Darmowy fragment publikacji:
Motywacja pod lupą.
Praktyczny poradnik
dla szefów
Autor: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan M¹dry,
ilustracje Micha³ Wrêga
ISBN: 978-83-246-0466-1
Format: 158x235, stron: 288
Oprawa: twarda
• Praktyka i teoria skutecznej motywacji
• Sprawdzone techniki i zaskakuj¹ce pomys³y
• Polska Mapa Motywacji — wyniki badañ
Ludzie pracuj¹ tak, jak s¹ zarz¹dzani
Odpowiednia motywacja wprawia ten œwiat w nieustanny ruch. Dziêki niej rano chce
nam siê wstaæ z ³ó¿ka, jak na skrzyd³ach biec do biura i wykonywaæ swoj¹ pracê
z entuzjazmem, wieczorem zaœ wróciæ do domu z poczuciem dobrze wykonanego zadania.
Ca³y problem w³aœnie z tymi skrzyd³ami…
Jak sprawiæ, ¿eby Twoi podw³adni wykonywali swoje obowi¹zki z zaanga¿owaniem?
Co najsilniej motywuje Polaków? Jak przygotowaæ i wdro¿yæ skuteczny plan
motywacyjny? Które teorie motywowania sprawdzi³y siê w praktyce? Autorzy tego
praktycznego podrêcznika odpowiadaj¹ na wszystkie w¹tpliwoœci w kwestii motywowania
— takie, które ka¿dy mened¿er chcia³by wyraziæ, choæ nie zawsze wie, kto móg³by mu
je wyjaœniæ.
• Praktyczne zasady motywowania pozafinansowego.
• Najwa¿niejsze teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce.
• Najistotniejsze zagadnienia motywowania finansowego.
• Granica miêdzy motywacj¹ a manipulacj¹.
• Systemowe podejœcie do motywowania w firmie.
Czego autor nie napisze, to grafik dopowie…
Spis tre(cid:258)ci
O autorach 11
Wprowadzenie 13
Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) I Praktyka motywowania
ROZDZIA(cid:146) 1. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD
MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17
Zasada pierwsza:
Motywowanie wymaga prawid(cid:239)owej komunikacji 22
Si(cid:239)a informacji zwrotnej 26
Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa — dwa przeciwie(cid:241)stwa 26
Po co krytykujemy? 28
Czego nie mówi(cid:202)
— s(cid:239)owa, stwierdzenia zmieniaj(cid:200)ce ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) wypowiedzi 29
Kiedy szef dostaje „czerwon(cid:200) kartk(cid:218)”, a kiedy pojawia si(cid:218)
„zielone (cid:258)wiat(cid:239)o”? 34
Nie tylko suche fakty si(cid:218) licz(cid:200) 36
Czy rzeczywi(cid:258)cie szkoda czasu na przygotowanie si(cid:218)
do przekazania krytyki? 37
Jak pracownicy karz(cid:200) swoich… prze(cid:239)o(cid:285)onych? 38
Zasada druga: Motywowanie zacznij od siebie 40
Niespójne zachowania szefa 43
Grupy ryzyka utraconej motywacji 45
Pu(cid:239)apka zamro(cid:285)onej konsekwencji 52
Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu 56
Katedra w Barcelonie 56
Zrozumie(cid:202) innych 57
Zrozumie(cid:202) zadanie 59
Mened(cid:285)er ds. motywacji — w sporcie i nowoczesnej organizacji 60
Zasada czwarta: Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200) 70
Nie(cid:258)miertelny SMART 70
Motywacja i stres — prawid(cid:239)owa niepewno(cid:258)(cid:202) celu 72
SMART w wersji max 77
8
MOTYWACJA POD LUP(cid:107). PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW
Zasada pi(cid:200)ta: Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje 79
Ustalenia wspólne i ustalenia zastrze(cid:285)one dla szefa 79
Motywacja a styl zarz(cid:200)dzania 85
Zasada szósta: Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 88
Nie dla wszystkich to samo 90
Identyfikacja potrzeb ca(cid:239)ej firmy 98
Zasada siódma: Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój 107
Motywowanie przez rozwój — delegowanie 109
Dlaczego nie delegujemy? 113
Motywowanie przez rozwój — szkolenia 114
Motywowanie przez rozwój — umo(cid:285)liwienie kszta(cid:239)cenia poza firm(cid:200) 125
Zasada ósma: Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie 129
Niewdzi(cid:218)czni motywowani 131
Motywacja dzielona na mniejsze 136
Zasada dziewi(cid:200)ta: Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy 139
Si(cid:239)a „g(cid:239)asków” 144
Motywowanie w trudnych warunkach — pracownicy firm produkcyjnych 149
Zasada dziesi(cid:200)ta: Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje 155
Jak stworzy(cid:202) zdrowe wspó(cid:239)zawodnictwo? 156
Od wspó(cid:239)zawodnictwa do szkodliwej rywalizacji 161
Zasada jedenasta: Elitarno(cid:258)(cid:202) motywuje 163
Specjalne przywileje i nagrody 163
Specjalne zadania i elitarno(cid:258)(cid:202) grupy 164
Zasada dwunasta: Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje 170
Grupy elitarne i atrakcyjni pracodawcy 172
Zasada trzynasta: Motywowanie wymaga dobrej atmosfery 178
Jak si(cid:218) zachowujemy w ka(cid:285)dym ze „stanów Ja”? 181
Jak to wszystko wp(cid:239)ywa na motywacj(cid:218)? 189
Bezpieczna atmosfera 192
ROZDZIA(cid:146) 2. INNE ASPEKTY MOTYWOWANIA W PRAKTYCE 197
Nietypowe przyk(cid:239)ady motywacji 199
Koty 199
Ksi(cid:200)(cid:285)ki i muzyka dla najlepszych 199
Dyrektorzy serwuj(cid:200) pocz(cid:218)stunek 199
Obiad na koszt szefa 200
K(cid:200)cik rozmów 200
SPIS TRE(cid:165)CI
9
Galeria portretów 200
Szkolenia inne ni(cid:285) zwykle 200
Spotkanie z najwy(cid:285)szymi 200
Spe(cid:239)niamy marzenia 201
„Wyszalnia” 201
Chwalipi(cid:218)ty 201
Zamiana ról 201
Dzie(cid:241) (cid:258)wi(cid:218)towania 201
Smako(cid:239)yki 201
Moje (cid:239)adne biurko 202
Ciasto w(cid:239)asnego wyrobu 202
Zaoszcz(cid:218)dzimy twój czas 202
„Kolekcja odzie(cid:285)y roboczej” 202
Pieni(cid:200)dze na usprawnienia firmy 202
Wizyta rodziny 203
Gdzie ko(cid:241)czy si(cid:218) motywowanie, a zaczyna manipulowanie? 204
Techniki manipulacyjne wykorzystywane
do pozornego motywowania 209
Najwa(cid:285)niejsze kwestie motywowania finansowego 217
Zarobki podw(cid:239)adnych 217
Skutki z(cid:239)ych rozwi(cid:200)za(cid:241) 224
Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) II Motywacja jako proces
ROZDZIA(cid:146) 3. MOTYWUJ(cid:107)CE DZIA(cid:146)ANIE ORGANIZACJI 229
Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) III Teoria motywacji
ROZDZIA(cid:146) 4. NAJWA(cid:191)NIEJSZE TEORIE MOTYWACJI
I ICH ZASTOSOWANIE W PRAKTYCE 247
Teorie motywacji 249
Historia motywacji 251
Teoria dwuczynnikowa 253
Teoria X i teoria Y 255
Teoria Davida McClellanda 257
Teoria oczekiwa(cid:241) 262
Teoria sprawiedliwo(cid:258)ci 265
10
MOTYWACJA POD LUP(cid:107). PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW
Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) IV Co motywuje polskich pracowników?
ROZDZIA(cid:146) 5. BADANIE „POLSKA MAPA MOTYWACJI®” 269
Wnioski z pierwszej edycji — wiosna 2005 273
Motywacja a zarobki 276
Motywacja a wiek 276
Motywacja a stanowisko pracy 277
Motywacja a p(cid:239)e(cid:202) 277
Motywacja a wielko(cid:258)(cid:202) organizacji 278
Wnioski z drugiej edycji — marzec – wrzesie(cid:241) 2008 279
BIBLIOGRAFIA 283
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
17
ROZDZIA(cid:146) 1.
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH
ZASAD MOTYWOWANIA
POZAFINANSOWEGO
18
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
19
O
soba szefa jest kluczowa do tego, (cid:285)eby pracownicy byli zadowoleni ze swojego
miejsca pracy. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) pracowników rozpoczyna prac(cid:218), bo pracodawca, czyli
bezosobowa struktura, jak(cid:200) jest firma, wydaje im si(cid:218) atrakcyjny. Prawie zawsze
przychodzimy dla firmy, ale rezygnujemy z niej po to, (cid:285)eby odej(cid:258)(cid:202) od konkretnej
osoby — z regu(cid:239)y od szefa. Dlatego te(cid:285) umiej(cid:218)tno(cid:258)ci szefa s(cid:200) tak wa(cid:285)ne. Jedn(cid:200)
z najwa(cid:285)niejszych jest skuteczno(cid:258)(cid:202) motywowania.
Motywowanie pracowników to sta(cid:239)y proces. Sk(cid:239)ada si(cid:218) z zaplanowanych
dzia(cid:239)a(cid:241), które szef przygotowuje dla swoich pracowników w oparciu o znajomo(cid:258)(cid:202)
ich samych oraz zasad motywowania. Ró(cid:285)ne zewn(cid:218)trzne zdarzenia, które dotykaj(cid:200)
firm(cid:218), zaburzaj(cid:200) ten proces. W obliczu kryzysu na rynku, gwa(cid:239)townych zmian
w firmie czy pojawienia si(cid:218) silnej konkurencji poziom motywacji za(cid:239)ogi spada.
To normalne zjawisko, które wymaga wzmocnienia motywacji podw(cid:239)adnych.
W takich chwilach szefowie si(cid:218)gaj(cid:200) po dodatkowe (cid:258)rodki, ale nie odchodz(cid:200) od
ogólnego planu i nadal trzymaj(cid:200) si(cid:218) kluczowych zasad motywowania. Stworzenie
strategii motywowania i pami(cid:218)tanie o wa(cid:285)nych regu(cid:239)ach z tym zwi(cid:200)zanych jest
jak posiadanie dobrego systemu nawigacji satelitarnej lub mapy drogowej. Pozwala
prze(cid:239)o(cid:285)onym dzia(cid:239)a(cid:202) skutecznie i pami(cid:218)ta(cid:202), w które miejsce planu maj(cid:200) wróci(cid:202),
gdy sytuacja w firmie wraca do stabilnego poziomu.
W tej cz(cid:218)(cid:258)ci ksi(cid:200)(cid:285)ki przedstawimy praktyczne aspekty motywowania. Uj(cid:218)li(cid:258)my
je w postaci najwa(cid:285)niejszych regu(cid:239) motywowania pozafinansowego. Nie jest to
trzyna(cid:258)cie dróg motywowania pozafinansowego. S(cid:200) to zasady, o których warto
pami(cid:218)ta(cid:202), je(cid:258)li chcemy utrzyma(cid:202) wysokie zaanga(cid:285)owanie osób, którymi kierujemy.
Pami(cid:218)tanie o nich stwarza warunki do zwi(cid:218)kszenia zadowolenia i efektywno(cid:258)ci
podw(cid:239)adnych. Pozwala te(cid:285) mened(cid:285)erom ró(cid:285)nicowa(cid:202) metody dzia(cid:239)ania i d(cid:239)u(cid:285)ej
utrzyma(cid:202) po(cid:285)(cid:200)dany poziom motywacji podw(cid:239)adnych.
Spisali(cid:258)my tych trzyna(cid:258)cie praw motywacji w oparciu o nasze do(cid:258)wiadczenie
mened(cid:285)erskie i trenerskie. Powsta(cid:239)y one jako wynik przeró(cid:285)nych sytuacji, jakie
spotka(cid:239)y nas i setki mened(cid:285)erów, z którymi mieli(cid:258)my okazj(cid:218) rozmawia(cid:202). Na
pewno nie s(cid:200) to jedyne s(cid:239)uszne regu(cid:239)y. Mo(cid:285)na dopisa(cid:202) do tej listy jeszcze kilka
pozycji, by(cid:202) mo(cid:285)e mo(cid:285)na modyfikowa(cid:202) te, które przedstawiamy. Warto jednak
o nich pami(cid:218)ta(cid:202), poniewa(cid:285) zgodnie z opiniami wielu szefów ci, którzy ich prze-
strzegaj(cid:200), osi(cid:200)gaj(cid:200) wiele. Potrafi(cid:200) nie tylko skutecznie kierowa(cid:202) swoimi zespo(cid:239)ami.
Co wa(cid:285)niejsze, ich podw(cid:239)adni s(cid:200) zadowoleni ze swojego miejsca pracy, a swojego
szefa obdarzaj(cid:200) zaufaniem i szacunkiem.
Trzyna(cid:258)cie zasad motywacji
1. Motywowanie wymaga prawid(cid:239)owej komunikacji.
2. Motywowanie zacznij od siebie.
3. Nie motywuj bez podania celu.
20
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
4. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200).
5. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje.
6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.
7. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój.
8. Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie.
9. Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy.
10. Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje.
11. Elitarno(cid:258)(cid:202) jest (cid:283)ród(cid:239)em motywacji.
12. Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje.
13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery.
Umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) motywowania pozafinansowego jest jednym z najwa(cid:285)niejszych
zada(cid:241) szefów. Ka(cid:285)dy zarz(cid:200)d (cid:285)(cid:200)da od mened(cid:285)erów, (cid:285)eby zwi(cid:218)kszali efektywno(cid:258)(cid:202)
pracowników i jednocze(cid:258)nie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszcz(cid:218)dno(cid:258)ci.
(cid:191)aden prze(cid:239)o(cid:285)ony nie dysponuje takim systemem wynagrodze(cid:241), który w pe(cid:239)ni
zadowoli pracowników. Ka(cid:285)dy z nas chcia(cid:239)by zarabia(cid:202) wi(cid:218)cej, ni(cid:285) oferuje nam
pracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwa(cid:202) metod
pozafinansowych. M(cid:200)dre stosowanie ró(cid:285)nych sposobów motywowania pozafi-
nansowego zdzia(cid:239)a wiele, nie rozwi(cid:200)(cid:285)e jednak wszystkiego. Warunkiem skutecz-
no(cid:258)ci motywowania pozafinansowego jest po(cid:239)(cid:200)czenie go z dobrym systemem
wynagrodze(cid:241). (cid:191)eby w pe(cid:239)ni zadowoli(cid:202) pracowników, trzeba spe(cid:239)ni(cid:202) trzy warunki
jednocze(cid:258)nie:
(cid:120)
znale(cid:283)(cid:202) indywidualnie dopasowane do ka(cid:285)dej osoby bod(cid:283)ce
pozafinansowe,
(cid:120) po(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) je z w miar(cid:218) zadowalaj(cid:200)cym wynagrodzeniem podstawowym,
(cid:120) wzmocni(cid:202) prostym, zrozumia(cid:239)ym i osi(cid:200)galnym systemem premiowym.
Ka(cid:285)d(cid:200) z przedstawionych zasad motywowania przedstawiamy od strony prak-
tycznej. Staramy si(cid:218) opisa(cid:202) wszystkie zwi(cid:200)zane z ni(cid:200) aspekty i zilustrowa(cid:202) je
licznymi przyk(cid:239)adami osadzonymi w realiach biznesu i kierowania podw(cid:239)adnymi.
Prezentujemy te(cid:285) opinie znanych mened(cid:285)erów z bogatym do(cid:258)wiadczeniem
w zarz(cid:200)dzaniu. Liczymy na to, (cid:285)e pozwoli to innym szefom wzbogaci(cid:202) swoje
sposoby motywowania podw(cid:239)adnych. B(cid:218)dziemy wdzi(cid:218)czni Czytelnikom za ich
opinie, sugestie i w(cid:239)asne przyk(cid:239)ady przekazywane nam na forach lub drog(cid:200)
e-mailow(cid:200).
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
21
Ko(cid:241)cowe rozdzia(cid:239)y tej cz(cid:218)(cid:258)ci ksi(cid:200)(cid:285)ki dotycz(cid:200) trzech dodatkowych aspektów
zwi(cid:200)zanych z motywowaniem. W pierwszym z nich prezentujemy kilkana(cid:258)cie
nietypowych, rzadko spotykanych sposobów motywowania, z którymi mieli(cid:258)my
okazj(cid:218) si(cid:218) spotka(cid:202) lub o nich us(cid:239)ysze(cid:202). Drugi dotyczy granic pomi(cid:218)dzy motywo-
waniem i dbaniem o zaanga(cid:285)owanie podw(cid:239)adnych a manipulowaniem nimi. S(cid:200)
to kwestie, które cz(cid:218)sto trudno jest jednoznacznie odró(cid:285)ni(cid:202). Nie jeste(cid:258)my etykami,
nie mamy ani wiedzy, ani ambicji, (cid:285)eby wskaza(cid:202), gdzie t(cid:218) granic(cid:218) nale(cid:285)y posta-
wi(cid:202). Przedstawimy jedynie wiele przyk(cid:239)adów sytuacji, kiedy szef porusza(cid:239) si(cid:218) na
granicy manipulowania lub j(cid:200) przekracza(cid:239). Ostatni rozdzia(cid:239) opisuje kilka naj-
wa(cid:285)niejszych aspektów motywowania finansowego.
22
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
Zasada pierwsza:
Motywowanie wymaga
prawid(cid:239)owej komunikacji
P
rawid(cid:239)owa komunikacja jest fundamentem sprawnego funkcjonowania firmy
i ka(cid:285)dego zespo(cid:239)u. Pozwala na dobr(cid:200) wspó(cid:239)prac(cid:218) i zapewnia pracownikom
poczucie bezpiecze(cid:241)stwa. Sprawna komunikacja ma istotne znaczenie na wszyst-
kich poziomach. W ca(cid:239)ej organizacji nale(cid:285)y zadba(cid:202) o dobry przekaz informacji,
nieustannie poprawiaj(cid:200)c funkcjonowanie systemów komunikacyjnych. Informacje
powinny by(cid:202) przekazywane na ka(cid:285)dym szczeblu w równie sprawny sposób,
niezale(cid:285)nie od tego, czy odbiorcami s(cid:200) mened(cid:285)erowie wysokiej rangi, czy szere-
gowi pracownicy. Nie oznacza to, (cid:285)e na wszystkich poziomach firmy ujawnia
si(cid:218) wszystkie informacje i dyskutuje te same kwestie. Poszczególne poziomy
zajmuj(cid:200) si(cid:218) innymi sprawami, dopasowanymi do przypisanych im uprawnie(cid:241)
i zada(cid:241). Na ka(cid:285)dym poziomie, we wszystkich departamentach i tworz(cid:200)cych je
zespo(cid:239)ach informacje musz(cid:200) jednak przep(cid:239)ywa(cid:202) szybko i w formie dopasowanej
do odbiorcy, a wi(cid:218)c zrozumia(cid:239)ej dla ka(cid:285)dego.
Komunikacja w istotny sposób wp(cid:239)ywa na motywacj(cid:218) pracowników w okresie
zmian w firmie i w jej otoczeniu rynkowym. Brak informacji rodzi plotki, pojawiaj(cid:200)
si(cid:218) obawy, spada poczucie bezpiecze(cid:241)stwa pracowników i ich zaanga(cid:285)owanie.
Gdy zmiany s(cid:200) szczególnie burzliwe, nale(cid:285)y troskliwie zadba(cid:202), by informacje by(cid:239)y
przekazywane w prawid(cid:239)owy sposób na ka(cid:285)dym szczeblu. Tak dzieje si(cid:218) podczas
reorganizacji, recesji, fuzji, zmian kierownictwa lub strategii rynkowej.
Prawid(cid:239)owa komunikacja chroni przed nieporozumieniami i powoduje, (cid:285)e
intencje wszystkich s(cid:200) czytelne i dobrze rozumiane. Ci, którzy przekazuj(cid:200) in-
formacje, powinni zadba(cid:202) o to, by odbiorcy rozumieli je zgodnie z intencjami
nadawców. To oni, a nie odbiorcy, bior(cid:200) odpowiedzialno(cid:258)(cid:202) za jasno(cid:258)(cid:202) przekazu.
Warto si(cid:218) zastanowi(cid:202), czy forma, w jakiej mened(cid:285)er komunikuje si(cid:218) z podw(cid:239)ad-
nymi, jest dla nich odpowiednia i czytelna. Poni(cid:285)ej zamieszczamy przyk(cid:239)ad,
który dobitnie pokazuje, jak z(cid:239)a komunikacja ze strony prze(cid:239)o(cid:285)onych za-
przepa(cid:258)ci(cid:239)a szans(cid:218) na rozwój firmy i pracownika oraz na jego motywacj(cid:218).
Dodatkowo odnios(cid:239)a odwrotny od zamierzonego skutek — zamiast zaanga(cid:285)owa(cid:202),
zdemotywowa(cid:239)a podw(cid:239)adnego.
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
23
Opinia eksperta__________________________________________
Motywowanie to co(cid:258), co nas nap(cid:218)dza, co sprawia, (cid:285)e krew szybciej kr(cid:200)(cid:285)y w (cid:285)y(cid:239)ach.
Tym czym(cid:258) mo(cid:285)e by(cid:202) firma, w której pracujemy, rodzina, zwi(cid:200)zek z drugim
cz(cid:239)owiekiem. Kiedy mamy to szcz(cid:218)(cid:258)cie, (cid:285)e kto(cid:258) wyzwala w nas te pozytywne emocje,
wszystko zdobywamy zdecydowanie (cid:239)atwiej, a cele wydaj(cid:200) si(cid:218) osi(cid:200)galne. Nawet
w przypadku pora(cid:285)ki potrafimy przeku(cid:202) j(cid:200) na pozytywne do(cid:258)wiadczenie. Szcz(cid:218)(cid:258)ciem
jest, je(cid:258)li mamy wewn(cid:218)trzn(cid:200) si(cid:239)(cid:218), (cid:285)eby mobilizowa(cid:202) siebie samego i wymienia(cid:202)
(jak to pi(cid:218)knie kiedy(cid:258) powiedzia(cid:239) mój znajomy) „g(cid:239)aski”. Niestety, nie ka(cid:285)dy jest
wulkanem energii. Poza tym nawet wulkan czasami si(cid:218) wypala i, niestety, mo(cid:285)e
trwa(cid:202) u(cid:258)piony przez wiele lat.
Oczywi(cid:258)cie nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, co nas motywuje i co daje nam
poczucie satysfakcji. Ka(cid:285)dy z nas ma inne oczekiwania i inn(cid:200) wra(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202). Dla
jednych b(cid:218)dzie to poczucie wsparcia, „dobre s(cid:239)owo”, a dla innych telefon
komórkowy, wycieczka czy zwyczajnie premia w postaci gotówki.
Szefowie firm, którzy wiedz(cid:200), jaki to istotny element w pracy ka(cid:285)dego cz(cid:239)owieka,
nieustaj(cid:200)co wymy(cid:258)laj(cid:200) nowe sposoby na zmotywowanie wszystkich pracowników
firmy, pocz(cid:200)wszy od pracowników produkcji, a ko(cid:241)cz(cid:200)c na kadrze zarz(cid:200)dzaj(cid:200)cej.
Sposoby s(cid:200) przeró(cid:285)ne. Pami(cid:218)tam z kilku poprzednich lat pikniki, które by(cid:239)y
organizowane dla klientów i pracowników. Wspania(cid:239)a zabawa przez ca(cid:239)y dzie(cid:241),
atrakcje dla dzieci, dobre jedzenie oraz mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) przebywania bli(cid:285)ej tych osób
z firmy, które na co dzie(cid:241) wydaj(cid:200) si(cid:218) niedost(cid:218)pne (w(cid:239)a(cid:258)ciciele i prezesi). Przez kolejne
2 miesi(cid:200)ce nie ko(cid:241)czy(cid:239)y si(cid:218) dyskusje na temat rozmów, spotka(cid:241), zabawnych sytuacji.
Pojawi(cid:239)y si(cid:218) nowe znajomo(cid:258)ci i same pozytywne do(cid:258)wiadczenia.
W dziale sprzeda(cid:285)y przez wiele lat mojej pracy pojawia(cid:239)y si(cid:218) ró(cid:285)ne pomys(cid:239)y na
zmotywowanie pracowników. Wiele lat temu dla promotorów (tak nazywamy
u nas przedstawicieli handlowych pracuj(cid:200)cych w terenie) opracowa(cid:239)am swego
rodzaju konkurencj(cid:218), niemal(cid:285)e sportow(cid:200): „Kto pierwszy do celu”. Powsta(cid:239)a sporych
rozmiarów tablica z pi(cid:218)knie wykaligrafowanymi imionami i nazwiskami promotorów,
by(cid:239) start i meta. Meta to cel sprzeda(cid:285)owy, jaki chcieli(cid:258)my osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202). Nawet nie
przypuszcza(cid:239)am, (cid:285)e wywo(cid:239)a to takie poruszenie. Ka(cid:285)dego miesi(cid:200)ca, kiedy wszyscy
panowie pojawiali si(cid:218) w firmie na spotkaniu zespo(cid:239)u sprzeda(cid:285)owego, w pierwszej
kolejno(cid:258)ci pytali o tablic(cid:218). Nie mogli si(cid:218) doczeka(cid:202), aby nanie(cid:258)(cid:202) wyniki i zobaczy(cid:202),
w którym miejscu na tej drodze jest konkretny „zawodnik”. By(cid:239)y oczywi(cid:258)cie wyniki
po kwartale, by(cid:239) i pó(cid:239)metek(cid:45). Zawsze za najlepszy wynik czeka(cid:239)a premia do „wzi(cid:218)cia”.
Niby nic nadzwyczajnego, normalne porównanie wyników sprzeda(cid:285)owych, ale sposób
zorganizowania tego i mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) poczucia lekkiej adrenaliny, kiedy stajemy
w szranki z innymi konkurentami, to ju(cid:285) zupe(cid:239)nie inne doznania.
Liczy si(cid:218) wi(cid:218)c w(cid:239)a(cid:258)ciwa forma i nawet kiedy za super wyniki w pracy lub dobre
zachowanie dziecka dajemy bilet do kina, pami(cid:218)tajmy o niej. To tak jak z prezentem…
24
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
nawet najpi(cid:218)kniejszy, je(cid:258)li opakujemy go w gazet(cid:218), nie zrobi wra(cid:285)enia. Gdy jednak
wr(cid:218)czymy karczoch opakowany w kokard(cid:218), mo(cid:285)e okaza(cid:202) si(cid:218), (cid:285)e dla kogo(cid:258) b(cid:218)dzie to
najpi(cid:218)kniejszy prezent (cid:258)wiata.
Przypomnia(cid:239)o mi si(cid:218) od razu powiedzenie, (cid:285)e „dobrymi ch(cid:218)ciami piek(cid:239)o jest
wybrukowane”, a wraz z nim pewna historia, której puent(cid:218) dopisa(cid:239)o (cid:285)ycie niemal(cid:285)e
po 8 latach. Oto ona.
Pewien mój znajomy zatrudni(cid:239) si(cid:218) przed laty w dobrze rozwijaj(cid:200)cej si(cid:218) firmie.
Zaczyna(cid:239) od stanowiska szeregowego pracownika sprzeda(cid:285)y. Od pocz(cid:200)tku stara(cid:239) si(cid:218)
i ci(cid:218)(cid:285)ko pracowa(cid:239). Pozyskiwa(cid:239) w ten sposób niezb(cid:218)dn(cid:200) wiedz(cid:218) o produktach oraz
umacnia(cid:239) swoje relacje z klientami firmy. Chcia(cid:239) te(cid:285) oczywi(cid:258)cie udowodni(cid:202), (cid:285)e sta(cid:202) go
na wiele i mo(cid:285)na powierza(cid:202) mu nowe, coraz bardziej odpowiedzialne zadania.
Poniewa(cid:285) w(cid:239)a(cid:258)ciciel firmy nie by(cid:239) cz(cid:239)owiekiem wylewnym i nie chwali(cid:239)
pracowników za prac(cid:218), jego jedynym motywatorem by(cid:239)a ch(cid:218)(cid:202) pokonywania kolejnych
wyzwa(cid:241), które sam sobie wyznacza(cid:239). Po jakim(cid:258) czasie sta(cid:239) si(cid:218) cz(cid:239)owiekiem
„niezast(cid:200)pionym”. Klienci chcieli rozmawia(cid:202) wy(cid:239)(cid:200)cznie z nim. Kiedy szed(cid:239) na urlop,
wszystko musia(cid:239)o by(cid:202) przygotowane do ostatniego szczegó(cid:239)u, bo nie by(cid:239)o osoby,
która mog(cid:239)aby bez k(cid:239)opotów go zast(cid:200)pi(cid:202). Ca(cid:239)y czas mia(cid:239) pe(cid:239)ne r(cid:218)ce roboty, a szef,
widz(cid:200)c zaanga(cid:285)owanie… dok(cid:239)ada(cid:239) mu coraz wi(cid:218)cej pracy. Niestety, na nic innego
nie móg(cid:239) liczy(cid:202). Uwielbia(cid:239) jednak sw(cid:200) prac(cid:218) i nie by(cid:239)o wa(cid:285)ne, (cid:285)e pracuje po godzinach,
nie dostaje premii, a podwy(cid:285)ki nie widzia(cid:239) od lat. Istotna by(cid:239)a codzienna satysfakcja,
jakiej dostarczali mu stali klienci, chwal(cid:200)cy jego umiej(cid:218)tno(cid:258)ci. Czu(cid:239) si(cid:218) fachowcem
maj(cid:200)cym pewn(cid:200) pozycj(cid:218) w firmie.
Pewnego jednak dnia szef wezwa(cid:239) go „na dywanik”. Oszcz(cid:218)dzaj(cid:200)c s(cid:239)owa,
poinformowa(cid:239) go jedynie, (cid:285)e pojawi(cid:239)a si(cid:218) konieczno(cid:258)(cid:202), aby zaj(cid:200)(cid:239) si(cid:218) nieco innym
zakresem pracy. Firma szuka(cid:239)a osoby, która b(cid:218)dzie w terenie pracowa(cid:202) z klientami
(podobnie jak dotychczas pracuj(cid:200)cy handlowcy). Nakre(cid:258)li(cid:239) w kilku s(cid:239)owach sposób
pracy: kilka wizyt dziennie, cztery dni w tygodniu wyjazdowe, dowolnym (cid:258)rodkiem
transportu (bo nie ma samochodu), oraz bli(cid:285)ej nieokre(cid:258)lony system wynagrodzenia.
Nie powiedzia(cid:239) ani s(cid:239)owa, dlaczego ta zmiana ma „dotkn(cid:200)(cid:202)” akurat mego znajomego
i co by(cid:239)o powodem takiego stanu rzeczy. Znajomy dosta(cid:239) trzy dni na podj(cid:218)cie
decyzji. Nie wiedzia(cid:239), co si(cid:218) stanie, je(cid:258)li odmówi (bo by(cid:239)a to raczej propozycja nie
do odrzucenia). Pami(cid:218)tam jego nerwowe telefony do kolegów z pro(cid:258)bami o rad(cid:218)
i jego pytania, co robi(cid:202), je(cid:258)li szef stawia takie „ultimatum”.
W domu niestety mia(cid:239) do(cid:258)(cid:202) skomplikowan(cid:200) sytuacj(cid:218), wi(cid:218)c wiedzia(cid:239), (cid:285)e taka praca
w tym momencie jego (cid:285)ycia wprowadzi chaos. Trzy dni min(cid:218)(cid:239)y, a on musia(cid:239) da(cid:202)
odpowied(cid:283). Na zaplanowanym spotkaniu pojawi(cid:239) si(cid:218) poza szefem jeszcze jeden
cz(cid:239)owiek. Znajomy przypuszcza(cid:239), (cid:285)e „ten trzeci” jest zaproszony rozmow(cid:218), aby oceni(cid:202)
jego zachowanie i ewentualnie u(cid:239)atwi(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)cicielowi zwolnienie go z pracy w sytuacji
spotkania si(cid:218) z odmow(cid:200).
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
25
Nie mia(cid:239) wyj(cid:258)cia, wi(cid:218)c przedstawi(cid:239) swoje stanowisko. Poinformowa(cid:239) dok(cid:239)adnie
o przyczynach odmowy przyj(cid:218)cia w pe(cid:239)ni nowych warunków pracy (bo tak to wtedy
postrzega(cid:239)). Z uwagi na sytuacj(cid:218) (cid:285)yciow(cid:200) nie móg(cid:239) sobie pozwoli(cid:202) na tak intensywne
wyjazdy, które wi(cid:200)za(cid:239)y si(cid:218) z nieobecno(cid:258)ci(cid:200) w domu. Poniewa(cid:285) by(cid:239) cz(cid:239)owiekiem bardzo
zaanga(cid:285)owanym w sprawy firmy, przedstawi(cid:239) jednocze(cid:258)nie swoje propozycje
modyfikacji nowych obowi(cid:200)zków. Liczy(cid:239) na to, (cid:285)e je(cid:258)li dobrze uzasadni te propozycje, szef
przychylnie spojrzy na jego pomys(cid:239)y i mo(cid:285)e pojawi si(cid:218) kompromis, a on nie straci pracy.
Szef i zaproszony go(cid:258)(cid:202) wys(cid:239)uchali propozycji i podzi(cid:218)kowali za spotkanie.
Przez kolejne dwa tygodnie mój znajomy (cid:285)y(cid:239) w przekonaniu, (cid:285)e jego dni w firmie
s(cid:200) policzone i pewnie lada chwila dostanie wypowiedzenie. Towarzyszy(cid:239) mu
nieustaj(cid:200)cy stres i oczekiwanie na jak(cid:200)kolwiek informacj(cid:218), co dalej. Ta jednak
nie nadesz(cid:239)a. Mia(cid:239) tylko wra(cid:285)enie, (cid:285)e w(cid:239)a(cid:258)ciciel firmy ju(cid:285) nie traktuje go powa(cid:285)nie
i (cid:285)e sta(cid:239) si(cid:218) w firmie cz(cid:239)owiekiem od wszystkiego i od niczego.
Pracowa(cid:239) dalej ci(cid:218)(cid:285)ko, staraj(cid:200)c si(cid:218) wynagrodzi(cid:202) prze(cid:239)o(cid:285)onemu swoj(cid:200) odmow(cid:218)
i kolejny raz udowodni(cid:202), (cid:285)e naprawd(cid:218) jest (cid:258)wietny w tym, co robi. Min(cid:218)(cid:239)o troch(cid:218)
czasu i w firmie pojawi(cid:239) si(cid:218) nowy dyrektor, który zosta(cid:239) awansowany z grona
handlowców. Znajomy pomy(cid:258)la(cid:239), (cid:285)e gdyby kto(cid:258) zaproponowa(cid:239) mu takie stanowisko,
to by(cid:239)oby ukoronowaniem jego dotychczasowych wysi(cid:239)ków. Zastanawia(cid:239) si(cid:218) przez
kilka kolejnych lat, jak to mo(cid:285)liwe, (cid:285)e on nie dosta(cid:239) takiej szansy, a w(cid:239)a(cid:258)ciciel
zaproponowa(cid:239) mu tylko marn(cid:200) zmian(cid:218) warunków pracy…
Znów min(cid:218)(cid:239)o kilka lat i oto pewnie zrz(cid:200)dzeniem losu opisywany tu bohater
spotka(cid:239) si(cid:218) nieoczekiwanie z cz(cid:239)owiekiem, który wiele lat temu by(cid:239) obecny przy
pami(cid:218)tnej rozmowie z szefem. Podczas rozmowy o sprawach zwi(cid:200)zanych z motywacj(cid:200)
pracowników zacz(cid:200)(cid:239) wspomina(cid:202) histori(cid:218) sprzed lat. Wspomina(cid:239) w(cid:239)a(cid:258)ciciela firmy,
który tak bardzo docenia(cid:239) mojego znajomego, (cid:285)e chcia(cid:239) mu przed laty powierzy(cid:202)
zarz(cid:200)dzanie dzia(cid:239)em, i jak bardzo by(cid:239) zaskoczony, (cid:285)e nic z tego nie wysz(cid:239)o…
Wyobra(cid:283)cie sobie zaskoczenie, jakie wywo(cid:239)a(cid:239)a ta informacja! Zupe(cid:239)ny szok! Tyle
lat min(cid:218)(cid:239)o i dopiero teraz znajomy dowiedzia(cid:239) si(cid:218), (cid:285)e szef go bardzo ceni(cid:239), (cid:285)e widzia(cid:239)
jego zalety jako do(cid:258)wiadczonego i zaanga(cid:285)owanego pracownika, (cid:285)e nie waha(cid:239) si(cid:218), aby
go awansowa(cid:202).
Znajomy my(cid:258)la(cid:239), (cid:285)e przedstawiona propozycja by(cid:239)a tylko zmian(cid:200) warunków pracy,
a w(cid:239)a(cid:258)ciciel traktowa(cid:239) t(cid:218) rozmow(cid:218) jako propozycj(cid:218) awansu i przej(cid:218)cia dzia(cid:239)u.
Niesamowite, jak przez brak komunikacji mo(cid:285)na zaprzepa(cid:258)ci(cid:202) wiele szans. Wystarczy(cid:239)o
tylko, aby szef pochwali(cid:239) go i dok(cid:239)adnie przedstawi(cid:239) swoje plany. Brakowa(cid:239)o jasnego,
rzetelnego przedstawienia sprawy i informacji o korzy(cid:258)ciach, jakie wynika(cid:239)yby
z przyj(cid:218)cia oferty.
Obie strony przez lata czu(cid:239)y niedosyt. Pewnie w(cid:239)a(cid:258)ciciel pomy(cid:258)la(cid:239), (cid:285)e tyle chcia(cid:239)
zaoferowa(cid:202), a propozycja nie zosta(cid:239)a przyj(cid:218)ta. Z kolei znajomy przez wiele lat analizowa(cid:239)
t(cid:218) rozmow(cid:218) i zastanawia(cid:239) si(cid:218), dlaczego szef chcia(cid:239) go tak ukara(cid:202) i co by(cid:239)o tego przyczyn(cid:200)…
26
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
Niesamowita historia… prawda? Zatem zach(cid:218)cam wszystkich szefów, aby
jasno precyzowali swoje wypowiedzi, szczególnie je(cid:258)li dotycz(cid:200) awansów lub maj(cid:200)
na celu motywowanie pracowników. Tak jak wspomnia(cid:239)am — liczy si(cid:218) nie tylko,
co chcemy da(cid:202), ale te(cid:285) w jaki sposób to robimy. Mo(cid:285)e unikniemy przykrych
rozczarowa(cid:241) i nie b(cid:218)dziemy po latach zaskoczeni, s(cid:239)ysz(cid:200)c, (cid:285)e kto(cid:258) nas docenia(cid:239),
tylko nie umia(cid:239) lub nie zd(cid:200)(cid:285)y(cid:239) nam o tym powiedzie(cid:202).
Chwalmy, kiedy tylko jest powód, cho(cid:202)by najmniejszy. Dobre nastawienie i dobre
s(cid:239)owo czyni cuda i jest lepsze ni(cid:285) tysi(cid:200)c kar. Warto pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e ka(cid:285)dy ma swoje
potrzeby, ale jako ludzie najbardziej potrzebujemy poczucia docenienia i akceptacji.
Magdalena Stanisz, dyrektor marketingu i sprzeda(cid:285)y, Vertex S.A.
______________________________________________________
Si(cid:239)a informacji zwrotnej
Bardzo cz(cid:218)stym powodem pogorszenia stosunków pomi(cid:218)dzy wspó(cid:239)pracownikami
i spadku ich efektywno(cid:258)ci jest (cid:283)le przekazywana informacja zwrotna. Jej celem
jest wymiana informacji pomi(cid:218)dzy cz(cid:239)onkami zespo(cid:239)u — o swoich zachowaniach
i jako(cid:258)ci wykonywanej pracy. Je(cid:258)li wszyscy w firmie potrafi(cid:200) mówi(cid:202) o tych
kwestiach we w(cid:239)a(cid:258)ciwy sposób, organizacja ma szans(cid:218) na ci(cid:200)g(cid:239)(cid:200) popraw(cid:218) swojego
dzia(cid:239)ania. Je(cid:285)eli prze(cid:239)o(cid:285)eni i pracownicy nie umiej(cid:200) prawid(cid:239)owo przekazywa(cid:202)
informacji zwrotnej, to w firmie brakuje dobrej atmosfery, motywacji, woli szu-
kania najlepszych rozwi(cid:200)za(cid:241) i poprawy dzia(cid:239)a(cid:241).
Najwi(cid:218)cej zale(cid:285)y od mened(cid:285)erów — to ich informacje zwrotne s(cid:200) najwa(cid:285)niej-
sze. Oni te(cid:285) odpowiadaj(cid:200) za nauczenie podw(cid:239)adnych tej umiej(cid:218)tno(cid:258)ci i kon-
sekwentne dbanie o otwart(cid:200) komunikacj(cid:218) w firmie. Jedn(cid:200) z najtrudniejszych
postaci informacji zwrotnej jest przekazywanie krytyki.
Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa
— dwa przeciwie(cid:241)stwa
Na szkoleniach dla mened(cid:285)erów, na których jednym z celów jest rozwijanie
umiej(cid:218)tno(cid:258)ci przekazywania informacji zwrotnej, na samym pocz(cid:200)tku zaj(cid:218)(cid:202) pro-
ponujemy uczestnikom nast(cid:218)puj(cid:200)ce (cid:202)wiczenie. Prosimy o krótki przegl(cid:200)d osób ze
swojego (cid:285)ycia zawodowego, od których us(cid:239)yszeli s(cid:239)owa krytyki. Zadanie z pozoru
jest proste. Ka(cid:285)dy z nas ma w swojej pami(cid:218)ci s(cid:239)owa krytyki, które w przesz(cid:239)o(cid:258)ci
us(cid:239)ysza(cid:239) od swoich prze(cid:239)o(cid:285)onych, zanim sam sta(cid:239) si(cid:218) szefem.
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
27
Uczestnicy szkolenia zostaj(cid:200) podzieleni na dwa zespo(cid:239)y. Dla pierwszego
zespo(cid:239)u zadanie jest sformu(cid:239)owane nast(cid:218)puj(cid:200)co: „Przypomnij sobie krytyk(cid:218), która
zosta(cid:239)a ci udzielona przez twojego prze(cid:239)o(cid:285)onego w taki sposób, (cid:285)e nie odebra(cid:239)a ci
motywacji do pracy. S(cid:239)owa krytyki zosta(cid:239)y przez ciebie przyj(cid:218)te i doprowadzi(cid:239)y
do po(cid:285)(cid:200)danej zmiany”. Zadanie dla drugiego zespo(cid:239)u brzmi: „Przypomnij sobie
krytyk(cid:218), któr(cid:200) w przesz(cid:239)o(cid:258)ci us(cid:239)ysza(cid:239)e(cid:258) od swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego, a która zupe(cid:239)-
nie odebra(cid:239)a ci ch(cid:218)(cid:202) do pracy, jednak doskonale zapami(cid:218)ta(cid:239)e(cid:258) to, jak zosta(cid:239)e(cid:258) po-
traktowany”.
Zespo(cid:239)y powoli zape(cid:239)niaj(cid:200) du(cid:285)(cid:200) kartk(cid:218) cytatami, spostrze(cid:285)eniami oraz tym,
jak zapami(cid:218)tali odebran(cid:200) krytyk(cid:218). Zespó(cid:239) spisuj(cid:200)cy krytyk(cid:218), która odebra(cid:239)a im ch(cid:218)(cid:202)
do pracy, zazwyczaj prosi o kolejn(cid:200) kartk(cid:218). Ka(cid:285)dy ma co(cid:258) do powiedzenia, a wszy-
scy do(cid:258)(cid:202) szybko przywo(cid:239)uj(cid:200) w pami(cid:218)ci takie sytuacje. Nieco wolniej zape(cid:239)nia si(cid:218)
druga kartka, gdzie spisywana jest krytyka, która spowodowa(cid:239)a, (cid:285)e motywacja do
pracy nie znikn(cid:218)(cid:239)a, ale doprowadzi(cid:239)a do zmiany zachowania.
Mened(cid:285)erowie, odczytuj(cid:200)c dokonane przez siebie zapisy, od razu wskazuj(cid:200)
na podstawow(cid:200) ró(cid:285)nic(cid:218) pomi(cid:218)dzy jedn(cid:200) a drug(cid:200) krytyk(cid:200). Pierwsza z nich, ta
niedoprowadzaj(cid:200)ca do jakiejkolwiek po(cid:285)(cid:200)danej zmiany, jest przede wszystkim
emocjonalna. Pe(cid:239)no w niej uogólnie(cid:241) oraz odnoszenia si(cid:218) do osoby krytykowanej
w sposób oceniaj(cid:200)cy subiektywnie. I to, co najwa(cid:285)niejsze — po takiej krytyce
zostaje w pami(cid:218)ci nie jej tre(cid:258)(cid:202), tylko sposób, w jaki zostali(cid:258)my potraktowani.
Jako reakcja na tak przekazan(cid:200) krytyk(cid:218) pojawia si(cid:218) cz(cid:218)sto ch(cid:218)(cid:202) dzia(cid:239)ania odwe-
towego lub totalne odpuszczenie dzia(cid:239)ania.
Druga krytyka sk(cid:239)ada si(cid:218) przede wszystkim z przywo(cid:239)ywanych faktów, które
podlegaj(cid:200) krytycznej ocenie. Nie ma w niej przesadzonego emocjonalnego podej-
(cid:258)cia. W zamian za to pojawia si(cid:218) jasne i klarowne wyt(cid:239)umaczenie, z jakiego
powodu krytyka jest przekazywana.
Mo(cid:285)na powiedzie(cid:202), (cid:285)e te dwa obrazy krytyki to z jednej strony emocjonalne
krytykanctwo, a z drugiej rzeczowa konstruktywna krytyka. Po emocjonalnej
krytyce, w której nie powo(cid:239)ujemy si(cid:218) na fakty i nie wyja(cid:258)niamy powodów, dla
których krytyki udzielamy, zapami(cid:218)tujemy g(cid:239)ównie to, jak zostali(cid:258)my potraktowa-
ni. Cz(cid:218)sto zupe(cid:239)nie nieznane dla nas pozostaj(cid:200) intencje, dla których krytyka
zosta(cid:239)a nam przekazana.
Czy szef, przekazuj(cid:200)c krytyk(cid:218) swoim podw(cid:239)adnym, zastanawia si(cid:218), po co to
robi? Jest to w(cid:239)a(cid:258)ciwie pytanie o cel krytyki i efekty, jakie chce si(cid:218) po niej uzyska(cid:202).
Bez jasnego, przemy(cid:258)lanego celu i (cid:258)ci(cid:258)le sprecyzowanych efektów, jakie powinny
zosta(cid:202) osi(cid:200)gni(cid:218)te, krytyka mo(cid:285)e zosta(cid:202) odebrana jako zaczepka, nagonka, a pra-
cownik krytykowany pomy(cid:258)li: „Tak mówi, bo si(cid:218) uwzi(cid:200)(cid:239)” lub „Tak mówi, bo
sobie nie radzi”.
28
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
Po co krytykujemy?
Pami(cid:218)tamy, jak mened(cid:285)er w firmie produkcyjnej — kobieta — zarz(cid:200)dzaj(cid:200)ca
zespo(cid:239)em 20 mistrzów powiedzia(cid:239)a nam kiedy(cid:258), (cid:285)e dopiero po dwóch latach
zarz(cid:200)dzania zespo(cid:239)em jeden z pracowników u(cid:258)wiadomi(cid:239) jej, jak udziela im in-
formacji zwrotnej. Powiedzia(cid:239) jej, (cid:285)e krytykuj(cid:200)c swoich podw(cid:239)adnych, w rzeczy-
wisto(cid:258)ci daje tylko upust emocjom, a pó(cid:283)niej ma pretensje, (cid:285)e nic si(cid:218) nie zmienia.
Wspomniana szefowa powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e nigdy nie zastanawia(cid:239)a si(cid:218), po co
krytykuje. Krytykowa(cid:239)a, ustawia(cid:239)a podw(cid:239)adnych, wytyka(cid:239)a im b(cid:239)(cid:218)dy, nadzo-
rowa(cid:239)a, atakowa(cid:239)a i ocenia(cid:239)a. I nie widzia(cid:239)a (cid:285)adnych efektów. A(cid:285) do momentu,
kiedy poprosi(cid:239)a jednego ze swoich mistrzów na rozmow(cid:218). Tradycyjnie rozpo-
cz(cid:218)(cid:239)a j(cid:200) w sposób niezwykle emocjonalny: „Czy wy zawsze musicie co(cid:258) zawali(cid:202),
jak mnie nie ma w pracy?”. Po czym nast(cid:200)pi(cid:239)a pe(cid:239)na emocji opowie(cid:258)(cid:202) o tym, czego
nie znosi w jego dzia(cid:239)aniu, co jej dzia(cid:239)a na nerwy. I kogo w pierwszej kolejno(cid:258)ci
ode(cid:258)le do kadr, je(cid:258)li sytuacja si(cid:218) nie poprawi. Po czym powiedzia(cid:239)a: „To wszystko,
zabieraj si(cid:218) za robot(cid:218)”. W odpowiedzi us(cid:239)ysza(cid:239)a: „Dobrze. Wiem, co robi(cid:218) (cid:283)le.
Wiem, co si(cid:218) pani nie podoba. Wiem, kogo w razie czego chce pani zwolni(cid:202). Nie
wiem jednak, co mam zrobi(cid:202), (cid:285)eby poprawi(cid:202) to, co zosta(cid:239)o zrobione. Nie wiem,
po co pani mi to wszystko powiedzia(cid:239)a. Nie znam pani oczekiwa(cid:241). Prosz(cid:218) mi
podpowiedzie(cid:202), co nale(cid:285)y zrobi(cid:202), (cid:285)eby by(cid:239)o tak, jak pani oczekuje. Przecie(cid:285)
wzywaj(cid:200)c mnie tutaj, mia(cid:239)a pani jaki(cid:258) konkretny cel i plan dzia(cid:239)ania”.
Zaskoczona pani mened(cid:285)er powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e chce wróci(cid:202) do tej rozmowy pod
koniec dnia. Nie mia(cid:239)a bowiem (cid:285)adnego planu, a jedynym celem jej tyrady by(cid:239)o
przywo(cid:239)anie do porz(cid:200)dku swojego podw(cid:239)adnego. Ale tego nie chcia(cid:239)a mu
powiedzie(cid:202). Relacjonuj(cid:200)c t(cid:218) sytuacj(cid:218), mówi(cid:239)a, (cid:285)e dopiero wtedy u(cid:258)wiadomi(cid:239)a
sobie, (cid:285)e w trakcie krytykowania swoich pracowników bardziej zale(cid:285)a(cid:239)o jej na
tym, (cid:285)eby zrzuci(cid:202) na nich swoj(cid:200) z(cid:239)o(cid:258)(cid:202), niech(cid:218)(cid:202), rozczarowanie za zawalone
sprawy. Nigdy natomiast nie mia(cid:239)a u(cid:239)o(cid:285)onego planu rozmowy. Nie zastanawia(cid:239)a
si(cid:218) nad celem ani nad tym, jakie efekty powinna przynie(cid:258)(cid:202) tak przekazana krytyka.
Sama powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e krytyka przez ni(cid:200) przekazywana bardziej przypomina(cid:239)a
ma(cid:239)(cid:200) awantur(cid:218). Jej krytyka by(cid:239)a przede wszystkim emocjonalna. Tak przekazywa-
nej krytyce brakowa(cid:239)o ch(cid:239)odnego, wywa(cid:285)onego opisu faktów. Z tego powodu
krytykowani podw(cid:239)adni mogli si(cid:218) jedynie domy(cid:258)la(cid:202), jakie s(cid:200) oczekiwania
szefowej, poniewa(cid:285) nigdy o nich wprost nie us(cid:239)yszeli. W ten sposób nie dosta-
wali szansy na popraw(cid:218), bo nie wiedzieli dok(cid:239)adnie, na czym szefowej zale(cid:285)y.
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
29
Czego nie mówi(cid:202)
— s(cid:239)owa, stwierdzenia zmieniaj(cid:200)ce ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) wypowiedzi
Wiele s(cid:239)ów powoduje, (cid:285)e przestajemy s(cid:239)ucha(cid:202) osoby, która przekazuje nam
informacj(cid:218) zwrotn(cid:200). Gdy padn(cid:200) te s(cid:239)owa, nie analizujemy tego, co ona mówi.
Skupiamy si(cid:218) jedynie na tym, jak zareagowa(cid:202). Uciec, czyli przeczeka(cid:202) tyrad(cid:218),
tkwi(cid:200)c schowanym za murem cichego oporu? A mo(cid:285)e zaatakowa(cid:202) i wykaza(cid:202)
krytykantowi, (cid:285)e on te(cid:285) nie jest bez winy?
Razem ze wspomnian(cid:200) pani(cid:200) mened(cid:285)er zrobili(cid:258)my list(cid:218) s(cid:239)ów i zwrotów
najcz(cid:218)(cid:258)ciej u(cid:285)ywanych przez ni(cid:200) w trakcie krytykowania pracowników. Sama
powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e ma „ulubione” zwroty, których nadu(cid:285)ywa. Oto kilka z nich:
„Czy wy zawsze musicie mie(cid:202) jakie(cid:258) w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci?”,
„Nie rozumiem, dlaczego to jest dla was takie trudne”,
„Wszystko, za co si(cid:218) zabieracie, robicie nie tak, jak bym tego chcia(cid:239)a”.
W zdaniach, które przytacza(cid:239)a, pe(cid:239)no by(cid:239)o uogólnie(cid:241), zwrotów typu „zawsze,
nigdy, wszyscy, nic, nikt, jak zwykle…”. U(cid:285)ywaj(cid:200)c ich, sama stwarza(cid:239)a pole do
konfrontacji i polemiki. A po(cid:285)(cid:200)danych zmian jak nie by(cid:239)o, tak nie ma.
Zwróci(cid:239)a równie(cid:285) uwag(cid:218) na ton swojego g(cid:239)osu. Podniesiony, a (cid:285)e w wydaniu
kobiecym, to i piskliwy. W trakcie przekazywania krytyki zapomina(cid:239)a o jednej
z podstawowych regu(cid:239) rz(cid:200)dz(cid:200)cych trudnymi rozmowami. Zupe(cid:239)nie nie pami(cid:218)ta(cid:239)a
o tym, (cid:285)e „Kto pierwszy podnosi g(cid:239)os, ten pierwszy traci argumenty”. Gdy
s(cid:239)yszymy podniesiony g(cid:239)os (bo trudno go nie us(cid:239)ysze(cid:202)), zupe(cid:239)nie nieme pozo-
staj(cid:200) tre(cid:258)ci, które osoba krytykuj(cid:200)ca stara si(cid:218) nam w ten sposób przekaza(cid:202).
Od kilku lat podczas naszych szkole(cid:241) oraz w czasie rozmów doradczych
w ró(cid:285)nych organizacjach skrupulatnie zbieramy przyk(cid:239)ady dobrej informacji
zwrotnej oraz te, które s(cid:200) jej ca(cid:239)kowitym zaprzeczeniem.
Wszystkie podane ni(cid:285)ej przyk(cid:239)ady s(cid:200) prawdziwe. Cho(cid:202) czasem trudno w to
uwierzy(cid:202), wszystkie zosta(cid:239)y kiedy(cid:258) wypowiedziane w rzeczywisto(cid:258)ci. Us(cid:239)yszeli-
(cid:258)my je bezpo(cid:258)rednio w firmach lub na szkoleniach. W przesz(cid:239)o(cid:258)ci spotkali(cid:258)my
si(cid:218) z tymi „informacjami zwrotnymi” jako pracownicy firm lub us(cid:239)yszeli(cid:258)my o nich
od kolegów.
Na tej podstawie chcemy stworzy(cid:202) list(cid:218) s(cid:239)ów, zwrotów i zachowa(cid:241), które
zmieniaj(cid:200) konstruktywn(cid:200) krytyk(cid:218) w emocjonalne krytykanctwo.
1. Wzbudzanie poczucia winy — „Tyle dla was robi(cid:218), a wy mi si(cid:218) w taki
sposób odwdzi(cid:218)czacie”
T(cid:218) rozmow(cid:218) z ca(cid:239)(cid:200) pewno(cid:258)ci(cid:200) podw(cid:239)adni zapami(cid:218)taj(cid:200), jednak
emocjonalny odbiór takiego zdania znów by(cid:202) mo(cid:285)e uniemo(cid:285)liwi racjonalne,
rzeczowe podej(cid:258)cie do sprawy i dokonanie zmian w krytykowanym
post(cid:218)powaniu.
30
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
2. Obelgi, gro(cid:285)enie — „Gdyby nie to, (cid:285)e masz (cid:258)lepe dziecko, ju(cid:285) dawno
bym Ci(cid:218) wyp… z roboty”
To zdanie powiedzia(cid:239) do swojego handlowca regionalny dyrektor
sprzeda(cid:285)y. Przedstawiciel handlowy nie odbiega(cid:239) swoimi wynikami
od przeci(cid:218)tnego poziomu sprzeda(cid:285)y w zespole i w ci(cid:200)gu ostatnich trzech
lat realizowa(cid:239) plan sprzeda(cid:285)y na poziomie 95 – 100 . Mia(cid:239) niewidom(cid:200)
córk(cid:218), jednak nie wp(cid:239)ywa(cid:239)o to na jego zaanga(cid:285)owanie w pracy.
Reprymenda od prze(cid:239)o(cid:285)onego nie dotyczy(cid:239)a jako(cid:258)ci pracy podw(cid:239)adnego.
Podczas dwóch kolejnych spotka(cid:241) zespo(cid:239)u wspomniany handlowiec
upi(cid:239) si(cid:218) i by(cid:239) agresywny. Fakt „recydywy” rozz(cid:239)o(cid:258)ci(cid:239) szefa, który swoje
niezadowolenie wyrazi(cid:239) powy(cid:285)szym zdaniem.
Po kilku miesi(cid:200)cach handlowiec zmieni(cid:239) firm(cid:218). Przeniós(cid:239) si(cid:218) do
konkurencji. Poniewa(cid:285) mia(cid:239) dobre relacje z klientami, wielu z nich
zacz(cid:218)(cid:239)o wspó(cid:239)pracowa(cid:202) z jego now(cid:200) firm(cid:200).
3. Krytykowanie na forum — „I na zako(cid:241)czenie zebrania mam jeszcze
jedn(cid:200) spraw(cid:218). Pan X zupe(cid:239)nie nie radzi sobie z konfliktem panuj(cid:200)cym
u niego w zespole. Nie potrafi pogodzi(cid:202) dwóch zwa(cid:258)nionych ze sob(cid:200)
wspó(cid:239)pracownic. Nie mog(cid:218) zrozumie(cid:202), z jakiego powodu takie
zachowania s(cid:200) tolerowane. A wp(cid:239)ywaj(cid:200) one na prac(cid:218) kilku innych
dzia(cid:239)ów. Mam nadziej(cid:218), (cid:285)e powiedzenie tego teraz, przy sali wype(cid:239)nionej
innymi szefami, zmusi pana do zaj(cid:218)cia jakiego(cid:258) stanowiska”
Tak(cid:200) krytyk(cid:218) na forum szef dzia(cid:239)u finansowego us(cid:239)ysza(cid:239) od dyrektora
na cotygodniowym zebraniu. Powiedzia(cid:239) nam, (cid:285)e w trakcie zabrania
jedyne, co mia(cid:239) ochot(cid:218) wyrazi(cid:202), to trudne do przytoczenia w tym miejscu
niecenzuralne s(cid:239)owa. Nie powiedzia(cid:239) nic. Nie chcia(cid:239) w tym momencie
t(cid:239)umaczy(cid:202) si(cid:218) przed szefem, poniewa(cid:285) nie umia(cid:239) powiedzie(cid:202) tego w taki
sposób, (cid:285)eby nie straci(cid:202) twarzy przed tymi wszystkimi uczestnikami
zebrania, których oczy by(cid:239)y teraz na niego zwrócone.
4. Brak uzasadnienia krytycznej uwagi — „Tak nie zrobimy i koniec
dyskusji!”
To zdanie powiedzia(cid:239) prze(cid:239)o(cid:285)ony do pracownika, który przyszed(cid:239)
z nowym pomys(cid:239)em. Pomys(cid:239) ten daleko odbiega(cid:239) od wizji szefa. W ten
sposób mened(cid:285)er uci(cid:200)(cid:239) dyskusj(cid:218) w zarodku. Og(cid:239)osi(cid:239) jej koniec, cho(cid:202) ta
nawet si(cid:218) nie rozpocz(cid:218)(cid:239)a. Tego b(cid:239)(cid:218)du nie da si(cid:218) wyt(cid:239)umaczy(cid:202) tak(cid:285)e
po(cid:258)piechem. By(cid:239) czas, (cid:285)eby zastanowi(cid:202) si(cid:218) nad nowym rozwi(cid:200)zaniem.
I inn(cid:200) form(cid:200), bardziej konstruktywn(cid:200), wyra(cid:285)aj(cid:200)c(cid:200) by(cid:202) mo(cid:285)e powody,
dla którego szef w danym momencie nie chcia(cid:239) podj(cid:200)(cid:202) dyskusji.
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
31
32
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
Gdyby zdanie, które wypowiedzia(cid:239) szef, by(cid:239)o u(cid:285)yte w sytuacji
kryzysowej, nie by(cid:239)oby b(cid:239)(cid:218)dem. W takim przypadku licz(cid:200) si(cid:218) szybkie
i jednoznaczne decyzje oraz czas realizacji. Poniewa(cid:285) za ostateczny
efekt opanowania kryzysu odpowiada prze(cid:239)o(cid:285)ony, mo(cid:285)e podejmowa(cid:202)
decyzje, które brzmi(cid:200) jak rozkazy i nie dopuszczaj(cid:200) dyskusji. Po fakcie
warto jednak wróci(cid:202) do uzasadnienia, z jakiego powodu takie decyzje
zosta(cid:239)y podj(cid:218)te.
5. Oskar(cid:285)ycielska forma „Bo ty…” — „Ty jak zwykle musisz ze wszystkim
dyskutowa(cid:202). Gdyby nie ty, dawno zako(cid:241)czy(cid:239)yby si(cid:218) prace nad tym
projektem”
Szefowie, przekazuj(cid:200)c krytyk(cid:218), cz(cid:218)sto stosuj(cid:200) tzw. „komunikat ty”.
U(cid:285)ywaj(cid:200)c takiej formy, ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) niepowodze(cid:241) zrzucaj(cid:200) na barki podw(cid:239)adnego,
zapominaj(cid:200)c o tym, (cid:285)e ludzie cz(cid:218)sto pracuj(cid:200) w taki sposób, w jaki s(cid:200)
zarz(cid:200)dzani. Stosowanie takich zda(cid:241) powoduje po drugiej stronie reakcje
emocjonalne, które zazwyczaj nie prowadz(cid:200) do (cid:285)adnych zmian. Jedyne,
co si(cid:218) zmienia, to klimat wspó(cid:239)pracy oraz nastawienie do szefa
i wykonywanych zada(cid:241).
6. Powo(cid:239)ywanie si(cid:218) na niejasne (cid:283)ród(cid:239)a, np. „S(cid:239)ysza(cid:239)am, (cid:285)e…”,
„Powiedziano mi…”. „Powiedziano mi, (cid:285)e jeste(cid:258) niezadowolony
z wdra(cid:285)anego systemu ocen pracowniczych. Nie (cid:285)ycz(cid:218) sobie, (cid:285)eby
dochodzi(cid:239)y do mnie takie informacje”
Wielu pracowników na szkoleniach, wskazuj(cid:200)c na zdania, które s(cid:200)
najbardziej irytuj(cid:200)ce w rozmowach z prze(cid:239)o(cid:285)onymi, podaje te zaczynaj(cid:200)ce
si(cid:218) od wspomnianych s(cid:239)ów. Najcz(cid:218)(cid:258)ciej mówi(cid:200), (cid:285)e trudno jest im
podejmowa(cid:202) jak(cid:200)kolwiek rozmow(cid:218), gdy(cid:285) to jedno zdanie tworzy
atmosfer(cid:218) domys(cid:239)ów i nigdy nie maj(cid:200) pewno(cid:258)ci, co jeszcze szef mo(cid:285)e
mie(cid:202) przygotowane w zanadrzu. Trudno te(cid:285) bezpo(cid:258)rednio odnie(cid:258)(cid:202) si(cid:218)
do zdania, które przypomina bardziej „ustny” anonim. Takie zdania
w oczach podw(cid:239)adnych umniejszaj(cid:200) si(cid:239)(cid:218) i autorytet szefa. A jak to bywa
z emocjonalnym krytykanctwem, nie doprowadz(cid:200) te(cid:285) do (cid:285)adnej zmiany.
7. Zadaj(cid:218) pytanie, na które znam odpowied(cid:283), czyli „Zakup kontrolowany”
To sytuacja, w której szef wie, jak wygl(cid:200)da(cid:239)a dana sprawa, lecz nie
mówi o tym wprost. Zamiast tego zadaje podw(cid:239)adnemu k(cid:239)opotliwe
pytanie i sprawdza, jakiej ten udzieli odpowiedzi. Od pocz(cid:200)tku zna
odpowied(cid:283) na zadane przez siebie pytanie, lecz jej nie ujawnia.
W rzeczywisto(cid:258)ci nie jest ni(cid:200) zainteresowany. Interesuje go, co zrobi
podw(cid:239)adny. A mo(cid:285)e sk(cid:239)amie? A mo(cid:285)e b(cid:218)dzie kr(cid:218)ci(cid:239)? Je(cid:258)li tak, szef
b(cid:218)dzie mia(cid:239) na niego „haka”. Klasycznym przyk(cid:239)adem pytania b(cid:218)d(cid:200)cego
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
33
takim „zakupem kontrolowanym” jest niewinne stwierdzenie — „Gdzie
by(cid:239)a(cid:258) o godzinie 13.30?”. Takie pytanie us(cid:239)ysza(cid:239)a szefowa dzia(cid:239)u HR.
Kontekst sytuacji by(cid:239) nast(cid:218)puj(cid:200)cy: Wszyscy pracownicy znanej firmy
projektowej maj(cid:200) obowi(cid:200)zek zrobienia godzinnej przerwy obiadowej
pomi(cid:218)dzy 12 a 14. Poniewa(cid:285) firma mie(cid:258)ci si(cid:218) w jednym z warszawskich
biurowców, posi(cid:239)ek ma by(cid:202) zjedzony w restauracji w tym samym
budynku. Nie wolno go opuszcza(cid:202) i je(cid:258)(cid:202) obiadu w mie(cid:258)cie.
Szefowa dzia(cid:239)u HR z(cid:239)ama(cid:239)a norm(cid:218) obowi(cid:200)zuj(cid:200)c(cid:200) w firmie.
Zrezygnowa(cid:239)a z posi(cid:239)ku i wykorzysta(cid:239)a godzinn(cid:200) przerw(cid:218) obiadow(cid:200)
na za(cid:239)atwienie zakupów w mie(cid:258)cie. Po po(cid:239)udniu zosta(cid:239)a wezwana do
swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego, który zapyta(cid:239) j(cid:200): „Gdzie by(cid:239)a(cid:258) o godzinie 13.30?”.
Poczu(cid:239)a si(cid:218) z(cid:239)apana w pu(cid:239)apk(cid:218). Ka(cid:285)da jej odpowied(cid:283) mog(cid:239)a by(cid:202) z(cid:239)a.
Je(cid:258)li przyzna si(cid:218) niepotrzebnie do z(cid:239)amania panuj(cid:200)cych zasad, b(cid:218)dzie
musia(cid:239)a ponie(cid:258)(cid:202) konsekwencje przewinienia. Je(cid:258)li jednak szef wie, (cid:285)e
wysz(cid:239)a z biurowca, a ona sk(cid:239)amie, (cid:285)e obiad by(cid:239) dobry, b(cid:218)dzie równie (cid:283)le,
je(cid:258)li nie gorzej. Szef zna(cid:239) odpowied(cid:283) na to pytanie, poniewa(cid:285) wracaj(cid:200)c
od klienta do biura, widzia(cid:239) podw(cid:239)adn(cid:200) w godzinach pracy na zakupach.
Istniej(cid:200) jeszcze inne stwierdzenia pojawiaj(cid:200)ce si(cid:218) w wypowiedziach prze(cid:239)o(cid:285)o-
nych, które powoduj(cid:200), (cid:285)e po rozmowie podw(cid:239)adni zapami(cid:218)tuj(cid:200) bardziej to, jak
zostali potraktowani, ni(cid:285) to, co powinno by(cid:202) tre(cid:258)ci(cid:200) merytoryczn(cid:200) krytyki.
Ironia, z(cid:239)o(cid:258)liwo(cid:258)(cid:202)
(cid:120) Obni(cid:285)anie poczucia warto(cid:258)ci, np. „Do niczego si(cid:218) nie nadajesz”
(cid:120) Wy(cid:258)miewanie
(cid:120)
(cid:120) Mówienie nieprawdy
(cid:120) Podejrzliwo(cid:258)(cid:202)
(cid:120) (cid:146)(cid:200)czenie kilku spraw
(cid:120) Wracanie do spraw zako(cid:241)czonych
(cid:120) Mówienie wielokrotnie tego samego
(cid:120) Porównywanie do innych
(cid:120) Moralizatorstwo
(cid:120) Dawanie dobrych rad
(cid:120) Uogólnianie, np. „Nic nie robisz”
(cid:120) Krytykowanie za co(cid:258), czego osoba krytykowana nie mog(cid:239)a dobrze
zrobi(cid:202), bo nie stworzono jej do tego warunków
34
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
Kiedy szef dostaje „czerwon(cid:200) kartk(cid:218)”,
a kiedy pojawia si(cid:218) „zielone (cid:258)wiat(cid:239)o”?
Zbieraj(cid:200)c od uczestników naszych szkole(cid:241) i spotka(cid:241) doradczych anty-przyk(cid:239)ady
konstruktywnej krytyki, zadajemy zawsze pytanie — jak zareagowali na tak(cid:200)
krytyk(cid:218). Pytamy ich równie(cid:285), jak chcieliby zareagowa(cid:202) na tak sformu(cid:239)owan(cid:200)
krytyk(cid:218), gdyby nie (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202), (cid:285)e s(cid:239)owa wypowiadane s(cid:200) przez prze(cid:239)o(cid:285)onego.
Najcz(cid:218)stszymi odpowiedziami s(cid:200) stwierdzenia sugeruj(cid:200)ce ch(cid:218)(cid:202) rewan(cid:285)u,
do którego jednak nie dochodzi z racji zale(cid:285)no(cid:258)ci s(cid:239)u(cid:285)bowej. Jeden z mened(cid:285)erów
powiedzia(cid:239) kiedy(cid:258) na szkoleniu: „Szefowie powinni pami(cid:218)ta(cid:202) jak krytykuj(cid:200) swoich
podw(cid:239)adnych, poniewa(cid:285) dok(cid:239)adnie w takiej samej formie i w takim samym tonie
podw(cid:239)adni relacjonuj(cid:200) wspó(cid:239)pracownikom, jak skrytykowa(cid:239) ich prze(cid:239)o(cid:285)ony.
W ten sposób zmniejszaj(cid:200) motywacj(cid:218) i efektywno(cid:258)(cid:202) pracy w firmie”.
W psychologii komunikacji korzysta si(cid:218) z okre(cid:258)lenia „gadzi mózg”. Na s(cid:239)owa
krytyki, które nie s(cid:200) poparte faktami, a s(cid:200) interpretacj(cid:200) zdarze(cid:241) (czasami nawet
nadinterpretacj(cid:200)), reagujemy w sposób emocjonalny, odruchowy. W(cid:239)(cid:200)cza si(cid:218)
„gadzi mózg”, który zaczyna dzia(cid:239)a(cid:202) na zasadzie ucieczki lub ataku.
W trakcie przekazywania krytyki swoim podw(cid:239)adnym szefowie rzadko maj(cid:200)
okazj(cid:218) dowiedzenia si(cid:218), jak pracownik reaguje na wypowiadane przez niego
s(cid:239)owa. A tym samym nie wiedz(cid:200), jaka jest skuteczno(cid:258)(cid:202) przekazanej krytyki.
W trakcie szkole(cid:241) proponujemy uczestnikom, mened(cid:285)erom, (cid:202)wiczenie, w trakcie
którego mog(cid:200) to sprawdzi(cid:202). Mened(cid:285)erowie indywidualnie przygotowuj(cid:200) sobie
informacj(cid:218) zwrotn(cid:200) z elementami krytyki, któr(cid:200) chcieliby przekaza(cid:202) swojemu
faktycznemu podw(cid:239)adnemu. Zapisuj(cid:200) t(cid:218) informacj(cid:218) na wr(cid:218)czonym im formularzu.
Kolejnym krokiem jest przekazanie tej informacji drugiej osobie. Osob(cid:200), która
s(cid:239)ucha informacji zwrotnej, jest inny mened(cid:285)er, który na czas (cid:202)wiczenia wchodzi
w rol(cid:218) podw(cid:239)adnego. Jego zadaniem jest odegranie pracownika, który przyjmuje
krytyczne uwagi. S(cid:239)ucha, lecz nie odpowiada na nie. Ma jednak do dyspozycji
czerwony lizak, który symbolizuje „czerwone (cid:258)wiat(cid:239)o” przekazuj(cid:200)ce informacj(cid:218)
„Szefie, ju(cid:285) ci(cid:218) nie s(cid:239)ucham. To, co do mnie mówisz, jest dla mnie mniej istotne
ni(cid:285) to, jak to do mnie mówisz”. Ma równie(cid:285) do dyspozycji zielony lizak, który jest
jak „zielone (cid:258)wiat(cid:239)o”, a jego podniesienie oznacza „Szefie, to, co mówisz, jest dla
mnie trudne, mo(cid:285)e te(cid:285) nieprzyjemne, bo przecie(cid:285) przekazujesz mi krytyk(cid:218). Jednak
s(cid:239)ucham, bo wiem, z jakiego powodu to do mnie mówisz. Jednocze(cid:258)nie wiem, (cid:285)e
jestem w tej rozmowie traktowany powa(cid:285)nie”.
W trakcie tego (cid:202)wiczenia mened(cid:285)erowie zapisuj(cid:200) s(cid:239)owa, zwroty i sposób
mówienia, który powoduje w(cid:239)(cid:200)czanie czerwonego lub zielonego (cid:258)wiat(cid:239)a.
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
35
Czerwone (cid:258)wiat(cid:239)o pojawia si(cid:218) najcz(cid:218)(cid:258)ciej wtedy, gdy w rozmowie padaj(cid:200)
s(cid:239)owa, o których pisali(cid:258)my wcze(cid:258)niej. Uczestnicz(cid:200)cy w (cid:202)wiczeniu mened(cid:285)er
oceniaj(cid:200)cy lizakami wypowiedzi swojego kolegi, mimo i(cid:285) tylko odgrywa
pracownika, a informacja przecie(cid:285) jego bezpo(cid:258)rednio nie dotyczy, zaczyna re-
agowa(cid:202) cz(cid:218)sto w sposób emocjonalny. Je(cid:258)li takie emocje pojawiaj(cid:200) si(cid:218) w rzeczy-
wisto(cid:258)ci, nie doprowadzaj(cid:200) do po(cid:285)(cid:200)danej zmiany.
Zielone (cid:258)wiat(cid:239)o pojawia si(cid:218) zawsze wtedy, gdy:
(cid:120) Szef mówi o faktach — „W tym kwartale spó(cid:283)ni(cid:239)e(cid:258) si(cid:218) dwa razy
z raportem”.
(cid:120) Mówi(cid:200)c o faktach, wskazuje na negatywne skutki, które maj(cid:200) zwi(cid:200)zek
z opisan(cid:200) sytuacj(cid:200) — „Z powodu spó(cid:283)nie(cid:241) z raportami mnie zabrak(cid:239)o
na czas danych, które powinienem do(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) do raportu zbiorczego”.
(cid:120) Szef mówi o swoich jasnych, bezpo(cid:258)rednio sprecyzowanych
oczekiwaniach na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) — „W tym miesi(cid:200)cu prosz(cid:218) o przes(cid:239)anie
do mnie raportu trzy dni przed wyznaczonym terminem. Chc(cid:218) si(cid:218)
z nim szczegó(cid:239)owo zapozna(cid:202), zanim dane z raportu do(cid:239)(cid:200)cz(cid:218) do
zbiorczego zestawienia”.
(cid:120) Szef wyja(cid:258)nia przyczyny, dla których przekazuje krytyk(cid:218) czy uwag(cid:218),
i wyra(cid:283)nie wskazuje, z jakiego powodu jest to dla niego wa(cid:285)ne.
(cid:120) Szef u(cid:285)ywa komunikatu „Ja” zamiast komunikatu „Ty”.
(cid:120) Przypomina w trakcie przekazywania krytyki o normach panuj(cid:200)cych
w zespole. Oczywi(cid:258)cie wcze(cid:258)niej te normy powinny by(cid:202) jasno i wyra(cid:283)nie
sformu(cid:239)owane i u(cid:258)wiadomione pracownikom.
(cid:120) Wypowied(cid:283) jest rzeczowa i krótka. Szef w trakcie przekazywania krytyki
skupia si(cid:218) na konkretnej, aktualnej sytuacji i nie wraca do spraw
omówionych ju(cid:285) wcze(cid:258)niej.
(cid:120) Szef nie dokonuje oceny pracownika jako osoby. Mówi o zachowaniach,
natomiast „odpuszcza” sobie pokus(cid:218) powiedzenia o swoich subiektywnych
spostrze(cid:285)eniach na temat swojego pracownika.
W realnych warunkach, nie „szkoleniowych”, zielone (cid:258)wiat(cid:239)o mened(cid:285)er uzyska
od swojego podw(cid:239)adnego wtedy, gdy w s(cid:239)owach krytyki u(cid:285)yje (cid:239)(cid:200)cznie wszystkich
wymienionych wy(cid:285)ej elementów konstruktywnej, rzeczowej krytyki.
W trakcie (cid:202)wicze(cid:241) cz(cid:218)sto obserwowali(cid:258)my sytuacj(cid:218), w której mened(cid:285)er po
opisie faktów, przedstawieniu swojego punktu widzenia i powiedzeniu o swoich
oczekiwaniach, na zako(cid:241)czenie przemyca(cid:239) ocen(cid:218) osoby, której przekazywa(cid:239)
krytyk(cid:218). W konsekwencji krytykowany niemal zawsze „w(cid:239)(cid:200)cza(cid:239)” czerwone (cid:258)wiat(cid:239)o.
36
PRAKTYKA MOTYWOWANIA
W realnej sytuacji warto zwróci(cid:202) uwag(cid:218) na reakcje swoich pracowników
w trakcie przekazywania krytycznych uwag. Nie maj(cid:200) oni „zielonego” czy „czer-
wonego” (cid:258)wiat(cid:239)a, którym na bie(cid:285)(cid:200)co mog(cid:200) „nawigowa(cid:202)” w trakcie rozmowy.
Jednak cz(cid:218)sto oznak(cid:200) w(cid:239)(cid:200)czenia czerwonego sygnalizatora mo(cid:285)e by(cid:202) szereg reakcji
wyra(cid:285)aj(cid:200)cych niech(cid:218)(cid:202), z(cid:239)o(cid:258)(cid:202) czy brak zrozumienia. Warto wtedy zmieni(cid:202) sposób
krytykowania. Je(cid:258)li szef o tym zapomni, poniesie konsekwencje w postaci braku
po(cid:285)(cid:200)danej zmiany w zachowaniach pracowników.
Nie tylko suche fakty si(cid:218) licz(cid:200)
W trakcie przekazywania krytyki nale(cid:285)y powiedzie(cid:202) na tyle du(cid:285)o, aby nie zo-
stawi(cid:202) miejsca na nadinterpretacje i domys(cid:239)y, które sprzyjaj(cid:200) emocjonalnej reakcji
ze strony pracownika.
Ka(cid:285)da z naszych wypowiedzi, oprócz warstwy rzeczowej, zawiera równie(cid:285)
komunikat emocjonalny. Dzieje si(cid:218) tak, nawet gdy nie mamy takiego zamiaru.
Wyobra(cid:283)my sobie, (cid:285)e szef do swojego podw(cid:239)adnego mówi: „Kontrakt, za
który by(cid:239)e(cid:258) odpowiedzialny, nie zosta(cid:239) podpisany”. Zdanie jest oczywi(cid:258)cie
niezwykle rzeczowe i je(cid:258)li tak by(cid:239)o faktycznie, podw(cid:239)adnemu trudno z nim
dyskutowa(cid:202). Je(cid:258)li jednak po tym zdaniu nie zostan(cid:200) wypowiedziane dwa kolejne,
o których zaraz powiemy, pracownik sam zacznie dobudowywa(cid:202) dalsz(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202)
wypowiedzi. Podw(cid:239)adny mo(cid:285)e na przyk(cid:239)ad pomy(cid:258)le(cid:202) „Zwolni mnie”, „Nie b(cid:218)d(cid:218)
uczestniczy(cid:239) ju(cid:285) w (cid:285)adnym wa(cid:285)nym projekcie”, „Uwa(cid:285)a mnie za z(cid:239)ego pra-
cownika”.
Jakie jednak my(cid:258)li mog(cid:239)yby si(cid:218) pojawi(cid:202), gdyby wspomniane wy(cid:285)ej zdanie
uzupe(cid:239)nione by(cid:239)o o nast(cid:218)puj(cid:200)ce stwierdzenia?
„Kontrakt, za który by(cid:239)e(cid:258) odpowiedzialny, nie zosta(cid:239) podpisany. Jestem
rozczarowany, poniewa(cid:285) musia(cid:239)em t(cid:239)umaczy(cid:202) si(cid:218) z naszych niedoci(cid:200)gni(cid:218)(cid:202)
kontrahentowi. Na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) oczekuj(cid:218), (cid:285)e na bie(cid:285)(cid:200)co b(cid:218)dziesz mnie in-
formowa(cid:239) o trudno(cid:258)ciach. Postanowi(cid:239)em wyci(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) z tego zdarzenia kon-
sekwencje i jednocze(cid:258)nie chc(cid:218), (cid:285)eby(cid:258)my ustalili sposób twojego dzia(cid:239)ania
na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202). Chc(cid:218), (cid:285)eby taka sytuacja w przysz(cid:239)o(cid:258)ci si(cid:218) nie powtórzy(cid:239)a.
Chc(cid:218) równie(cid:285) pozna(cid:202) powody, które do niej doprowadzi(cid:239)y”.
Co po takim stwierdzeniu pomy(cid:258)li podw(cid:239)adny? Czy b(cid:218)dzie to dok(cid:239)adnie to
samo, co po pierwszej, tylko rzeczowej wypowiedzi? Jednoznacznie sformu(cid:239)owane
oczekiwania na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) oraz jasne wyra(cid:285)enie postawy szefa w zwi(cid:200)zku z t(cid:200)
sytuacj(cid:200) mo(cid:285)e spowodowa(cid:202), i(cid:285) podw(cid:239)adny stwierdzi, (cid:285)e dosta(cid:239) „szans(cid:218) na
popraw(cid:218)”.
TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO
37
W trakcie przekazywania krytycznej informacji warto pami(cid:218)ta(cid:202), aby zaraz po
przytoczeniu faktów uzupe(cid:239)ni(cid:202) swoj(cid:200) wypowied(cid:283) o dodatkowe dwa elementy:
(cid:120)
Jasne wypowiedzenie swoich oczekiwa(cid:241) na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) w zwi(cid:200)zku
z omawian(cid:200) spraw(cid:200);
(cid:120) Powiedzenie o sobie, czyli okre(cid:258)lenie, z jakiego powodu to, co mówi(cid:218),
jest dla mnie wa(cid:285)ne.
Czy rzeczywi(cid:258)cie szkoda czasu
na przygotowanie si(cid:218) do przekazania krytyki?
Gdy omawiamy na szkoleniach model komunikacji von Thuna opisany w ogrom-
nym skrócie powy(cid:285)ej, cz(cid:218)sto s(cid:239)yszymy: „Mog(cid:218) tak mówi(cid:202), ale taka rozbudowana
wypowied(cid:283) zajmuje mi wi(cid:218)cej czasu.
Pobierz darmowy fragment (pdf)
