Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01372 007751 18990039 na godz. na dobę w sumie
Metoda Lean Enterprise. W poszukiwaniu innowacji - książka
Metoda Lean Enterprise. W poszukiwaniu innowacji - książka
Autor: , , Liczba stron: 296
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5627-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> start-up
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Dziś przetrwanie przedsiębiorstwa zależy od tego, jak dobrze radzi sobie ono z odkrywaniem nowych możliwości biznesowych i dostarczaniem klientom wartości. Presja konkurencyjna narasta, a napędzają ją zmiany technologiczne i społeczne. Okazuje się, że ważny jest nie tyle kapitał, ile zdolność do wykorzystania czynników technicznych, technologicznych i kulturowych w celu przyśpieszenia cykli innowacji. Obecnie w ciągu paru dni lub tygodni bez wielkich nakładów, korzystając z bezpłatnych lub tanich usług i infrastruktury, można prototypować nowe produkty oparte na oprogramowaniu, a następnie szybko rozwijać trafione produkty. Aby jednak osiągnąć taki model w dużym zespole, konieczne jest przeformułowanie praktycznie całego systemu zarządzania w przedsiębiorstwie.

Ta książka to praktyczny przewodnik wdrażania koncepcji lean i agile w funkcjonującej organizacji. Przedstawiono tu zestaw wzorców i zasad, przy tym skoncentrowano się na heurystycznym podejściu do implementacji. Sporo miejsca poświęcono eksperymentowaniu, dzięki któremu można wybrać najlepszą technikę implementacji, co przyniesie poprawę stylu działania organizacji. Ważną częścią książki są studia przypadków, w których opisano, jak odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa przeformułowały wszystkie aspekty swojej działalności, by radykalnie polepszyć wydajność. Przyjęcie koncepcji lean wymaga czasu i poświęcenia, ale jest nieodzowne do przyspieszenia tempa innowacji. Ta publikacja jest solidną pomocą w przeprowadzaniu takich zmian we własnej firmie.

Wybrane zagadnienia:

Metoda lean - godna odpowiedź na wyzwania współczesnego otoczenia biznesu!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Lean Enterprise: How High Performance Organizations Innovate at Scale Tłumaczenie: Maksymilian Gutowski ISBN: 978-83-283-5627-6 © 2019 Helion S.A. Authorized Polish translation of the English edition of Lean Enterprise ISBN 9781449368425 © 2015 Jez Humble, Joanne Molesky, and Barry O’Reilly. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/meleen Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Wstęp .............................................................................................................................. 11 CZĘŚĆ I. ORIENTACJA Rozdział 1. Wprowadzenie ............................................................................................................... 21 Rozdział 2. Zarządzanie dynamiką portfela przedsiębiorstwa .................................................... 35 CZĘŚĆ II. EKSPLORACJA Rozdział 3. Modelowanie i pomiar ryzyka inwestycyjnego .......................................................... 57 Rozdział 4. Eksploracja niepewności w poszukiwaniu okazji do rozwoju .................................. 73 Rozdział 5. Ewaluacja dopasowania produktu do rynku .............................................................. 95 9 Kup książkęPoleć książkę CZĘŚĆ III. EKSPLOATACJA Rozdział 6. Ciągłe ulepszanie .........................................................................................................117 Rozdział 7. Identyfikacja wartości i zwiększanie przepływu ......................................................135 Rozdział 8. Przyjęcie praktyk rozwojowych lean .........................................................................155 Rozdział 9. Eksperymentalne podejście do rozwoju produktu ..................................................171 Rozdział 10. Wdrożenie dowodzenia przez misję ..........................................................................187 CZĘŚĆ IV. TRANSFORMACJA Rozdział 11. Rozwijanie kultury innowacyjności ...........................................................................205 Rozdział 12. Nastawienie lean w zarządzaniu ładem, ryzykiem i zgodnością ............................225 Rozdział 13. Napędzanie innowacji produktowej przez zarządzanie finansami .......................239 Rozdział 14. IT jako przewaga konkurencyjna ...............................................................................257 Rozdział 15. Zacznij tam, gdzie jesteś .............................................................................................273 Bibliografia ....................................................................................................................287 10 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę ROZDZIAŁ 3. Modelowanie i pomiar ryzyka inwestycyjnego Wątpliwość nie jest przyjemnym stanem umysłu, lecz pewność jest śmiesznym. — Wolter Dla przedsiębiorstw eksperymentujących z nowymi modelami biznesowymi i produktami, tak samo jak dla start-upów, największym zagrożeniem jest niezdolność do stworzenia czegoś, co ostatecznie zapewni użytkownikom wartość dodaną. Podejście Lean Startup pozwala nam na szybkie odrzucanie pomysłów, które by takiej wartości nie zapewniły lub których nie można by wdrożyć wystarczająco szybko, tak aby nie marnować na nie dostępnych zaso- bów. Niemniej jednak zasady leżące u podstaw Lean Startup można zastosować w odniesieniu do wszystkich rodzajów działań przedsiębiorstwa, takich jak tworzenie własnych narzędzi, ulepszanie procesów, przekształcanie organizacji, zastępowanie systemów i wdrażanie programów dotyczących zarządzania ładem korporacyjnym, ryzykiem i zgodnością (ang. governance, risk, compliance — GRC). W tym rozdziale zaprezentujemy zasady i pojęcia, które pozwolą nam przyjąć systemowe podejście do zarządzania ryzykiem towarzyszącym planowanym pracom poprzez groma- dzenie informacji w celu ograniczenia niepewności. Te ramy działania posłużą za podstawy praktycznego podejścia do eksploracji nowych okazji, które będziemy omawiać w części II. Modelowanie ryzyka inwestycyjnego W ramach pracy w przedsiębiorstwie na ogół konieczne jest opracowanie uzasadnienia bizne- sowego wraz z planem, aby możliwe było uzyskanie zgody na realizację projektu. W związku z tym przeważnie zespół ludzi zajmuje się przygotowaniem szczegółowego dokumentu przedstawiającego oszacowanie wartości, jaką proponowana inicjatywa ma zapewnić. Uzasad- nienie biznesowe prezentuje wymagane zasoby, zależności, a także misternie zestawione war- tości liczbowe, szczegółowo opisujące planowane prace wraz z kosztami, kluczowymi wskaź- nikami, planem korzystania z zasobów i ramami czasowymi. W zależności od poziomu 57 Kup książkęPoleć książkę szczegółowości i oszacowań dotyczących planowanych inwestycji, proces ten może trwać tygodniami, a nawet miesiącami. Ważnym celem procesu planowania jest wsparcie decyzji inwestycyjnej. Aby tę decyzję podjąć, musimy się dobrze orientować w związanym z nią ryzykiem. Za Douglasem Hub- bardem ryzyko definiujemy jako „stan niepewności, w którym niektóre możliwości wiążą się ze stratą, katastrofą lub innym niepożądanym wynikiem”, a pomiar ryzyka jako „zbiór możliwości, z których każda ma skwantyfikowane prawdopodobieństwo i skwantyfikowa- ne straty”1. Na przykład: „Sądzimy, że istnieje 50-procentowe ryzyko anulowania projektu, z czym wiąże się potencjalna strata 2 milionów dolarów zainwestowanych w rozwój”. W How to Measure Anything Hubbard opowiada o swojej pracy nad analizowaniem uza- sadnień biznesowych na potrzeby inwestycji IT2: Każde z tych uzasadnień biznesowych obejmowało od 40 do 80 zmiennych, takich jak wstępne koszty rozwoju, wskaźnik adopcji, zwiększenie produktywności, wzrost dochodów itp. Dla każdego z tych przypadków stworzyłem w Excelu makro, które obliczało wartość informacyjną każdej zmiennej. Na podstawie tej wartości okre- śliłem, na czym należy skoncentrować się przy prowadzeniu pomiarów. Po uru- chomieniu makra obliczającego wartość informacyjną wszystkich tych zmiennych zacząłem dostrzegać pewien schemat: 1) Przeważająca większość zmiennych miała zerową wartość informacyjną... 2) Zmienne o wysokiej wartości informacyjnej były tymi, których pomiaru klient w ogóle nie prowadził. 3) Zmienne, na których po- miar klienci przeznaczali najwięcej czasu, na ogół miały bardzo niską wartość in- formacyjną. Weźmy przykład szacowanie kosztów rozwoju w ramach tworzenia uzasadnień biznesowych w celu uzyskania zatwierdzenia projektu. Wiąże się to zazwyczaj z analizowaniem miesięcy przyszłej pracy, dzieleniem ich na mniejsze fragmenty i oszacowywaniem wysiłku, jaki należy przeznaczyć na wykonanie poszczególnych fragmentów. Jak jednak zauważa Hubbard: „Nawet w przypadku projektów o bardzo niepewnych kosztach rozwoju dane o kosztach nie miały większej wartości informacyjnej z punktu widzenia decyzji inwestycyjnej... Naj- ważniejszą nieznaną jest to, czy projekt zostanie anulowany... Drugą najważniejszą zmien- ną jest wykorzystanie systemu, w tym to, jak szybko system zostanie wydany i czy ludzie w ogóle będą z niego korzystać”3. Uzasadnienie biznesowe jest wobec tego dziełem fikcji, którego akcja toczy się w bliżej nieokre- ślonym — a być może nawet nieistniejącym — uniwersum. Tymczasem traci się olbrzymią ilość czasu na szczegółowe planowanie, analizę i oszacowania, które zwracają masę infor- macji o skrajnie ograniczonej wartości. Według badań Donalda Reinertsena, autora The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development4, 1 Definicje wzięto z [hubbard], s. 50. 2 [hubbard], s. 111. 3 http://www.cio.com/article/119059/The_IT_Measurement_Inversion 4 [reinertsen] 58 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę standardowo 50 łącznego czasu przeznaczonego na rozwój produktu spędza się na dzia- łaniach na etapie „mglistych początków projektu” (ang. fuzzy front end). Oczywiście pro- wadzi to do podejmowania słabych decyzji inwestycyjnych i niepotrzebnego wydłużenia cyklu rozwoju produktu, a przynosi wiele negatywnych rezultatów:  Długie cykle rozwoju produktu dramatycznie redukują potencjalny zwrot z inwestycji, który mogą przynieść udane produkty.  Najzgubniejsze jest to, że długie cykle rozwoju wydłużają czas potrzebny na zgroma- dzenie informacji zwrotnych od klientów na temat tego, że przedsiębiorstwo rzeczy- wiście tworzy coś wartościowego.  Standardowe badania rynku nie pozwalają na wiarygodne oszacowanie dopasowania produktu do rynku, zwłaszcza w zakresie nowych kategorii produktów. Badania wy- kazywały już, że minivany i iPody nie odniosłyby sukcesu.  W obliczu braku przydatnych danych ludzie mają skłonność do zabezpieczania dofi- nansowania tych projektów, z którymi czują się najsilniej związani. Widać to szczególnie w zakresie projektów IT w przedsiębiorstwach, gdzie często marnuje się olbrzymie pieniądze na projekty polegające na zastępowaniu systemów, nawet (a być może szczegól- nie) w organizacjach działających w silnie uregulowanych sektorach rynku. W planie biznesowym istotne są dwa czynniki. Pierwszy to wyczulenie kluczowego wskaź- nika na różne zmienne z uzasadnienia biznesowego. Drugi to poziom niepewności zmiennych, na które kluczowy wskaźnik jest wyczulony. Mając dostęp do rozkładu i zakresów kluczo- wych zmiennych, można zastosować proste, lecz wydajne podejście, jakim jest przeprowa- dzenie symulacji Monte Carlo, aby oszacować potencjalne rezultaty. Pozwala nam to zna- leźć zmienne, na które należy zwrócić uwagę, aby móc podjąć trafne decyzje inwestycyjne. Do przeprowadzenia symulacji Monte Carlo posługujemy się komputerem tworzącym ty- siące losowych scenariuszy na podstawie kształtu rozkładu i zakresów zmiennych wej- ściowych, a następnie obliczamy wartość interesującego nas wskaźnika dla każdego scena- riusza. Wynikiem symulacji Monte Carlo jest histogram z osią y, przedstawiającą liczbę scenariuszy dla każdego zakresu, i osią x z zakresami. Taką symulację można przeprowadzić w Excelu lub skorzystać z jednego z licznych specjalistycznych narzędzi5. Wynik symulacji Monte Carlo dla uzasadnienia biznesowego może wyglądać tak jak na rysunku 3.1. Jak za- uważa Hubbard, niepewność co do ROI w przypadku programów IT bywa bardzo wysoka i wzrasta wraz z czasem realizacji programu. Jak można zweryfikować na podstawie symulacji Monte Carlo przeprowadzonej z wła- snymi uzasadnieniami biznesowymi, ROI w programach IT nie jest szczególnie wyczulone na koszty, ale raczej na prawdopodobieństwo anulowania programu i wykorzystanie two- rzonego systemu. Zmienne te są zależne głównie od tego, czy udało się stworzyć właściwy produkt. Tymczasem standardowy proces planowania w przedsiębiorstwach niemal w ża- den sposób nie przewiduje weryfikacji tej ostatniej kwestii. 5 Przykłady znajdują się na stronie http://www.howtomeasureanything.com. Wprowadzenie do symula- cji Monte Carlo na potrzeby tworzenia modeli biznesowych znajduje się pod adresem https://bit.ly/ 2RPWwnG. ROZDZIAŁ 3. MODELOWANIE I POMIAR RYZYKA INWESTYCYJNEGO 59 Kup książkęPoleć książkę Rysunek 3.1. Wynik symulacji Monte Carlo Ujmijmy sprawę jasno. W większości przedsiębiorstw około 30 – 50 łącznego czasu od rozpoczęcia prac nad produktem do wprowadzenia go na rynek przeznacza się na działania, które wnoszą niemal zerową wartość pod względem łagodzenia ryzyka towarzyszącego inwesty- cji. Te niemal bezwartościowe działania są napędzane głównie przez zarządzanie finansami i procesy planowania. Z doświadczenia wiemy, że etap fuzzy front end daje najwięcej oka- zji do radykalnego usprawniania procesów (kaikaku) w przedsiębiorstwach. Możemy zna- cząco ograniczyć potrzebny czas i zacząć podejmować lepsze decyzje, przyjmując systemowe podejście do zarządzania ryzykiem. W tym rozdziale omówimy, jak podejść do etapu fuzzy front end w ramach podejmowania nowych przedsięwzięć i pracy nad nowymi produkta- mi. W rozdziale 7. pokażemy, jak zmienić sposób, w jaki zarządza się rejestrami funkcji na poziomie programu. Zastosowanie metody naukowej w rozwoju produktu Świat informuje cię o wartości twoich starań tym, że dostajesz pieniądze. — Donald Reinertsen Kiedy istotnemu, kluczowemu czynnikowi towarzyszy duża niepewność, musimy wskazać zmienne o najwyższej wartości informacyjnej — najbardziej ryzykowne założenia. To właśnie na nie nasz wskaźnik wyników jest najbardziej wyczulony. Donald Reinertsen twier- dzi, że zarówno w przypadku wprowadzania nowatorskich modeli biznesowych, jak i roz- woju produktu „diabeł tkwi w sprzedaży jednostkowej”. Najmniej wydajnym sposobem testowania modelu biznesowego lub koncepcji produktu jest zaplanowanie produktu i opracowanie go, aby sprawdzić, czy rzeczywiście istnieje na niego popyt. Tymczasem to właśnie robimy, kiedy nasze uzasadnienia biznesowe zostają zatwierdzone. Częścią problemu jest język, jakiego używamy do opisu procesu rozwoju pro- duktu. Rozważmy na przykład pojęcie „wymagań”. Czyje są to wymagania? Czy to wyma- gania użytkowników? W Lean IT Steve Bell i Mike Orzen zwracają uwagę, że „użytkownicy 60 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę często nie potrafią dokładnie wyrazić swoich potrzeb, a zarazem często bardzo dobrze wiedzą, czego nie chcą... kiedy już im się to pokaże”6. Powinniśmy przestać używać pojęcia „wymagań” w kontekście rozwoju produktu, przynajm- niej w odniesieniu do nietrywialnych funkcji. W praktyce bowiem posługujemy się raczej hipotezami. Wierzymy, że dany model biznesowy, produkt lub funkcja okaże się warto- ściowy dla klientów. Musimy jednak weryfikować swoje założenia. Możliwe jest zastoso- wanie w tym celu podejścia naukowego, polegającego na prowadzeniu eksperymentów. W przypadku innowacji z zakresu modeli biznesowych i produktów ruch Lean Startup za- pewnia nam ramy działania w warunkach skrajnej niepewności. W książce Metoda Run- ning Lean Ash Maurya objaśnia, jak zastosować model Lean Startup w praktyce:  Nie spędzaj dużo czasu na tworzeniu rozbudowanych modeli biznesowych. Zamiast tego opracuj uproszczony szablon modelu biznesowego, opisujący kluczowe założenia pro- ponowanego modelu.  Zbieraj informacje, aby określić, czy masz do czynienia z problemem, który warto rozwią- zać — tj. czy jest on rozwiązywalny i czy ludzie są gotowi zapłacić za rozwiązanie. Jeśli obydwa te warunki są spełnione, masz do czynienia z dopasowaniem problemu i roz- wiązania.  Opracuj następnie MVP — eksperyment mający na celu uzyskanie jak najmniejszym wysiłkiem jak największej wiedzy od potencjalnych wczesnych naśladowców. W — dość prawdopodobnym — przypadku, w którym wyniki MVP obalą hipotezę dotyczącą produktu, należy dokonać zwrotu i zacząć od nowa. Powtarzaj ten proces do mo- mentu, w którym postanowisz odrzucić zasadność pierwotnego problemu, wyczerpią Ci się zasoby bądź odkryjesz dopasowanie produkt – rynek. W tym ostatnim przypad- ku zakończ fazę eksploracji i przejdź do eksploatacji zweryfikowanego modelu.  W ramach tego procesu aktualizuj szablon modelu biznesowego na podstawie wiedzy zdobytej w toku rozmów z klientami i testowania MVP. Powyższe podejście omówimy szczegółowo w rozdziale 4. Model ten wprowadza dwie główne innowacje. Po pierwsze, przestajemy korzystać ze szcze- gółowych planów w zarządzaniu ryzykiem. Zamiast tego szukamy klientów i niskim kosztem prowadzimy eksperymenty, aby dowiedzieć się, czy proponowany model biznesowy lub produkt rzeczywiście ma dla nich wartość. Po drugie, zamiast tworzyć jeden plan, iterujemy, wykonując serię eksperymentów, aby odkryć dopasowanie produktu do rynku, gdyż spo- dziewamy się, że w warunkach niepewności nasz wstępny pomysł prawdopodobnie nie okaże się szczególnie owocny. Powyższe założenia często spotykają się z zarzutami, że tego typu eksperymenty nijak nie mogą zwracać wyników reprezentatywnych dla ukończonego produktu. Zarzuty te są oparte jednak na błędnym rozumieniu pomiaru. Celem pomiaru nie jest uzyskanie pewności, lecz ograniczenie niepewności. Celem eksperymentu jest zgromadzenie obserwacji, które ilościowo 6 [bell], s. 48. ROZDZIAŁ 3. MODELOWANIE I POMIAR RYZYKA INWESTYCYJNEGO 61 Kup książkęPoleć książkę redukują niepewność7. Należy pamiętać o następującej kluczowej zasadzie: kiedy poziom niepewności danej zmiennej jest wysoki, potrzeba naprawdę niewielkiej ilości informacji, aby ową niepewność znacząco zredukować. UWAGA Definicja pomiaru Pomiar: ilościowo wyrażona redukcja niepewności, oparta na jednej lub większej liczbie obserwacji8. Ta definicja może wydawać się sprzeczna z intuicją, jeżeli nie ma się doświadczenia w prowa- dzeniu eksperymentów naukowych. W nauce eksperymentalnej wynik pomiaru nigdy nie jest pojedynczą wartością, a raczej rozkładem prawdopodobieństwa przedstawiającym zakres moż- liwych wartości, tak jak na rysunku 3.2. Każdy pomiar, który nie określa dokładności wyniku, jest uznawany za praktycznie bezwartościowy. Na przykład pomiar położenia człowieka z do- kładnością do jednego metra jest o wiele cenniejszy od określenia jego położenia z dokładno- ścią do 500 kilometrów. Inwestowanie w pomiary naukowe ma zatem na celu zredukowanie niepewności co do rzeczywistej wartości jakiejś liczby. Jeśli zatem wyrażamy swoje oszacowa- nia w konkretnych liczbach (zamiast w formie zakresów), od razu skazujemy się na porażkę: prawdopodobieństwo trafnego wskazania daty na sześć miesięcy naprzód z dokładnością co do dnia jest praktycznie zerowe. Rysunek 3.2. Dokładność i precyzja MVP można uznać za sposób przeprowadzenia stosunkowo niskim kosztem pomiaru po- zwalającego na zredukowanie niepewności dotyczącej kluczowego wskaźnika. Właśnie dlatego inwestycja w MVP jest tak wartościowa. Przygotowywanie planu biznesowego i wymagań na potrzeby dużego przedsięwzięcia zazwyczaj trwa tygodnie lub nawet miesiące w wa- runkach pracy przedsiębiorstwa. W tym samym czasie, jeśli stosujemy się do modelu Lean 7 [hubbard], s. 23. 8 Ibid. 62 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę Startup, możemy jednak przeprowadzić wiele eksperymentów, zebrać informacje od rze- czywistych klientów, a wreszcie stworzyć lepszy, sprawdzony w praktyce plan oparty na dowodach. W tabeli 3.1 widnieje omówienie różnic pomiędzy tymi dwoma podejściami do podejmowania decyzji inwestycyjnych. Tabela 3.1. Tradycyjny cykl życia produktu kontra cykl życia Lean Startup Tradycyjny proces planowania projektu Proces eksploracji Lean Startup Plan biznesowy oparty na zbiorze niesprawdzonych hipotez i założeń, poparty studiami przypadków i badaniami rynku. Musimy opracować szczegółowe wymagania — o ile jeszcze tego nie zrobiliśmy — a następnie rozpocząć pracę nad projektem, aby stworzyć, zintegrować, przetestować, a wreszcie wydać system. Po ukończeniu projektu, kiedy produkt lub usługa zostają wydane. Rzeczywiste dane zebrane z testów działającego produktu lub usługi z udziałem rzeczywistych klientów. Zweryfikowaliśmy już MVP, który możemy od razu rozwinąć o nowe funkcje i ulepszenia zgodnie z informacjami zwrotnymi od klientów. Dysponujemy już odpowiednią wiedzą za sprawą zebranych danych. Na podstawie jakich danych podejmujemy decyzję inwestycyjną? Co dzieje się potem? Kiedy dowiadujemy się, czy dany pomysł ma wartość (tj. czy przekłada się na rozsądny zwrot z inwestycji)? Jak wspomnieliśmy w rozdziale 2., ważnym czynnikiem decydującym o powodzeniu po- dejścia Lean Startup jest ograniczenie wielkości zespołu eksploracyjnego oraz ilości zasobów, jakimi dysponuje (w tym również czasu). Zachęca to ludzi do zaangażowania swojej kreatyw- ności i uwagi w naukę zamiast w dążenie do uzyskania „idealnego” rozwiązania. W pracy z MVP nie przewiduje się nagród za elegancję projektu lub obszerność testów zautomaty- zowanych — im bardziej taki produkt jest podstawowy, tym lepiej, o ile tylko pozwala na zgromadzenie potrzebnych informacji. Wiele „opowieści wojennych” praktyków Lean Startup mówi o genialnych skrótach, na które udało się pójść w ramach gromadzenia wiedzy po- twierdzonej. Można przy tym zadać dość rozsądne pytanie: skoro rozwój produktu w praktyce jest wo- bec tego formą poszukiwań, ile czasu i pieniędzy należy przeznaczyć na zbieranie wiedzy potwierdzonej? Z pomocą przychodzi teoria gier z wzorem na spodziewaną wartość infor- macji (ang. expected value of information — EVI). Szczegółowe omówienie obliczania tej wartości wykracza poza zakres tematyczny tej książki, ale więcej na ten temat można przeczy- tać w How to Measure Anything Hubbarda9. EVI określa górną granicę tego, ile powinniśmy być gotowi zapłacić za zgromadzenie danych informacji. Jeśli koszt wykonania pomiaru jest o wiele niższy od EVI (na przykład o rząd wielkości), zdecydowanie warto go wyko- nać. Co za tym idzie, im bardziej ryzykowny i kosztowny jest dany projekt, tym większe korzyści finansowe można odnieść dzięki zastosowaniu podejścia Lean Startup. 9 [hubbard], rozdział 7. ROZDZIAŁ 3. MODELOWANIE I POMIAR RYZYKA INWESTYCYJNEGO 63 Kup książkęPoleć książkę UWAGA Spodziewana wartość informacji Hubbard definiuje wartość informacji następująco: „Mówiąc ogólnie, wartość informacji jest równa iloczynowi prawdopodobieństwa wystąpienia pomyłki i kosztu takiej pomyłki. Koszt pomyłki — czyli to, co zostanie stracone, jeśli decyzja nie okaże się trafna — nazywa się utratą okazji. Na potrzeby prostego przykładu wyobraźmy sobie, że rozważamy zainwestowanie mi- liona dolarów w nowy system. Inwestycja ma przynieść zwrot 3 milionów netto w ciągu trzech lat. (Na potrzeby przykładu załóżmy też, że inwestycja albo odniesie całkowity sukces, albo okaże się zupełną porażką). Jeśli zainwestujemy środki, a system okaże się nieudany, po- myłka będzie nas kosztować milion. Jeśli postanowimy nie zainwestować, a okaże się, że jed- nak powinniśmy byli to zrobić, pomyłka będzie nas kosztować 3 miliony. Po przemnożeniu utraty okazji przez prawdopodobieństwo wystąpienia pomyłki otrzymujemy szacowaną stratę z okazji (ang. expected opportunity loss — EOL). Obliczenie wartości informacji sprowadza się do określenia, w jakim stopniu może się ona przyczynić do redukcji EOL10. W rzeczywistości powodzenie produktu trudno określić zero-jedynkowo. Wróćmy do przykła- du szacowanego ROI dla przypadku biznesowego, przedstawionego na rysunku 3.1. EOL otrzymujemy poprzez obliczenie powierzchni zacienionego obszaru pod krzywą, będącego reprezentacją scenariuszy, w których stracimy w wyniku inwestycji. Innymi słowy, sumujemy ROI z każdego punktu, przemnożone przez prawdopodobieństwo wystąpienia danego rezul- tatu. Zakładając, że mamy dostęp do idealnej informacji dotyczącej dokładnej wartości ROI, moglibyśmy potencjalnie otrzymać wynik porównywalny z obliczonym przed chwilą EOL. Ja- ko że MVP na ogół nie dostarcza idealnych informacji, EOL określa górną granicę wydatków, które powinniśmy przeznaczyć w trakcie pracy na pasie startowym na odkrywanie dopaso- wania produktu do rynku11. Zastosowanie podejścia Lean Startup w obrębie przedsiębiorstwa Zastosowanie modelu Lean Startup nie ogranicza się do rozwoju nowych produktów. Może być on użyty w ramach wielu różnych prac w obrębie przedsiębiorstwa, w tym przy zastępo- waniu systemów, tworzeniu narzędzi i produktów na potrzeby wewnętrzne, ulepszaniu proce- sów i dokonywaniu ewaluacji gotowego, komercyjnego programowania. We wszystkich tych przypadkach zaczynamy od określenia wymiernego wyniku dla klienta, który chcemy uzyskać. Możemy zdefiniować nasz cel w odniesieniu do klienta, na którego nasze działania będą bez- pośrednio wpływać; może to być na przykład współpracownik, który będzie korzystać z danego narzędzia, procesu lub oprogramowania komercyjnego. Na przykład w przypadku tworzonego w firmie narzędzia do automatyzacji testów możemy dążyć do skrócenia czasu wykonywania pełnych testów regresyjnych do 8 godzin. 10 http://bit.ly/1v6YRcp 11 W witrynie Hubbarda, http://howtomeasureanything.com, można znaleźć arkusz ułatwiający obliczanie wartości informacji. 64 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę Aby określić, czy uzyskaliśmy dopasowanie problem – rozwiązanie, rozglądamy się za klientem, który byłby chętny do wzięcia udziału w pilotażu nowego systemu, narzędzia, procesu lub oprogramowania. To kluczowy krok, który przedsiębiorstwa często pomijają. Często zresztą wręcz zobowiązuje się pracowników do korzystania z narzędzi tworzonych w firmie — co jest katastrofalną w skutkach polityką, która często prowadzi do olbrzymiego marnotrawstwa i nie- zadowolenia wśród użytkowników, a zarazem nie przynosi większej wartości samej organizacji. Proces poszukiwania klientów i analizowania rzeczywistego problemu, za którego rozwiązanie odbiorcy są gotowi zapłacić (choćby w formie poświęconego czasu i przekazanych informacji) — a tym samym uzyskiwania dopasowania rozwiązania i problemu — jest kluczowy dla roz- woju narzędzi, zakupu komercyjnego oprogramowania oraz zastępowania systemów. Nakaz używania konkretnego rozwiązania stanowczo utrudnia gromadzenie informacji zwrotnych co do tego, czy dane rozwiązanie rzeczywiście jest wartościowe. Po stworzeniu zespołu pilotażowego projektujemy i wykonujemy MVP. Może to być prototyp narzędzia, które ma pomóc jednemu z zespołów, implementacja pakietu oprogramowania komercyjnego dla jednego zespołu lub pojedynczy proces biznesowy dla tego zespołu. Naj- trudniejszym zadaniem na tym etapie jest ograniczenie zakresu, tak aby rozwiązać realny pro- blem, ale jednocześnie dostarczyć rezultat w przeciągu dni lub tygodni, a nie miesięcy. Najgor- sze, co można zrobić, to zasiąść do pracy nad idealnym narzędziem lub strategią adopcji bez ciągłego dostarczania wartości dodanej rzeczywistym użytkownikom i pozyskiwania od nich informacji zwrotnych. Istotne jest zachowanie dyscypliny i trzymanie się ograniczeń czaso- wych, jak również koncentrowanie się na rozwiązaniu rzeczywistego i palącego problemu tak szybko, jak to możliwe. Miarą sukcesu — i wskazówką dotyczącą tego, czy należy podjąć się eksploatacji konceptu — jest to, czy użytkownicy uznają MVP za wystarczająco dobry, aby korzystać z niego z własnej, nieprzymuszonej woli, a także to, czy rzeczywiście udało nam się osiągnąć taki mierzalny rezul- tat dla klienta, jaki zaplanowaliśmy. Jeśli nie, należy dokonać zwrotu i zacząć prace od nowa. Zasady eksploracji W rozdziale 1. omówiliśmy, jak niewielkie, lecz zmotywowane wojska mogły pokonać liczniej- szych, lepiej wyszkolonych przeciwników poprzez zastosowanie filozofii wojny manewro- wej. „Przełom” jest współcześnie pojęciem nadużywanym, ale w kontekście wojny manew- rowej głównym zwolennikiem koncepcji przełamywania procesu decyzyjnego przeciwnika był John Boyd, pułkownik Sił Powietrznych Stanów Zjednoczonych. W toku swojej karie- ry pilota i instruktora Boyd zasłynął tym, iż nigdy nie przegrał zakładu o to, że jest w stanie wygrać każdą walkę powietrzną — zaczynając z gorszej pozycji — w przeciągu 40 sekund. Jest znany również jako współtwórca teorii energii-manewrowości (ang. energy-maneuverability theory) dotyczącej wydajności bojowej myśliwców, która doprowadziła do powstania F-16. Jego najbardziej znaną koncepcją jest jednak cykl obserwacja-orientacja-decyzja-akcja (ang. observe-orient-decide-act — OODA), czyli przedstawiony na rysunku 3.3 model inte- rakcji ludzi ze środowiskiem, który służy za podstawę dla teorii Boyda dotyczącej wojny manewrowej. ROZDZIAŁ 3. MODELOWANIE I POMIAR RYZYKA INWESTYCYJNEGO 65 Kup książkęPoleć książkę Rysunek 3.3. Cykl OODA Często można spotkać się z błędnym przekonaniem (zwłaszcza wśród ludzi, którzy nie wi- dzieli powyższego diagramu), że te działania są wykonywane po kolei w ramach pętli, a prze- łomu dokonuje się, przechodząc ten cykl szybciej niż przeciwnik. W tej interpretacji tkwią dwa istotne błędy. Po pierwsze, w rzeczywistości zarówno jednostki, jak i organizacje wy- konują wszystkie te czynności jednocześnie, a pomiędzy nimi istnieje wiele pętli przekazu informacji. Po drugie, opóźnianie podejmowania decyzji do „ostatniego odpowiedzialnego momentu” (w którym można przeanalizować opcje i Koszt Opóźnienia, co omówimy w roz- dziale 7.) często jest korzystnym rozwiązaniem. Adekwatne omówienie tego diagramu należy zacząć od orientacji. Boyd wskazuje, że nasze obserwacje, decyzje i działania są zależne od naszej bieżącej orientacji, o której z kolei decyduje złożony szereg czynników obejmujących m.in. nasze geny, przyzwyczajenia, doświadcze- nia, kultury, w których się rozwinęliśmy i w których na co dzień funkcjonujemy, a także dostępne informacje. Drugą rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę w tym diagramie, są dwa mechanizmy wpływu: pętle przekazu informacji oraz „implicytne przewodzenie i kontrola”. Psychologia mówi nam, że nasze działania kształtuje albo implicytne przewodzenie i kon- trola (ang. implicit guidance and control — IGT), albo przekaz informacji towarzyszący świadomej decyzji. IGT działa jako system w ludzkim umyśle, zwany Systemem 1., który „działa automatycznie i szybko, z niewielkim lub żadnym wysiłkiem oraz brakiem poczu- cia świadomej kontroli”. Świadome decyzje są podejmowane przez System 2., który „przy- dziela uwagę wymagającym wysiłku działaniom umysłowym, które tego wymagają, w tym złożonym obliczeniom. Działania Systemu 2. często wiążą się z subiektywnym doznawa- niem poczucia sprawczości, podejmowaniem wyborów i koncentracją”12. IGT wpływa tak- że na naszą obserwację, w tym na przykład na naszą skłonność do ignorowania informacji sprzecznych z naszymi przekonaniami (co nosi nazwę efektu potwierdzenia). Obydwa te mechanizmy są obecne na szczeblu organizacyjnym. W zakresie działania organi- zacje posługują się mechanizmem IGT, kiedy delegują podejmowanie decyzji zgodnie z meto- dą decentralizacji dowodzenia oraz Zasady Misji, polegając na wspólnym zrozumieniu celów wraz ze zgodnością komponentów organizacji, aby zapewnić, by pracownicy działali 12 [kkahneman], s. 20 – 21. Określenia te wymyślili Stanovich i West w [stanovich]. 66 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę w interesie całej organizacji. Niemniej jednak pewne działania (zwłaszcza związane ze zgodno- ścią) trzeba podejmować z wykorzystaniem eksplicytnego mechanizmu informacyjnego sprzężenia naprzód. IGT decyduje także o tym, jak organizacje prowadzą obserwację. Kultury generatywne tworzą systemy śledzenia i widoczne przedstawienia informacji, które dają członkom organizacji możliwość uzyskania szybkiego dostępu do potrzebnych im treści — co z kolei zmienia ich orientację. Zmiany orientacji sprawiają, że aktualizujemy własne pojęcie tego, co właściwie mamy mierzyć, oraz sposób, w jaki informacja jest przekazywana w obrębie organizacji. W patologicznych i biurokratycznych kulturach organizacyjnych pomiary są formą kontroli, a ludzie ukrywają informacje, które podważają obowiązujące zasady, strategie i struktury władzy. Jak to skwitował Deming: „kiedy ludzie się boją, liczby też się nie zgadzają”. Kiedy Boyd wspomina o „działaniu w obrębie” pętli OODA przeciwnika, ma on na myśli zrozumienie jego pętli i sposobu, w jaki determinuje ona jego działania. Tę wiedzę można następnie wykorzystać przeciwko niemu: Podstawowy wzorzec jest prosty: organizacja wykorzystuje swoje lepsze zrozumie- nie — lub lepszą świadomość — rozwijającej się sytuacji, aby przygotować zasadz- kę na przeciwnika poprzez działanie zgodnie z jego oczekiwaniami, co Boyd za Sun Zi określa mianem zheng. Kiedy organizacja wyczuwa (na podstawie wcze- śniejszych doświadczeń, w tym szkoleń), że nadszedł właściwy czas, błyskawicznie wyzwala qi, czyli nieoczekiwane. Implicytne przewodzenie jest stosowane w walce z przeciwnikiem przede wszystkim dlatego, że wydawanie eksplicytnych instrukcji — takich jak pisemne rozkazy — byłoby zbyt czasochłonne. Jak to ujął Boyd: „Najważniejsze to kłaść większy nacisk na implicytne niż na eksplicytne, aby uzyskać korzystną dysproporcję tarcia i czasu działania (tj. aby nasze miały niższą wartość niż u przeciwnika), która pozwoli na zdobycie przewagi w kształtowaniu okolicz- ności i dostosowywaniu się do nich”13. Model OODA można także zastosować w kontekście pozyskiwania klientów: „Zamiast sche- matu zaskoczenie → szok → eksploatacja, tak jak na wojnie i w sztukach walki, zheng/qi działa bardziej na zasadzie zaskoczenie → zachwyt → fascynacja → większe zaangażowa- nie. Apple bardzo dobrze gra w tę grę, którą Tom Peters niegdyś trafnie nazwał »pogo- nią za wow!«”14. IGT w organizacji, zdeterminowane przez jej kulturę i istniejącą wiedzę instytucjonalną oraz procesy, nazywa się jej repertuarem. Omówiliśmy już, jak organizacje wykorzystują swój repertuar do zakłócania działań konkurentów, ale aby móc zwiększyć własną wydaj- ność i sami takich zakłóceń uniknąć, musimy stale rozwijać własny repertuar. Taki rozwój może przyjmować postać ulepszania procesów, rozwijania istniejących produktów bądź tworzenia nowych przedsięwzięć i produktów. Ta pętla również jest obecna w modelu OODA, jak widać na rysunku 3.4. 13 Cytat i powyższy diagram pochodzą ze znakomitego omówienia pętli OODA Cheta Richardsa: https://bit.ly/2HAKt93. W tekście zastosowaliśmy transkrypcję pinyin. 14 Chet Richards, op. cit. ROZDZIAŁ 3. MODELOWANIE I POMIAR RYZYKA INWESTYCYJNEGO 67 Kup książkęPoleć książkę Rysunek 3.4. Tworzenie nowego repertuaru Pętla tworzenia repertuaru jest mniej więcej wyrażeniem metody naukowej, która zakłada tworzenie nowych hipotez na podstawie obserwacji i syntezy, projektowanie ekspery- mentów weryfikujących owe hipotezy, a następnie aktualizowanie lub odrzucanie teorii (które częściowo formują naszą orientację) zgodnie z wynikami eksperymentów. Ta pętla stała się inspiracją dla pętli „buduj-mierz-ucz się” Erica Riesa (rysunek 2.4), która ukazuje, jak tworzyć nowy repertuar w formie nowych modeli biznesowych, produktów i funkcji. Pętla buduj-mierz-ucz się wydaje się prosta, ale w praktyce trudno ją wdrożyć, jako że znajduje się ona na splocie podejścia naukowego (budowanie w celu uczenia się) i nasta- wienia inżynierskiego (uczenie się w celu budowania). Na potrzeby ulepszania procesów (rozdział 6.) i zmiany kultury organizacyjnej (rozdział 11.) możemy posłużyć się pętlą zwaną cyklem Deminga, widoczną na rysunku 3.5. Rysunek 3.5. Cykl Deminga 68 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę Kluczem do udanego wykorzystania tych cykli (i metody naukowej w ogóle) jest stosowa- nie ich w sposób systematyczny i ciągły. Systematyczne stosowanie polega na używaniu ich jako ogólnych narzędzi do eksplorowania wszystkich rodzajów ryzyka i sprawdzania, czy koszt przeprowadzenia eksperymentu jest współmierny do wartości informacji, która zo- stanie zdobyta. Ciągłe stosowanie polega na robieniu tego tak często, jak to możliwe (jak mówi Mike Roberts: „ciągle oznacza o wiele częściej, niż myślisz”), dążąc do przejścia przez pętlę najszybciej, jak to możliwe. Najważniejsze pytanie, jakie należy zadać w kontekście gene- rowania repertuaru, brzmi: jak szybko możemy się uczyć? Choć możemy nie przedstawić od razu wyników naszej nauki szerszemu otoczeniu — określenie momentu wydania pro- duktu jest kwestią strategii — powinniśmy uczyć się i weryfikować nasze założenia przy udziale rzeczywistych użytkowników tak często, jak to możliwe. Kiedy wszyscy członkowie organizacji są wyszkoleni tak, aby stosować podejście naukowe przy tworzeniu innowacji, możemy powiedzieć, że stworzyliśmy kulturę generatywną. Możemy to osiągnąć poprzez praktykowanie podejścia eksperymentalnego, aż stanie się to nawy- kiem i wejdzie w skład repertuaru, korzystając z Kata Doskonalenia, opisanego w rozdziale 6. To właśnie pozwala organizacji błyskawicznie dostosować się do szybko zmieniającego się środowiska. Toyota nazywa to „składaniem ludzi przed składaniem samochodów”15. Zarządzanie naukowe a metoda naukowa Kluczowe jest odróżnienie zarządzania naukowego Taylora, które omówiliśmy w rozdziale 1., od podejścia eksperymentalnego. W zarządzaniu naukowym wykonywanie analiz i podejmo- wanie decyzji leży w gestii kierownictwa, a osoby wykonujące faktyczną pracę w praktyce odgrywają rolę automatów. W podejściu eksperymentalnym zadaniem kierownictwa jest projektowanie, rozwijanie i nadzorowanie systemu, w którym ludzie wykonujący pracę dysponują odpowiednimi umiejętnościami i zasobami pozwalającymi na prowadzenie własnych eksperymentów, a tym samym zarówno indywidualnie, jak i zbiorowo uczyć się i rozwijać swoją wiedzę. Jak widać w tabeli 3.2, zastosowanie metody naukowej w rozwoju produktu jest funda- mentalnie odmienne od korzystania z tradycyjnego, opartego na planach podejścia, a po- nadto wymaga innego zbioru umiejętności i zachowań. Nie chodzi o to, że tradycyjny cykl życia projektu jest zły — może się on okazać przydatny w przypadku projektów, w których ponownie tworzy się coś, co wyprodukowano już wielokrotnie wcześniej, a towarzyszące temu ryzyko jest w pełni znane i zrozumiane. Tradycyjne zarządzanie projektem jest jed- nak niewłaściwym modelem w warunkach niepewności, czyli na przykład przy tworzeniu nowego produktu lub dowolnego oprogramowania na zamówienie. Największe przeszkody stojące na drodze do przyjęcia podejścia naukowego do rozwoju pro- duktu i przekształceń organizacyjnych mają charakter kulturowy i organizacyjny, co omówimy szerzej w części IV. W większości przypadków organizacje zwyczajnie nigdy nawet nie po- dejmują prób przyjęcia podejścia opartego na eksperymentowaniu i brakuje im zarówno 15 [liker] ROZDZIAŁ 3. MODELOWANIE I POMIAR RYZYKA INWESTYCYJNEGO 69 Kup książkęPoleć książkę Tabela 3.2. Tradycyjne planowanie projektu kontra Lean Startup Umiejętność lub zachowanie Zmiany planu Tradycyjne podejście planowe Podejście eksperymentalne Wprowadzanie zmian do ustalonego planu jest traktowane jako kwestia problematyczna i wskazuje na błąd w procesie. Wymagane umiejętności Gromadzenie wymagań, analiza, określanie kosztów, planowanie zasobów i zależności, umiejętność zdobywania poparcia. Pomiar sukcesu Zatwierdzenie i sfinansowanie planu. Osiąganie zgodności Czy poprawnie wykonano odpowiednie procesy i czy zebrano wszystkie konieczne potwierdzenia? Spodziewamy się, że wstępny plan nie przetrwa kontaktu z rzeczywistymi klientami, wobec czego staramy się go jak najprędzej zweryfikować, aby wykonać zwrot. Projektowanie eksperymentów i wykonywanie pomiarów, gromadzenie danych i analiza, umiejętność skutecznego pracowania w interdyscyplinarnych zespołach i komunikowania się z resztą organizacji. Szybkość, z jaką przechodzi się przez cykle uczenia się i wychodzi się z fazy eksploracji poprzez depriorytetyzację lub anulowanie projektu bądź przejście do fazy eksploatacji. Czy wskazaliśmy rzeczywiste ryzyko dla interesariuszy i czy zebraliśmy odpowiednie informacje, aby skutecznie sobie z nim poradzić? umiejętności, jak i odpowiedniego doświadczenia, aby tego dokonać. W kontekście rozwoju produktu zrozumienie tego, jak należy planować i wykonywać eksperymenty oraz anali- zować dane, jest zarówno trudne, jak i nieodzowne — mimo to zagadnienia te nie znajdują się w podstawach programowych większości studiów biznesowych bądź kursów projektowania i analizy oprogramowania. W organizacjach biurokratycznych i patologicznych podejście eksperymentalne może ponadto podważać istniejące struktury władzy i normy kulturowe. Podsumowanie W tym rozdziale wyłożyliśmy podstawy podejścia naukowego, umożliwiającego eksplorację nowych, potencjalnych działań — prac nad modelami biznesowymi i produktami, a także prac wewnątrzorganizacyjnych w rodzaju tworzenia nowych narzędzi bądź wdrażania nowych procesów. Kiedy panuje wspólne, powszechne rozumienie pojęć takich jak ryzyko, pomiar i niepewność, mamy możliwość zastosowania zasad i praktyk ruchu Lean Startup, które pozwalają na lepsze zarządzanie ryzykiem związanym z decyzjami inwestycyjnymi niż tradycyjne planowanie. Nasza zdolność konkurencyjna jest oparta na zapewnieniu wspólnej orientacji na przestrzeni organizacji i daniu ludziom wykonującym pracę możliwości ciągłego tworzenia i wykorzy- stywania nowego repertuaru w toku procesu eksperymentowania. Działania te pozwalają nam na sprawniejsze wykrywanie i analizowanie zmian w otoczeniu, zrozumienie procesów decyzyjnych innych organizacji i działanie tak, aby lepiej służyć klientom i kształtować środowisko. Model OODA Boyda wskazuje, że adaptacja do środowiska jest procesem cią- głym, tak dla organizacji, jak dla ludzi. 70 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę Pytania:  W jaki sposób Twoja organizacja lub dział modeluje ryzyko inwestycyjne w planie biznesowym? Na jakich danych ten model jest oparty?  Które zmienne w planie mają największą wartość informacyjną? Jakie pomiary wyko- nano, aby zmniejszyć niepewność tych zmiennych?  Jak bardzo jesteś pewien, że ludzie uznają wyniki Twoich obecnych prac za warto- ściowe? Jakie masz dowody na poparcie swoich decyzji?  Jak często testowałeś z udziałem docelowych użytkowników produkt, nad którym obecnie pracujesz? Czy wprowadziłeś w związku z tym jakieś zmiany? ROZDZIAŁ 3. MODELOWANIE I POMIAR RYZYKA INWESTYCYJNEGO 71 Kup książkęPoleć książkę 72 METODA LEAN ENTERPRISE Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Metoda Lean Enterprise. W poszukiwaniu innowacji
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: