Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00503 006400 11255528 na godz. na dobę w sumie
Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów - książka
Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów - książka
Autor: Liczba stron: 368
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1261-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Coaching bez tajemnic

Zadaniem dobrego trenera jest motywować, inspirować i wskazywać nowe perspektywy. Efektem jego pracy jest tak skuteczne dotarcie do podopiecznych, by sami odnajdowali w sobie inspirację i dostrzegali własne możliwości. Bez względu na to, czy szkolenie dotyczy technik komunikacji, zasad przywództwa, pracy w grupie, czy wystąpień publicznych, najistotniejsze jest zawsze dobranie metody pozwalającej uzyskać wyniki najbliższe perfekcji.

Poszukując złotego środka, Angus McLeod przestudiował wszystkie dostępne metody coachingu, wybrał ich najlepsze elementy i na tej podstawie stworzył jedną, spójną koncepcję. Jej najsilniejszym punktem jest osoba trenera. Tak, to właśnie od Ciebie, Twojego potencjału, pomysłowości i otwartości zależy rozwój ludzi, którymi się opiekujesz. To dzięki Tobie zdobywają oni nowe umiejętności, odnoszą sukcesy w życiu zawodowym, są również gotowi na pozytywne zmiany na niwie życia osobistego.

Holistyczna metoda coachingowa

Książka zawiera słowniczek najważniejszych pojęć związanych z coachingiem.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Mistrz coachingu. PodrŒcznik dla mened¿er(cid:243)w, HR-owc(cid:243)w i trener(cid:243)w Autor: Angus McLeod T‡umaczenie: Magda Witkowska ISBN: 978-83-246-1261-1 Tytu‡ orygina‡u: Performance Coaching: The Handbook for Managers, H.R. Professionals and Coaches Format: A5, stron: oko‡o 295 Coaching bez tajemnic (cid:149) NiezbŒdne narzŒdzia skutecznego trenera (cid:149) Kluczowe zagadnienia psychologiczne (cid:149) Praktyka na sto sposob(cid:243)w Zadaniem dobrego trenera jest motywowa(cid:230), inspirowa(cid:230) i wskazywa(cid:230) nowe perspektywy. Efektem jego pracy jest tak skuteczne dotarcie do podopiecznych, by sami odnajdowali w sobie inspiracjŒ i dostrzegali w‡asne mo¿liwo(cid:156)ci. Bez wzglŒdu na to, czy szkolenie dotyczy technik komunikacji, zasad przyw(cid:243)dztwa, pracy w grupie, czy wyst„pieæ publicznych, najistotniejsze jest zawsze dobranie metody pozwalaj„cej uzyska(cid:230) wyniki najbli¿sze perfekcji. Poszukuj„c z‡otego (cid:156)rodka, Angus McLeod przestudiowa‡ wszystkie dostŒpne metody coachingu, wybra‡ ich najlepsze elementy i na tej podstawie stworzy‡ jedn„, sp(cid:243)jn„ koncepcjŒ. Jej najsilniejszym punktem jest osoba trenera. Tak, to w‡a(cid:156)nie od Ciebie, Twojego potencja‡u, pomys‡owo(cid:156)ci i otwarto(cid:156)ci zale¿y rozw(cid:243)j ludzi, kt(cid:243)rymi siŒ opiekujesz. To dziŒki Tobie zdobywaj„ oni nowe umiejŒtno(cid:156)ci, odnosz„ sukcesy w ¿yciu zawodowym, s„ r(cid:243)wnie¿ gotowi na pozytywne zmiany na niwie ¿ycia osobistego. Holistyczna metoda coachingowa (cid:149) Informacja, komunikacja i metody porozumiewania siŒ. (cid:149) Rozwi„zywanie konflikt(cid:243)w i roz‡adowywanie napiŒ(cid:230). (cid:149) Pytania, wizualizacje, totemy, symbole i metafory. (cid:149) Pu‡apki coachingu, zasady postŒpowania i unikanie b‡Œd(cid:243)w. Ksi„¿ka zawiera s‡owniczek najwa¿niejszych pojŒ(cid:230) zwi„zanych z coachingiem Spis treści Podziękowania ......................................................................................................... 9 Wstęp ...................................................................................................................... 13 Rozdział 1. Wprowadzenie ................................................................................... 17 Źródła inspiracji .................................................................................. 20 Definiowanie coachingu ..................................................................... 21 Instrumenty zasadnicze każdego trenera .......................................... 22 Definicje coachingu ............................................................................ 27 Rozdział 2. Podstawowe problemy coachingu — nowe umiejętności ............. 29 Komunikacja ....................................................................................... 29 Kto tu rządzi? ...................................................................................... 39 Informacja zwrotna ............................................................................. 46 Prezentacja .......................................................................................... 52 Konflikt interpersonalny .................................................................... 69 W ślepym zaułku ................................................................................ 89 Konflikty wewnętrzne ........................................................................ 96 Oddziaływanie .................................................................................. 116 Rozdział 3. Czynniki wywołujące zmiany ......................................................... 125 Dialog wewnętrzny i samoocena ..................................................... 126 Emocje .............................................................................................. 133 Autentyzm ......................................................................................... 148 Negatywizm ...................................................................................... 153 Przekonania ograniczające i reguły postępowania z nimi .............. 157 Brak motywacji do dokonywania zmian .......................................... 159 Hierarchia poziomów logicznych .................................................... 159 Pokonywanie kolejnych poziomów logicznych ............................... 163 Motywacja ......................................................................................... 174 Rozdział 4. Coaching w praktyce — zagadnienia organizacyjne ................... 195 Coaching dorywczy .......................................................................... 195 Outsourcing trenerów — za i przeciw ............................................ 196 Coaching prowadzony z wewnątrz .................................................. 198 Przed kim odpowiada trener? .......................................................... 199 Jak przekonać podwładnych do coachingu? ................................... 200 Podopieczny powinien wiedzieć z wyprzedzeniem, czego może się spodziewać .............................................................. 201 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Pierwsze spotkanie — przygotowanie do pracy ............................. 202 Wprowadzenie i omówienie oczekiwań .......................................... 203 Sesje coachingowe — zagadnienia natury logistycznej ................. 205 Zachowanie trenera w trakcie sesji coachingowej .......................... 206 Neutralność ....................................................................................... 208 Wyrażanie empatii i współczucia .................................................... 210 Stymulowanie i kierowanie .............................................................. 212 Oddychanie ....................................................................................... 213 Całkowita uwaga ............................................................................... 213 Zmysły ............................................................................................... 214 Instynkt ............................................................................................. 215 Odzwierciedlanie problemów i języka ............................................ 216 Kończenie sesji ................................................................................. 216 Praca, jaką podopieczny wykonuje poza sesją ................................ 217 Praca, jaką trener wykonuje po odbyciu sesji ................................. 218 Rozdział 5. Modele rozwojowe ........................................................................... 219 Elastyczność doboru metod coachingowych w organizacjach ....... 220 Czysty język ...................................................................................... 221 Modelowanie symboliczne ............................................................... 222 Trans .................................................................................................. 223 Coaching konwersacyjny .................................................................. 224 Coaching prowokatywny .................................................................. 226 Metoda coachingowa STEPPPA ..................................................... 229 Uwagi na temat narzędzi profilowania osobowości ........................ 233 Preferencje w myśleniu — filtry broniące nas przed światem ...... 234 Rozdział 6. Rozwój trenera ................................................................................. 247 Nastawienie trenera ......................................................................... 247 Coaching a koncepcja wewnętrznej gry .......................................... 248 Nastawienie ....................................................................................... 250 Podstawowe wartości i przekonania ................................................ 251 Przywództwo usługujące .................................................................. 253 Zaklinanie ludzi ................................................................................ 253 Stwarzanie odpowiednich warunków .............................................. 255 Coaching prowadzony w grupach ................................................... 256 Autocoaching .................................................................................... 258 Trener w roli podopiecznego i obserwatora ................................... 259 Zmiana parametrów coachingowych ............................................... 260 Dwóch na jednego ............................................................................ 261 Warsztaty ........................................................................................... 263 Inspiracja ........................................................................................... 264 Oferta akademicka ............................................................................ 265 6 Spis treści Rozdział 7. Pozostałe narzędzia i rodzaje interwencji coachingowych ......... 267 Pytania ............................................................................................... 267 Pytania bezkontekstowe ................................................................... 269 Wirtualna oś czasu ............................................................................ 272 Metafory i symbole ........................................................................... 273 Opowiadanie historii ........................................................................ 276 Rozdział 8. Coaching — pułapki i metody ich unikania ................................. 283 Projekcja psychologiczna ................................................................. 284 Kontrprzeniesienie i inspiracja ........................................................ 285 Dystans .............................................................................................. 287 Interpretacja ..................................................................................... 288 Przeniesienie ..................................................................................... 291 Zainteresowanie trenerem ............................................................... 293 Inne zagadnienia związane z dynamiką procesu coachingu .......... 296 Etyka ................................................................................................. 297 Dobry początek ................................................................................. 298 Kończenie sesji w odpowiednim momencie ................................... 299 Rozdział 9. Mentoring i e-mentoring ................................................................ 301 Mentoring ......................................................................................... 301 E-mentoring ...................................................................................... 305 Słowniczek najważniejszych pojęć związanych z coachingiem ...................... 309 Dodatek A Krótka historia coachingu ................................................................ 323 Dodatek B Światopogląd podopiecznego trenera ............................................. 327 Dodatek C Opinie użytkowników programu Ask Max ...................................... 331 Dodatek D Kodeks etyczny i metodologia e-mentoringu ................................. 333 Dodatek E Przykładowy kwestionariusz e-mentora .......................................... 339 Dodatek F Zasoby internetowe .......................................................................... 343 Bibliografia ........................................................................................................... 347 O autorze .............................................................................................................. 351 Skorowidze ........................................................................................................... 353 1. Wskazówki językowe ........................................................................................ 353 2. Narzędzia .......................................................................................................... 355 3. Skorowidz .......................................................................................................... 357 7 Wprowadzenie Definiowanie coachingu Niewielu osobom udało się poprawnie zdefiniować coaching. Na rynku funkcjonuje bardzo wiele różnych odmian i technik coachingu. Czasami po- szczególne metody różnią się od siebie bardzo wyraźnie. Można się również przekonać, że niektórzy trenerzy pracują zawsze w jeden określony sposób, a inni — na przykład ja — stosują mnóstwo metod i technik. Można wyróż- nić różne typy trenerów: trenerów prowokujących, trenerów stosujących metodę analizy transakcyjnej, trenerów życiowych, trenerów zajmujących się inteligencją emocjonalną… Jak dokonać sensownego wyboru spośród tylu opcji? Mam nadzieję, że niniejsza książka okaże się w tym pomocna. Chciałbym rozpocząć od przedstawienia elementów najważniejszych, sta- nowiących podstawę skutecznego stosowania wszystkich metod coachin- gu. Istnieje pokusa, by sądzić, że stosowanie takiego czy innego zestawu narzędzi coachingowych, występującego pod atrakcyjną nazwą, pozwoli od razu stać się trenerem. Niestety, nie jest to prawda. Stanowczo trzeba pod- kreślić, że jeżeli trener nie będzie miał odpowiedniego nastawienia i kom- petencji lingwistycznych, skuteczność dowolnych narzędzi będzie bardzo ograniczona. Niezależnie od tego, jaką odmianę coachingu wybierze trener, zawsze sto- suje dwa lub trzy instrumenty zasadnicze coachingu. Tylko w ten sposób może osiągnąć założone cele. Uważam za w pełni uzasadnione, byśmy my także zaczęli od omówienia tych instrumentów. 21 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Instrumenty zasadnicze każdego trenera Instrumentami zasadniczymi coachingu są: cisza, pytania i wyzwania1. Instrumenty te wykorzystuje się, by wspomóc podopiecznego w osiąganiu wyznaczonych celów. Najskuteczniejszym z trzech przedstawionych instru- mentów jest cisza. Cisza Kiedy podopieczny samodzielnie dokonuje odkrycia, w jego umyśle nastę- puje psychologiczny przełom w postrzeganiu danej kwestii; ma to charakter w pełni wewnętrzny — jest swego rodzaju katharsis. Nawet jeśli to trener prowadzi rozmowę, jego wkład w dokonanie się tego przełomu jest nie- wielki. Właśnie z tego powodu cisza jest najważniejszym elementem triady instrumentów zasadniczych. Dzięki ciszy uczeń może myśleć i odczuwać (doświadczać) bez konieczności rozpraszania się i zwracania uwagi na inter- wencje trenera. Istotą coachingu są te chwile, w których uczeń rozmyśla i odczuwa, a trener jest jedynie milczącym świadkiem wydarzeń2. Są to momenty, kiedy pod- opieczny może na nowo ocenić przydatność swojej dotychczasowej wie- dzy, spojrzeć na analizowane zagadnienie z perspektywy innej niż ta, która do tej pory wydawała mu się oczywista, dojść do nowych wniosków, dogłęb- nie przeanalizować czynniki motywacyjne, które dotychczas kierowały jego działaniami itd. W przypadku coachingu cała sztuka polega jednak nie na tym, by wiedzieć, kiedy zamilknąć, lecz na tym, by wiedzieć, kiedy ciszę należy przerwać. Byłem kiedyś trenerem szanowanego na całym świecie szkoleniowca zaj- mującego się zagadnieniami sprzedaży. Bob miał pewien problem. Stał przed koniecznością podjęcia ważnej decyzji, jednocześnie stwierdzał jed- nak, że brakuje mu motywacji, by w ogóle przystąpić do realizacji tego zadania, nie mówiąc już o jego ukończeniu. Powiedział mi, że czuje się sfrustrowany — że choć osiągnięcie tego celu jest dla niego bardzo ważne, cały czas odkłada rozpoczęcie prac. W ciągu następnych dziesięciu minut 1 A.I. McLeod, Bringing out the Best in People, „Rapport” nr 55, ANLP, 2001. 2 A.I. McLeod, The Power of Silence, „Effective Consulting” 1, 8, 31 – 32, Pentre Publications, Welshpool 2002. 22 Wprowadzenie Bob, z moją pomocą, przeprowadził dogłębną analizę swojej sytuacji. Bardzo chętnie wszedł w rolę osoby prowadzącej szkolenie z zakresu sprzedaży — podniósł się z krzesła i wyobraził sobie (poczuł się w ten sposób), że stoi na scenie przed wielką grupą słuchaczy i jest gotów zaprezentować im swoje rozległe umiejętności perswazyjne. Kiedy już wprowadził się w ten stan, poprosiłem go, by wyobraził sobie, że siedzi na krześle i nie może znaleźć wewnętrznej motywacji — zapytałem, co sam doradziłby sobie w takiej sytuacji? Odpowiednią poradę wygłosił niemal natychmiast. Po chwili po- prosiłem Boba, aby powrócił na swoje krzesło i posłuchał rady najlep- szego specjalisty w branży. Po prostu jeszcze raz dokładnie odczytałem jego słowa, zachowując ten sam ton i to samo tempo wypowiedzi. W pokoju zapadła głęboka cisza, atmosfera zrobiła się napięta. Bob doznał przemiany — był bardzo skoncentrowany na swoim wnętrzu. Szyja mu się zaczerwie- niła, oczy zaszły mgłą, a z całej jego postaci biła energia. Pozwoliłem ciszy trwać. W pewnym momencie Bob jednak tę ciszę przerwał. Wstając z krze- sła, stwierdził: „Już wiem! Przepraszam, że przerywam sesję w połowie”. Nawet nie zdążyłem mu odpowiedzieć, ponieważ sekundę później Boba już u mnie nie było. Pędził do swojego biura, by zabrać się do pracy. W ni- niejszej książce zamieściłem wiele podobnych przykładów. Jill Dann powiada, że „w coachingu należy prowokować dłuższe chwile zu- pełnej ciszy oraz interweniować w taki sposób, aby podopieczny w pełni skoncentrował się na chwili obecnej i nie rozpraszał się. Należy zadbać również o to, by nikt tej ciszy nie przerywał. Jeśli podopiecznemu uda się przeżyć daną chwilę od nowa, będzie zdumiony wielością emocji, jakich doświadczył”3 4. Raz odczute emocje (wyrażone na zewnątrz lub zachowane tylko dla siebie) są podstawowym czynnikiem motywującym do dokonywania zmian. Cisza i emocje w niewiarygodnym wręcz stopniu sprzyjają odnaj- dywaniu w sobie poczucia mocy. Zaprezentowany przeze mnie przykład Boba skłania do sformułowania jeszcze jednego wniosku. Źródłem największej motywacji są zachowania będące skutkiem pracy nad samym sobą. Mógłbym zaoferować Bobowi taką samą poradę, ale czy skoczyłby wówczas na równe nogi i popędził do biura, by przystąpić do pracy? 4 J. Dann, prywatna rozmowa, styczeń 2003. J. Dann, prywatna rozmowa, styczeń 2003. 4 23 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Pytania Pytania są kolejnym instrumentem zasadniczym coachingu. Bardzo często będzie mowa o tym instrumencie, ponieważ znajduje on bardzo szerokie zastosowanie. Zacznijmy jednak od wyjaśnienia, dlaczego w coachingu w ogóle zadaje się pytania: • aby odblokować przepływ informacji i udostępnić je zarówno trene- rowi, jak i podopiecznemu, • aby wspomagać podopiecznego w eksplorowaniu różnych dostępnych mu rzeczywistości. Pytania można zadawać w taki sposób, by podopieczni zyskiwali nowy ogląd danej kwestii i osiągali ambitne cele. Podkreślmy, że aby zadawać odpo- wiednie pytania, trener nie potrzebuje wcale rozeznania w sytuacji, do której odnosi się jego podopieczny. Nie potrzebuje żadnej wiedzy na temat ludzi czy miejsc związanych z konkretną sytuacją. Technika ta bywa niekiedy nazywana coachingiem bezkontekstowym. Jest ona szczególnie przydatna w przypadkach, w których podopieczny stoi wobec raczej delikatnego pro- blemu, na przykład natury emocjonalnej, politycznej, strategicznej czy też problemu związanego z relacjami międzyludzkimi. Taki problem może mieć na przykład związek z jednym z członków zarządu, podejmującego decyzję o zatrudnieniu podopiecznego. Jeśli podopieczny nie będzie musiał precy- zyjnie wyjaśniać trenerowi istoty swoich doświadczeń ani przekazywać mu szczegółowej wiedzy o tym dręczącym go problemie, będzie mógł swo- bodniej rozważać wszystkie możliwe rozwiązania i nie zastanawiać się nad tym, czy może ujawniać trenerowi konkretne informacje. Jeśli trener napotka tego rodzaju problem, powinien rozważyć skorzystanie z coachingu bezkon- tekstowego. Więcej szczegółów na ten temat zaprezentuję w dalszej części książki. Na razie poprzestanę na sporządzeniu listy pozytywnych kierun- ków oddziaływania zadawania pytań na przebieg procesu coachingu. Pytania w procesie coachingu można traktować między innymi jako narzędzie: • pomocy w zrozumieniu problemu i związanego z nim kontekstu sytu- acyjnego, • badania doświadczeń z przeszłości i wyciągania konstruktywnych wniosków, • wskazywania obszarów, które podopieczny kontroluje, oraz tych, które pozostają poza jego kontrolą, 24 Wprowadzenie • ponownego wyznaczania celów oraz wskazania nowych terminów ich realizacji, • prowokowania do spojrzenia na problem z innego punktu widzenia, • pomocy podopiecznemu w pełnym zrozumieniu i wczuciu się we wła- sną sytuację, • pomocy podopiecznemu w oderwaniu się od bieżącej sytuacji i przyję- ciu bardziej obiektywnej postawy, • weryfikacji przyjmowanych wartości, • weryfikacji przekonań, które mogą podopiecznego ograniczać, • wskazania schematów, • oceny konkretnych zachowań przez pryzmat tożsamości podopiecznego i wyznawanych przez niego wartości, • określania stopnia, w jakim podopieczny jest przekonany o swoich szan- sach na to, że odniesie sukces. Dzięki pytaniom łatwiej jest zdefiniować horyzonty myślowe podopiecznego. Jednocześnie pytania pomagają podopiecznemu dokonać weryfikacji tych horyzontów. Często pomagają mu także poszerzać jego granice, tak by objęły nowe obszary. Wyzwania Stawianie przed podopiecznym wyzwań przynosi podobne skutki, jak zada- wanie pytań. Technika wyzwań ma jednak zwykle o wiele bardziej kon- frontacyjny charakter. Wyzwanie może się na przykład wiązać z koniecz- nością weryfikacji jakiegoś silnego przekonania. Wyzwania mogą przybierać postać pytań lub zdań oznajmujących — są one szczególnie przydatne wtedy, gdy podopieczny nie może wyzwolić się z natłoku negatywnych myśli. Oto przykład: GILES: Zupełnie nie nadaję się do prowadzenia prezentacji! TRENER: Twierdzisz, że jesteś najgorszym prezenterem na świecie. GILES: Aż tak źle to chyba nie jest. TRENER: To w czym nie jesteś „aż taki zły” w robieniu prezentacji? 25 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów W tym przypadku wyzwanie polega na zachęceniu podopiecznego do zmiany postrzegania własnych zdolności, by dzięki temu mógł on nabrać pewności siebie i w pełni wykorzystywać swoje umiejętności. Następny przykład pokazuje wyzwanie, którego zadaniem jest odnalezienie pozytywnych aspektów analizowanej kwestii: JOHN: Ten problem jest nie do rozwiązania. TRENER: Pewnie masz rację. Zostawmy go po prostu i zajmijmy się czym innym. JOHN: Ale ja nie mogę tego tak zostawić — muszę coś z tym zrobić. TRENER: Zastanówmy się — gdybym to ja miał ten problem, od czego powi- nienem zacząć? W tym przypadku wyzwanie polega na „zdyskontowaniu” rozmiarów pro- blemu, dzięki czemu łatwiej jest uzyskać odpowiednią reakcję podopiecz- nego. W tym konkretnym przypadku skutkiem zastosowania wyzwania jest zaakceptowanie przez podopiecznego konieczności podjęcia pewnych dzia- łań. Pytanie trenera zostało zadane w taki sposób, by przerwać emocjonalną więź podopiecznego z problemem. Pomagając trenerowi w rozwiązaniu jego problemu, podopieczny koncentruje się na swojej zdolności „przyglądania się” problemowi od zewnątrz. Do zagadnienia posługiwania się wyzwaniami, a także do problematyki występowania stanów związania i niezwiązania emo- cjonalnego powrócimy jeszcze w trakcie dalszych rozważań. 26 Wprowadzenie Definicje coachingu Chciałbym teraz skupić się na sformułowaniu definicji pojęcia „coaching” oraz zjawisk coachingowi pokrewnych. Treść tej książki koncentruje się wokół realiów pracy zawodowej, dlatego też terminami „coaching”, „coa- ching menedżerski” i „coaching ukierunkowany na wyniki” posługiwać się będę zamiennie. Coaching — posługiwanie się ciszą, pytaniami oraz wyzwaniami w celu udzielenia podopiecznemu pomocy w realizacji konkretnego celu zawo- dowego. Bardzo często podopieczny zgłasza się do trenera z problemami bieżącymi lub problemami, których wystąpienie w przyszłości wydaje mu się prawdopodobne. Coaching ukierunkowany na wyniki — niektórzy uważają, że coaching ukierunkowany na wyniki koncentruje się jedynie wokół technik i celów umysłowych, pomija natomiast analizę materiału emocjonalnego oraz prze- różnych aspektów komunikacji i związków międzyludzkich. Tego rodzaju twierdzenia są absurdalne, gdyż bardzo wiele kwestii związanych z wyni- kami osiąganymi przez menedżerów ma bezpośredni związek z komunikacją i relacjami międzyludzkimi. Należy również stwierdzić, że jakakolwiek forma coachingu pozbawiona elementów odwołujących się do emocji nie może być skuteczna. Emocje są przecież podstawowym czynnikiem motywacyjnym. Mentoring — w modelu idealnym mentoring posługuje się wszystkimi tech- nikami charakterystycznymi dla coachingu. Wysoce skuteczny mentoring pozwala podopiecznemu samodzielnie znajdować właściwe rozwiązania po- przez zastosowanie trzech instrumentów zasadniczych. W większości przy- padków mentoring polega na udzielaniu porad i sugestii dostosowanych do konkretnej kultury i realiów. Bardzo często porady te związane są ze strukturą organizacji i stosowanymi w niej procedurami (uwzględniają zatem takie zagadnienia jak polityka organizacji, plany działania czy strategia firmy). Coaching życiowy — korzystanie z ciszy, zadawanie pytań oraz stawianie wyzwań dla udzielenia podopiecznemu pomocy w osiągnięciu określonego celu w sferze życia osobistego. 27 Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów Doradztwo — korzystanie z ciszy oraz zadawania pytań w celu wspoma- gania podopiecznego w rozwiązywaniu lub przedefiniowywaniu problemów natury osobistej. Problemy te bardzo często dotyczą przeszłości. Wypada podkreślić, że nigdzie w tej książce nie sugeruję, iż coaching opiera się na określonym zestawie narzędzi. Pozwolę sobie w tym miejscu jeszcze raz przytoczyć słowa Gallweya: „Zasady są ważniejsze niż narzędzia”5. 5 T. Gallwey, wykład otwarty dla International Coach Federation, 1999. 28
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Mistrz coachingu. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: