Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00536 007108 12428134 na godz. na dobę w sumie
Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek - ebook/pdf
Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 248
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-3941-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-30%), audiobook).

Bestseller na liście „New York Timesa”

Rewolucyjna metoda autorstwa Erica Riesa pomoże Ci zamienić Twój nowy pomysł biznesowy na zamierzony efekt końcowy, który będzie jednocześnie udany oraz trwały. Znajdziesz tu innowacyjne porady i wskazówki związane z zakładaniem własnego startupu i kierowaniem nim. Przez cały czas będziesz uczyć się na autentycznych sukcesach i porażkach innych. To lektura obowiązkowa dla wszystkich przedsiębiorców, którzy są już gotowi, by zapoczątkować coś naprawdę wielkiego.
Ken Blanchard, współautor książek Jednominutowy menedżer oraz Empowerment. Odkryj ukrytą moc Twoich pracowników!


Ries pokazuje nam, jak przebijać się przez gęstą mgłę niepewności, spowijającą startupy. Opisuje usystematyzowany model działania, formułuje też praktyczne i sprawdzone wskazówki. Niewykluczone, że niniejsza książka bardziej skutecznie wspomoże światowy wzrost gospodarczy niż jakakolwiek inna książka biznesowa napisana w ostatnich latach.

Tom Eisenmann, profesor zajmujący się przedsiębiorczością, Harvard Business School

Nie znam lepszego podręcznika pozwalającego zmaksymalizować szanse startupu na sukces.

Mitchell Kapor, założyciel Lotus Development Corp.

Znajdujemy się u progu nowego stulecia zarządzania. Przez lata udało nam się wypracować doskonałe metody zarządzania dużymi firmami, jednak w kwestii startupów i innowacji nadal działamy po omacku. Niniejsza książka stawia pierwsze solidne fundamenty dla przedsiębiorczości w nowych czasach. Stworzony przez autora ruch Lean Startup dąży do tego, abyś mógł stworzyć kolejny hit rynkowy za pomocą najnowocześniejszych narzędzi.

Bez względu na to, czy jesteś przedsiębiorcą z własnym startupem, czy też działasz w strukturach dużej organizacji, znajdziesz tu bardzo ważne wskazówki, które przydadzą Ci się na drodze w nieznane. Poznaj praktyczne metody pozwalające unikać błędów w rozwoju produktu, naucz się systematycznie oceniać i interpretować wczesne sygnały płynące z rynku, a także decydować, czy należy wykonać zwrot, czy trwać przy dotychczasowych działaniach. Korzystaj z wiedzy innowatorów, którzy wprowadzili swoje firmy na szczyt, i dołącz do tego szacownego grona.


Eric Ries jest przedsiębiorcą i autorem bloga Startup Lessons Learned. Jest współzałożycielem IMVU, gdzie pełnił również funkcję dyrektora technologicznego. Był to jego trzeci startup. Często przemawia podczas różnych wydarzeń biznesowych, a także doradza wielu startupom, dużym przedsiębiorstwom oraz firmom inwestycyjnym w zakresie strategii biznesowej i strategii rozwoju produktu. Pełni funkcję przedsiębiorcy-rezydenta w Harvard Business School.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Lean Startup: How Today s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-5100-9 Copyright © Eric Ries, 2011 All rights reserved. Polish edition copyright © 2012 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Wydawnictwo HELION dołożyło wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/melean Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Wprowadzenie 9 CzÚĂÊ I. WIZJA 1. Start 19 2. Definicje 27 3. Proces uczenia siÚ 37 4. Eksperymenty 53 CzÚĂÊ II. KIERUNEK 5. Akt wiary 73 6. Testy 83 7. Pomiary 101 8. Zwrot (albo trwanie) 129 CzÚĂÊ III. PRZYSPIESZENIE 9. Partia 159 10. Wzrost 177 11. Adaptacja 191 12. 13. Epilog — nie marnuj 231 14. DoïÈcz do nas 241 InnowacyjnoĂÊ 215 Peïna przejrzystoĂÊ 245 PodziÚkowania 246 3 PROCES UCZENIA SI} J ako przedsiÚbiorcÚ zawsze najbardziej nurtowaïo mnie pytanie, czy moja fir- ma czyni postÚpy na Ăcieĝce do sukcesu rynkowego. Jako inĝynier, a póěniej równieĝ menedĝer, byïem przyzwyczajony do mierzenia postÚpów poprzez kon- trolowanie, czy praca postÚpuje zgodnie z planem, czy udaje siÚ osiÈgnÈÊ wysokÈ jakoĂÊ oraz czy generowane koszty nie przekraczajÈ tych prognozowanych. Po wielu latach pracy w roli przedsiÚbiorcy zaczÈïem siÚ martwiÊ, ĝe mie- rzenie postÚpów w ten sposób jest nieskuteczne. A jeĂli zbudujemy coĂ, czego nikt nie bÚdzie chciaï? Czy w takiej sytuacji jakiekolwiek znaczenie ma fakt, ĝe zrealizowaliĂmy plan zgodnie z harmonogramem i bez przekraczania budĝetu? Kiedy co dzieñ wieczorem udawaïem siÚ do domu, byïem pewien tylko dwóch rzeczy: ĝe moi ludzie byli zajÚci wykonywaniem jakiejĂ pracy oraz ĝe wydaïem na to pieniÈdze. Miaïem nadziejÚ, ĝe dziaïania naszego zespoïu zbliĝaïy nas do wyznaczonego celu. Gdyby okazaïo siÚ, ĝe gdzieĂ po drodze podjÚliĂmy zïÈ de- cyzjÚ, musiaïbym szukaÊ pocieszenia w ĂwiadomoĂci, ĝe przynajmniej nauczy- liĂmy siÚ czegoĂ wartoĂciowego. Problem w tym, ĝe „uczenie siÚ” jest najstarszÈ ze wszystkich wymówek, za pomocÈ których usprawiedliwia siÚ brak wyników. WïaĂnie na to powoïujÈ siÚ menedĝerowie, którym nie uda siÚ osiÈgnÈÊ wyznaczonych celów. PrzedsiÚ- biorca, czïowiek wysoce kreatywny, pod presjÈ sukcesu moĝe dïugo i kwieci- Ăcie opowiadaÊ o tym, czego siÚ nauczyï. Wszyscy potrafimy opowiedzieÊ nie- zïÈ bajeczkÚ, gdy zaleĝy od tego nasza praca, kariera bÈdě reputacja. „Uczenie siÚ” jest jednak Ărednim pocieszeniem dla pracowników, którzy podÈĝajÈ za przedsiÚbiorcÈ w nieznane. Jest równieĝ Ărednim pocieszeniem dla inwestorów, którzy oferujÈ zespoïom przedsiÚbiorców swoje pieniÈdze, czas i energiÚ. To takĝe Ărednie pocieszenie dla organizacji (maïych i duĝych), które bez innowacji nie bÚdÈ w stanie przetrwaÊ. Wiedzy nie wpïacisz do banku, nie moĝesz jej wydaÊ ani zainwestowaÊ. Nie moĝesz daÊ jej klientom i nie moĝesz pïaciÊ w ten sposób wspólnikom. Trudno siÚ dziwiÊ, ĝe „uczenie siÚ” cieszy siÚ w krÚgach menedĝerów i przedsiÚbiorców nie najlepszÈ sïawÈ. Jeĝeli przyjmiemy jednak, ĝe podstawowym celem przedsiÚbiorczoĂci jest organizowanie siÚ z myĂlÈ o budowie produktów w warunkach skrajnej nie- pewnoĂci, okaĝe siÚ, ĝe proces uczenia siÚ jest kluczowÈ rolÈ takiej organizacji. Musimy okreĂliÊ, które elementy naszej strategii pomogÈ nam urzeczywistniÊ 38 METODA LEAN STARTUP pierwotnÈ wizjÚ, a które sÈ po prostu szalone. Musimy siÚ dowiedzieÊ, czego tak naprawdÚ chcÈ klienci — w odróĝnieniu od tego, co deklarujÈ albo czego we wïasnym mniemaniu powinni chcieÊ. Musimy stwierdziÊ, czy kroczymy ĂcieĝkÈ pozwalajÈcÈ zbudowaÊ rentownÈ firmÚ. W modelu Lean Startup uczenie siÚ zostaje zrehabilitowane dziÚki koncep- cji, której nadaïem nazwÚ procesu weryfikowanego uczenia siÚ. Nie chodzi tu o ra- cjonalizacjÚ faktów dokonanych ani o sprytnÈ historyjkÚ uïoĝonÈ po to, aby ukryÊ poraĝkÚ. Jest to systematyczna metoda wykazywania postÚpów w wa- runkach skrajnej niepewnoĂci charakterystycznych dla startupów. Proces we- ryfikowanego uczenia siÚ polega na empirycznym dowodzeniu, ĝe zespoïowi udaïo siÚ znaleěÊ sïuszne zaïoĝenia zwiÈzane z obecnymi i przyszïymi perspek- tywami firmy. Metoda ta jest bardziej konkretna, precyzyjna i szybsza niĝ pro- gnozowanie rynku czy klasyczne planowanie biznesowe. To podstawowe anti- dotum na Ămiertelny problem „osiÈgania poraĝek”, czyli udanej realizacji planu, który prowadzi donikÈd. PROCES WERYFIKOWANEGO UCZENIA SI} W IMVU PrzedstawiÚ tÚ koncepcjÚ na przykïadzie zaczerpniÚtym z mojej wïasnej kariery zawodowej. Wygïosiïem bardzo wiele odczytów poĂwiÚconych historii powsta- nia IMVU i licznym bïÚdom, które popeïniliĂmy w pracach nad naszym pierw- szym produktem. Chciaïbym teraz szerzej omówiÊ jeden z tych bïÚdów, aby le- piej zilustrowaÊ proces weryfikowanego uczenia siÚ. My, zaïoĝyciele IMVU, uwaĝaliĂmy siÚ za powaĝnych strategów biznesowych. WczeĂniej wszyscy braliĂmy udziaï w innych przedsiÚwziÚciach, które zakoñ- czyïy siÚ niepowodzeniem, w zwiÈzku z czym zaleĝaïo nam na tym, aby nie powtarzaÊ juĝ tego doĂwiadczenia. Na pierwszych etapach rozwoju firmy mar- twiliĂmy siÚ gïównie nastÚpujÈcymi kwestiami: Co powinniĂmy zbudowaÊ i dla kogo? Na jaki rynek moglibyĂmy wejĂÊ, aby go zdominowaÊ? W jaki sposób mo- glibyĂmy wygenerowaÊ trwaïÈ wartoĂÊ, która nie zostaïaby zniszczona dziaïa- niami konkurentów?1 Genialna strategia PostanowiliĂmy wejĂÊ na rynek komunikatorów internetowych. W 2004 roku tworzyïy go setki milionów konsumentów z caïego Ăwiata. Niestety zdecydowa- na wiÚkszoĂÊ uĝytkowników tego rodzaju usïug korzystaïa z rozwiÈzañ bezpïat- nych. Duĝe koncerny medialne i portale internetowe, takie jak AOL, Microsoft czy Yahoo!, oferowaïy nieodpïatne komunikatory jako formÚ zachÚty do korzy- stania z innych usïug, generujÈc przy okazji niewielkie przychody z reklam. Rynek komunikatorów internetowych jest przykïadem rynku wywoïujÈce- go silny efekt sieciowy. Powszechnie uwaĝa siÚ, ĝe — podobnie do innych sieci Proces uczenia siÚ 39 komunikacyjnych — sieci komunikatorów internetowych podlegajÈ prawu Metcalfe’a, zgodnie z którym wartoĂÊ caïej sieci jest wprost proporcjonalna do kwadratu liczby jej uĝytkowników. Innymi sïowy, im wiÚcej ludzi liczy sobie dana sieÊ, tym wiÚcej jest warta. Wydaje siÚ to zupeïnie logiczne: wartoĂÊ tego rodzaju usïugi dla poszczególnych uĝytkowników zaleĝy od tego, z iloma oso- bami mogÈ siÚ oni komunikowaÊ. Wyobraě sobie Ăwiat, w którym Ty jeden masz telefon — takie urzÈdzenie byïoby zupeïnie bezwartoĂciowe. Warunkiem uĝytecznoĂci telefonu jest to, aby mieli go równieĝ inni ludzie. W 2004 roku rynek komunikatorów internetowych byï opanowany przez kilku graczy. Trzy najpopularniejsze produkty kontrolowaïy ponad 80 wszyst- kich uĝytkowników i przez caïy czas konsolidowaïy swój udziaï w rynku kosz- tem wielu mniejszych firm2. Dla nikogo nie byïo tajemnicÈ, ĝe wprowadzenie na rynek nowego komunikatora bez olbrzymich nakïadów na marketing jest praktycznie niemoĝliwe. SkÈd to przekonanie? Efekt sieciowy powoduje, ĝe w przypadku komuni- katorów internetowych koszt przestawienia siÚ na nowe rozwiÈzanie jest bardzo wysoki. Jeĝeli ktoĂ ma zmieniÊ komunikator, musi przekonaÊ swoich znajomych i wspóïpracowników, aby podjÚli takÈ samÈ decyzjÚ. Dodatkowy wysiïek po stronie klientów stanowi barierÚ wejĂcia na rynek — gdy wszyscy uĝytkownicy sÈ na staïe zagospodarowani przez obecnych graczy, nie ma ĝadnych klientów, dziÚki którym nowe firmy mogïyby sobie wywalczyÊ rynkowy przyczóïek. My postanowiliĂmy zbudowaÊ produkt ïÈczÈcy masowoĂÊ tradycyjnego komunikatora internetowego z wysokimi przychodami uzyskiwanymi dziÚki trójwymiarowym (3D) grom oraz wirtualnym Ăwiatom. Wprowadzenie na ry- nek nowego komunikatora graniczyïo z niemoĝliwoĂciÈ, dlatego teĝ zdecydo- waliĂmy siÚ na stworzenie dodatku kompatybilnego z istniejÈcymi juĝ sieciami. DziÚki temu nasi klienci mogliby kupowaÊ wirtualne dobra oferowane przez IMVU i przestawiÊ siÚ na komunikacjÚ z wykorzystaniem awatarów bez koniecz- noĂci zmiany dostawcy komunikatora, opanowywania nowego interfejsu i — co najwaĝniejsze — przekonywania znajomych do podjÚcia tych samych kroków. UznaliĂmy, ĝe ten ostatni element jest absolutnie niezbÚdny. Aby oferowany przez nas dodatek byï przydatny, musiaï byÊ stosowany w kontaktach z posia- danymi znajomymi. Do kaĝdej rozmowy zamierzaliĂmy doïÈczaÊ zaproszenie do wstÈpienia do sieci IMVU. Nasz produkt miaï mieÊ charakter wirusowy, miaï siÚ szerzyÊ w dotychczasowych sieciach komunikatorów internetowych jak prawdziwa epidemia. Dlatego teĝ bardzo waĝne byïo, aby nasz dodatek byï kompatybilny z jak najwiÚkszÈ liczbÈ komunikatorów i pracowaï na wszelkiego rodzaju komputerach. SzeĂÊ miesiÚcy do premiery rynkowej Kiedy ukoñczyliĂmy juĝ strategiÚ, wspólnie z pozostaïymi wspóïzaïoĝycielami przystÈpiliĂmy do intensywnej pracy. Jako dyrektor generalny ds. technicznych odpowiadaïem miÚdzy innymi za napisanie oprogramowania wspierajÈcego 40 METODA LEAN STARTUP kompatybilnoĂÊ naszego produktu z innymi sieciami komunikatorów. Caïymi miesiÈcami pracowaliĂmy po wiele godzin dziennie, starajÈc siÚ ukoñczyÊ pierw- szÈ wersjÚ produktu. WyznaczyliĂmy sobie ambitny termin szeĂciu miesiÚcy — 180 dni — na wprowadzenie produktu na rynek i pozyskanie pierwszych pïacÈcych klientów. Harmonogram prac byï naprawdÚ ciasny, ale byliĂmy zde- terminowani, by wszystko odbyïo siÚ na czas. Nasz dodatek okazaï siÚ tak duĝÈ i skomplikowanÈ aplikacjÈ z tyloma zmien- nymi elementami, ĝe aby ukoñczyÊ go w terminie, musieliĂmy w wielu przy- padkach iĂÊ na skróty. Nie bÚdÚ owijaï w baweïnÚ: pierwsza wersja naszego produktu byïa po prostu okropna. Godzinami kïóciliĂmy siÚ o to, które bïÚdy usuwaÊ, a z którymi na razie da siÚ ĝyÊ, które cechy eliminowaÊ, a które staraÊ siÚ upchnÈÊ. To byï jednoczeĂnie wspaniaïy i przeraĝajÈcy okres — byliĂmy peïni nadziei na sukces i jednoczeĂnie przepeïniaïy nas obawy zwiÈzane z wprowa- dzeniem na rynek kiepskiego produktu. Martwiïem siÚ, ĝe aplikacja sïabej jakoĂci zszarga mojÈ reputacjÚ inĝyniera. Ludzie mogli pomyĂleÊ sobie, ĝe nie umiem budowaÊ porzÈdnych produktów. Wszyscy obawialiĂmy siÚ osïabienia wizerunku marki IMVU — bÈdě co bÈdě pobieraliĂmy od ludzi opïaty za produkt, który nie dziaïaï jak naleĝy. MieliĂmy wówczas przed oczami ponure nagïówki prasowe: „Niekompetentni przedsiÚ- biorcy tworzÈ koszmarny produkt”. Nasze obawy rosïy wraz z tym, jak zbliĝaïa siÚ premiera. W tego rodzaju sytuacji wiele zespoïów ulega strachowi i przesuwa datÚ wprowadzenia pro- duktu na rynek. Rozumiem ten impuls, dziĂ cieszÚ siÚ jednak, ĝe wytrwaliĂmy w pierwotnym postanowieniu, poniewaĝ opóěnienia uniemoĝliwiajÈ pozyski- wanie informacji zwrotnych tak potrzebnych startupom. Dotychczasowe po- raĝki spowodowaïy, ĝe wprowadzenie na rynek kiepskiego produktu nie byïo naszym najwiÚkszym koszmarem — jeszcze bardziej obawialiĂmy siÚ, ĝe stwo- rzymy coĂ, czego nikt nie bÚdzie chciaï. ZacisnÚliĂmy jednak zÚby, z wyprze- dzeniem przygotowaliĂmy oficjalne przeprosiny i udostÚpniliĂmy naszÈ aplika- cjÚ uĝytkownikom. Premiera rynkowa Nadszedï ten dzieñ i… nic siÚ nie wydarzyïo! Okazaïo siÚ, ĝe wszystkie nasze obawy byïy bezpodstawne, poniewaĝ nikt nawet nie wypróbowaï naszego pro- duktu. PoczÈtkowo odczuwaïem ulgÚ, gdyĝ przynajmniej nikt nie miaï okazji siÚ przekonaÊ, jak kiepska byïa nasza aplikacja. Szybko pojawiïa siÚ jednak silna frustracja. Po wielu godzinach sporów dotyczÈcych wyboru cech i funkcji oka- zaïo siÚ, ĝe nasza propozycja wartoĂci jest w takim stopniu nietrafiona, iĝ klien- ci nie posuwali siÚ wystarczajÈco daleko, aby doĂwiadczyÊ skutków naszych bïÚdnych decyzji projektowych. Nie chcieli nawet pobraÊ naszego produktu. W kolejnych tygodniach i miesiÈcach staraliĂmy siÚ dopracowaÊ naszÈ apli- kacjÚ. Udaïo nam siÚ wygenerowaÊ równieĝ stabilny strumieñ klientów prze- chodzÈcych proces internetowej rejestracji i pobierania pliku. Nowych klientów Proces uczenia siÚ 41 z kaĝdego kolejnego dnia traktowaliĂmy jak odrÚbny raport wynikowy, który informowaï nas o tym, jak sobie radzimy. W koñcu nauczyliĂmy siÚ pozycjono- waÊ produkt w taki sposób, aby klienci zechcieli go choÊby pobraÊ. Nieustannie usuwaliĂmy bïÚdy i udoskonalaliĂmy produkt, codziennie przekazujÈc uĝyt- kownikom jego nowsze wersje. Niestety pomimo najwiÚkszych starañ udaïo nam siÚ przekonaÊ do zakupu ĝaïoĂnie maïÈ grupÚ klientów. Z dzisiejszego punktu widzenia oceniam, ĝe podjÚliĂmy wówczas sïusznÈ decyzjÚ o wyznaczeniu precyzyjnych celów przychodowych. W pierwszym miesiÈcu zamierzaliĂmy uzyskaÊ ïÈczny przychód na poziomie 300 dolarów i to siÚ udaïo, choÊ ledwie. O zakup produktu poprosiliĂmy (w porzÈdku: bïagali- Ămy) wielu krewnych i znajomych. Z kaĝdym miesiÈcem nasze niskie cele przy- chodowe rosïy, najpierw do 350, potem do 400 dolarów. Im wyĝszy byï cel, tym wiÚksze mieliĂmy trudnoĂci z jego osiÈgniÚciem — liczba krewnych i znajomych jest przecieĝ ograniczona. ByliĂmy coraz bardziej sfrustrowani. Nasz produkt z dnia na dzieñ stawaï siÚ coraz lepszy, jednak zachowanie klientów nie ulegaïo zmianie — nadal nie chcieli z niego korzystaÊ. Brak wzrostu liczby klientów skïoniï nas do przyspieszenia decyzji o ĂciÈ- gniÚciu ich do siedziby firmy na bezpoĂrednie rozmowy i testy uĝytecznoĂci. Cele iloĂciowe wzbudziïy w nas motywacjÚ do podjÚcia badañ jakoĂciowych i podpowiadaïy nam, jakie pytania powinniĂmy zadawaÊ — prawidïowoĂÊ ta bÚdzie nam towarzyszyïa w caïej tej ksiÈĝce. Chciaïbym móc stwierdziÊ tutaj, ĝe to ja uĂwiadomiïem sobie, jaki popeï- niamy bïÈd, i to ja jako pierwszy zaproponowaïem rozwiÈzanie. Niestety byïo dokïadnie na odwrót — byïem ostatnim, który byï gotów przyznaÊ, ĝe mamy problem. Krótko mówiÈc, caïa nasza analiza strategiczna rynku byïa bïÚdna. UstaliliĂmy to w sposób empiryczny, przez prowadzenie eksperymentów — nie stosowaliĂmy wywiadów zogniskowanych czy badañ rynku. Klienci nie mieli okazji powiedzieÊ nam, czego chcÈ. WiÚkszoĂÊ z nich nigdy w ogóle nie sïyszaïa o trójwymiarowych awatarach. My pracowaliĂmy nad udoskonalaniem naszego produktu, a oni przekazywali nam swoje zdanie poprzez podejmowa- ne dziaïania (lub ich brak). Rozmowy z klientami Z czystej desperacji postanowiliĂmy porozmawiaÊ z kilkoma potencjalnymi klientami. ¥ciÈgnÚliĂmy ich do firmy i poprosiliĂmy: „Wypróbuj ten nowy pro- dukt. To IMVU”. Kiedy rozmawialiĂmy akurat z nastolatkiem, który duĝo ko- rzystaï z komunikatorów internetowych, albo maniakiem technologicznych nowinek, szybko znajdowaliĂmy wspólnÈ pïaszczyznÚ porozumienia. Kiedy natomiast rozmawialiĂmy z przeciÚtnym przedstawicielem spoïeczeñstwa, sïy- szeliĂmy w odpowiedzi coĂ takiego: „OK. Co miaïbym z tym zrobiÊ?”. Rozmo- wy z przedstawicielami tej drugiej grupy prowadziïy donikÈd — nasz produkt byï dla nich po prostu dziwny. 42 METODA LEAN STARTUP Wyobraě sobie siedemnastolatkÚ, której próbujemy zaprezentowaÊ nasz produkt. Wybiera sobie awatar i stwierdza: „Wow, to naprawdÚ fajne”. Zaczy- na personalizowaÊ swój awatar i stwierdza, jak miaïby on wyglÈdaÊ. Potem in- formujemy jÈ: „OK, teraz powinnaĂ pobraÊ dodatek do komunikatora interne- towego”, a w odpowiedzi sïyszymy: „A co to takiego?”. „Cóĝ, to taka aplikacja wspóïpracujÈca z klientem komunikatora interneto- wego”. Dziewczyna spoglÈda na nas i zaczyna siÚ zastanawiaÊ: „Nigdy o czymĂ takim nie sïyszaïam, moi znajomi teĝ nigdy o tym nie sïyszeli. Dlaczego chcecie, ĝebym to zrobiïa?”. Tutaj nastÚpujÈ rozbudowane wyjaĂnienia — po prostu w jej ĂwiadomoĂci nie istniaïa taka kategoria jak dodatek do komunikatora in- ternetowego. Dziewczyna znajduje siÚ juĝ jednak w naszym biurze, udaje nam siÚ zatem namówiÊ jÈ do spróbowania. Pobiera produkt, a wtedy prosimy jÈ: „W porzÈd- ku, zaproĂ jednego ze znajomych do rozmowy”. Dziewczyna natychmiast od- mawia: „Nie ma mowy!”. „Dlaczego?”, pytamy, a ona informuje nas: „Przecieĝ jeszcze nie wiem, czy to jest cool. Chcecie, ĝebym ryzykowaïa i zapraszaïa zna- jomych? Co oni sobie o mnie pomyĂlÈ? Jeĝeli wasz produkt jest do bani, to oni uznajÈ, ĝe ja jestem do bani”. Zaczynamy jÈ wówczas zapewniaÊ: „To zupeïnie nie tak. Kiedy juĝ kogoĂ zaprosisz, przekonasz siÚ, jaka to Ăwietna zabawa — to produkt spoïecznoĂciowy”. Dziewczyna spoglÈda na nas z wyrazem niepewnoĂci na twarzy. Nie ulega najmniejszej wÈtpliwoĂci, ĝe nic z tego nie bÚdzie. Oczy- wiĂcie gdy za pierwszym razem znalazïem siÚ w takiej sytuacji, stwierdziïem: „W porzÈdku, z tÈ osobÈ siÚ nie udaïo. PrzyĂlijcie mi kogoĂ innego”. Potem zjawia siÚ drugi klient i mówi to samo, a po nim trzeci z tymi samymi wÈtpliwoĂciami. Zaczynasz dostrzegaÊ pewnÈ prawidïowoĂÊ i choÊbyĂ byï nie wiem jak uparty, zaczynasz rozumieÊ, ĝe coĂ jest nie tak. Klienci powtarzali: „ChcÚ najpierw sam z tego skorzystaÊ. Zanim zaproszÚ znajomych, muszÚ sprawdziÊ, czy to naprawdÚ fajne”. Nasz zespóï wywodziï siÚ z branĝy gier komputerowych, wiÚc doskonale wiedzieliĂmy, o co tu chodzi: tryb jednego gracza. StworzyliĂmy zatem wersjÚ przewidzianÈ dla jednego uĝytkownika. ¥ciÈgnÚliĂmy do biura kolejnÈ grupÚ klientów. Podobnie jak wczeĂniejsi najpierw personalizowali swoje awatary, a potem pobierali aplika- cjÚ. Wybierali tryb jednego gracza, a wtedy instruowaliĂmy ich: „Pobaw siÚ swoim awatarem, wystrój go. Sprawdě, jakie fajne ruchy potrafi wykonywaÊ”. Potem przechodziliĂmy do ataku: „OK, wszystko to robiïeĂ sam. Czas, abyĂ za- prosiï jakichĂ znajomych”. Zapewne domyĂlasz siÚ, co byïo dalej. „Nie ma mo- wy! Przecieĝ to w ogóle nie jest fajne!”. StwierdzaliĂmy wówczas: „MówiliĂmy ci, ĝe to nie bÚdzie fajne. Jaki sens ma produkt spoïecznoĂciowy w trybie jedne- go gracza?”. Wydawaïo nam siÚ, ĝe zasïugujemy na medal tylko dziÚki temu, ĝe sïuchamy opinii naszych klientów. Problem w tym, ĝe nasz produkt nadal nie podobaï siÚ uĝytkownikom. Patrzyli na nas i mówili: „Sïuchaj, stary pryku, nic nie rozumiesz. Co to za szalony pomysï, ĝebym miaï zapraszaÊ znajomych, jeszcze zanim siÚ przekonam, czy to jest fajne?”. To byïa droga donikÈd. Proces uczenia siÚ 43 Kolejna fala desperacji skïoniïa nad do wprowadzenia funkcji ChatNow, któ- ra pozwala jednym przyciĂniÚciem przycisku skontaktowaÊ siÚ z losowo wybra- nym uĝytkownikiem z dowolnego miejsca na Ăwiecie. Takich uĝytkowników ïÈczy jedynie to, ĝe wcisnÚli przycisk w tym samym momencie. Nagle podczas testów klienci zaczÚli stwierdzaÊ: „Wow, to rzeczywiĂcie Ăwietna zabawa!”. ZapraszaliĂmy kolejnych klientów na wywiady, pozwalaliĂmy im skorzystaÊ z funkcji ChatNow, a oni poznawali czasem w ten sposób kogoĂ nowego. Mó- wili nam wówczas: „Hej, ten koleĂ jest super. ChcÚ go dodaÊ do listy znajomych. Gdzie tu jest lista znajomych?”. OdpowiadaliĂmy wówczas: „Och, przecieĝ nie potrzebujesz nowej listy znajomych — moĝesz korzystaÊ z listy znajomych, którÈ masz w komunikatorze AOL”. PamiÚtasz zapewne, ĝe planowaliĂmy wy- korzystaÊ kompatybilnoĂÊ z wieloma sieciami w celu osiÈgniÚcia efektu siecio- wego i uzyskania wirusowej popularnoĂci. Wyobraě sobie zatem klienta, który spoglÈda na nas zdziwiony i pyta: „Co mam dokïadnie zrobiÊ?”. Podpowiadali- Ămy wówczas: „Po prostu podaj tej osobie swojÈ nazwÚ uĝytkownika z AOL, ĝebyĂ mógï go dodaÊ do listy znajomych”. Wówczas na twarzy naszych rozmów- ców malowaï siÚ wyraz skrajnego zdziwienia: „¿artujecie sobie? Obca osoba na mojej liĂcie znajomych w AOL?”. StwierdzaliĂmy wówczas, ĝe w przeciwnym razie bÚdÈ musieli pobraÊ nowego klienta komunikatora i utworzyÊ nowÈ listÚ znajomych. Nasi rozmówcy reagowali zwykle w ten sposób: „Wiecie, z ilu klien- tów juĝ korzystam?”. „Nie wiemy. Jednego? Dwóch?”. WïaĂnie takÈ liczbÚ komunikatorów sami stosowaliĂmy w naszej firmie. PrzeciÚtny nastolatek informowaï nas natomiast: „¿eby! Mam osiem takich programów”. Nie wiedzieliĂmy, ile klientów komu- nikatorów internetowych zostaïo stworzonych na Ăwiecie. WyszliĂmy z niewïaĂciwego zaïoĝenia, ĝe trudno jest opanowaÊ interfejs nowego programu oraz ĝe przeniesienie znajomych na nowÈ listÚ równieĝ na- strÚcza problemów. Z rozmów z naszymi klientami wynikaïo, ĝe to nieprawda. ChcieliĂmy rysowaÊ na tablicy diagramy dowodzÈce, ĝe nasza strategia jest ge- nialna, jednak nasi klienci nie rozumieli, co to jest efekt sieciowy albo koszty zmiany. Kiedy próbowaliĂmy wyjaĂniaÊ im, dlaczego powinni zachowywaÊ siÚ zgodnie z naszymi przewidywaniami, po prostu w zdumieniu krÚcili gïowami. StworzyliĂmy w gïowie model korzystania z oprogramowania, który okazaï siÚ przestarzaïy o caïe lata. W koñcu, po kilkudziesiÚciu tego rodzaju spotkaniach, zaczÚliĂmy sobie zdawaÊ sprawÚ z bolesnego faktu, ĝe caïa nasza koncepcja do- datku do komunikatorów internetowych jest wadliwa3. Klienci nie chcieli dodatku do komunikatorów, interesowaïy ich natomiast odrÚbna sieÊ i odrÚbny komunikator. W ich mniemaniu koniecznoĂÊ nauki ob- sïugi nowego interfejsu nie byïa ĝadnÈ przeszkodÈ — i tak korzystali z wielu komunikatorów równoczeĂnie. Naszych klientów nie onieĂmielaï równieĝ fakt, ĝe muszÈ zabraÊ znajomych do nowej sieci — okazaïo siÚ, ĝe to wyzwanie wrÚcz im siÚ podoba. Co jeszcze bardziej zaskakujÈce, nasze zaïoĝenie dotyczÈce tego, ĝe klienci bÚdÈ chcieli korzystaÊ z trójwymiarowych awatarów gïównie w kon- taktach z dotychczasowymi znajomymi, takĝe okazaïo siÚ bïÚdne. Uĝytkownicy 44 METODA LEAN STARTUP naszej aplikacji chcieli poznawaÊ nowych ludzi, w czym trójwymiarowe awata- ry okazaïy siÚ szczególnie pomocne. Klienci kawaïek po kawaïku rozprawili siÚ z naszÈ pozornie genialnÈ strategiÈ. Caïa moja praca do kosza ByÊ moĝe rozumiesz, przez co wówczas przechodziliĂmy, i potrafisz zrozumieÊ mój upór. BÈdě co bÈdě efekt moich prac z ostatnich kilku miesiÚcy nadawaï siÚ tylko do kosza. ¥lÚczaïem na oprogramowaniem zapewniajÈcym kompatybilnoĂÊ naszego dodatku z innymi komunikatorami, co byïo sednem naszej poczÈtko- wej strategii. Kiedy nadszedï czas na zwrot i porzucenie tej strategii, niemal caïa moja praca — tysiÈce linijek kodu — poszïa do Ămieci. Czuïem siÚ zdradzony. Byïem wielkim zwolennikiem najnowoczeĂniejszych metod tworzenia opro- gramowania (okreĂlanych zbiorczo zwinnym tworzeniem oprogramowania), które obiecywaïy, ĝe uda siÚ wyeliminowaÊ marnotrawstwo na etapie prac roz- wojowych. Tymczasem mnie udaïo siÚ dopuĂciÊ najwiÚkszego moĝliwego mar- notrawstwa: zbudowaïem produkt, z którego klienci nie chcieli korzystaÊ. To byïo naprawdÚ przygnÚbiajÈce. WziÈwszy pod uwagÚ fakt, ĝe moja praca okazaïa siÚ marnotrawstwem cza- su i energii, zaczÈïem siÚ zastanawiaÊ, czy nasza firma nie poradziïaby sobie równie dobrze, gdybym ostatnie szeĂÊ miesiÚcy spÚdziï na plaĝy z drinkiem w rÚku. Czy naprawdÚ ktoĂ mnie tam potrzebowaï? A moĝe w ogóle byïoby le- piej, gdybym nie napisaï tego programu? Jak wspominaïem juĝ na poczÈtku tego rozdziaïu, osoby usiïujÈce uzasadniÊ swojÈ poraĝkÚ mogÈ siÚgnÈÊ po jeszcze jednÈ, ostatniÈ deskÚ ratunku. Pociesza- ïem siÚ myĂlÈ, ĝe gdybyĂmy nie zbudowali tego pierwszego produktu i nie po- peïnili wszystkich tych bïÚdów, nigdy nie dowiedzielibyĂmy siÚ wszystkich tych wartoĂciowych rzeczy, które usïyszeliĂmy od klientów. Nigdy nie dowiedzieli- byĂmy siÚ, ĝe nasza strategia jest bïÚdna. W tej wymówce jest odrobina prawdy: informacje zebrane w pierwszych miesiÈcach dziaïalnoĂci pozwoliïy nam wejĂÊ na ĂcieĝkÚ, która doprowadziïa IMVU do póěniejszego wielkiego sukcesu. Przez pewien czas argument odwoïujÈcy siÚ do procesu uczenia siÚ popra- wiaï mi samopoczucie, jednak ulga ta nie trwaïa dïugo. Najbardziej nurtowaïo mnie bowiem pytanie: skoro wszystkie te miesiÈce sïuĝyïy pozyskaniu warto- Ăciowych informacji, dlaczego musiaïo to aĝ tyle trwaÊ? Jaka czÚĂÊ naszych dzia- ïañ rzeczywiĂcie skutkowaïa pozyskiwaniem wartoĂciowej wiedzy? Czy gdy- bym nie skoncentrowaï siÚ na dopracowywaniu produktów i eliminowaniu bïÚdów, moglibyĂmy dowiedzieÊ siÚ tego wszystkiego szybciej? WARTO¥m A MARNOTRAWSTWO Chodzi mi o to, które z naszych dziaïañ kreujÈ dodatkowÈ wartoĂÊ, a które sÈ czystym marnotrawstwem? WïaĂnie to pytanie stanowi fundament rewolucyj- Proces uczenia siÚ 45 nej filozofii lean. Wszystkich adeptów tego modelu uczy siÚ, ĝe wïaĂnie to pyta- nie zadaje siÚ w pierwszej kolejnoĂci. Nauka identyfikowania ěródeï marno- trawstwa i ich systematycznego eliminowania pozwoliïa takim firmom jak Toyota zdominowaÊ caïe branĝe. Metody zwinnego tworzenia oprogramowania, które stosowaïem wówczas w branĝy programistycznej, równieĝ wywodzÈ siÚ z nurtu lean. One takĝe powstaïy z myĂlÈ o eliminowaniu marnotrawstwa. Trzeba jednak podkreĂliÊ, ĝe metody te poprowadziïy mnie drogÈ, na koñcu której okazaïo siÚ, ĝe wiÚkszoĂÊ wysiïków mojego zespoïu poszïa na marne. Jak to siÚ staïo? Odpowiedě na to pytanie poznawaïem stopniowo w kolejnych latach. W ra- mach filozofii lean wartoĂÊ definiuje siÚ jako oferowanie korzyĂci klientowi — wszystko inne jest marnotrawstwem. W branĝy produkcyjnej klienta nie inte- resuje, w jaki sposób powstaje produkt. Interesuje go wyïÈcznie to, aby produkt dziaïaï. Startup znajduje siÚ jednak w innej sytuacji, poniewaĝ nie wiadomo, kim jest klient i co jest w jego oczach wartoĂciowe. To tylko dwa przykïady ěródeï niepewnoĂci skïadajÈcej siÚ na definicjÚ startupu. Zrozumiaïem, ĝe jako startup potrzebujemy nowej definicji wartoĂci. Prawdziwe postÚpy, jakie po- czyniliĂmy w pierwszych miesiÈcach, dotyczyïy informacji na temat tego, co nasi klienci uznajÈ za wartoĂciowe. Wszystkie dziaïania podjÚte w tamtym okresie, które nie przyczyniïy siÚ do zdobycia tej wiedzy, byïy marnotrawstwem. Czy moĝna byïo dowiedzieÊ siÚ tego samego mniejszym nakïadem siï? OczywiĂcie, ĝe tak. Na pierwszy ogieñ moĝemy wziÈÊ wszystkie rozwaĝania i szeregowanie za- dañ zwiÈzanych z cechami i funkcjami produktu, których nasi klienci nigdy nie poznali. GdybyĂmy szybciej wprowadzili produkt na rynek, uniknÚlibyĂmy te- go marnotrawstwa. Nie moĝna równieĝ zapomnieÊ o naszych niesïusznych zaïoĝeniach strategicznych. Napisaïem kod zapewniajÈcy kompatybilnoĂÊ do- datku z ponad tuzinem róĝnych klientów i sieci komunikatorów internetowych. Czy byïo to naprawdÚ konieczne w celu sprawdzenia naszych zaïoĝeñ? Czy mogliĂmy uzyskaÊ te same informacje, integrujÈc dodatek z dwukrotnie mniej- szÈ liczbÈ sieci? A moĝe wystarczyïyby tylko trzy lub w ogóle jedna? Nasz pro- dukt okazaï siÚ równie nieatrakcyjny dla uĝytkowników wszystkich dotychcza- sowych komunikatorów, co oznacza, ĝe w ten sposób dowiedzielibyĂmy siÚ tego samego, lecz wïoĝylibyĂmy w to zdecydowanie mniej wysiïku. NastÚpujÈca myĂl nie dawaïa mi spaÊ po nocach: czy w ogóle musieliĂmy integrowaÊ nasz produkt z którÈĂ sieciÈ? Czy daïoby siÚ obnaĝyÊ bïÚdy w na- szych zaïoĝeniach bez budowania czegokolwiek? Przecieĝ mogliĂmy na przy- kïad zaproponowaÊ klientom moĝliwoĂÊ pobrania produktu opartego wyïÈcznie na zestawie potencjalnych funkcji (bez ich faktycznego tworzenia). BiorÈc pod uwagÚ, ĝe praktycznie nie byïo klientów chÚtnych wypróbowaÊ nasz produkt, nie musielibyĂmy przepraszaÊ zbyt wielu osób za brak obiecanych funkcji (zwróÊ uwagÚ, ĝe to inna strategia niĝ zwracanie siÚ do klientów z pytaniem, czego chcÈ — w wiÚkszoĂci przypadków klienci nie potrafiÈ stwierdziÊ z wyprzedzeniem, co tak naprawdÚ jest im potrzebne). MogliĂmy przeprowadziÊ eksperyment, daÊ klientom moĝliwoĂÊ wypróbowania czegoĂ i obserwowaÊ ich zachowanie. 46 METODA LEAN STARTUP Tego rodzaju eksperymenty myĂlowe byïy dla mnie bardzo niepokojÈce, poniewaĝ kïóciïy siÚ z opisem zajmowanego przeze mnie stanowiska. Byïem szefem odpowiedzialnym za rozwój produktu i wychodziïem z zaïoĝenia, ĝe moim zadaniem jest zagwarantowaÊ punktualne dostarczanie wysokiej jakoĂci produktów i ich cech. Jeĝeli duĝa czÚĂÊ tych cech okazuje siÚ marnotrawstwem czasu, to czym powinienem siÚ zajmowaÊ? Jak moglibyĂmy unikaÊ takiego marnotrawstwa? Doszedïem do przekonania, ĝe najwaĝniejszÈ jednostkÈ postÚpów osiÈga- nych przez startupy jest wiedza. Naleĝy eliminowaÊ wszelkie dziaïania, które nie sÈ absolutnie niezbÚdne z punktu widzenia poznawania potrzeb klientów. KoncepcjÚ tÚ nazwaïem procesem weryfikowanego uczenia siÚ, poniewaĝ jej skut- kiem zawsze sÈ dodatnie zmiany kluczowych wskaěników monitorowanych w startupach. Jak mieliĂmy okazjÚ siÚ przekonaÊ, bardzo ïatwo jest wmówiÊ samemu sobie, czego chcÈ klienci. Moĝna bardzo ïatwo dowiedzieÊ siÚ rzeczy, które sÈ caïkowicie bez znaczenia. Dlatego teĝ w procesie weryfikowanego ucze- nia siÚ gromadzi siÚ dane empiryczne pozyskiwane od prawdziwych klientów. GDZIE SZUKAm POTWIERDZENIA? Na wïasnej skórze przekonaïem siÚ, ĝe kaĝdy przedsiÚbiorca, który poniesie poraĝkÚ, moĝe powoïywaÊ siÚ na wartoĂciowe wnioski wyniesione z tego do- Ăwiadczenia. Moĝe opowiedzieÊ bardzo przekonujÈcÈ historyjkÚ. ByÊ moĝe zwró- ciïeĂ uwagÚ, ĝe w przedstawionej dotychczas historii IMVU czegoĂ brakuje. Wie- lokrotnie twierdziïem, ĝe w tych pierwszych miesiÈcach wiele siÚ nauczyliĂmy oraz ĝe wnioski z tamtego okresu pozwoliïy nam wejĂÊ na ĂcieĝkÚ prowadzÈcÈ do póěniejszego sukcesu, jednak nie przytoczyïem ani jednego faktu na popar- cie tej tezy. Po fakcie ïatwo jest formuïowaÊ takie twierdzenia i brzmieÊ wiary- godnie (w dalszych czÚĂciach ksiÈĝki zamieszczam odpowiednie dowody), na razie wyobraě sobie jednak, jak w tych pierwszych miesiÈcach staramy siÚ przekonaÊ inwestorów, pracowników, nasze rodziny i przede wszystkim sa- mych siebie, ĝe nie roztrwoniliĂmy tego czasu i zasobów. Jakie dowody mieli- Ămy na swojÈ obronÚ? Historie dotyczÈce naszej klÚski z pewnoĂciÈ byïy interesujÈce, poniewaĝ tworzyliĂmy fascynujÈce teorie na temat tego, co zrobiliĂmy ěle i co powinniĂmy byli zrobiÊ, aby zbudowaÊ lepszy produkt. Dowody pojawiïy siÚ jednak dopie- ro w chwili, w której postanowiliĂmy sprawdziÊ te teorie w praktyce i zbudo- waÊ kolejne wersje produktu, uzyskujÈce znakomite wyniki w testach z udzia- ïem prawdziwych klientów. To wïaĂnie w kolejnych kilku miesiÈcach zaczyna siÚ prawdziwa historia firmy IMVU — nie od naszej genialnej strategii i jej zaïoĝeñ, lecz od ciÚĝkiej pracy zwiÈzanej z dowiadywaniem siÚ, czego tak naprawdÚ chcÈ nasi klienci, oraz od dziaïañ zwiÈzanych z odpowiednimi modyfikacjami produktu i samej strategii. UznaliĂmy, ĝe naszym zadaniem jest znaleěÊ ïÈcznik miÚdzy opraco- Proces uczenia siÚ 47 wanÈ przez nas wizjÈ a rozwiÈzaniem akceptowalnym dla klientów — nie za- mierzaliĂmy kapitulowaÊ przed tym, czego klienci rzekomo chcieli, nie zamie- rzaliĂmy im teĝ mówiÊ, czego powinni chcieÊ. Kiedy lepiej poznaliĂmy juĝ naszych klientów, mogliĂmy udoskonaliÊ ofe- rowane produkty. DziÚki temu zmieniïy siÚ wartoĂci najwaĝniejszych wskaěni- ków. W pierwszych dniach pomimo usilnych starañ z naszej strony wskaěniki uparcie nie chciaïy rosnÈÊ. Dane na temat klientów z danego dnia traktowaliĂmy jak odrÚbny raport. ZwracaliĂmy uwagÚ na odsetek nowych klientów, którzy podejmowali takie dziaïania jak pobieranie produktu czy jego zakup. Kaĝdego kolejnego dnia produkt kupowaïo mniej wiÚcej tyle samo klientów — pomimo wszelkich usprawnieñ liczba ta byïa doĂÊ bliska zeru. Kiedy wykonaliĂmy jednak zwrot i odeszliĂmy od pierwotnej strategii, sytu- acja zaczÚïa siÚ zmieniaÊ. DziÚki nowej, lepszej strategii nasze prace rozwojowe nad produktem staïy siÚ zdecydowanie bardziej efektywne — nie pracowali- Ămy ciÚĝej, za to pracowaliĂmy mÈdrzej, czyli zgodnie z rzeczywistymi potrze- bami naszych klientów. Pozytywne zmiany wskaěników byïy dla nas iloĂcio- wym potwierdzeniem, ĝe faktycznie siÚ czegoĂ uczymy. Miaïo to szczególne znaczenie, poniewaĝ pozwalaïo pokazaÊ naszym interesariuszom (pracowni- kom, inwestorom i samym sobie), ĝe siÚ nie oszukujemy, a robimy autentyczne postÚpy. WïaĂnie w ten sposób naleĝy podchodziÊ do problemu produktywno- Ăci w startupach: nie chodzi o to, ile firma buduje, lecz o to, ile potwierdzonej wiedzy zdobywa dziÚki swoim dziaïaniom4. W jednym z prowadzonych eksperymentów zmieniliĂmy caïÈ stronÚ inter- netowÈ i przepïyw rejestracyjny produktu, zastÚpujÈc sïowa „czat z awatarem” okreĂleniem „komunikator internetowy w 3D”. Nowi klienci byli automatycz- nie dzieleni miÚdzy starÈ i nowÈ wersjÚ strony w ten sposób, ĝe poïowa z nich trafiaïa na tÚ pierwszÈ, a poïowa na drugÈ. DziÚki temu mogliĂmy obserwowaÊ róĝnicÚ zachowañ miÚdzy obiema grupami. Okazaïo siÚ, ĝe internauci z grupy eksperymentalnej nie tylko znacznie chÚtniej siÚ rejestrowali, lecz równieĝ czÚ- Ăciej zostawali pïacÈcymi klientami w dïugiej perspektywie. Zdarzyïo nam siÚ równieĝ mnóstwo nieudanych eksperymentów. Przez pewien czas sÈdziliĂmy, ĝe klienci nie korzystajÈ z produktu, poniewaĝ nie ro- zumiejÈ licznych oferowanych przez niego korzyĂci. PosunÚliĂmy siÚ nawet do opïacenia specjalnych pracowników obsïugi klienta, którzy mieli byÊ wirtual- nymi przewodnikami dla nowych uĝytkowników. Niestety klienci, którzy otrzy- mali tego rodzaju szczególne traktowanie, nie wykazali wiÚkszej skïonnoĂci do korzystania z produktu czy nabywania go. Nawet porzuciwszy strategiÚ dodatku do istniejÈcych komunikatorów, nadal potrzebowaliĂmy wielu miesiÚcy, aby dowiedzieÊ siÚ, dlaczego okazaïa siÚ ona nieskuteczna. Po wykonanym zwrocie i wielu nieudanych eksperymentach do- szliĂmy w koñcu do nastÚpujÈcego wniosku: klienci chcieli korzystaÊ z IMVU do poznawania w sieci nowych znajomych. Nasi klienci intuicyjnie pojmowali coĂ, czego my przez tak dïugi czas nie potrafiliĂmy zrozumieÊ. Wszystkie dotychcza- sowe aplikacje spoïecznoĂciowe koncentrowaïy siÚ na autentycznej toĝsamoĂci 48 METODA LEAN STARTUP uĝytkowników. Nasza unikatowa technologia zwiÈzana z korzystaniem z awata- rów oferowaïa natomiast moĝliwoĂÊ poznawania nowych ludzi w sieci bez obaw o bezpieczeñstwo czy naraĝania siÚ na kradzieĝ toĝsamoĂci. Kiedy sfor- muïowaliĂmy tÚ hipotezÚ, dalsze eksperymenty zaczÚïy przynosiÊ zdecydowa- nie lepsze wyniki. Gdy tylko wprowadzaliĂmy zmianÚ uïatwiajÈcÈ poznawanie nowych przyjacióï i zatrzymywanie ich, klienci wykazywali wiÚkszÈ gotowoĂÊ do korzystania z naszego programu. Na tym polega prawdziwa produktyw- noĂÊ w startupach: na systematycznym odkrywaniu wïaĂciwych cech tworzo- nego produktu. Opisaïem tu tylko kilka eksperymentów z setek tych, które zaczÚliĂmy pro- wadziÊ tydzieñ po tygodniu — postanowiliĂmy dowiedzieÊ siÚ, którzy klienci sÈ gotowi korzystaÊ z naszego produktu i dlaczego. Kaĝda pozyskana informa- cja podpowiadaïa nam kolejne eksperymenty do przeprowadzenia, co powo- dowaïo, ĝe wartoĂci naszych wskaěników coraz bardziej zbliĝaïy siÚ do pozio- mów docelowych. ¥MIA’O¥m TOWARZYSZkCA ZERU Pomimo pierwszych sukcesów naszej firmy uzyskiwane przez nas przychody nadal pozostawaïy na relatywnie niewysokim poziomie. Tego rodzaju sytuacja jest niebezpieczna ze wzglÚdu na tradycyjny sposób oceny przedsiÚbiorstw. Zakrawa to na paradoks, jednak ïatwiej jest pozyskaÊ kapitaï lub inne zasoby, gdy ma siÚ zerowe przychody, zero klientów i nie odnosi siÚ jeszcze ĝadnych sukcesów rynkowych — gdy to wszystko zaczyna siÚ po trochu pojawiaÊ, fir- mie jest trudniej. Zerowe wartoĂci wskaěników pobudzajÈ do pracy wyobraě- niÚ, natomiast niskie wartoĂci tych samych wskaěników prowokujÈ do zasta- nawiania siÚ, czy wyĝsze wartoĂci kiedykolwiek siÚ pojawiÈ. Wszyscy znamy (albo wydaje nam siÚ, ĝe znamy) historie produktów, które osiÈgnÚïy wielki sukces praktycznie z dnia na dzieñ. Dopóki nic nie trafiïo na rynek i nie moĝna byïo zebraÊ ĝadnych danych, zawsze moĝna marzyÊ o takim wïaĂnie sukcesie. Niskie wartoĂci wskaěników powodujÈ, ĝe na wszystkie te nadzieje zostaje wy- lany kubeï zimnej wody. Zjawisko to powoduje, ĝe w przedsiÚbiorcach pojawia siÚ pewna radykalna skïonnoĂÊ: chcÈ odkïadaÊ pozyskiwanie jakichkolwiek danych tak dïugo, aĝ bÚdÈ pewni sukcesu. Jak bÚdziemy mieli okazjÚ siÚ przekonaÊ, tego rodzaju opóěnienia przekïadajÈ siÚ na wzrost iloĂci dziaïañ stanowiÈcych ěródïo mar- notrawstwa, uniemoĝliwiajÈ pozyskiwanie niezbÚdnych informacji zwrotnych i wyraěnie zwiÚkszajÈ prawdopodobieñstwo, ĝe firma stworzy coĂ, czego nikt nie bÚdzie chciaï. OczywiĂcie nie naleĝy równieĝ wprowadzaÊ produktu na rynek i liczyÊ, ĝe wszystko pójdzie gïadko. Kiedy organizowaliĂmy premierÚ IMVU, nie zdawali- Ămy sobie sprawy z tego problemu. Nasi pierwsi inwestorzy i doradcy uwaĝali, ĝe na poczÈtek wyznaczyliĂmy sobie cel przychodowy na poziomie 300 dola- Proces uczenia siÚ 49 rów miesiÚcznie. Po kilku miesiÈcach uzyskiwane przez nas przychody nadal utrzymywaïy siÚ na poziomie okoïo 500 dolarów miesiÚcznie, w zwiÈzku z czym czÚĂÊ inwestorów zaczÚïa traciÊ wiarÚ w sukces, podobnie zresztÈ jak czÚĂÊ na- szych doradców, pracowników, a nawet maïĝonków. W pewnym momencie niektórzy inwestorzy absolutnie powaĝnie radzili nam, abyĂmy wycofali pro- dukt z rynku i wrócili do wewnÚtrznych prac nad jego rozwojem. Na szczÚĂcie po wykonanym zwrocie, rozpoczÚciu eksperymentów i wykorzystaniu zdoby- tej w ten sposób wiedzy w pracach rozwojowych i dziaïaniach marketingowych nasze wyniki zaczÚïy siÚ poprawiaÊ. Niestety byïa to poprawa nieznaczna. Z jednej strony zaczÚliĂmy obserwo- waÊ wzrost, którego wykres zaczynaï przypominaÊ sïynny kij hokejowy, z dru- giej strony natomiast wykres osiÈgnÈï poziom zaledwie kilku tysiÚcy dolarów miesiÚcznie. Wykresy te, choÊ obiecujÈce, nie wystarczaïy jako antidotum na zwÈtpienie zasiane w zwiÈzku z naszÈ wczeĂniejszÈ poraĝkÈ. Brakowaïo nam wówczas terminologii zwiÈzanej z procesem weryfikowanego uczenia siÚ, dziÚki której moglibyĂmy przedstawiÊ innym naszÈ alternatywnÈ koncepcjÚ i wzbu- dziÊ na jej podstawie entuzjazm. MieliĂmy to szczÚĂcie, ĝe czÚĂÊ naszych inwe- storów potrafiïa dostrzec doniosïoĂÊ tego procesu i byïa gotowa przymknÈÊ oko na niskie przychody oraz skoncentrowaÊ siÚ na postÚpach, które wówczas robi- liĂmy (wykresy, o których tu wspominam, znajdziesz w rozdziale 7.). Wniosek z tego taki, ĝe proces weryfikowanego uczenia siÚ pozwala ograni- czyÊ marnotrawstwo wynikajÈce ze ĂmiaïoĂci zwiÈzanej z zerowÈ wartoĂciÈ wskaěników. MusieliĂmy wykazaÊ, ĝe prace rozwojowe nad naszym produk- tem prowadzÈ nas do wielkiego sukcesu, a przy tym nie poddawaÊ siÚ pokusie odstawiania „teatrzyku sukcesu” (czyli stosowania takich wskaěników i dzia- ïañ, dziÚki którym bÚdziemy jawiÊ siÚ luděmi sukcesu). MogliĂmy wypróbowaÊ kilka sztuczek marketingowych, kupiÊ reklamÚ w przerwie Super Bowl albo stosowaÊ ekspansywne dziaïania PR-owe i w ten sposób podbijaÊ wartoĂci wskaěników. Inwestorzy prawdopodobnie mieliby wraĝenie, ĝe nabraliĂmy wiatru w ĝagle, byïoby to jednak wraĝenie chwilowe. PrÚdzej czy póěniej pod- stawowe wskaěniki biznesowe obnaĝyïyby prawdziwÈ sytuacjÚ naszej firmy, a caïy PR-owy szum szybko by siÚ skoñczyï. Taka strategia doprowadziïaby do roztrwonienia cennych zasobów na teatrzyk zamiast na osiÈganie faktycznych postÚpów, a to wpÚdziïoby naszÈ firmÚ w powaĝne kïopoty. SzeĂÊdziesiÈt milionów awatarów póěniej, czyli w chwili obecnej, IMVU nadal Ăwietnie sobie radzi. Jej sukcesy opierajÈ siÚ nie tylko na znakomitym produk- cie, niesamowitym zespole i obiecujÈcych wynikach finansowych, lecz takĝe na caïkowicie nowym modelu pomiarów postÚpów osiÈganych przez startupy. WNIOSKI — IMVU I NIE TYLKO OdkÈd w Stanford Graduate School of Business napisano formalnÈ analizÚ przypadku na podstawie pierwszych lat rozwoju IMVU, wielokrotnie miaïem 50 METODA LEAN STARTUP okazjÚ opowiadaÊ i wykïadaÊ tÚ historiÚ wïaĂnie w formie studium przypadku5. Materiaï ten jest obecnie elementem programu nauczania w kilku róĝnych szkoïach biznesowych, w tym w Harvard Business School, gdzie peïniÚ funkcjÚ przedsiÚbiorcy rezydenta. HistoriÚ tÚ przedstawiaïem równieĝ podczas licznych warsztatów, wykïadów i konferencji. Za kaĝdym razem, gdy jÈ opowiadam, moi sïuchacze usiïujÈ koncentrowaÊ siÚ na opisywanych w niej taktykach: na wprowadzeniu na rynek wczesnego prototypu sïabej jakoĂci, na pobieraniu pieniÚdzy od klientów od samego po- czÈtku, na posïugiwaniu siÚ niskimi celami przychodowymi jako narzÚdziem budowania odpowiedzialnoĂci. To wszystko przydatne techniki, jednak to nie one stanowiÈ moraï tej historii. W przypadku startupów wystÚpuje zdecydo- wanie zbyt wiele wyjÈtkowych okolicznoĂci, by moĝna byïo mówiÊ o jakichĂ uniwersalnych narzÚdziach. Na przykïad nie wszyscy klienci zaakceptujÈ wcze- sny prototyp sïabej jakoĂci. Co bardziej sceptyczni sïuchacze mogÈ utrzymy- waÊ, ĝe opisywane przeze mnie techniki nie znajdujÈ zastosowania w ich bran- ĝy czy w ich konkretnej sytuacji — mogÈ twierdziÊ, ĝe metody te sprawdziïy siÚ w IMVU, poniewaĝ jest to producent oprogramowania, firma internetowa kie- rujÈca ofertÚ do konsumentów, a caïe przedsiÚwziÚcie nie dotyczyïo aplikacji o kluczowym znaczeniu dla jej misji. ¿aden z tych wniosków nie jest szczególnie przydatny. Model Lean Startup nie jest zbiorem konkretnych taktyk, a usystematyzowanym podejĂciem do kwestii rozwoju nowych produktów. Jeĝeli chcesz jakkolwiek sensownie wyko- rzystaÊ jego zalecenia, musisz zrozumieÊ zasady, na których siÚ on opiera. W dal- szych rozdziaïach przekonasz siÚ, ĝe model Lean Startup jest stosowany w wielu róĝnych firmach i branĝach, takich jak produkcja, high-tech, restauracje czy nawet pralnie. Taktyki przedstawione w historii IMVU mogÈ sprawdziÊ siÚ w Twoim konkretnym przypadku, choÊ wcale nie muszÈ. Naleĝy raczej nauczyÊ siÚ postrzegaÊ kaĝdy startup w kaĝdej branĝy jak je- den wielki eksperyment. Zapomnijmy o pytaniu: „Czy to da siÚ zbudowaÊ?”. We wspóïczesnej gospodarce moĝna zbudowaÊ praktycznie wszystko, co tylko przyjdzie nam na myĂl. Dlatego teĝ powinniĂmy skoncentrowaÊ siÚ na pytaniach: „Czy naleĝy budowaÊ ten produkt?” oraz „Czy na podstawie tych produktów i usïug jesteĂmy w stanie zbudowaÊ rentownÈ dziaïalnoĂÊ?”. ChcÈc odpowiedzieÊ na te pytania, potrzebujemy metody systematycznego podziaïu biznesplanu na jego pojedyncze elementy, które bÚdzie moĝna poddaÊ odrÚbnym testom. Innymi sïowy, potrzebujemy metody naukowej. W ramach modelu Lean Startup wszystkie produkty, funkcje i dziaïania marketingowe — wszystko, co robi startup — rozpatruje siÚ w kategoriach eksperymentu opracowanego z my- ĂlÈ o uzyskaniu potwierdzonej wiedzy. To podejĂcie eksperymentalne sprawdza siÚ we wszelkich branĝach i sektorach gospodarki, o czym przekonasz siÚ juĝ w rozdziale 4. Proces uczenia siÚ 51 1 FirmÚ IMVU zaïoĝyïo piÚÊ osób: Will Harvey, Marcus Gosling, Matt Danzig, Mel Guy- mon i ja. 2 W Stanach Zjednoczonych konsolidacja ta byïa jeszcze wiÚksza, http://www.businessweek. com/technology/tech_stats/im050307.htm. 3 WiÚcej informacji na temat pierwszych rozmów z klientami, na skutek których wyko- naliĂmy zwrot i odeszliĂmy od strategii oferowania dodatku do komunikatorów inter- netowych, znajdziesz na stronie: http://mixergy.com/ries-lean/. 4 Sïowo przestrogi: wykazywanie skutecznoĂci procesu weryfikowanego uczenia siÚ wymaga odpowiednich wskaěników, nazywanych wskaěnikami praktycznymi. Zagad- nienie to omawiam w rozdziale 7. 5 AnalizÚ tÚ sporzÈdziïa Bethany Coates pod kierunkiem profesora Andy’ego Rachleffa. Materiaï ten moĝna pobraÊ ze strony: http://hbr.org/product/imvu/an/E254-PDF-ENG.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: