Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00445 007018 15343953 na godz. na dobę w sumie
Metoda Running Lean. Iteracja od planu A do planu, który da Ci sukces. Wydanie II - książka
Metoda Running Lean. Iteracja od planu A do planu, który da Ci sukces. Wydanie II - książka
Autor: Liczba stron: 232
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-5123-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> e-biznes
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).
To jedna z najlepszych technicznych książek na temat modelu Lean Startup. I tyle. Nic więcej nie trzeba dodawać.
Dan Martell,
założyciel, Clarity.fm, anioł biznesu

Wizja testowana w praktyce

Witamy w świecie najnowocześniejszych praktyk biznesowych i niezmierzonych możliwości w dziedzinie innowacji. Żyjemy w dobie Internetu, chmur obliczeniowych i oprogramowania open source, dzięki czemu koszty budowania nowych produktów osiągnęły rekordowo niski poziom. A jednak mimo wszystko szanse na to, by założony przez nas startup odniósł sukces, nie wzrosły.

Dlatego właśnie powstał ten podręcznik. Jest on znakomitym narzędziem dla szefów firm, dyrektorów generalnych, właścicieli małych przedsiębiorstw, deweloperów i programistów oraz każdego zainteresowanego stworzeniem firmy, która nie tylko przetrwa, ale będzie miała szanse liczyć się na rynku.

Running Lean to lepsza i szybsza metoda testowania pomysłów na nowe produkty oraz opracowywania produktów, które odniosą sukces.

Dzięki niej nauczysz się:

Przeczytaj również: Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, Eric Ries, Helion 2012.



Ash Maurya - założyciel firmy Spark59. Założył również kilka innych startupów, wśród których znalazły się tak udane przedsięwzięcia, jak WiredReach. Dzięki prowadzonym przez siebie warsztatom Running Lean blisko współpracuje z wieloma przedsiębiorcami, którym pomaga testować i dopracowywać ich wizję. Ash pełni funkcję mentora w wielu inkubatorach przedsiębiorczości na całym świecie, w tym w Mozilla Foundation, Year One Labs oraz Capital Factory.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works, 2nd edition Tłumaczenie: Magda Witkowska ISBN: 978-83-246-5123-8 © 2013 Helion S.A. Authorized Polish translation of the English edition of Running Lean, 2nd Edition ISBN 9781449305178 © 2012 Ash Maurya. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Wydawnictwo HELION dołożyło wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/merule Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE¥CI Przedmowa .......................................................................................................................................... 11 WstÚp .................................................................................................................................................. 15 Wprowadzenie ..................................................................................................................................... 17 CZ}¥m I. MAPA DROGOWA Rozdziaï 1. Metazasady .....................................................................................................................27 Rozdziaï 2. Running Lean krok po kroku ...........................................................................................39 CZ}¥m II. ROZPISZ SWÓJ PLAN A Rozdziaï 3. Opracuj wïasny Szablon Lean .........................................................................................47 CZ}¥m III. WSKA¿ NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ELEMENTY SWOJEGO PLANU Rozdziaï 4. Zastanów siÚ, od czego zaczniesz ..................................................................................73 Rozdziaï 5. Przygotuj siÚ na eksperymenty .......................................................................................81 CZ}¥m IV. SYSTEMATYCZNIE TESTUJ SWÓJ PLAN Rozdziaï 6. Przygotuj siÚ do rozmów z klientami ..............................................................................97 Rozdziaï 7. Wywiad poĂwiÚcony problemowi ................................................................................109 Rozdziaï 8. Wywiad poĂwiÚcony rozwiÈzaniu ................................................................................123 10 SPIS TRE¥CI Rozdziaï 9. Tworzenie wersji 1.0 ....................................................................................................141 Rozdziaï 10. Przygotowania do pomiarów ........................................................................................151 Rozdziaï 11. Wywiad poĂwiÚcony MVP ............................................................................................157 Rozdziaï 12. Weryfikacja cyklu ĝycia klienta ....................................................................................165 Rozdziaï 13. Wywiad poĂwiÚcony rozwiÈzaniu ................................................................................175 Rozdziaï 14. Pomiary zestawienia produktu i rynku .........................................................................185 Rozdziaï 15. Wnioski ..........................................................................................................................201 Dodatek A Materiaïy dodatkowe ....................................................................................................205 OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 47 Rozdziaï 3. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN Przedstaw swój model biznesowy w formie przenoĂnego, jednostronicowego diagramu. Szablon Lean to znakomity format uïatwiajÈcy opracowywanie potencjalnych modeli biznesowych, szeregowanie najlepszych punktów wyjĂcia oraz bieĝÈce monitorowanie wyciÈganych wniosków. Sposób stosowania tego szablonu najlepiej jest wyjaĂniÊ na przykïadzie, dlatego teĝ przedstawiÚ teraz proces myĂlowy towarzyszÈcy tworzeniu mojego pierw- szego produktu, CloudFire, z wykorzystaniem wïaĂnie tej metodyki. ZASTANÓW SI} NAD POTENCJALNYMI KLIENTAMI Gdy zaczynasz, znasz zalÈĝek problemu, rozwiÈzanie i byÊ moĝe segment klientów, do których chciaïbyĂ kierowaÊ swojÈ ofertÚ. Przedwczesne wyciÈganie wniosków na temat rozwiÈzania moĝe prowadziÊ do marnotrawstwa, to samo moĝna powiedzieÊ jednak o wyborze segmentu klientów lub modelu biznesowego. Zagroĝenie polega na tym, ĝe nie sprawdziïeĂ, czy jesteĂ w peïni obiektywny — w zwiÈzku z tym efek- tem Twojej pracy moĝe byÊ nieoptymalny model biznesowy albo maksima lokalne. Algorytm wspinaczkowy i problem maksimów lokalnych Pod pojÚciem wspinaczki naleĝy tu rozumieÊ matematycznÈ technikÚ optymalizacji sto- sowanÈ w informatyce. Jest to algorytm iteracyjny, którego poczÈtek stanowi arbitral- nie wskazane rozwiÈzanie problemu. Algorytm ma na celu znalezienie lepszego rozwiÈ- zania poprzez stopniowÈ zmianÚ jednego z jego elementów. Jeĝeli zmiana skutkuje powstaniem lepszego rozwiÈzania, w tymĝe nowym rozwiÈzaniu dokonuje siÚ kolejnej zmiany. Proces powtarza siÚ tak dïugo, aĝ uda siÚ znaleěÊ najlepsze rozwiÈzanie. Algorytm wspinaczkowy sprawdza siÚ podczas poszukiwania optimum lokalnego (czyli rozwiÈzania, którego nie da siÚ ulepszyÊ za pomocÈ wartoĂci sÈsiednich), nie gwarantuje natomiast znalezienia najlepszego rozwiÈzania (nazywanego optimum globalnym) ze wszyst- kich dostÚpnych (przestrzeñ wyszukiwania). ½ródïo: http://en.wikipedia.org/wiki/Hill_climbing 48 ROZDZIA’ 3. Nie ma takiego sposobu, który pozwoliïby caïkowicie wyeliminowaÊ problem maksimów lokalnych. Moĝesz jednak zdecydowanie zwiÚkszyÊ swoje szanse, zakïadajÈc juĝ na samym poczÈtku, ĝe równolegle przeanalizujesz, a moĝe nawet przetestujesz kilka róĝnych modeli. Zacznij od rozwaĝañ nad potencjalnymi nabywcami Twojego produktu: Dokonaj rozróĝnienia na klientów i uĝytkowników. Jeĝeli uĝytkownicy Twojego produktu mogÈ peïniÊ róĝne role, przypisz im odpowiednie grupy klientów. Klientem jest ten, kto pïaci za Twój produkt. Uĝytkownik za niego nie pïaci. Szeroko zdefiniowane segmenty klientów podziel na wÚĝsze kategorie. Wspóïpracowaïem juĝ z poczÈtkujÈcymi firmami, w których panowaïo przekonanie, ĝe pracujÈ nad tak uniwersalnymi problemami, iĝ dotyczÈ one wszystkich. Nie da siÚ skutecznie stworzyÊ, zaprojektowaÊ i wypozycjonowaÊ produktu prze- znaczonego dla wszystkich. Twoim celem moĝe byÊ opracowanie produktu przeznaczonego dla odbiorcy mainstreamowego, ale tak czy owak powinieneĂ rozpoczÈÊ pracÚ z myĂlÈ o konkretnym kliencie. Nawet Facebook, który liczy sobie dzisiaj ponad 500 milionów uĝytkowników, byï tworzony z myĂlÈ o bar- dzo precyzyjnie zdefiniowanym uĝytkowniku, a mianowicie o studencie Harvardu. Na poczÈtek umieĂÊ wszystkich w jednym szablonie. Jeĝeli zakïadasz firmÚ, której dziaïalnoĂÊ ma byÊ wieloaspektowa, niewy- kluczone, ĝe dla kaĝdego z tych aspektów bÚdziesz musiaï wskazaÊ od- rÚbne problemy, kanaïy i propozycje wartoĂci. Sugerowaïbym, abyĂ za- czÈï od jednego szablonu i posïuĝyï siÚ róĝnymi kolorami, za pomocÈ których dokonasz rozróĝnienia poszczególnych segmentów klientów. DziÚki temu bÚdziesz mógï zilustrowaÊ caïy model biznesowy na jednej stronie. JeĂli uznasz to za stosowne, podzielisz go potem na kilka innych. Stwórz Szablon Lean dla kaĝdego z segmentów klientów. Juĝ niedïugo siÚ przekonasz, ĝe skïadowe modelu biznesowego mogÈ byÊ i sÈ bardzo zróĝnicowane w zaleĝnoĂci od konkretnego segmentu klientów. Zalecaïbym, abyĂ zaczÈï od dwóch lub trzech gïównych seg- mentów, które Twoim zdaniem najlepiej poznaïeĂ lub które wydajÈ Ci siÚ najbardziej obiecujÈce. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 49 A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire Wprowadzenie: Przed stworzeniem CloudFire opracowaïem aplikacjÚ do wymiany plików, którÈ na- zwaïem BoxCloud. Upraszczaïa ona proces wymiany duĝych plików dziÚki wykorzy- staniu opatentowanego przez nas protokoïu peer-to-web (p2web). Propozycja wartoĂci aplikacji BoxCloud opieraïa siÚ na tym, ĝe jej uĝytkownik mógï udostÚpniaÊ pliki i foldery bezpoĂrednio ze swojego komputera, bez koniecznoĂci wy- syïania ich na jakikolwiek serwer. Odbiorca uzyskiwaï dostÚp do plików bezpoĂrednio ze swojej przeglÈdarki internetowej, bez koniecznoĂci instalowania jakiegokolwiek dodatkowego oprogramowania. Program BoxCloud byï pierwotnie kierowany do uĝytkowników biznesowych. Byï stosowany przez grafików, prawników, ksiÚgowych oraz inne osoby prowadzÈce maïe firmy. Byïem zainteresowany poszukiwaniem innych zastosowañ dla protokoïu p2web, zwïaszcza w kontekĂcie wymiany multimediów (zdjÚÊ, materiaïów wideo i muzyki). WïaĂnie tak narodziï siÚ CloudFire. NaprawdÚ szeroka kategoria: Kaĝdy, kto czÚsto wymienia siÚ treĂciami multimedialnymi. fotografowie, Bardziej precyzyjne grupy potencjalnych klientów: • • producenci materiaïów wideo, • konsumenci mediów (to coĂ dla mnie), • rodzice. PoczÈtkowo bardzo kusiïa mnie wizja opracowania czegoĂ dla segmentu konsumenc- kiego (prototypem konsumenta byïaby w tym przypadku moja skromna osoba), jednak ostatnio zostaïem rodzicem i osobiĂcie doĂwiadczyïem pewnych wad zwiÈzanych z wy- mianÈ zdjÚÊ i (zwïaszcza) materiaïów wideo. Dlatego teĝ postanowiïem w pierwszej kolejnoĂci opracowaÊ model biznesowy wïaĂnie dla tego segmentu. 50 ROZDZIA’ 3. TWORZENIE SZABLONU LEAN W tej czÚĂci rozdziaïu przedstawiÚ proces tworzenia Szablonu Lean. Naszkicuj szablon za jednym razem. ZdajÚ sobie sprawÚ, ĝe wizja tworzenia na tablicy kolejnych wersji sza- blonu jest doĂÊ kuszÈca, jednak jego pierwsza wersja powinna powstaÊ szybko — najlepiej, jeĂli zajmie to mniej niĝ kwadrans. Celem tworzenia szablonu jest uwiecznienie tego, co masz w danej chwili w gïowie, a na- stÚpnie przejĂcie do poszukiwania najbardziej ryzykownego elementu modelu. Po zakoñczeniu fazy budowania bÚdziesz mógï przetestowaÊ swój model z udziaïem innych ludzi. Nie ma nic zïego w tym, ĝe niektóre pola pozostanÈ puste. Zamiast analizowaÊ „wïaĂciwe” odpowiedzi lub dyskutowaÊ nad nimi, wpisz cokolwiek w odpowiednie pole albo zostaw je puste. Niewypeï- nione pole moĝe stanowiÊ sygnaï, ĝe znalazïeĂ oto najbardziej ryzykownÈ skïadowÈ swojego modelu i to wïaĂnie od niej powinieneĂ rozpoczÈÊ testy. Opracowanie innych elementów, jak choÊby „Nieuczciwej przewagi”, wy- maga trochÚ czasu. Niewykluczone, ĝe w chwili obecnej potrafisz powie- dzieÊ na ten temat wyïÈcznie: „Nie wiem”, ale nie ma w tym nic zïego. Szablon zostaï opracowany z myĂlÈ o tym, aby byï ĝywym i ewoluujÈcym dokumentem. Zachowaj zwiÚzïoĂÊ. Zdecydowanie ïatwiej jest opisaÊ coĂ w jednym akapicie niĝ w jednym zdaniu. Ograniczona przestrzeñ do pisania, jakÈ zapewnia szablon, bardzo skutecznie motywuje do sprowadzenia modelu biznesowego do jego ab- solutnego sedna. Postaraj siÚ, aby przygotowywany przez Ciebie szablon miaï tylko jednÈ stronÚ. Skup siÚ na teraěniejszoĂci. W biznesplanach zdecydowanie zbyt duĝy nacisk kïadzie siÚ na próby przewidywania przyszïoĂci, co jest przecieĝ niemoĝliwe. Zdecydowanie lepiej, jeĂli przy tworzeniu szablonu bÚdziesz kierowaï siÚ mentalnoĂciÈ „wykonywania zadañ”. Zastanów siÚ nad tym, co juĝ wiesz, a nastÚpnie sformuïuj kolejny zestaw hipotez, które naleĝaïoby sprawdziÊ, aby prace nad produktem posuwaïy siÚ do przodu. Frontem do klienta. Alex Osterwalder opisuje w swojej ksiÈĝce kilka metod tworzenia wstÚp- nego modelu biznesowego. Jako ĝe metodyka Running Lean jest w duĝej mierze skoncentrowana na kliencie, moim zdaniem w zupeïnoĂci wy- starczy, jeĂli pracÚ nad modelem biznesowym zacznie siÚ wïaĂnie od klientów. Niewielka zmiana w obrÚbie tej skïadowej moĝe doprowadziÊ do caïkowitej zmiany modelu, o czym sam siÚ za chwilÚ przekonasz. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 51 TworzÈc wïasne szablony, zawsze trzymam siÚ ustalonej kolejnoĂci, przedsta- wionej na rysunku 3.1. WïaĂnie w tej kolejnoĂci uporzÈdkowaïem wszystkie pozostaïe czÚĂci tego rozdziaïu. Rysunek 3.1. Szablon Lean Problem i segmenty klientów Z moich doĂwiadczeñ wynika, ĝe para skïadowych „Problem” i „Segment klientów” decyduje zwykle o tym, jak wyglÈda pozostaïa czÚĂÊ szablonu. WïaĂnie dlatego zestawiïem je ze sobÈ i opisujÚ razem. Wskaĝ od jednego do trzech najwaĝniejszych problemów. Dla segmentu klientów, nad którym akurat pracujesz, znajdě od jednego do trzech najwaĝniejszych problemów, których rozwiÈzaniem odbiorcy ci byliby zainteresowani. O problemach moĝesz myĂleÊ równieĝ przez pryzmat zadañ, których wykonania oczekujÈ klienci: Kiedy ktoĂ potrzebuje, aby zostaïo wykonane jakieĂ zadanie, „zatrudnia” w tym celu jakiĂ produkt lub usïugÚ. Marketer powinien wiedzieÊ, jakie zadania regularnie pojawiajÈ siÚ w ĝyciu klienta, w przypadku których klient byïby zainteresowany produktem, który z kolei moĝe byÊ wytwarzany przez firmÚ. — Clayton M. Christensen 52 ROZDZIA’ 3. SporzÈdě listÚ potencjalnych moĝliwoĂci. Spisz swoje przekonania na temat tego, w jaki sposób uczestnicy wcze- snego rynku dzisiaj rozwiÈzujÈ dany problem. O ile nie usiïujesz rozwiÈzaÊ caïkowicie nowego problemu (a jest to bardzo maïo prawdopodobne), powinieneĂ pamiÚtaÊ, ĝe rozwiÈzania wiÚkszoĂci problemów juĝ istniejÈ. CzÚstokroÊ nie sÈ one jednak oferowane przez tych konkurentów, którzy jako pierwsi przychodzÈ Ci na myĂl. Przykïadem niech bÚdÈ tu narzÚdzia uïatwiajÈce wspóïpracÚ przez internet. AlternatywÈ dla nich nie sÈ inne tego rodzaju narzÚdzia, a zwykïa poczta elektroniczna. Dla niektórych klientów akceptowalnÈ alternatywÈ jest równieĝ powstrzymanie siÚ od dziaïania — wystarczy, ĝe ich problem nie jest zbyt dotkliwy. Wskaĝ inne role uĝytkowników. Wskaĝ wszelkie grupy uĝytkowników, które mogÈ odpowiadaÊ danej grupie klientów. Oto przykïady: x W przypadku platformy blogowania klientem jest autor bloga, a uĝytkownikiem sÈ czytelnicy. x W przypadku wyszukiwarki internetowej klientem jest reklamo- dawca, a uĝytkownikiem sÈ internauci poszukujÈcy interesujÈcych ich treĂci. Wskaĝ potencjalny wczesny rynek. PamiÚtajÈc o powyĝszych kwestiach przystÈp do bardziej szczegóïowej analizy danego segmentu klientów. Zdefiniuj cechy charakterystyczne Twojego prototypowego klienta. Twoim celem jest sformuïowanie opisu uczestnika wczesnego rynku, a nie klienta mainstreamowego. Propozycja wartoĂci W samym Ărodku Szablonu Lean znajduje siÚ pole poĂwiÚcone propozycji wartoĂci. To jedna z najwaĝniejszych skïadowych modelu biznesowego i jedna z tych, które najtrudniej jest poprawnie zdefiniowaÊ. Od czasu napisania pierwszej wersji Metody Running Lean nieco dopracowaïem mojÈ definicjÚ propozycji wartoĂci: Propozycja wartoĂci: co CiÚ wyróĝnia i dlaczego warto od Ciebie kupowaÊ zwróciÊ na Ciebie uwagÚ. „Sprzedaĝ” jest formÈ rozmowy, a moim zdaniem i jedno, i drugie trudno siÚ realizuje za pomocÈ pojedynczego stwierdzenia. Co jednak waĝniejsze, Twoim pierwszym celem jest nie zawarcie transakcji, lecz pozyskanie uwagi potencjalnego klienta. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 53 A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire: problem i segmenty klientów Sam zostaïem niedawno rodzicem, potrafiïem wiÚc wskazaÊ mnóstwo róĝnych pro- blemów, które chciaïem poddaÊ uwaĝniejszej analizie. Problemy te zamieĂciïem na poniĝszej liĂcie oraz na rysunku 3.2. • OdkÈd urodziïo siÚ nam dziecko, zaczÚliĂmy robiÊ znacznie wiÚcej zdjÚÊ (dotyczy to równieĝ filmów, których liczba wzrosïa jeszcze bardziej). • Brakowaïo nam snu, w zwiÈzku z czym dotychczasowe rozwiÈzania staïy siÚ zbyt czasochïonne, czasem równieĝ trudne w obsïudze. • Zapotrzebowanie na tego rodzaju treĂci ze strony czïonków rodziny (zwïaszcza dziadków) i przyjacióï okazaïo siÚ wysokie, czÚsto byïo równieĝ pilne. Rysunek 3.2. CloudFire: problem i segmenty klientów Uwaga Internauta odwiedzajÈcy po raz pierwszy danÈ stronÚ docelowÈ spÚdza na niej przeciÚtnie 8 sekund. Twoja propozycja wartoĂci jest jego pierwszym kontak- tem z Twoim produktem. Przygotuj odpowiedniÈ propozycjÚ wartoĂci, a byÊ moĝe odwiedzajÈcy zechce pozostaÊ na Twojej stronie i zapoznaÊ siÚ z jej po- zostaïÈ czÚĂciÈ. W przeciwnym razie po prostu jÈ opuĂci. 54 ROZDZIA’ 3. Nawet powyĝsza zmodyfikowana definicja nie zmienia faktu, ĝe sformuïowa- nie wïaĂciwej propozycji wartoĂci jest doĂÊ trudne. Musisz zawrzeÊ istotÚ swo- jego produktu w kilku sïowach, z których uïoĝysz nagïówek strony docelowej. Co wiÚcej, Twoja propozycja wartoĂci musi wyróĝniaÊ siÚ na tle innych i musi to byÊ róĝnica znaczÈca. Na szczÚĂcie propozycja wartoĂci nie musi byÊ od razu idealna. Podobnie jak w przypadku wszystkich innych elementów szablonu, takĝe tu zaczynasz od najlepszego przypuszczenia, a potem dopracowujesz je w procesie iteracji. Jak opracowaÊ propozycjÚ wartoĂci? Po pierwsze, gorÈco polecam lekturÚ klasycznej ksiÈĝki marketingowej autorstwa Ala Riesa i Jacka Trouta, Positioning: The Battle for Your Mind (McGraw-Hill). Riesa i Trouta uznaje siÚ dziĂ za ojców wspóïczesnej reklamy. To bardzo przyjemna lektura i bïyskawiczny kurs marketingu — nic lepszego nie znajdziesz. A oto kilka moich wskazówek dotyczÈcych formuïowania propozycji wartoĂci: Wyróĝniaj siÚ i zadbaj o to, aby byïa to róĝnica istotna. Kluczem do sukcesu w poszukiwaniu cechy wyróĝniajÈcej Twój produkt na tle innych jest formuïowanie propozycji wartoĂci bezpoĂrednio na podstawie problemu, który usiïujesz rozwiÈzaÊ. Jeĝeli rzeczywiĂcie jest on wart rozwiÈzania, ponad poïowÚ drogi masz juĝ za sobÈ. Skieruj propozycjÚ wartoĂci do uczestników wczesnego rynku. Zbyt wielu marketerów celuje w „Ărodek”, poniewaĝ liczÈ na dotarcie do klienta mainstreamowego. Niestety w zwiÈzku z tym rozwadniajÈ swoje przesïanie. Twój produkt nie jest jeszcze gotowy, abyĂ skierowaï go na rynek mainstreamowy. Twoim jedynym zadaniem jest znaleěÊ uczestni- ków wczesnego rynku i do nich skierowaÊ TwojÈ ofertÚ, a to wymaga odwaĝnego, jasnego i konkretnego przekazu. Skoncentruj siÚ na koñcowych korzyĂciach. Z pewnoĂciÈ sïyszaïeĂ juĝ, jak waĝne jest kïadzenie nacisku na korzyĂci ze stosowania produktu, a nie na jego cechy. PamiÚtajmy jednak, ĝe klient ciÈgle jeszcze musi przeïoĝyÊ te korzyĂci na swój oglÈd Ăwiata. Dobra propozycja wartoĂci zadomawia siÚ w gïowie klienta i podsuwa mu te korzyĂci, których doĂwiadczy juĝ po skorzystaniu z Twojego produktu. Zaïóĝmy dla przykïadu, ĝe budujesz aplikacjÚ sïuĝÈcÈ do tworzenia CV: x CechÈ byïyby tu „profesjonalnie zaprojektowane szablony”. x KorzyĂciÈ byïoby „przykuwajÈce wzrok CV, które wyróĝnia siÚ na x KorzyĂciÈ ostatecznÈ byïoby natomiast „zdobycie wymarzonej tle innych”. pracy”. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 55 Niezïym przepisem (autorstwa Dane’a Maxwella) na skutecznÈ propozycjÚ wartoĂci jest nastÚpujÈca formuïa: Natychmiastowo zrozumiaïy nagïówek = oczekiwany przez klienta efekt koñcowy + konkretny okres + rozwianie zastrzeĝeñ Uwaga Drugi i trzeci skïadnik powyĝszego równania sÈ bardzo skuteczne i dobrze jest je wykorzystaÊ, o ile to moĝliwe, nie sÈ to jednak elementy niezbÚdne. Klasycznym przykïadem odpowiadajÈcym temu wzorowi jest slogan reklamowy firmy Domino’s: GorÈca Ăwieĝa pizza pod Twoimi drzwiami w 30 minut albo jesz za darmo. Uwaĝnie dobieraj sïowa i bierz za nie odpowiedzialnoĂÊ. W kaĝdej kampanii marketingowej lub brandingowej kluczowe znaczenie majÈ sïowa. Wystarczy przyjrzeÊ siÚ markom luksusowych samochodów, których wizerunek zostaï zdefiniowany za pomocÈ jednego sïowa: x OsiÈgi: BMW x Design: Audi x Prestiĝ: Mercedes Wybierz kilka sïów „kluczowych”, czyli takich, którymi bÚdziesz siÚ regularnie posïugiwaï. Poprawisz w ten sposób pozycjÚ swojej strony w wynikach wyszukiwania. Odpowiedz na pytania: co?, kto? i dlaczego? Dobra propozycja wartoĂci powinna udzielaÊ jasnej odpowiedzi na dwa pierwsze pytania — co jest Twoim produktem i kto jest Twoim klientem. Odpowiedě na pytanie „dlaczego?” czasami trudno jest wpleĂÊ w tak krótkie stwierdzenie, dlatego teĝ czÚsto posïugujÚ siÚ w tym celu podna- gïówkiem lub podtytuïem. Oto przykïady propozycji wartoĂci, które stosowaïem w moich produktach: Szablon Lean PoĂwiÚÊ mniej czasu na planowanie, a wiÚcej na budowanie swojej firmy. Szybszy i skuteczniejszy sposób komunikowania Twojego modelu biznesowego USERcycle Zamieñ uĝytkowników w zafascynowanych klientów Oprogramowanie do zarzÈdzania cyklem ĝycia klienta 56 ROZDZIA’ 3. Przyjrzyj siÚ innym propozycjom wartoĂci. Najlepszym sposobem formuïowania znakomitych propozycji wartoĂci jest przyglÈdanie siÚ ich odpowiednikom stworzonym dla marek, które podziwiasz. Wejdě na ich strony docelowe i dokonaj analizy ich propo- zycji wartoĂci. OsobiĂcie najwiÚcej nauczyïem siÚ z propozycji wartoĂci firm Apple, 37signals oraz FreshBooks. Stwórz slogan z nawiÈzaniem. Kolejnym przydatnym Êwiczeniem jest tworzenie sloganów z nawiÈ- zaniem. Tego rodzaju slogany sÈ powszechnie stosowane przez produ- centów z Hollywood, którym zaleĝy na zawarciu ogólnej akcji filmu w krót- kim haĂle, które ïatwo zapada w pamiÚÊ. Slogany z nawiÈzaniem zostaïy teĝ spopularyzowane jako skuteczne narzÚdzie prezentacji przez grupÚ Venture Hacks, a konkretnie w jej e-booku zatytuïowanym Pitching Hacks. Oto kilka przykïadów: x YouTube: „Flickr do filmów” x Obcy — ósmy pasaĝer Nostromo: „SzczÚki w kosmosie” x Dogster: „Friendster dla psów” Sloganu z nawiÈzaniem nie naleĝy myliÊ z propozycjÈ wartoĂci, nie nale- ĝy go równieĝ zamieszczaÊ na stronie docelowej. Istnieje bowiem ryzyko, ĝe nawiÈzanie zawarte w sloganie okaĝe siÚ nieznane czÚĂci odbiorców. Z tego wïaĂnie wzglÚdu narzÚdzie to najlepiej sprawdza siÚ jako sposób szybkiego prezentowania i popularyzowania pomysïów, na przykïad po przeprowadzeniu wywiadów z klientami. To konkretne zastosowanie sloganów z nawiÈzaniem zostanie bardziej szczegóïowo omówione w rozdziale 7. RozwiÈzanie Teraz moĝesz zajÈÊ siÚ potencjalnymi rozwiÈzaniami problemu. Na razie masz tylko i wyïÈcznie niesprawdzone hipotezy, moĝesz siÚ wiÚc spo- dziewaÊ, ĝe po kilku rozmowach z klientami dokonasz caïkowitej zmiany do- tychczasowych priorytetów albo w ogóle zrezygnujesz z pierwszych zaïoĝeñ i zastÈpisz je nowymi. Z tego wzglÚdu sugerowaïbym, abyĂ na tym etapie nie formuïowaï swojego rozwiÈzania w sposób bardzo szczegóïowy. Lepiej ogólnie scharakteryzuj proste rozwiÈzania poszczególnych problemów. PowiÈĝ rozwiÈzanie z problemem tak póěno, jak tylko siÚ da. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 57 A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire: propozycja wartoĂci WziÈwszy pod uwagÚ bieĝÈce alternatywne rozwiÈzania, uznaïem, ĝe istotnym wy- róĝnikiem mojej propozycji wartoĂci bÚdzie „szybkoĂÊ”. Postanowiïem teĝ pozy- cjonowaÊ stronÚ na podstawie sïowa kluczowego „bez wysyïania do sieci” (patrz rysunek 3.3). • Nieco póěniej przekonasz siÚ, jak znaczÈco zmieniïa siÚ ta propozycja wartoĂci po zaledwie kilku wywiadach z klientami. Rysunek 3.3. CloudFire, propozycja wartoĂci Kanaïy Jednym z najczÚĂciej podawanych powodów poraĝek startupów jest brak istot- nej Ăcieĝki dostÚpu do klientów. Na poczÈtku podstawowym celem startupu jest siÚ uczyÊ, a nie rozwijaÊ. Na wczesnym etapie nie ma zatem nic zïego w tym, ĝe firma korzysta z wszelkich kanaïów, które pozwalajÈ jej dotrzeÊ do potencjalnych klientów. 58 ROZDZIA’ 3. A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire: rozwiÈzanie Na podstawie spisanych problemów sporzÈdziïem krótkÈ listÚ najwaĝniejszych cech, które powinny znaleěÊ siÚ w minimalnie satysfakcjonujÈcym produkcie, czyli MVP (patrz rysunek 3.4). Rysunek 3.4. CloudFire, rozwiÈzanie Na szczÚĂcie w ramach procesu „poznawania klientów1 lub rozmawiania z nimi” zostajesz niejako zmuszony do stworzenia sobie kanaïu, dziÚki któremu do- trzesz do odpowiednio duĝej grupy uczestników wczesnego rynku. Jeĝeli sukces Twojego modelu biznesowego zaleĝy jednak od pozyskania duĝej liczby klientów, zastanów siÚ, czy dany kanaï daje moĝliwoĂci rozwoju takĝe na póěniejszych etapach dziaïalnoĂci firmy — chodzi o to, abyĂ póěniej nie utknÈï w miejscu. Z tego samego powodu powinieneĂ juĝ od samego poczÈtku pomyĂleÊ o ska- lowalnych kanaïach dla swojej firmy, abyĂ mógï juĝ na wczesnym etapie roz- woju zaczÈÊ je budowaÊ i testowaÊ. Masz do dyspozycji mnóstwo róĝnych kanaïów, jednak niektóre z nich mogÈ siÚ po prostu nie nadawaÊ z uwagi na profil dziaïalnoĂci Twojej poczÈtkujÈcej firmy, a inne mogÈ oferowaÊ wiÚksze moĝliwoĂci na póěniejszych etapach jej rozwoju. 1 Jest to pierwszy krok zdefiniowany przez Steve’a Blanka w jego ksiÈĝce The Four Steps to Epiphany (http://www.cafepress.com/kandsranch). OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 59 PoszukujÈc pierwszych kanaïów dostÚpu do klienta, koncentrujÚ siÚ zwykle na opisanych poniĝej czynnikach. Darmowe kontra pïatne Zacznijmy od tego, ĝe coĂ takiego jak darmowy kanaï dostÚpu do klienta nie istnieje. Kanaïy, które powszechnie uznaje siÚ za darmowe, czyli optymalizacja w wyszukiwarkach (SEO, od ang. search engine optimization), media spoïeczno- Ăciowe czy blogi, wiÈĝÈ siÚ z poniesieniem nakïadów kapitaïu ludzkiego. W ich przypadku doĂÊ trudno jest obliczyÊ zwrot z inwestycji, poniewaĝ korzyĂci pïynÈce z ich stosowania sÈ rozïoĝone w czasie (w przeciwieñstwie do kanaïów pïatnych, które wyczerpujÈ siÚ po opïaceniu). CzÚsto przytaczanym przykïadem pïatnego kanaïu dostÚpu do klienta jest marketing w wyszukiwarkach internetowych (SEM, od ang. search engine marke- ting). Eric Ries opisuje, w jaki sposób dziÚki usïudze Google AdWords testowaï wczesne wersje swojego produktu za cenÚ 5 dolarów dziennie — generowaï 100 klikniÚÊ po 5 centów za sztukÚ. Jeĝeli Ty teĝ moĝesz tego dokonaÊ, to nie wahaj siÚ ani sekundy. Problem polega na tym, ĝe dla wiÚkszoĂci produktów te piÚkne czasy juĝ dawno minÚïy. Konkurencja o sïowa kluczowe jest dziĂ tak ostra, ĝe nie ma innego wyjĂcia, jak tylko przechytrzyÊ rywali albo po prostu wydaÊ wiÚcej niĝ oni. Obie te strategie lepiej nadajÈ siÚ do stosowania w okre- sie po zestawieniu produktu z potrzebami rynku, gdy bÚdziesz mniej koncen- trowaï siÚ na nauce, a wiÚkszy nacisk kïadï na optymalizacjÚ. PrzychodzÈce kontra wychodzÈce Kanaïy przychodzÈce to forma marketingu biernego (ang. pull), dziÚki której klienci majÈ znaleěÊ CiÚ sami, natomiast kanaïy wychodzÈce wykorzystujÈ marketing czynny (ang. push), czyli dziaïania zmierzajÈce do pozyskiwania klientów. Przykïady kanaïów przychodzÈcych obejmujÈ: x blogi, x SEO, x e-booki, x biaïe ksiÚgi, x seminaria online. Do kanaïów wychodzÈcych zalicza siÚ natomiast miÚdzy innymi: x SEM, x reklamy telewizyjne i prasowe, x x kontaktowanie siÚ z potencjalnymi klientami „w ciemno”. imprezy targowo-wystawiennicze, 60 ROZDZIA’ 3. Jeĝeli nie dysponujesz jeszcze sprawdzonÈ w testach propozycjÈ wartoĂci, ra- czej trudno Ci bÚdzie uzasadniÊ wydawanie pieniÚdzy, a nawet podejmowanie dziaïañ zwiÈzanych ze stosowaniem wychodzÈcego przesïania marketingowego. Dopóki nie sprawdzisz swojej propozycji wartoĂci, raczej nie ma sensu zabie- gaÊ o wzmianki w serwisie TechCrunch czy szukaÊ innych form PR-u. To od- powiedni moment na tworzenie kanaïów dostÚpu do wpïywowych i opinio- twórczych ludzi oraz podmiotów, jednak nie jesteĂ jeszcze gotowy na to, aby o Tobie „pisano”. WyjÈtkiem od zasady powstrzymywania siÚ od stosowania kanaïów wycho- dzÈcych sÈ wywiady z klientami. W dwóch kolejnych punktach przekonasz siÚ, ĝe korzyĂci pïynÈce z pozyskiwania informacji poprzez wywiady dalece prze- wyĝszajÈ koszty ich prowadzenia. BezpoĂrednie kontra zautomatyzowane Sprzedaĝ bezpoĂrednia to skalowalny kanaï dostÚpu do klientów i jako taki ma sens wyïÈcznie w przypadku firm, w których ïÈczna wartoĂÊ klienta w caïym okresie jego ĝycia przewyĝsza caïoĂÊ kosztów zwiÈzanych z wynagrodzeniami dla pracowników zajmujÈcych siÚ sprzedaĝÈ bezpoĂredniÈ. Dotyczy to zatem niektórych branĝ B2B oraz firm oferujÈcych produkty dla przedsiÚbiorstw. Gdyby jednak potraktowaÊ jÈ jako kanaï sïuĝÈcy nauce, sprzedaĝ bezpoĂrednia okazuje siÚ jednym z najskuteczniejszych narzÚdzi, poniewaĝ umoĝliwia Ci bez- poĂredni kontakt z klientem. Najpierw sprzedawaj rÚcznie, dopiero potem stawiaj na automatyzacjÚ. BezpoĂrednie kontra poĂrednie Kolejnym obszarem, w którym startupy marnujÈ energiÚ, jest przedwczesne dÈĝenie do zawierania sojuszy strategicznych. Dziaïanie to opiera siÚ na prze- konaniu, ĝe warto nawiÈzaÊ wspóïpracÚ z duĝÈ firmÈ, aby móc korzystaÊ z jej kanaïów sprzedaĝy oraz jej wiarygodnoĂci. Problem polega na tym, ĝe dopóki nie dysponujesz sprawdzonym produktem, nie uda Ci siÚ zwróciÊ na siebie uwagi przedstawicieli handlowych wiÚkszej firmy. Wyobraě sobie, ĝe sam jesteĂ takim przedstawicielem i pracujesz w duĝym, znanym przedsiÚbiorstwie. Szefostwo wyznacza Ci okreĂlone cele wynikowe, a Ty musisz je osiÈgnÈÊ. Czy wolaïbyĂ sprzedawaÊ to, co znasz, czy raczej jakiĂ nowy, niesprawdzony produkt? To samo dotyczy zatrudniania zewnÚtrznych sprzedawców. Taka osoba praw- dopodobnie potrafi skuteczniej niĝ Ty realizowaÊ plan sprzedaĝowy, niestety nie umie tego planu opracowaÊ. Najpierw musisz sam sprzedawaÊ swój produkt, a dopiero potem moĝesz przekazaÊ to zadanie innym. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 61 Najpierw zatrzymywanie, potem polecenia Wiele startupów juĝ od pierwszego dnia ma obsesjÚ na punkcie zdobywania wirusowej popularnoĂci i korzystania z róĝnego rodzaju programów partner- skich lub programów poleceñ. Tego rodzaju programy rzeczywiĂcie mogÈ oka- zaÊ siÚ bardzo skuteczne w promowaniu Twojego produktu, pamiÚtaj jednak, ĝe najpierw musisz mieÊ produkt wart promowania. Stwórz niezwykïe produkty2. — Seth Godin, Fioletowa Krowa A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire: kanaïy Postanowiïem rozpoczÈÊ od kilku kanaïów wychodzÈcych (znajomi, rodzice innych dzieci ze ĝïobka), które umoĝliwiïyby mi przeprowadzenie wywiadów z klientami. Wskazaïem teĝ kilka potencjalnych, bardziej rozwojowych kanaïów na póěniej (patrz rysunek 3.5). Rysunek 3.5. CloudFire, kanaïy 2 Seth Godin, Fioletowa krowa. Zmieñ siÚ i bÈdě rozpoznawalny, Helion, Gliwice 2005, s. 22 — przyp. tïum. 62 ROZDZIA’ 3. Strumienie przychodów i struktura kosztów Dwa dolne pola, zatytuïowane „Struktura kosztów” i „Strumienie przychodów”, majÈ na celu zdefiniowanie opïacalnoĂci danego modelu. WypeïniajÈc te pola, nie myĂl w trzy- lub piÚcioletnim horyzoncie czasowym. Zdecyduj siÚ raczej na bardziej zdroworozsÈdkowe prognozy. Zacznij od zdefiniowania rozbiegu, czyli okresu niezbÚdnego na zaprojekto- wanie, stworzenie i uruchomienie Twojego minimalnie satysfakcjonujÈcego produktu (MVP). Gdy osiÈgniesz juĝ ten cel, zweryfikuj dotychczasowy proces. Strumienie przychodów Wiele poczÈtkujÈcych firm odsuwa w czasie „kwestiÚ ceny” w przekonaniu, ĝe ich produkt nie jest jeszcze gotowy. Bardzo czÚsto sïyszÚ, ĝe MVP jest — niejako z definicji — ĝenujÈco minimalistyczny. Jak moĝna w ogóle myĂleÊ o tym, aby pobieraÊ za niego opïaty? Zacznijmy od tego, ĝe minimalnie satysfakcjonujÈcy produkt nie jest synonimem takich okreĂleñ, jak „produkt przygotowany na ïapu-capu” albo „produkt wadliwy”. Twój MVP powinien nie tylko rozwiÈzywaÊ gïówne problemy, które klienci wskazali jako istotne, lecz równieĝ problemy warte rozwiÈzania. MVP speïniajÈcy te warunki powinien oferowaÊ wystarczajÈcÈ wartoĂÊ, abyĂ mógï pobieraÊ za niego pieniÈdze. Istnieje jednak równieĝ inna argumentacja, którÈ czÚsto przedstawia siÚ jako po- wód odkïadania w czasie wyceny produktu. Firmy twierdzÈ, ĝe chcÈ przyspieszyÊ wstÚpny proces uczenia siÚ. Argument ten opiera siÚ na zaïoĝeniu, ĝe cena gene- ruje niepotrzebne tarcie, którego na wstÚpnym etapie rozwoju firmy naleĝy unikaÊ. W zwiÈzku z wprowadzaniem na rynek nowego produktu wiÚkszoĂÊ z nas kie- ruje siÚ przede wszystkim chÚciÈ obniĝania tarcia w relacjach z pierwszymi klientami. Chcemy potencjalnemu klientowi maksymalnie uïatwiÊ podjÚcie decyzji o wy- próbowaniu naszego produktu w nadziei, ĝe z czasem klient uzyska dziÚki niemu na tyle duĝÈ wartoĂÊ, aby chcieÊ za ten produkt pïaciÊ. Po pierwsze, takie podejĂcie opóěnia weryfikacjÚ jednego z bardziej ryzykow- nych elementów modelu biznesowego, poniewaĝ zdecydowanie zbyt ïatwo jest powiedzieÊ „tak”. Po drugie, naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe brak silnego zaangaĝowania klienta moĝe prowadziÊ do tego, ĝe proces uczenia siÚ nie bÚdzie optymalny. Co równie waĝne, w celu pozyskiwania informacji i wyciÈgania z nich wniosków nie potrzebujesz wielu uĝytkowników — wystarczy kilku dobrych klientów. Moim zdaniem, jeĂli masz zamiar braÊ pieniÈdze za swój produkt, powinieneĂ to robiÊ od samego poczÈtku. Uwaga Uzasadnionym wyjÈtkiem od tej zasady jest sytuacja, gdy oferujesz propozycjÚ wartoĂci, której powstawanie zostaje rozïoĝone w czasie — przykïadem niech bÚdÈ tu konta premium w serwisie LinkedIn. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 63 Juĝ wyjaĂniam dlaczego: Cena stanowi element produktu. Wyobraě sobie, ĝe stawiam przed TobÈ dwie butelki wody i mówiÚ, iĝ jedna kosztuje 50 groszy, a druga — 2 zïote. Gdyby zorganizowaÊ ĂlepÈ próbÚ, nie byïbyĂ w stanie odróĝniÊ tych produktów, poniewaĝ majÈ one praktycznie identyczny smak. Mimo to mógïbyĂ uznaÊ, ĝe droĝsza woda jest produktem wyĝszej jakoĂci (a przynajmniej zaczÈÊ siÚ zastanawiaÊ, czy to moĝliwe). Cena potrafi oddziaïywaÊ na Twoje postrzeganie produktu. Cena definiuje klientów. Jeszcze ciekawszy jest fakt, ĝe wybrana przez Ciebie woda wyznacza to, do jakiego segmentu klientów siÚ zaliczasz. Dotychczasowy rynek wody butelkowanej pozwala wyciÈgnÈÊ wniosek, ĝe moĝna prowadziÊ opïa- calnÈ sprzedaĝ w obu tych segmentach cenowych. Wyznaczona cena sy- gnalizuje, na którym segmencie klientów producentowi zaleĝy bardziej. Zapïata jest pierwszÈ formÈ potwierdzenia. Przekonaj klienta, ĝeby Ci zapïaciï — to jedna z najtrudniejszych rzeczy, do jakiej musisz go nakïoniÊ, a zatem bardzo dobra i wczesna forma potwierdzenia, ĝe produkt ma szanse na sukces rynkowy. Ustalanie ceny produktu jest zagadnieniem szeroko opisywanym i analizowanym, tak naprawdÚ jednak wiÚcej w tym sztuki niĝ logicznych prawideï. ¥wietnym podrÚcznikiem zwiÈzanym z zagadnieniem wyceny oprogramowania jest bez- pïatny e-book Neila Davidsona, zatytuïowany Don’t Just Roll the Dice. GorÈco polecam tÚ pozycjÚ. JednÈ z metod wyznaczania ceny jest ustalanie jej w odniesieniu do dotychcza- sowych rozwiÈzañ alternatywnych, wskazanych w polu „Problem”. RozwiÈzania te stanowiÈ cenowy punkt odniesienia, z którym bÚdzie porównywana cena Twojego produktu. (Bardziej szczegóïowe informacje na temat metod wyceny oprogramowania jako usïugi, czyli SaaS, od ang. Software as a Service, znajdziesz w Dodatku A we frag- mencie „Wycena produktów SaaS”.) Struktura kosztów Wymieñ koszty operacyjne, które poniesiesz w zwiÈzku z wprowadzaniem produktu na rynek. Trudno jest je precyzyjnie oszacowaÊ, wybiegajÈc zbyt daleko w przyszïoĂÊ, dlatego teĝ lepiej bÚdzie, jeĂli skoncentrujesz siÚ na teraěniejszoĂci: x x x Ile bÚdÈ CiÚ kosztowaÊ wywiady z 30 – 50 klientami? Ile bÚdzie CiÚ kosztowaÊ budowa i przekazanie uĝytkownikom Twojego MVP? Jaki bÚdzie regularny ïÈczny poziom Twoich kosztów staïych i kosztów zmiennych? 64 ROZDZIA’ 3. Na podstawie danych na temat strumieni przychodów i struktury kosztów oblicz swój próg rentownoĂci, a nastÚpnie oszacuj, kiedy uda Ci siÚ go osiÈgnÈÊ i ile bÚdziesz musiaï wïoĝyÊ w to pieniÚdzy i wysiïku. Informacje te przydadzÈ Ci siÚ póěniej, gdy bÚdziesz decydowaï, od którego modelu zaczÈÊ. A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire: strumienie przychodów i struktura kosztów Na podstawie cen istniejÈcych rozwiÈzañ alternatywnych — Flickr i SmugMug: od 24 do 39 dolarów za rok; MobileMe firmy Apple: 99 dolarów za rok (aplikacja ta oferuje znacznie wiÚcej moĝliwoĂci niĝ tylko udostÚpnianie zdjÚÊ i filmów) — postanowiïem wyceniÊ mój produkt na poziomie 49 dolarów za rok. Moi konkurenci uzyskiwali przychody takĝe z odbitek (i innego asortymentu), nie byïem jednak pewien, czy zainteresowanie odbitkami byïo jeszcze na tyle duĝe, aby warto byïo podejmowaÊ dziaïania w tym zakresie (hipoteza wymagajÈca sprawdzenia). Co wiÚcej, odbitki mogïyby generowaÊ jedynie wtórny strumieñ przychodów — uzyskanie pie- niÚdzy z odbitek byïoby moĝliwe jedynie pod warunkiem, ĝe klienci skorzystali wczeĂniej z podstawowej propozycji wartoĂci. Z tego wzglÚdu postanowiïem nie umieszczaÊ odbitek w pierwszej wersji szablonu oraz w moim MVP (patrz rysunek 3.6). Jedyne poczÈtkowe koszty zwiÈzane z przekazaniem MVP pierwszym uĝytkownikom wiÈzaïy siÚ z kosztami zatrudnienia, o których wspominam poniĝej. Rysunek 3.6. CloudFire, strumienie przychodów i struktura kosztów OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 65 Kluczowe wskaěniki Znajdě kluczowy wskaěnik, który bÚdzie CiÚ na bieĝÈco informowaï, jak radzi sobie Twoja firma. Chodzi o to, abyĂ nie musiaï czekaÊ na raporty sprzedaĝowe. — Norm Brodsky, Bo Burlingham, The Knack W kaĝdej firmie moĝna wyznaczyÊ kilka podstawowych wskaěników infor- mujÈcych o tym, jaka jest jej bieĝÈca sytuacja. WartoĂci te sÈ podstawÈ zarówno w monitorowaniu osiÈganych postÚpów, jak i identyfikowaniu kluczowych punktów w cyklu ĝycia klienta. Ja korzystam najczÚĂciej z modelu Pirate Metrics3 autorstwa Dave’a McClure’a, który zostaï przedstawiony na rysunku 3.7. Rysunek 3.7. CloudFire: Pirate Metrics Co prawda model Pirate Metrics powstaï z myĂlÈ o firmach zajmujÈcych siÚ tworzeniem oprogramowania, moĝna go jednak stosowaÊ równieĝ w przedsiÚ- biorstwach o innych profilach dziaïalnoĂci. Omówmy teraz kolejne kroki, po- sïugujÈc siÚ w tym celu dwoma przykïadami — kwiaciarni i strony interneto- wej aplikacji. Pozyskiwanie Pozyskiwanie dotyczy tego momentu, w którym dziÚki Twoim dziaïaniom przy- padkowy odwiedzajÈcy zamienia siÚ w zainteresowanego potencjalnego klienta. 3 Dave McClure nazwaï te wskaěniki Pirate Metrics (ang. „wskaěniki pirackie”), poniewaĝ pierwsze litery ich angielskich nazw tworzÈ sïowo AARRR. 66 ROZDZIA’ 3. W przypadku kwiaciarni wydarzeniem zwiÈzanym z pozyskiwaniem byïoby nakïonienie przechodnia, aby przystanÈï przed wystawÈ sklepu i wszedï do Ărodka. JeĂli chodzi o stronÚ internetowÈ produktu, mianem pozyskania moĝna okreĂliÊ kaĝde dziaïanie, które spowoduje, ĝe internauta podejmie jakiekolwiek kroki inne niĝ opuszczenie strony. Ja za moment pozyskania uznajÚ fakt wejĂcia in- ternauty na mojÈ stronÚ z formularzem rejestracyjnym. Aktywacja Aktywacja to moment, w którym nastÚpuje pierwsze satysfakcjonujÈce do- Ăwiadczenie dostÚpne potencjalnie zainteresowanemu uĝytkownikowi. Zaïóĝmy, ĝe potencjalny klient wchodzi do kwiaciarni i zastaje tam nieïad. Byïoby to sprzeczne z obietnicÈ zïoĝonÈ mu w momencie, gdy zatrzymaï siÚ przed oknem wystawowym. Takie pierwsze doĂwiadczenie z pewnoĂciÈ nie byïoby satysfakcjonujÈce. Po tym, jak internauta dokona rejestracji na stronie produktu, musisz dopro- wadziÊ go do momentu, w którym skojarzy on obietnicÚ zïoĝonÈ mu na stronie docelowej (czyli TwojÈ propozycjÚ wartoĂci) z Twoim produktem. Zatrzymywanie Zatrzymanie klienta to nic innego jak ponowne uĝycie Twojego produktu czy ponowny kontakt z nim. Zatrzymanym klientem nazwiemy zatem osobÚ, która wraca do kwiaciarni albo ponownie loguje siÚ na stronÚ internetowÈ, aby jeszcze raz skorzystaÊ z ofero- wanego tam produktu. W czÚĂci czwartej przekonasz siÚ, ĝe jest to jeden z kluczowych wskaěników sïuĝÈcych do pomiaru zestawienia produktu i rynku. Przychody Przychody to nawiÈzanie do zdarzeñ, dziÚki którym klient Ci pïaci. W naszym przykïadzie bÚdzie zatem chodziÊ o zakup kwiatów lub subskrypcji na korzystanie z produktu. Zdarzenia te mogÈ (choÊ nie muszÈ) wystÈpiÊ pod- czas pierwszej wizyty klienta w sklepie lub na stronie internetowej. Polecenia Polecenia sÈ juĝ nieco bardziej zaawansowanÈ formÈ pozyskiwania klientów, w ramach której zadowoleni uĝytkownicy sami kierujÈ nowych potencjalnych klientów do Twojego marketingowego lejka. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 67 W przypadku kwiaciarni moĝe chodziÊ o prostÈ sytuacjÚ, w której klient opo- wiada o sklepie znajomemu. W przypadku aplikacji oferowanej na stronie internetowej w grÚ moĝe wcho- dziÊ marketing wirusowy lub spoïecznoĂciowy, a takĝe konkretne programy partnerskie czy korzystanie z Net Promoter Score. A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire: kluczowe wskaěniki Na rysunku 3.8 zestawiam konkretne dziaïania uĝytkowników z opisanymi wczeĂniej kluczowymi wskaěnikami. Rysunek 3.8. CloudFire, kluczowe wskaěniki Nieuczciwa przewaga To pole wypeïnia siÚ zwykle najtrudniej, dlatego teĝ zostawiam je na koniec. WiÚkszoĂÊ zaïoĝycieli firm podciÈga pod kategoriÚ przewag konkurencyjnych róĝne rzeczy, które tak naprawdÚ przewagami nie sÈ, na przykïad pasjÚ, kolejne linijki kodu czy cechy produktu. 68 ROZDZIA’ 3. KolejnÈ przewagÈ konkurencyjnÈ wskazywanÈ w wielu modelach bizneso- wych jest „przewaga pierwszego gracza na rynku”. Nie muszÚ chyba nikogo specjalnie przekonywaÊ, ĝe rola pioniera moĝe bardzo ïatwo staÊ siÚ ěródïem niekorzyĂci — wiÚkszoĂÊ ciÚĝkiej pracy zwiÈzanej z wydeptywaniem nowych Ăcieĝek (ograniczanie ryzyka) spada na Twoje barki, a potem pojawia siÚ szyb- ko dziaïajÈca konkurencja i „przychodzi na gotowe”. Jedynym ratunkiem jest dla Ciebie nieustanne wyprzedzanie rywali dziÚki „nieuczciwej przewadze”. Ford, Toyota, Google, Microsoft, Apple, Facebook — ĝadna z tych firm nie byïa pierwszym graczem na swoim rynku. Jason Cohen zwraca uwagÚ na ciekawy fakt, ĝe skopiowane zostanie wszystko, co jest warte skopiowania. Dotyczy to zwïaszcza tych firm, które zacznÈ dowo- dziÊ opïacalnoĂci swojego modelu biznesowego. Wyobraě sobie scenariusz, w ramach którego Twój wspólnik i wspóïzaïoĝyciel firmy kradnie kod ěródïowy Waszej aplikacji, zakïada firmÚ w Kostaryce i zna- czÈco obniĝa ceny. Jak sÈdzisz, jak dïugo wytrzymasz takÈ konkurencjÚ? A jeĂli Google lub Apple opracuje produkt konkurencyjny wobec Twojego i udostÚpni go uĝytkownikom bezpïatnie? Musisz zapewniÊ sobie moĝliwoĂÊ stworzenia firmy, która bÚdzie odnosiÊ suk- cesy pomimo wszystkich powyĝszych przeciwnoĂci. Przekonanie to skïoniïo Jasona Cohena do sformuïowania nastÚpujÈcej definicji4: Prawdziwie nieuczciwej przewagi nie da siÚ ani skopiowaÊ, ani kupiÊ. — Jason Cohen, blog A Smart Bear Oto kilka przykïadów nieuczciwych przewag, które speïniajÈ kryteria powyĝszej definicji: x wewnÚtrzne informacje, x rekomendacje wïaĂciwych „ekspertów”, x fantastyczny zespóï, x autorytet osobisty, x korzyĂci pïynÈce z korzystania z duĝej sieci, x spoïecznoĂÊ, x dotychczasowi klienci, x pozycja w rankingach wyszukiwarek. Niektóre nieuczciwe przewagi konkurencyjne sÈ poczÈtkowo wartoĂciami, które z czasem stajÈ siÚ cechami wyróĝniajÈcymi. Weěmy na przykïad Tony’ego Hsieha, dyrektora generalnego firmy Zappos, który jest wielkim orÚdownikiem uszczÚĂliwiania swoich klientów i pracowników. 4 Jason Cohen, No, that IS NOT a competitive advantage, http://blog.asmartbear.com/ not-competitive-advantage.html. OPRACUJ W’ASNY SZABLON LEAN 69 Przejawia siÚ to w licznych politykach firmy, które na pierwszy rzut oka wydajÈ siÚ nie mieÊ wiÚkszego sensu biznesowego. Wystarczy wspomnieÊ tu o tym, ĝe przedstawiciel ds. obsïugi klienta moĝe spÚdziÊ tyle czasu, ile potrzebuje, aby klienta uszczÚĂliwiÊ. Firma oferuje teĝ moĝliwoĂÊ zwrotu zakupionych towa- rów w czasie 365 dni i sama opïaca przesyïkÚ w obie strony. Polityki te majÈ na celu wyróĝnienie marki Zappos na rynku i zbudowanie duĝej, zafascynowanej i aktywnej grupy klientów. To wïaĂnie ta grupa klientów odegraïa niebagatelnÈ rolÚ w przejÚciu firmy przez Amazon za kwotÚ 1,2 miliarda dolarów. Niewykluczone, ĝe podejmujÈc pierwszÈ próbÚ opracowania modelu bizneso- wego, bÚdziesz musiaï zostawiÊ to pole puste. Jego zadaniem jest jednak skïo- niÊ CiÚ do zastanowienia siÚ, w jaki sposób chcesz siÚ wyróĝniaÊ na tle innych i jak znaleěÊ taki czynnik wyróĝniajÈcy, który okaĝe siÚ istotny. A N A L I Z A P R Z Y P A D K U CloudFire: nieuczciwa przewaga CloudFire powstaï na podstawie opatentowanego protokoïu p2web, który moĝe byÊ dla nas poczÈtkowym ěródïem przewagi, naleĝy jednak koniecznie pamiÚtaÊ, ĝe wszystko, co warte skopiowania, prÚdzej czy póěniej skopiowane zostanie. Dlatego teĝ wolÚ szukaÊ mojej nieuczciwej przewagi w czymĂ trudniejszym do powielenia. W tym przypadku postawiïem na spoïecznoĂÊ (patrz rysunek 3.9). Rysunek 3.9. CloudFire, nieuczciwa przewaga 70 ROZDZIA’ 3. TWOJA KOLEJ Rozpisanie planu A jest warunkiem koniecznym, abyĂ mógï podjÈÊ dalsze dziaïania. Zbyt wielu zaïoĝycieli firm przechowuje sformuïowane przez siebie hipotezy tylko w swojej gïowie, co utrudnia systematyczne rozwijanie dziaïal- noĂci i sprawdzanie sïusznoĂci tych zaïoĝeñ. Nie ulegaj temu zïemu nawykowi. Tylko od Ciebie zaleĝy, w jaki sposób opracujesz swój Szablon Lean. Moĝesz: x wejĂÊ na stronÚ http://LeanCanvas.com i opracowaÊ tam jego wersjÚ internetowÈ, x stworzyÊ sobie wersjÚ elektronicznÈ w programach PowerPoint lub Keynote, x nakreĂliÊ go na arkuszu papieru. Najwaĝniejsze jest to, abyĂ gotowy szablon pokazaï co najmniej jednej osobie.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Metoda Running Lean. Iteracja od planu A do planu, który da Ci sukces. Wydanie II
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: