(cid:239)adniejszych prognoz. Tego rodzaju wska(cid:283)- niki stanowi(cid:200) fundament ksi(cid:218)gowo(cid:258)ci innowacyjnej, b(cid:218)d(cid:200)cej elementem metody Lean Startup. Pokazuj(cid:200), jak bardzo zbli(cid:285)y(cid:239)e(cid:258) si(cid:218) do modelu idealnego oraz czy uzyskiwa- ne przez Ciebie wyniki zbli(cid:285)aj(cid:200) si(cid:218) do tych za(cid:239)o(cid:285)onych w biznesplanie. (cid:120) Wska(cid:283)niki „eksperymentalne”, czyli np. wyniki prowadzonych testów, pomagaj(cid:200) optymalizowa(cid:202) produkt, model cenowy oraz definicj(cid:218) rynku. Zmiana warto(cid:258)ci tych wska(cid:283)ników b(cid:218)dzie mia(cid:239)a istotny wp(cid:239)yw na Twoje dzia(cid:239)ania. Zastanów si(cid:218), o jak(cid:200) zmian(cid:218) chodzi, jeszcze zanim przyst(cid:200)pisz do gromadzenia danych — je(cid:258)li oka(cid:285)e si(cid:218), Kup książkęPoleć książkę POMIARY WYNIKÓW 33 (cid:285)e strona internetowa w kolorze ró(cid:285)owym pozwoli uzyska(cid:202) wi(cid:218)kszy przychód ni(cid:285) inna wersja kolorystyczna, to zdecydujesz si(cid:218) na kolor ró(cid:285)owy; je(cid:258)li ponad po(cid:239)owa an- kietowanych zadeklaruje, (cid:285)e nie zap(cid:239)aci za dan(cid:200) cech(cid:218), to odst(cid:200)pisz od tego pomy- s(cid:239)u; je(cid:285)eli poprawiony MVP nie zwi(cid:218)kszy (cid:258)redniej wielko(cid:258)ci zamówienia o 30 , spró- bujesz czego(cid:258) innego. Wyznacz sobie jaki(cid:258) cel — to (cid:258)wietny sposób na zdyscyplinowane podej(cid:258)cie do dzia(cid:239)ania na podstawie wska(cid:283)ników. Dobry wska(cid:283)nik powinien zmienia(cid:202) Twoje zachowania w(cid:239)a(cid:258)nie dlatego, (cid:285)e jest zgodny z Twoimi celami zwi(cid:200)zanymi z zatrzymywaniem u(cid:285)ytkowników, promowaniem marketingu szeptanego, skutecznym pozyskiwaniem nowych klientów albo generowaniem przychodów. Niestety, nie zawsze tak to wygl(cid:200)da w praktyce. Seth Godin, znany autor ksi(cid:200)(cid:285)ek, przedsi(cid:218)biorca i prelegent, przytacza kilka przyk(cid:239)a- dów takich sytuacji w swoim wpisie na blogu zatytu(cid:239)owanym „Avoiding false metrics” („Jak unika(cid:202) fa(cid:239)szywych wska(cid:283)ników”)2. Co ciekawe, jedna z sytuacji opisanych przez Setha Godina, zwi(cid:200)zana ze sprzedawcami samochodów, przydarzy(cid:239)a si(cid:218) niedawno Benowi. Podpisuj(cid:200)c ostatnie papiery zwi(cid:200)zane ze sprzeda(cid:285)(cid:200) nowego samochodu Benowi, diler stwierdzi(cid:239): „Za jaki(cid:258) tydzie(cid:241) kto(cid:258) do pana zadzwoni. B(cid:218)dzie chcia(cid:239) pozna(cid:202) pana opini(cid:218) na temat wizyty w naszym salonie. To króciutka sprawa, zajmie panu maksymalnie dwie minuty. Trzeba b(cid:218)dzie poda(cid:202) ocen(cid:218) w skali od 1 do 5. Przyzna nam pan pi(cid:200)tk(cid:218), prawda? Chyba nie sta(cid:239)o si(cid:218) dzisiaj nic takiego, co uzasadnia(cid:239)oby ni(cid:285)sz(cid:200) ocen(cid:218)? Je(cid:258)li jednak co(cid:258) takiego zasz(cid:239)o, to bardzo, bardzo przepraszam. By(cid:239)oby jednak super, gdyby da(cid:239) nam pan t(cid:218) pi(cid:200)tk(cid:218)”. Ben szybko zapomnia(cid:239) o ca(cid:239)ej sprawie, tym bardziej (cid:285)e nikt do niego nie zadzwoni(cid:239). Seth nazwa(cid:239)by taki wska(cid:283)nik fa(cid:239)szywym, poniewa(cid:285) sprzedawca po(cid:258)wi(cid:218)ci(cid:239) wi(cid:218)cej czasu na upraszanie o dobr(cid:200) ocen(cid:218) (która najwyra(cid:283)niej by(cid:239)a dla niego wa(cid:285)na) ni(cid:285) na zapewnienie (cid:258)wietnego wra(cid:285)enia, o które prawdopodobnie chodzi(cid:239)o w pierwszej kolejno(cid:258)ci. Podobnie zachowuj(cid:200) si(cid:218) niew(cid:239)a(cid:258)ciwie kierowane zespo(cid:239)y sprzeda(cid:285)owe. W pewnej firmie Alistair spotka(cid:239) szefa sprzeda(cid:285)y, który wysoko(cid:258)(cid:202) kwartalnego wynagrodzenia uzale(cid:285)nia(cid:239) od liczby rozpocz(cid:218)tych transakcji, a nie od liczby transakcji sfinalizowanych albo od mar(cid:285)y uzyskanej na tych transakcjach. Sprzedawcy przypominaj(cid:200) troch(cid:218) automaty na monety — najwa(cid:285)niejsze s(cid:200) dla nich pieni(cid:200)dze. W tym przypadku oznacza(cid:239)o to nap(cid:239)yw ca(cid:239)ko- wicie bezwarto(cid:258)ciowych potencjalnych klientów, których pozbycie si(cid:218) trwa(cid:239)o a(cid:285) dwa kwarta(cid:239)y, a przecie(cid:285) zdecydowanie lepiej by(cid:239)o przeznaczy(cid:202) ten czas na finalizowanie transakcji z sensownymi potencjalnymi klientami. Zadowolenie klienta czy te(cid:285) p(cid:239)ynno(cid:258)(cid:202) procesu sprzeda(cid:285)y maj(cid:200) oczywi(cid:258)cie istotne znaczenie dla sukcesu firmy, je(cid:285)eli jednak chcesz zmienia(cid:202) zachowania, musisz powi(cid:200)za(cid:202) wska(cid:283)niki ze zmian(cid:200) behawioraln(cid:200), której oczekujesz. Gdy mierzysz co(cid:258), co nie jest powi(cid:200)zane z kon- kretnym celem, wynikaj(cid:200)ce z tego zmiany zachowa(cid:241) to nic wi(cid:218)cej jak strata czasu. Co gorsza, mo(cid:285)esz w ten sposób sam siebie oszuka(cid:202) i nabra(cid:202) nies(cid:239)usznego przekonania, (cid:285)e wszystko jest w najlepszym porz(cid:200)dku. W ten sposób na pewno nie odniesiesz sukcesu. 2 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2012/05/avoiding-false-metrics.html. Kup książkęPoleć książkę 34 PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ Z pewno(cid:258)ci(cid:200) zwrócisz uwag(cid:218) na fakt, (cid:285)e wska(cid:283)niki wyst(cid:218)puj(cid:200) cz(cid:218)sto parami. Wska(cid:283)- nik konwersji (odsetek ludzi, którzy decyduj(cid:200) si(cid:218) na zakup) jest powi(cid:200)zany z czasem do zakupu (czasem potrzebnym klientowi na dokonanie zakupu). Dzi(cid:218)ki tym dwóch danym b(cid:218)dziesz si(cid:218) móg(cid:239) wiele dowiedzie(cid:202) o swoich przep(cid:239)ywach (cid:258)rodków pieni(cid:218)(cid:285)nych. Podobnie ma si(cid:218) rzecz ze wspó(cid:239)czynnikiem wirusowo(cid:258)ci (czyli liczb(cid:200) ludzi, których jeden u(cid:285)ytkownik skutecznie zaprasza do skorzystania z Twoich us(cid:239)ug) oraz czasem cyklu wirusowo(cid:258)ci (czas niezb(cid:218)dny u(cid:285)ytkownikowi na zaproszenie innych), które to de- cyduj(cid:200) o tempie upowszechnienia. Gdy zaczniesz ju(cid:285) analizowa(cid:202) dane o du(cid:285)ym znacze- niu dla Twojej dzia(cid:239)alno(cid:258)ci, z pewno(cid:258)ci(cid:200) zauwa(cid:285)ysz tego rodzaju pary. To w(cid:239)a(cid:258)nie spoza nich wy(cid:239)aniaj(cid:200) si(cid:218) wska(cid:283)niki fundamentalne, takie jak: przychody ze sprzeda(cid:285)y, prze- p(cid:239)ywy (cid:258)rodków pieni(cid:218)(cid:285)nych czy tempo przybywania nowych u(cid:285)ytkowników. Kiedy si(cid:218) wybiera w(cid:239)a(cid:258)ciwe sk(cid:239)adniki, nale(cid:285)y pami(cid:218)ta(cid:202) o pi(cid:218)ciu kwestiach. Wskaźniki ilościowe a wskaźniki jakościowe Wska(cid:283)niki jako(cid:258)ciowe s(cid:200) nieusystematyzowane, maj(cid:200) charakter anegdotyczny i trudno si(cid:218) je agreguje, ale na ich podstawie mo(cid:285)na si(cid:218) sporo dowiedzie(cid:202), natomiast wska(cid:283)- niki ilo(cid:258)ciowe to g(cid:239)ównie liczby i statystyki, które dostarczaj(cid:200) sporo precyzyjnych danych, jednak w tym przypadku trudniej o interpretacj(cid:218). Wskaźniki próżne a wskaźniki praktyczne Wska(cid:283)niki pró(cid:285)ne (ang. vanity metrics) poprawi(cid:200) Ci samopoczucie, ale w (cid:285)aden spo- sób nie wp(cid:239)yn(cid:200) na Twoje dzia(cid:239)ania. Wska(cid:283)niki praktyczne kszta(cid:239)tuj(cid:200) Twoje zacho- wania, pomagaj(cid:200)c Ci wybra(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)ciwy tok post(cid:218)powania. Wskaźniki badawcze a wskaźniki sprawozdawcze Wska(cid:283)niki badawcze maj(cid:200) charakter spekulacyjny i s(cid:239)u(cid:285)(cid:200) poszukiwaniu nowych in- formacji, które mog(cid:239)yby by(cid:202) dla Ciebie jakim(cid:258) atutem, natomiast wska(cid:283)niki sprawoz- dawcze pozwalaj(cid:200) zachowa(cid:202) kontrol(cid:218) nad codzienn(cid:200) dzia(cid:239)alno(cid:258)ci(cid:200) operacyjn(cid:200). Wskaźniki wyprzedzające a wskaźniki wsteczne Wska(cid:283)niki wyprzedzaj(cid:200)ce pozwalaj(cid:200) prognozowa(cid:202) przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202), natomiast wska(cid:283)niki wsteczne opisuj(cid:200) przesz(cid:239)o(cid:258)(cid:202). Wska(cid:283)niki wyprzedzaj(cid:200)ce s(cid:200) dlatego lepsze, (cid:285)e daj(cid:200) Ci czas na reakcj(cid:218) — jeszcze nie jest „po ptakach”. Wskaźniki skorelowane a wskaźniki przyczynowe O wska(cid:283)nikach skorelowanych mówimy wówczas, gdy ich warto(cid:258)ci zmieniaj(cid:200) si(cid:218) jedno- cze(cid:258)nie. Kiedy natomiast zmiana warto(cid:258)ci jednego wska(cid:283)nika powoduje zmian(cid:218) warto(cid:258)ci innego wska(cid:283)nika, to mówimy o wska(cid:283)nikach przyczynowych. Gdy uda Ci si(cid:218) znale(cid:283)(cid:202) zale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) przyczynowo-skutkow(cid:200) mi(cid:218)dzy czym(cid:258), na czym Ci zale(cid:285)y (np. przychoda- mi), a czym(cid:258), co pozostaje pod Twoj(cid:200) kontrol(cid:200) (np. tym, któr(cid:200) wersj(cid:218) reklamy po- ka(cid:285)esz odbiorcom), b(cid:218)dziesz móg(cid:239) zmienia(cid:202) przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202). Analitycy przygl(cid:200)daj(cid:200) si(cid:218) szczególnym wska(cid:283)nikom maj(cid:200)cym najistotniejsze znaczenie dla funkcjonowania firmy. Nazywa si(cid:218) je kluczowymi wska(cid:283)nikami efektywno(cid:258)ci (KPI, od ang. key performance indicators). Wszystkie bran(cid:285)e maj(cid:200) w(cid:239)asne KPI. Prowadzisz restauracj(cid:218)? Twoim KPI jest liczba zarezerwowanych stolików na jeden wieczór. Jeste(cid:258) inwestorem? Interesuje Ci(cid:218) zwrot z inwestycji. Prowadzisz stron(cid:218) internetow(cid:200) z infor- macjami? Obserwujesz liczb(cid:218) klikni(cid:218)(cid:202). Kup książkęPoleć książkę POMIARY WYNIKÓW 35 Wskaźniki jakościowe a wskaźniki ilościowe Informacje ilo(cid:258)ciowe s(cid:200) (cid:239)atwe w odbiorze. Chodzi tu o liczby, które obserwujemy i mie- rzymy, czyli np. wyniki sportowe albo oceny filmów. Co(cid:258) zostaje uj(cid:218)te ilo(cid:258)ciowo w mo- mencie, gdy zostaje uszeregowane, policzone lub przedstawione na skali. Dane ilo(cid:258)ciowe s(cid:200) precyzyjne i maj(cid:200) charakter naukowy, co oznacza, (cid:285)e mo(cid:285)esz je agregowa(cid:202), ekstrapo- lowa(cid:202) i wprowadza(cid:202) do arkusza kalkulacyjnego (oczywi(cid:258)cie po poprawnym wykonaniu niezb(cid:218)dnych oblicze(cid:241)). Niestety, dane ilo(cid:258)ciowe nie wystarcz(cid:200) zwykle do rozkr(cid:218)cenia no- wej firmy. Nie da si(cid:218) podej(cid:258)(cid:202) do kogo(cid:258), zapyta(cid:202), z jakimi zmaga si(cid:218) problemami, i w ramach odpowiedzi otrzyma(cid:202) od tej osoby informacje ilo(cid:258)ciowe. Do tego potrzebujesz danych jako(cid:258)ciowych. Dane jako(cid:258)ciowe s(cid:200) chaotyczne, subiektywne i nieprecyzyjne. Trudno jest je przedsta- wi(cid:202) w formie ilo(cid:258)ciowej, trudno jest je równie(cid:285) mierzy(cid:202). Dane ilo(cid:258)ciowe odpowiadaj(cid:200) na pytania „Co?” oraz „Ile?”, natomiast informacje jako(cid:258)ciowe stanowi(cid:200) odpowied(cid:283) na pytanie „Dlaczego?”. Dane ilo(cid:258)ciowe nie znosz(cid:200) emocji, podczas gdy dane jako(cid:258)ciowe si(cid:218) w nich p(cid:239)awi(cid:200). Pocz(cid:200)tkowo nale(cid:285)y si(cid:218) koncentrowa(cid:202) na danych jako(cid:258)ciowych. Nie powiniene(cid:258) dokonywa(cid:202) liczbowych pomiarów osi(cid:200)ganych wyników. Rozmawiaj z lud(cid:283)mi, zw(cid:239)aszcza z tymi, któ- rzy s(cid:200) wed(cid:239)ug Ciebie przedstawicielami Twojej grupy docelowej. Na razie tylko badasz, wychodzisz w teren. Do zebrania dobrych danych jako(cid:258)ciowych trzeba si(cid:218) dobrze przygotowa(cid:202). Potencjal- nym klientom powiniene(cid:258) zadawa(cid:202) pytania, które b(cid:218)d(cid:200) konkretne, lecz które nie b(cid:218)d(cid:200) ich jednocze(cid:258)nie naprowadza(cid:202) na okre(cid:258)lon(cid:200) odpowied(cid:283) ani nie b(cid:218)d(cid:200) w (cid:285)aden sposób tej odpowiedzi wypacza(cid:202). Nie mo(cid:285)esz pozwoli(cid:202), aby Twój entuzjazm i pole zniekszta(cid:239)cania rzeczywisto(cid:258)ci udzieli(cid:239)y si(cid:218) Twoim rozmówcom. Przygotuj si(cid:218) do tych wywiadów, w prze- ciwnym razie zbierzesz myl(cid:200)ce lub bezwarto(cid:258)ciowe informacje. Próżne wskaźniki a wskaźniki rzeczywiste Wiele firm twierdzi, (cid:285)e w swoich dzia(cid:239)aniach kieruj(cid:200) si(cid:218) danymi. Owszem, faktycznie kon- centruj(cid:200) si(cid:218) na jednym z elementów tej deklaracji, a mianowicie na danych, maj(cid:200) jednak problem z kierowaniem si(cid:218) nimi. Gdy dysponujesz jakimi(cid:258) danymi, na podstawie któ- rych nie mo(cid:285)esz podj(cid:200)(cid:202) (cid:285)adnych konkretnych dzia(cid:239)a(cid:241), to masz do czynienia z pró(cid:285)nym wska(cid:283)nikiem. Takie dane jedynie podbudowuj(cid:200) Twoje ego, nic wi(cid:218)cej. Powinno Ci zale(cid:285)e(cid:202) na tym, aby gromadzone dane mia(cid:239)y charakter informacyjny i kierowa(cid:239)y Twoimi dzia- (cid:239)aniami w zakresie doskonalenia modelu biznesowego oraz pomaga(cid:239)y Ci obiera(cid:202) w(cid:239)a- (cid:258)ciwy tok post(cid:218)powania. Przygl(cid:200)daj(cid:200)c si(cid:218) dowolnemu wska(cid:283)nikowi, zawsze zadawaj sobie pytanie: „Co mog(cid:218) zrobi(cid:202) inaczej na podstawie tych informacji?”. Je(cid:285)eli nie potrafisz na nie odpowiedzie(cid:202), prawdopodobnie nie powiniene(cid:258) zbytnio przejmowa(cid:202) si(cid:218) danym wska(cid:283)nikiem. Je(cid:285)eli natomiast nie wiesz, który wska(cid:283)nik móg(cid:239)by skutkowa(cid:202) zmian(cid:200) zachowa(cid:241) w Twojej orga- nizacji, oznacza to, (cid:285)e Twoja firma w swoich dzia(cid:239)aniach nie kieruje si(cid:218) danymi — utkn(cid:218)(cid:239)a raczej w ruchomych piaskach danych. We(cid:283)my np. „ca(cid:239)kowit(cid:200) liczb(cid:218) zarejestrowanych u(cid:285)ytkowników”. To przyk(cid:239)ad pró(cid:285)nego wska(cid:283)nika. Ta liczba mo(cid:285)e z czasem tylko rosn(cid:200)(cid:202) (tworz(cid:200)c klasyczny wykres typu „do góry Kup książkęPoleć książkę 36 PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ i na prawo”). Wska(cid:283)nik w ogóle nie informuje o tym, jakie dzia(cid:239)ania ci u(cid:285)ytkownicy podejmuj(cid:200) ani czy maj(cid:200) jak(cid:200)kolwiek warto(cid:258)(cid:202) dla firmy. Równie dobrze mogli si(cid:218) zare- jestrowa(cid:202) i ju(cid:285) nigdy wi(cid:218)cej nie wróci(cid:202) na stron(cid:218). Nieco lepszym wska(cid:283)nikiem jest „ca(cid:239)kowita liczba aktywnych u(cid:285)ytkowników” (oczywi(cid:258)cie pod warunkiem, (cid:285)e aktywny u(cid:285)ytkownik zosta(cid:239) w(cid:239)a(cid:258)ciwie zdefiniowany). Ten wska(cid:283)nik nadal nale(cid:285)a(cid:239)oby jednak zaliczy(cid:202) do grupy pró(cid:285)nych. Jego warto(cid:258)(cid:202) równie(cid:285) b(cid:218)dzie z cza- sem ros(cid:239)a, je(cid:258)li firma nie pope(cid:239)ni (cid:285)adnych koszmarnych b(cid:239)(cid:218)dów. Powinien nas interesowa(cid:202) „odsetek aktywnych u(cid:285)ytkowników”, który jest wska(cid:283)nikiem praktycznym. To informacja o kluczowym znaczeniu, poniewa(cid:285) dzi(cid:218)ki niej dowiadujemy si(cid:218), jaki jest poziom zaanga(cid:285)owania u(cid:285)ytkowników naszego produktu. Zmiany wprowa- dzane w produkcie powinny skutkowa(cid:202) zmian(cid:200) warto(cid:258)ci tego wska(cid:283)nika — zmiany na lepsze powinny si(cid:218) przek(cid:239)ada(cid:202) na wzrost tej warto(cid:258)ci. Oznacza to, (cid:285)e na podstawie tego wska(cid:283)nika mo(cid:285)esz prowadzi(cid:202) eksperymenty, uczy(cid:202) si(cid:218) i wykonywa(cid:202) kolejne iteracje. Kolejnym ciekawym wska(cid:283)nikiem jest „liczba u(cid:285)ytkowników pozyskanych w danym okresie”. Tego rodzaju wska(cid:283)nik pozwala porównywa(cid:202) skuteczno(cid:258)(cid:202) ró(cid:285)nych dzia(cid:239)a(cid:241) mar- ketingowych. W jednym tygodniu mo(cid:285)esz przeprowadzi(cid:202) kampani(cid:218) na Facebooku, w na- st(cid:218)pnym promowa(cid:202) si(cid:218) w serwisie reddit, w trzecim op(cid:239)aci(cid:202) reklam(cid:218) w Google AdWords, a w czwartym próbowa(cid:202) promowa(cid:202) si(cid:218) w LinkedIn. Tak przeprowadzony czasowy podzia(cid:239) eksperymentów nie jest rozwi(cid:200)zaniem precyzyjnym, pozwala jednak w (cid:239)atwy sposób sprawdzi(cid:202) kilka rzeczy3. Taki wska(cid:283)nik ma równie(cid:285) charakter praktyczny — je(cid:258)li Facebook oka(cid:285)e si(cid:218) lepszy ni(cid:285) LinkedIn, b(cid:218)dziesz wiedzia(cid:239), na co przeznaczy(cid:202) pieni(cid:200)dze. Nie myl praktycznych wska(cid:283)ników ze wska(cid:283)nikami magicznymi — nie powiedz(cid:200) Ci one, co masz robi(cid:202). W poprzednim omawianym przez nas przyk(cid:239)adzie mo(cid:285)esz modyfiko- wa(cid:202) cennik, media, w których si(cid:218) reklamujesz, albo tekst samych reklam. Najwa(cid:285)niej- sze jest to, aby(cid:258) na podstawie zebranych danych móg(cid:239) zrobi(cid:202) cokolwiek. SCHEMAT Osiem próżnych wskaźników, na które należy uważać Nietrudno jest zakocha(cid:202) si(cid:218) w wykresie, który pod(cid:200)(cid:285)a wy(cid:239)(cid:200)cznie w gór(cid:218) i w prawo. Poni(cid:285)ej przedstawiamy list(cid:218) najcz(cid:218)(cid:258)ciej spotykanych pró(cid:285)nych wska(cid:283)ników. 1. Liczba trafie(cid:241). Wska(cid:283)nik ten powsta(cid:239) w pierwszym, jeszcze naiwnym, okresie istnienia sieci. Je(cid:258)li na Twojej stronie znajduje si(cid:218) wiele ró(cid:285)nych elementów, war- to(cid:258)(cid:202) tego wska(cid:283)nika b(cid:218)dzie olbrzymia. Lepiej licz ludzi. 2. Liczba wy(cid:258)wietle(cid:241) strony. To tylko nieco lepszy wska(cid:283)nik od liczby trafie(cid:241), po- niewa(cid:285) zlicza, ile razy kto(cid:258) postanowi(cid:239) wy(cid:258)wietli(cid:202) stron(cid:218). Je(cid:285)eli Twój model bizne- sowy nie opiera si(cid:218) na liczbie wy(cid:258)wietle(cid:241) strony (co mo(cid:285)e mie(cid:202) zwi(cid:200)zek np. z po- kazywaniem reklam), powiniene(cid:258) raczej liczy(cid:202) internautów. 3 Lepszym rozwiązaniem byłoby równoległe przeprowadzenie wszystkich czterech kampanii promocyjnych i zastosowanie narzędzi analitycznych do pogrupowania użytkowników pozyskiwanych dzięki poszczególnym programom w odrębne segmenty. Wszystkie informacje miałbyś już po tygodniu zamiast po czterech, a poza tym wykluczyłbyś oddziaływanie innych czytników, takich jak choćby wahania sezonowe. Zagadnieniami segmentacji i analizy kohortowej zajmiemy się bardziej szczegółowo w dalszej części książki. Kup książkęPoleć książkę POMIARY WYNIKÓW 37 3. Liczba odwiedzin. Masz do czynienia z jedn(cid:200) osob(cid:200), która by(cid:239)a na Twojej stronie sto razy, czy te(cid:285) stu internautów odwiedzi(cid:239)o j(cid:200) jeden raz? S(cid:239)abo. 4. Liczba pojedynczych odwiedzaj(cid:200)cych. Wska(cid:283)nik ten informuje jedynie o tym, ile osób zobaczy(cid:239)o Twoj(cid:200) stron(cid:218) g(cid:239)ówn(cid:200). Nie dowiesz si(cid:218) z niego, jakie dzia(cid:239)ania podj(cid:218)(cid:239)y te osoby, nie dowiesz si(cid:218) te(cid:285), dlaczego postanowi(cid:239)y zosta(cid:202) na Twojej stronie albo j(cid:200) opu(cid:258)ci(cid:202). 5. Liczba obserwuj(cid:200)cych, znajomych, polubie(cid:241). Zliczanie znajomych czy obser- wuj(cid:200)cych to nic innego jak udzia(cid:239) w konkursie popularno(cid:258)ci, chyba (cid:285)e uda Ci si(cid:218) ich nak(cid:239)oni(cid:202), aby zrobili co(cid:258), co ma dla Ciebie warto(cid:258)(cid:202). Dowiedz si(cid:218), ilu z nich za- chowa si(cid:218) zgodnie z Twoimi oczekiwaniami — taka informacja jest ju(cid:285) co(cid:258) warta. 6. Czas sp(cid:218)dzony na stronie, liczba wy(cid:258)wietlonych podstron. To kiepskie za- mienniki dla faktycznego zaanga(cid:285)owania klientów czy ich faktycznej aktywno(cid:258)ci (chyba (cid:285)e Twój model biznesowy opiera si(cid:218) na tych wska(cid:283)nikach). Gdy Twoi klienci sp(cid:218)dzaj(cid:200) mnóstwo czasu w zak(cid:239)adce po(cid:258)wi(cid:218)conej zg(cid:239)aszaniu problemów, to raczej nie ma si(cid:218) z czego cieszy(cid:202). 7. Liczba pozyskanych adresów e-mail. Fajnie jest dysponowa(cid:202) d(cid:239)ug(cid:200) list(cid:200) adreso- w(cid:200) ludzi podekscytowanych wizj(cid:200) Twojego nowego startupu, ta lista nie ma jednak wi(cid:218)kszej warto(cid:258)ci, dopóki nie dowiesz si(cid:218), ile osób b(cid:218)dzie sk(cid:239)onnych otworzy(cid:202) otrzymywane od Ciebie wiadomo(cid:258)ci (i podj(cid:200)(cid:202) dzia(cid:239)ania, które im w ten sposób sugerujesz). Wy(cid:258)lij testowe e-maile do jakie(cid:258) grupy Twoich odbiorców i sprawd(cid:283), czy s(cid:200) oni sk(cid:239)onni na nie reagowa(cid:202). 8. Liczba pobra(cid:241). Czasami wska(cid:283)nik ten ma wp(cid:239)yw na pozycj(cid:218) w rankingach skle- pów z aplikacjami, jednak ogólnie rzecz ujmuj(cid:200)c: sama liczba pobra(cid:241) nie ma wi(cid:218)k- szego znaczenia. Powiniene(cid:258) mierzy(cid:202) liczb(cid:218) aktywnych u(cid:285)ytkowników, utworzo- nych kont lub czego(cid:258) w tym rodzaju. Wskaźniki badawcze a wskaźniki sprawozdawcze Avinash Kaushik, autor ksi(cid:200)(cid:285)ek i ewangelista marketingu cyfrowego w firmie Google, stwierdza, (cid:285)e w kwestiach analitycznych ca(cid:239)kiem nie(cid:283)le orientowa(cid:239) si(cid:218) Donald Rumsfeld, by(cid:239)y ameryka(cid:241)ski sekretarz obrony. Zdaniem Rumsfelda: Wyró(cid:285)niamy: znane wiadome, czyli to, o czym wiemy, (cid:285)e to wiemy; znane niewia- dome, czyli to, o czym wiemy, (cid:285)e tego nie wiemy; oraz nieznane niewiadome, czyli to, o czym nie wiemy, (cid:285)e tego nie wiemy. Na rysunku 2.1 przedstawiono podzia(cid:239) informacji na cztery kategorie. „Znane niewiadome” odnosz(cid:200) si(cid:218) do sprawozdawczo(cid:258)ci, czyli liczenia pieni(cid:218)dzy, u(cid:285)ytkow- ników albo linijek kodu. Wiemy, (cid:285)e nie znamy warto(cid:258)ci danego wska(cid:283)nika, wi(cid:218)c j(cid:200) pozna- jemy. Tego rodzaju wska(cid:283)niki stosuje si(cid:218) w celach zwi(cid:200)zanych z prowadzeniem ksi(cid:218)- gowo(cid:258)ci („Ile produktów dzisiaj sprzedali(cid:258)my?”) albo z pomiarami wyników eksperymentu („Sprzedali(cid:258)my wi(cid:218)cej zielonych czy czerwonych produktów?”). W obu przypadkach wiemy, (cid:285)e potrzebujemy danego wska(cid:283)nika. Kup książkęPoleć książkę 38 PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ Rysunek 2.1. Ukryty geniusz Donalda Rumsfelda „Nieznane niewiadome” to wska(cid:283)niki najwa(cid:285)niejsze dla startupów, poniewa(cid:285) wi(cid:200)(cid:285)(cid:200) si(cid:218) z poszukiwaniem czego(cid:258) nowego, co pozwoli narobi(cid:202) zamieszania na rynku. Jak si(cid:218) przekonasz w ramach nast(cid:218)pnej analizy przypadku, w(cid:239)a(cid:258)nie w ten sposób firma Circle of Friends dowiedzia(cid:239)a si(cid:218), (cid:285)e najlepsz(cid:200) grup(cid:218) u(cid:285)ytkowników jej produktu stanowi(cid:200) mamy. Tego rodzaju wska(cid:283)niki poprowadz(cid:200) Ci(cid:218) wieloma b(cid:239)(cid:218)dnymi (cid:258)cie(cid:285)kami, jednak w ko(cid:241)cu powinien nast(cid:200)pi(cid:202) moment ol(cid:258)nienia, w którym b(cid:218)dziesz wiedzia(cid:239), (cid:285)e znalaz(cid:239)e(cid:258) ten je- den (cid:258)wietny pomys(cid:239). Doskonale si(cid:218) to zgadza z porad(cid:200) Steve’a Blanka, kierowan(cid:200) do wszystkich startupów — jego zdaniem startup powinien zajmowa(cid:202) si(cid:218) poszukiwaniem skalowalnego i powtarzalnego modelu biznesowego. Analityka odgrywa istotn(cid:200) rol(cid:218) we wszystkich czterech (cid:202)wiartkach podzia(cid:239)u Rumsfelda: (cid:120) Pozwala sprawdza(cid:202) fakty i za(cid:239)o(cid:285)enia (np. dotycz(cid:200)ce wska(cid:283)nika otwierania wiadomo(cid:258)ci lub wska(cid:283)nika konwersji) oraz sprawdza(cid:202), czy aby na pewno sami si(cid:218) nie oszukujemy. Pozwala te(cid:285) sprawdza(cid:202) poprawno(cid:258)(cid:202) biznesplanu. (cid:120) Pozwala sprawdza(cid:202) intuicj(cid:218) i przeczucia poprzez zamienianie hipotez w fakty. (cid:120) Pozwala zgromadzi(cid:202) dane niezb(cid:218)dne do wprowadzenia do arkuszy kalkulacyjnych i wykresów kaskadowych albo potrzebnych na zebrania zarz(cid:200)du. (cid:120) Pozwala nam znajdowa(cid:202) zal(cid:200)(cid:285)ek okazji rynkowej, na której mo(cid:285)na zbudowa(cid:202) potem ca(cid:239)(cid:200) firm(cid:218). W pierwszym okresie rozwijania startupu najwi(cid:218)ksze znaczenie maj(cid:200) w(cid:239)a(cid:258)nie nieznane niewiadome, poniewa(cid:285) to w tym obszarze nale(cid:285)y szuka(cid:202) swojej tajnej broni. ANALIZA PRZYPADKU Circle of Moms poszukuje drogi do sukcesu Firma Circle of Friends powsta(cid:239)a na podstawie prostego pomys(cid:239)u — chodzi(cid:239)o o aplika- cj(cid:218) facebookow(cid:200) pozwalaj(cid:200)c(cid:200) porz(cid:200)dkowa(cid:202) znajomych w kr(cid:218)gi i kierowa(cid:202) do nich od- powiednio selekcjonowane tre(cid:258)ci. Mike Greenfield i pozostali wspó(cid:239)za(cid:239)o(cid:285)yciele spó(cid:239)ki rozpocz(cid:218)li dzia(cid:239)alno(cid:258)(cid:202) we wrze(cid:258)niu 2007 r., czyli wkrótce po tym, jak Facebook otwo- rzy(cid:239) swoj(cid:200) platform(cid:218) dewelopersk(cid:200). To by(cid:239) idealny moment na takie przedsi(cid:218)wzi(cid:218)cie — Kup książkęPoleć książkę POMIARY WYNIKÓW 39 Facebook sta(cid:239) si(cid:218) w(cid:239)a(cid:258)nie otwartym i niezwykle popularnym serwisem, w którym mo(cid:285)- na by(cid:239)o w b(cid:239)yskawicznym tempie pozyskiwa(cid:202) u(cid:285)ytkowników i budowa(cid:202) startup. By(cid:239)a to pierwsza tak otwarta platforma, oferuj(cid:200)ca tak du(cid:285)(cid:200) baz(cid:218) u(cid:285)ytkowników (by(cid:239)o ich wówczas ok. 50 mln). W po(cid:239)owie 2008 r. aplikacja Circle of Friends mia(cid:239)a ju(cid:285) 10 mln u(cid:285)ytkowników. Mike koncentrowa(cid:239) si(cid:218) przede wszystkim na wzro(cid:258)cie. „Brali(cid:258)my wszystko, co si(cid:218) da(cid:239)o” — stwierdza. Nie ulega w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci, (cid:285)e aplikacja cieszy(cid:239)a si(cid:218) wirusow(cid:200) popularno(cid:258)ci(cid:200). Niestety, pojawi(cid:239) si(cid:218) problem — zbyt ma(cid:239)o osób faktycznie u(cid:285)ywa(cid:239)o tego produktu. Jak podaje Mike, zaledwie nieca(cid:239)e 20 kr(cid:218)gów odnotowywa(cid:239)o jak(cid:200)kolwiek aktyw- no(cid:258)(cid:202), nie licz(cid:200)c ich utworzenia. „Dziesi(cid:218)(cid:202) milionów u(cid:285)ytkowników dawa(cid:239)o nam kilka milionów pojedynczych odwiedzaj(cid:200)cych miesi(cid:218)cznie, wiedzieli(cid:258)my jednak, (cid:285)e jak na serwis spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowy skierowany do ogó(cid:239)u odbiorców nie s(cid:200) to dobre warto(cid:258)ci i (cid:285)e nie da si(cid:218) na tym zbyt du(cid:285)o zarobi(cid:202)”. Mike szuka(cid:239) wi(cid:218)c dalej. Zacz(cid:200)(cid:239) przegl(cid:200)da(cid:202) dane u(cid:285)ytkowników i analizowa(cid:202) ich zachowania. Firma nie dys- ponowa(cid:239)a wówczas skomplikowanym pulpitem kontrolnym, na szcz(cid:218)(cid:258)cie Mike móg(cid:239) przeprowadzi(cid:202) pewne badania. W ten sposób znalaz(cid:239) jeden segment u(cid:285)ytkowników (konkretnie: matki), który pod wzgl(cid:218)dem zaanga(cid:285)owania ewidentnie wybija(cid:239) si(cid:218) nad inne grupy. Oto, co ustali(cid:239) Mike: (cid:120) Wiadomo(cid:258)ci wymieniane przez matki by(cid:239)y (cid:258)rednio o 50 d(cid:239)u(cid:285)sze. (cid:120) Matki by(cid:239)y 115 bardziej sk(cid:239)onne za(cid:239)(cid:200)cza(cid:202) zdj(cid:218)cie do napisanego w(cid:239)a(cid:258)nie postu. (cid:120) Matki by(cid:239)y 110 bardziej sk(cid:239)onne w(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) si(cid:218) do rozmowy w d(cid:239)u(cid:285)szym, istniej(cid:200)- cym ju(cid:285) w(cid:200)tku. (cid:120) Matki mia(cid:239)y znajome, które po zaproszeniu by(cid:239)y 50 bardziej sk(cid:239)onne aktyw- nie korzysta(cid:202) z aplikacji. (cid:120) Matki by(cid:239)y 75 bardziej sk(cid:239)onne klika(cid:202) powiadomienia serwisu Facebook. (cid:120) Matki by(cid:239)y 180 bardziej sk(cid:239)onne klika(cid:202) wy(cid:258)wietlane przez Facebook aktualno(cid:258)ci. (cid:120) Matki by(cid:239)y 60 bardziej sk(cid:239)onne akceptowa(cid:202) zaproszenia do korzystania z aplikacji. Te liczby by(cid:239)y tak przekonuj(cid:200)ce, (cid:285)e w czerwcu 2008 r. Mike i jego zespó(cid:239) postanowili ca(cid:239)kowicie zmieni(cid:202) profil dzia(cid:239)alno(cid:258)ci. Wykonali zwrot, dzi(cid:218)ki któremu w pa(cid:283)dzierni- ku tego samego roku na Facebooku zadebiutowa(cid:239)a aplikacja Circle of Moms. Pocz(cid:200)tkowo, na skutek repozycjonowania aplikacji, warto(cid:258)ci wska(cid:283)ników spad(cid:239)y, jednak w 2009 r. baza u(cid:285)ytkowników liczy(cid:239)a ju(cid:285) 4,5 mln matek. W przeciwie(cid:241)- stwie do u(cid:285)ytkowników, których firma straci(cid:239)a na skutek wprowadzonych zmian, nowi byli niezwykle aktywni. Pó(cid:283)niej firma prze(cid:285)ywa(cid:239)a ró(cid:285)ne wzloty i upadki, po- niewa(cid:285) Facebook ograniczy(cid:239) aplikacjom mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) wirusowego zdobywania no- wych u(cid:285)ytkowników. Ostatecznie firma wycofa(cid:239)a si(cid:218) z Facebooka i zacz(cid:218)(cid:239)a si(cid:218) roz- wija(cid:202) samodzielnie. Na pocz(cid:200)tku 2012 r. zosta(cid:239)a przej(cid:218)ta przez Sugar Inc. Kup książkęPoleć książkę 40 PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ Podsumowanie (cid:120) Circle of Friends by(cid:239)a aplikacj(cid:200) spo(cid:239)eczno(cid:258)ciow(cid:200), która powsta(cid:239)a we w(cid:239)a(cid:258)ciwym miejscu i we w(cid:239)a(cid:258)ciwym czasie… ale na niew(cid:239)a(cid:258)ciwym rynku. (cid:120) Dzi(cid:218)ki analizom schematów aktywno(cid:258)ci u(cid:285)ytkowników oraz po(cid:285)(cid:200)danych za- chowa(cid:241), a nast(cid:218)pnie dzi(cid:218)ki ustaleniu, co ci u(cid:285)ytkownicy mieli ze sob(cid:200) wspólne- go, firmie uda(cid:239)o si(cid:218) znale(cid:283)(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)ciwy rynek dla swojej oferty. (cid:120) Gdy firma znalaz(cid:239)a ju(cid:285) swoj(cid:200) grup(cid:218) docelow(cid:200), ca(cid:239)kowicie si(cid:218) na niej skoncen- trowa(cid:239)a (dokona(cid:239)a nawet zmiany nazwy). Wykonaj zwrot albo zwijaj interes. B(cid:200)d(cid:283) te(cid:285) gotowy na to, (cid:285)e czasem trzeba spali(cid:202) za sob(cid:200) mosty. Wnioski analityczne Kluczowym czynnikiem sukcesu Mike’a i jego projektu Circle of Moms okaza(cid:239)a si(cid:218) umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) zag(cid:239)(cid:218)bienia si(cid:218) w dane i znalezienia w nich warto(cid:258)ciowych prawid(cid:239)owo(cid:258)ci oraz okazji rynkowych. Mike odkry(cid:239) „nieznan(cid:200) niewiadom(cid:200)”, na podstawie której dokona(cid:239) wielkiego, przera(cid:285)aj(cid:200)cego i odwa(cid:285)nego zak(cid:239)adu — porzuci(cid:239) ogóln(cid:200) aplika- cj(cid:218) Circle of Friends na rzecz konkretnej niszy. Podj(cid:200)(cid:239) ryzyko, zrobi(cid:239) to jednak na podstawie zebranych danych. Ka(cid:285)da spo(cid:239)eczno(cid:258)(cid:202), która ma si(cid:218) sama rozwija(cid:202), potrzebuje okre(cid:258)lonej „masy kry- tycznej” zaanga(cid:285)owania. Skromny sukces nie wystarczy(cid:239)by do osi(cid:200)gni(cid:218)cia pr(cid:218)dko(cid:258)ci ucieczki. Dlatego te(cid:285) lepiej jest walczy(cid:202) o (cid:285)ywio(cid:239)owe zaanga(cid:285)owanie mniejszego, (cid:239)atwiej dost(cid:218)pnego rynku docelowego. Efekt wirusowo(cid:258)ci osi(cid:200)ga si(cid:218) tylko dzi(cid:218)ki koncentracji. Wskaźniki wyprzedzające a wskaźniki wsteczne Oba rodzaje wska(cid:283)ników s(cid:200) przydatne, cho(cid:202) s(cid:239)u(cid:285)(cid:200) ró(cid:285)nym celom. Wska(cid:283)nik wyprzedzaj(cid:200)cy to nic innego jak próba przewidywania przysz(cid:239)o(cid:258)ci. Na przyk(cid:239)ad liczba potencjalnych klientów, którzy w chwili obecnej znajduj(cid:200) si(cid:218) w Twoim lejku sprze- da(cid:285)y, pozwala przewidywa(cid:202), ilu nowych klientów uda Ci si(cid:218) pozyska(cid:202) w przysz(cid:239)o(cid:258)ci. Je(cid:285)eli w chwili obecnej nie masz zbyt wielu potencjalnych klientów, nie mo(cid:285)esz liczy(cid:202) na to, (cid:285)e zdob(cid:218)dziesz wielu nowych nabywców. Zwi(cid:218)kszaj(cid:200)c liczb(cid:218) potencjalnych klientów, mo(cid:285)esz spodziewa(cid:202) si(cid:218) wzrostu liczby tych, którzy ostatecznie zdecyduj(cid:200) si(cid:218) na zakup. Wska(cid:283)nik wsteczny, np. migracja klientów (liczba klientów, którzy w danym okresie re- zygnuj(cid:200) ze wspó(cid:239)pracy z Tob(cid:200)), informuje Ci(cid:218) o tym, (cid:285)e pojawi(cid:239) si(cid:218) jaki(cid:258) problem. Nie- stety, kiedy uda Ci si(cid:218) zebra(cid:202) dane i rozpozna(cid:202) ten problem, jest ju(cid:285) za pó(cid:283)no. Klienci, którzy zdecydowali si(cid:218) odej(cid:258)(cid:202), ju(cid:285) nie wróc(cid:200). Oczywi(cid:258)cie nie oznacza to, (cid:285)e na podstawie wska(cid:283)ników wstecznych nie mo(cid:285)na podejmowa(cid:202) konkretnych dzia(cid:239)a(cid:241) (mo(cid:285)esz np. podj(cid:200)(cid:202) dzia(cid:239)ania naprawcze, a potem dokona(cid:202) kolejnego pomiaru migracji), nie da si(cid:218) jednak ukry(cid:202), (cid:285)e to troch(cid:218) taka musztarda po obiedzie. Nowi klienci nie b(cid:218)d(cid:200) odcho- dzi(cid:202), ale straci(cid:239)e(cid:258) ju(cid:285) kilku dotychczasowych. W pierwszym okresie rozwoju startupu nie b(cid:218)dziesz dysponowa(cid:202) wystarczaj(cid:200)c(cid:200) ilo(cid:258)ci(cid:200) danych, aby wiedzie(cid:202), jak bie(cid:285)(cid:200)ce warto(cid:258)ci wska(cid:283)nika maj(cid:200) si(cid:218) do przysz(cid:239)o(cid:258)ci, dlatego te(cid:285) powiniene(cid:258) zacz(cid:200)(cid:202) od odczytywania wska(cid:283)ników wstecznych. Przydadz(cid:200) Ci si(cid:218) one Kup książkęPoleć książkę POMIARY WYNIKÓW 41 jako znakomity punkt odniesienia, z którym b(cid:218)dziesz porównywa(cid:202) uzyskiwane wyniki. Aby móc w sensowny sposób stosowa(cid:202) wska(cid:283)niki wyprzedzaj(cid:200)ce, musisz mie(cid:202) mo(cid:285)li- wo(cid:258)(cid:202) prowadzenia analizy kohortowej i porównywania ró(cid:285)nych grup klientów w ró(cid:285)- nych okresach. We(cid:283)my np. liczb(cid:218) skarg sk(cid:239)adanych przez klientów. Mo(cid:285)esz monitorowa(cid:202) liczb(cid:218) tele- fonów odbieranych codziennie przez pracowników dzia(cid:239)u obs(cid:239)ugi klienta (oczywi(cid:258)cie je- (cid:258)li dzwoni(cid:200)cych klientów jest wystarczaj(cid:200)co du(cid:285)o, aby w ogóle mia(cid:239)o to sens). Wcze- (cid:258)niej móg(cid:239)by(cid:258) obserwowa(cid:202) liczb(cid:218) skarg sk(cid:239)adanych przez klientów w 90-dniowych okresach. Oba te wska(cid:283)niki mog(cid:239)yby z wyprzedzeniem informowa(cid:202) Ci(cid:218) o migracji — gdy liczba skarg ro(cid:258)nie, prawdopodobnie powiniene(cid:258) oczekiwa(cid:202), (cid:285)e wi(cid:218)cej klientów b(cid:218)dzie rezygnowa(cid:202) z Twojego produktu b(cid:200)d(cid:283) us(cid:239)ugi. Liczba skarg sk(cid:239)adanych przez klientów jest równie(cid:285) wska(cid:283)nikiem wyprzedzaj(cid:200)cym stanowi(cid:200)cym bodziec do tego, aby wgry(cid:283)(cid:202) si(cid:218) w bie(cid:285)(cid:200)c(cid:200) sytuacj(cid:218) i stwierdzi(cid:202), dlaczego klienci cz(cid:218)(cid:258)ciej si(cid:218) skar(cid:285)(cid:200), a nast(cid:218)p- nie rozwi(cid:200)za(cid:202) zidentyfikowane problemy. Zastanówmy si(cid:218) teraz dla odmiany nad liczb(cid:200) kasowanych kont albo zwracanych pro- duktów. Obie s(cid:200) istotnymi wska(cid:283)nikami, cho(cid:202) informuj(cid:200) o okre(cid:258)lonych zjawiskach post factum. Wskazuj(cid:200) na istnienie problemu, jednak dopiero wtedy, gdy jest ju(cid:285) za pó(cid:283)no, aby zapobiec utracie klienta. Wska(cid:283)nik migracji ma bardzo du(cid:285)e znaczenie (dlatego te(cid:285) b(cid:218)dziemy si(cid:218) nim obszernie zajmowa(cid:202) na kartach tej ksi(cid:200)(cid:285)ki), lecz zbyt uwa(cid:285)ne moni- torowanie go utrudni Ci odpowiednio szybkie wykonywanie kolejnych iteracji i dosto- sowywanie si(cid:218) do zachodz(cid:200)cych zmian. Wska(cid:283)niki mo(cid:285)na znale(cid:283)(cid:202) dos(cid:239)ownie wsz(cid:218)dzie. Na przyk(cid:239)ad w firmie oferuj(cid:200)cej oprogra- mowanie komputerowe dla przedsi(cid:218)biorstw liczba nowych zamówie(cid:241) produktu jest wska(cid:283)nikiem wstecznym skuteczno(cid:258)ci dzia(cid:239)a(cid:241) sprzeda(cid:285)owych. Odwrotnie ma si(cid:218) rzecz z liczb(cid:200) nowych potencjalnych klientów, która jest wska(cid:283)nikiem wyprzedzaj(cid:200)cym sku- teczno(cid:258)(cid:202) dzia(cid:239)a(cid:241) sprzeda(cid:285)owych. Ka(cid:285)dy, kto kiedykolwiek zajmowa(cid:239) si(cid:218) sprzeda(cid:285)(cid:200) w sektorze B2B, z pewno(cid:258)ci(cid:200) przyzna, (cid:285)e oprócz znajomo(cid:258)ci liczby przeselekcjonowa- nych potencjalnych klientów potrzebna jest jeszcze znajomo(cid:258)(cid:202) wska(cid:283)nika konwersji oraz d(cid:239)ugo(cid:258)ci cyklu sprzeda(cid:285)owego. Tylko na tej podstawie mo(cid:285)na przygotowywa(cid:202) re- alistyczne prognozy dotycz(cid:200)ce przysz(cid:239)ej sprzeda(cid:285)y. Zdarza si(cid:218) i tak, (cid:285)e wska(cid:283)nik, który dla jednej grupy w ramach organizacji jest wska(cid:283)- nikiem wstecznym, dla innej grupy mo(cid:285)e by(cid:202) wska(cid:283)nikiem wyprzedzaj(cid:200)cym. Wiemy np., (cid:285)e liczba zamówie(cid:241) w danym kwartale jest dla sprzedawców wska(cid:283)nikiem wstecz- nym (poniewa(cid:285) umowy zosta(cid:239)y ju(cid:285) podpisane), natomiast dla dzia(cid:239)u finansowego, od- powiedzialnego za (cid:258)ci(cid:200)ganie nale(cid:285)no(cid:258)ci, jest wska(cid:283)nikiem wyprzedzaj(cid:200)cym przysz(cid:239)ych przychodów (które nie wp(cid:239)yn(cid:218)(cid:239)y jeszcze do firmowej kasy). Ogólnie rzecz ujmuj(cid:200)c: musisz okre(cid:258)li(cid:202), czy monitorowany przez Ciebie wska(cid:283)nik po- zwala Ci szybciej podejmowa(cid:202) lepsze decyzje. Jak ju(cid:285) wspominali(cid:258)my, dobry wska(cid:283)nik musi by(cid:202) wska(cid:283)nikiem praktycznym. Kryterium to mog(cid:200) spe(cid:239)nia(cid:202) zarówno wska(cid:283)niki wsteczne, jak i wyprzedzaj(cid:200)ce, te drugie pokazuj(cid:200) jednak, co si(cid:218) dopiero wydarzy, a to pozwala skróci(cid:202) cykl realizowanych procesów i skuteczniej si(cid:218) uczy(cid:202). Kup książkęPoleć książkę 42 PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ Wskaźniki skorelowane a wskaźniki przyczynowe W Kanadzie stosowanie opon zimowych jest skorelowane z mniejsz(cid:200) liczb(cid:200) wypadków drogowych. Gdy robi si(cid:218) zimniej, ludzie zak(cid:239)adaj(cid:200) opony zimowe wykonane z mi(cid:218)kszej mieszanki, latem odnotowuje si(cid:218) natomiast wi(cid:218)cej wypadków4. Czy oznacza to, (cid:285)e nale- (cid:285)a(cid:239)oby nakaza(cid:202) kierowcom stosowanie opon zimowych przez ca(cid:239)y rok? Absolutnie nie — opony zimowe charakteryzuj(cid:200) si(cid:218) d(cid:239)u(cid:285)sz(cid:200) drog(cid:200) hamowania na rozgrzanej nawierzchni, wi(cid:218)c liczba wypadków w miesi(cid:200)cach letnich dodatkowo by wzros(cid:239)a. Za wzrost liczby wypadków w okresie letnim odpowiadaj(cid:200) najprawdopodobniej inne czynniki, takie jak d(cid:239)u(cid:285)szy czas sp(cid:218)dzany za kó(cid:239)kiem czy te(cid:285) wyjazdy wakacyjne. Nie mo(cid:285)na poszukiwa(cid:202) korelacji i nie interesowa(cid:202) si(cid:218) zale(cid:285)no(cid:258)ci(cid:200) przyczynowo-skutkow(cid:200), gdy(cid:285) w ten sposób podejmuje si(cid:218) bardzo z(cid:239)e decyzje. Mo(cid:285)na wskaza(cid:202) na korelacj(cid:218) mi(cid:218)- dzy konsumpcj(cid:200) lodów a liczb(cid:200) utoni(cid:218)(cid:202). Czy oznacza to, (cid:285)e powinni(cid:258)my zakaza(cid:202) jedze- nia lodów i uda nam si(cid:218) w ten sposób wyeliminowa(cid:202) przypadki utoni(cid:218)(cid:202)? A mo(cid:285)e po- winni(cid:258)my obserwowa(cid:202) poziom konsumpcji lodów i przewidywa(cid:202) na tej podstawie ceny akcji firm (cid:258)wiadcz(cid:200)cych us(cid:239)ugi pogrzebowe? Nie — konsumpcja lodów i liczba utoni(cid:218)(cid:202) to dwa ró(cid:285)ne zjawiska, cho(cid:202) spowodowane tym samym czynnikiem: ciep(cid:239)(cid:200), letni(cid:200) pogod(cid:200). Poszukiwanie korelacji mi(cid:218)dzy dwoma wska(cid:283)nikami nie jest niczym z(cid:239)ym. Korelacja mo(cid:285)e pomóc przewidzie(cid:202), co si(cid:218) wydarzy. Je(cid:258)li jednak chcesz co(cid:258) zmieni(cid:202), musisz zna- le(cid:283)(cid:202) przyczyn(cid:218) danego zjawiska. Zwi(cid:200)zek przyczynowo-skutkowy nie jest zwykle prost(cid:200) relacj(cid:200) typu jeden do jednego. Na przyczyn(cid:218) danego zjawiska mo(cid:285)e si(cid:218) sk(cid:239)ada(cid:202) wiele ró(cid:285)nych czynników. W przypadku wi(cid:218)kszej liczby kolizji drogowych w okresie letnim nale(cid:285)y wzi(cid:200)(cid:202) pod uwag(cid:218) spo(cid:285)ycie alkoholu, liczb(cid:218) niedo(cid:258)wiadczonych kierowców na dro- dze, d(cid:239)u(cid:285)szy dzie(cid:241), okres wakacyjny itd. Rzadko udaje si(cid:218) zatem znale(cid:283)(cid:202) stuprocentow(cid:200) zale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) przyczynowo-skutkow(cid:200). Zazwyczaj identyfikuje si(cid:218) kilka odr(cid:218)bnych wska(cid:283)- ników, które z osobna wyja(cid:258)niaj(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) zachowania wska(cid:283)nika zale(cid:285)nego. Na szcz(cid:218)(cid:258)cie jednak nawet pewien stopie(cid:241) przyczynowo(cid:258)ci ma ju(cid:285) dla nas okre(cid:258)lon(cid:200) warto(cid:258)(cid:202). Przyczynowo(cid:258)(cid:202) weryfikuje si(cid:218) poprzez zidentyfikowanie korelacji, a nast(cid:218)pnie przeprowa- dzenie eksperymentu. Polega on na kontrolowaniu wszystkich innych zmiennych i ob- serwowaniu, czy uda si(cid:218) uzyska(cid:202) jak(cid:200)(cid:258) ró(cid:285)nic(cid:218). Nie jest (cid:239)atwo osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) ten efekt, po- niewa(cid:285) ka(cid:285)dy u(cid:285)ytkownik jest troch(cid:218) inny — nale(cid:285)a(cid:239)oby podda(cid:202) statystycznie istotn(cid:200) grup(cid:218) ludzi odpowiednio kontrolowanemu eksperymentowi prowadzonemu w warun- kach rzeczywistych, a to jest cz(cid:218)sto po prostu niemo(cid:285)liwe. Odpowiednio du(cid:285)a próba u(cid:285)ytkowników pozwala przeprowadzi(cid:202) test bez konieczno(cid:258)ci eliminowania wp(cid:239)ywu wszystkich innych czynników, poniewa(cid:285) ich oddzia(cid:239)ywanie staje si(cid:218) relatywnie ma(cid:239)o wa(cid:285)ne. W(cid:239)a(cid:258)nie dlatego Google mo(cid:285)e eksperymentowa(cid:202) z tak subtelnymi czynnikami jak kolor hiper(cid:239)(cid:200)cza5. To samo zjawisko decyduje o tym, (cid:285)e Microsoft potrafi ustali(cid:202), jaki wp(cid:239)yw na wska(cid:283)niki istotne dla wyszukiwania ma wolniejsze (cid:239)adowanie si(cid:218) stron6. Przeci(cid:218)tny startup musi jednak polega(cid:202) na prostszych testach, w których bada 4 http://www.statcan.gc.ca/pub/82-003-x/2008003/article/10648/c-g/5202438-eng.htm. 5 http://gigaom.com/2009/07/09/when-it-comes-to-links-color-matters/. 6 http://velocityconf.com/velocity2009/public/schedule/detail/8523. Kup książkęPoleć książkę POMIARY WYNIKÓW 43 si(cid:218) tylko kilka elementów, a nast(cid:218)pnie si(cid:218) sprawdza, jaki wp(cid:239)yw wprowadzone zmiany mia(cid:239)y na dzia(cid:239)alno(cid:258)(cid:202) firmy. Ró(cid:285)nymi rodzajami testów i metodami segmentacji zajmiemy si(cid:218) ju(cid:285) nied(cid:239)ugo, na razie wystarczy nam jednak stwierdzenie, (cid:285)e korelacja jest dobra, a zwi(cid:200)zek przyczynowo- skutkowy jest (cid:258)wietny. Czasami trzeba si(cid:218) zadowoli(cid:202) tym pierwszym, zawsze warto jednak próbowa(cid:202) znale(cid:283)(cid:202) to drugie. Ruchomy cel Wyznaczaj(cid:200)c sobie cel na wczesnym etapie rozwoju firmy, kre(cid:258)lisz go na piasku — nie wykuwasz go w kamieniu. B(cid:218)dzie to tak naprawd(cid:218) ruchomy cel, poniewa(cid:285) nie wiesz jeszcze, jak powiniene(cid:258) zdefiniowa(cid:202) sukces. Mo(cid:285)esz modyfikowa(cid:202) wyznaczone cele oraz definicje kluczowych wska(cid:283)ników, pod wa- runkiem wszak(cid:285)e, (cid:285)e nie próbujesz si(cid:218) przy tym oszukiwa(cid:202). Chodzi o to, (cid:285)eby(cid:258) wyra(cid:283)- nie okre(cid:258)li(cid:239), jakie zmiany oznacza to dla Twojej firmy — nie chodzi zatem o to, aby tyl- ko obni(cid:285)y(cid:202) oczekiwania i prze(cid:202) dalej na przekór niekorzystnym danym. Gdy Twoja pierwsza oferta, czyli de facto minimalnie satysfakcjonuj(cid:200)cy produkt, trafi ju(cid:285) na rynek, a Ty zaczniesz pozyskiwa(cid:202) pierwszych uczestników wczesnego rynku i testo- wa(cid:202) na nich swój produkt, trudno Ci b(cid:218)dzie stwierdzi(cid:202), jakie znajdzie on zastosowanie w ich r(cid:218)kach. Czasami Twoje za(cid:239)o(cid:285)enia w tej dziedzinie i faktyczne zachowania u(cid:285)ytkowni- ków dzieli olbrzymia przepa(cid:258)(cid:202). Mo(cid:285)esz si(cid:218) spodziewa(cid:202), (cid:285)e ludzie b(cid:218)d(cid:200) gra(cid:202) w Twoj(cid:200) gr(cid:218) dost(cid:218)pn(cid:200) w trybie multiplayer, a tymczasem w praktyce oka(cid:285)e si(cid:218), (cid:285)e u(cid:285)ytkownicy uczynili z niej serwis udost(cid:218)pniania i wymiany zdj(cid:218)(cid:202). Wydaje Ci si(cid:218), (cid:285)e to ma(cid:239)o praw- dopodobne? W(cid:239)a(cid:258)nie tak zaczyna(cid:239) serwis Flickr. Czasami takie ró(cid:285)nice trudno dostrzec. Mo(cid:285)esz np. za(cid:239)o(cid:285)y(cid:202), (cid:285)e je(cid:258)li Twój produkt ma odnie(cid:258)(cid:202) sukces, klienci musz(cid:200) z niego korzysta(cid:202) codziennie, a potem oka(cid:285)e si(cid:218), (cid:285)e nie jest to konieczne. W takiej sytuacji sensownym posuni(cid:218)ciem wydaje si(cid:218) odpowiednie skorygowanie wska(cid:283)ników, oczywi(cid:258)cie pod warunkiem (cid:285)e sama wykreowana warto(cid:258)(cid:202) nie budzi w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci. ANALIZA PRZYPADKU HighScore House definiuje „aktywnego użytkownika” HighScore House by(cid:239)a pocz(cid:200)tkowo prost(cid:200) aplikacj(cid:200) dla rodziców, którzy chcieli tworzy(cid:202) dla swych pociech listy zada(cid:241) i obowi(cid:200)zków domowych o okre(cid:258)lonej punkta- cji za wykonanie tych zada(cid:241). Dzieci wykonywa(cid:239)y zadania, zbiera(cid:239)y punkty, a na- st(cid:218)pnie wymienia(cid:239)y je na jakie(cid:258) nagrody. Gdy firma wprowadzi(cid:239)a na rynek swój MVP, mia(cid:239)a do dyspozycji kilkaset rodzin, w których mog(cid:239)a przeprowadzi(cid:202) testy. Za(cid:239)o(cid:285)yciele przyj(cid:218)li, (cid:285)e aby mo(cid:285)na by(cid:239)o mó- wi(cid:202) o sukcesie ich MVP, zarówno rodzice, jak i dzieci musieliby korzysta(cid:202) z aplikacji cztery razy w tygodniu. Takie rodziny uznano by za „aktywnych u(cid:285)ytkowników”. Poprzeczka zosta(cid:239)a podniesiona wysoko, ale to dobrze. Kup książkęPoleć książkę 44 PRZESTAŃ SIĘ OKŁAMYWAĆ Po ok. miesi(cid:200)cu okaza(cid:239)o si(cid:218), (cid:285)e odsetek „aktywnych” rodzin jest mniejszy od zak(cid:239)ada- nego. W(cid:239)a(cid:258)ciciele firmy byli rozczarowani, ale konsekwentnie prowadzili ekspery- menty w celu uzyskania lepszych wyników: (cid:120) Wprowadzali modyfikacje w procesie rejestrowania si(cid:218) (czyni(cid:200)c go ja(cid:258)niejszym i bardziej informacyjnym, co mia(cid:239)o zwi(cid:218)kszy(cid:202) liczb(cid:218) rejestruj(cid:200)cych si(cid:218) rodzin i zwi(cid:218)kszy(cid:202) odsetek tych, które nie porzuc(cid:200) aplikacji). (cid:120) Wysy(cid:239)ali rodzicom codzienne przypomnienia e-mailowe. (cid:120) Wysy(cid:239)ali rodzicom e-maile z informacjami o tym, jakie dzia(cid:239)ania podejmuj(cid:200) w sys- temie ich dzieci. Za ka(cid:285)dym razem udawa(cid:239)o si(cid:218) uzyska(cid:202) niewielk(cid:200) popraw(cid:218), niestety nie by(cid:239)o to nic tak znacz(cid:200)cego, aby mo(cid:285)na by(cid:239)o stwierdzi(cid:202), (cid:285)e testowanie MVP zako(cid:241)czy(cid:239)o si(cid:218) sukcesem. Wtedy Kyle Seaman, wspó(cid:239)za(cid:239)o(cid:285)yciel firmy i jej dyrektor generalny, zrobi(cid:239) co(cid:258) dra- stycznego: chwyci(cid:239) za s(cid:239)uchawk(cid:218) telefonu. Skontaktowa(cid:239) si(cid:218) z kilkudziesi(cid:218)cioma rodzi- nami. Zacz(cid:200)(cid:239) od tych rodziców, którzy si(cid:218) zarejestrowali, nie byli jednak aktywnymi u(cid:285)ytkownikami aplikacji. Na pierwszy ogie(cid:241) poszli ci, którzy ca(cid:239)kowicie zrezygno- wali z korzystania z HighScore House („zmigrowali”). Dla wielu z nich aplikacja nie by(cid:239)a rozwi(cid:200)zaniem wystarczaj(cid:200)co dotkliwego problemu. Có(cid:285), bywa. Za(cid:239)o(cid:285)yciele firmy nigdy nie zak(cid:239)adali, (cid:285)e ich grup(cid:200) docelow(cid:200) s(cid:200) wszyscy rodzice. Taka definicja by(cid:239)aby zbyt szeroka, zw(cid:239)aszcza w przypadku pierwszej wersji produktu. Kyle po- szukiwa(cid:239) mniejszej podgrupy rodzin zainteresowanych jego aplikacj(cid:200). Chcia(cid:239) zaw(cid:218)- zi(cid:202) segment rynku i na nim si(cid:218) skoncentrowa(cid:202). Kyle zacz(cid:200)(cid:239) wi(cid:218)c dzwoni(cid:202) do rodzin, które korzysta(cid:239)y z aplikacji, jednak nie robi(cid:239)y tego wystarczaj(cid:200)co cz(cid:218)sto, aby mo(cid:285)na by(cid:239)o zaliczy(cid:202) je do grona „aktywnych”. Wiele z nich reagowa(ci
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Metoda Lean Analytics. Zbuduj sukces startupu w oparciu o analizę danych
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: