Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00592 008842 10482278 na godz. na dobę w sumie
Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów - książka
Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów - książka
Autor: , , , Liczba stron: 288
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-0466-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Ludzie pracują tak, jak są zarządzani

Odpowiednia motywacja wprawia ten świat w nieustanny ruch. Dzięki niej rano chce nam się wstać z łóżka, jak na skrzydłach biec do biura i wykonywać swoją pracę z entuzjazmem, wieczorem zaś wrócić do domu z poczuciem dobrze wykonanego zadania. Cały problem właśnie z tymi skrzydłami...

Jak sprawić, żeby Twoi podwładni wykonywali swoje obowiązki z zaangażowaniem? Co najsilniej motywuje Polaków? Jak przygotować i wdrożyć skuteczny plan motywacyjny? Które teorie motywowania sprawdziły się w praktyce? Autorzy tego praktycznego podręcznika odpowiadają na wszystkie wątpliwości w kwestii motywowania -- takie, które każdy menedżer chciałby wyrazić, choć nie zawsze wie, kto mógłby mu je wyjaśnić.

Czego autor nie napisze, to grafik dopowie...






Patroni medialni:

Businessman, Personel i Zarządzanie, onet.pl, Marketing w Prakrtce, Radio PIN

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów Autor: Anna Niemczyk, Andrzej Niemczyk, Jan M¹dry, ilustracje Micha³ Wrêga ISBN: 978-83-246-0466-1 Format: 158x235, stron: 288 Oprawa: twarda • Praktyka i teoria skutecznej motywacji • Sprawdzone techniki i zaskakuj¹ce pomys³y • Polska Mapa Motywacji — wyniki badañ Ludzie pracuj¹ tak, jak s¹ zarz¹dzani Odpowiednia motywacja wprawia ten œwiat w nieustanny ruch. Dziêki niej rano chce nam siê wstaæ z ³ó¿ka, jak na skrzyd³ach biec do biura i wykonywaæ swoj¹ pracê z entuzjazmem, wieczorem zaœ wróciæ do domu z poczuciem dobrze wykonanego zadania. Ca³y problem w³aœnie z tymi skrzyd³ami… Jak sprawiæ, ¿eby Twoi podw³adni wykonywali swoje obowi¹zki z zaanga¿owaniem? Co najsilniej motywuje Polaków? Jak przygotowaæ i wdro¿yæ skuteczny plan motywacyjny? Które teorie motywowania sprawdzi³y siê w praktyce? Autorzy tego praktycznego podrêcznika odpowiadaj¹ na wszystkie w¹tpliwoœci w kwestii motywowania — takie, które ka¿dy mened¿er chcia³by wyraziæ, choæ nie zawsze wie, kto móg³by mu je wyjaœniæ. • Praktyczne zasady motywowania pozafinansowego. • Najwa¿niejsze teorie motywacji i ich zastosowanie w praktyce. • Najistotniejsze zagadnienia motywowania finansowego. • Granica miêdzy motywacj¹ a manipulacj¹. • Systemowe podejœcie do motywowania w firmie. Czego autor nie napisze, to grafik dopowie… Spis tre(cid:258)ci O autorach 11 Wprowadzenie 13 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) I Praktyka motywowania ROZDZIA(cid:146) 1. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17 Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawid(cid:239)owej komunikacji 22 Si(cid:239)a informacji zwrotnej 26 Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa — dwa przeciwie(cid:241)stwa 26 Po co krytykujemy? 28 Czego nie mówi(cid:202) — s(cid:239)owa, stwierdzenia zmieniaj(cid:200)ce ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) wypowiedzi 29 Kiedy szef dostaje „czerwon(cid:200) kartk(cid:218)”, a kiedy pojawia si(cid:218) „zielone (cid:258)wiat(cid:239)o”? 34 Nie tylko suche fakty si(cid:218) licz(cid:200) 36 Czy rzeczywi(cid:258)cie szkoda czasu na przygotowanie si(cid:218) do przekazania krytyki? 37 Jak pracownicy karz(cid:200) swoich… prze(cid:239)o(cid:285)onych? 38 Zasada druga: Motywowanie zacznij od siebie 40 Niespójne zachowania szefa 43 Grupy ryzyka utraconej motywacji 45 Pu(cid:239)apka zamro(cid:285)onej konsekwencji 52 Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu 56 Katedra w Barcelonie 56 Zrozumie(cid:202) innych 57 Zrozumie(cid:202) zadanie 59 Mened(cid:285)er ds. motywacji — w sporcie i nowoczesnej organizacji 60 Zasada czwarta: Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200) 70 Nie(cid:258)miertelny SMART 70 Motywacja i stres — prawid(cid:239)owa niepewno(cid:258)(cid:202) celu 72 SMART w wersji max 77 8 MOTYWACJA POD LUP(cid:107). PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW Zasada pi(cid:200)ta: Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje 79 Ustalenia wspólne i ustalenia zastrze(cid:285)one dla szefa 79 Motywacja a styl zarz(cid:200)dzania 85 Zasada szósta: Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 88 Nie dla wszystkich to samo 90 Identyfikacja potrzeb ca(cid:239)ej firmy 98 Zasada siódma: Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój 107 Motywowanie przez rozwój — delegowanie 109 Dlaczego nie delegujemy? 113 Motywowanie przez rozwój — szkolenia 114 Motywowanie przez rozwój — umo(cid:285)liwienie kszta(cid:239)cenia poza firm(cid:200) 125 Zasada ósma: Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie 129 Niewdzi(cid:218)czni motywowani 131 Motywacja dzielona na mniejsze 136 Zasada dziewi(cid:200)ta: Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy 139 Si(cid:239)a „g(cid:239)asków” 144 Motywowanie w trudnych warunkach — pracownicy firm produkcyjnych 149 Zasada dziesi(cid:200)ta: Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje 155 Jak stworzy(cid:202) zdrowe wspó(cid:239)zawodnictwo? 156 Od wspó(cid:239)zawodnictwa do szkodliwej rywalizacji 161 Zasada jedenasta: Elitarno(cid:258)(cid:202) motywuje 163 Specjalne przywileje i nagrody 163 Specjalne zadania i elitarno(cid:258)(cid:202) grupy 164 Zasada dwunasta: Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje 170 Grupy elitarne i atrakcyjni pracodawcy 172 Zasada trzynasta: Motywowanie wymaga dobrej atmosfery 178 Jak si(cid:218) zachowujemy w ka(cid:285)dym ze „stanów Ja”? 181 Jak to wszystko wp(cid:239)ywa na motywacj(cid:218)? 189 Bezpieczna atmosfera 192 ROZDZIA(cid:146) 2. INNE ASPEKTY MOTYWOWANIA W PRAKTYCE 197 Nietypowe przyk(cid:239)ady motywacji 199 Koty 199 Ksi(cid:200)(cid:285)ki i muzyka dla najlepszych 199 Dyrektorzy serwuj(cid:200) pocz(cid:218)stunek 199 Obiad na koszt szefa 200 K(cid:200)cik rozmów 200 SPIS TRE(cid:165)CI 9 Galeria portretów 200 Szkolenia inne ni(cid:285) zwykle 200 Spotkanie z najwy(cid:285)szymi 200 Spe(cid:239)niamy marzenia 201 „Wyszalnia” 201 Chwalipi(cid:218)ty 201 Zamiana ról 201 Dzie(cid:241) (cid:258)wi(cid:218)towania 201 Smako(cid:239)yki 201 Moje (cid:239)adne biurko 202 Ciasto w(cid:239)asnego wyrobu 202 Zaoszcz(cid:218)dzimy twój czas 202 „Kolekcja odzie(cid:285)y roboczej” 202 Pieni(cid:200)dze na usprawnienia firmy 202 Wizyta rodziny 203 Gdzie ko(cid:241)czy si(cid:218) motywowanie, a zaczyna manipulowanie? 204 Techniki manipulacyjne wykorzystywane do pozornego motywowania 209 Najwa(cid:285)niejsze kwestie motywowania finansowego 217 Zarobki podw(cid:239)adnych 217 Skutki z(cid:239)ych rozwi(cid:200)za(cid:241) 224 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) II Motywacja jako proces ROZDZIA(cid:146) 3. MOTYWUJ(cid:107)CE DZIA(cid:146)ANIE ORGANIZACJI 229 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) III Teoria motywacji ROZDZIA(cid:146) 4. NAJWA(cid:191)NIEJSZE TEORIE MOTYWACJI I ICH ZASTOSOWANIE W PRAKTYCE 247 Teorie motywacji 249 Historia motywacji 251 Teoria dwuczynnikowa 253 Teoria X i teoria Y 255 Teoria Davida McClellanda 257 Teoria oczekiwa(cid:241) 262 Teoria sprawiedliwo(cid:258)ci 265 10 MOTYWACJA POD LUP(cid:107). PRAKTYCZNY PORADNIK DLA SZEFÓW Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) IV Co motywuje polskich pracowników? ROZDZIA(cid:146) 5. BADANIE „POLSKA MAPA MOTYWACJI®” 269 Wnioski z pierwszej edycji — wiosna 2005 273 Motywacja a zarobki 276 Motywacja a wiek 276 Motywacja a stanowisko pracy 277 Motywacja a p(cid:239)e(cid:202) 277 Motywacja a wielko(cid:258)(cid:202) organizacji 278 Wnioski z drugiej edycji — marzec – wrzesie(cid:241) 2008 279 BIBLIOGRAFIA 283 TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17 ROZDZIA(cid:146) 1. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 18 PRAKTYKA MOTYWOWANIA TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 19 O soba szefa jest kluczowa do tego, (cid:285)eby pracownicy byli zadowoleni ze swojego miejsca pracy. Wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) pracowników rozpoczyna prac(cid:218), bo pracodawca, czyli bezosobowa struktura, jak(cid:200) jest firma, wydaje im si(cid:218) atrakcyjny. Prawie zawsze przychodzimy dla firmy, ale rezygnujemy z niej po to, (cid:285)eby odej(cid:258)(cid:202) od konkretnej osoby — z regu(cid:239)y od szefa. Dlatego te(cid:285) umiej(cid:218)tno(cid:258)ci szefa s(cid:200) tak wa(cid:285)ne. Jedn(cid:200) z najwa(cid:285)niejszych jest skuteczno(cid:258)(cid:202) motywowania. Motywowanie pracowników to sta(cid:239)y proces. Sk(cid:239)ada si(cid:218) z zaplanowanych dzia(cid:239)a(cid:241), które szef przygotowuje dla swoich pracowników w oparciu o znajomo(cid:258)(cid:202) ich samych oraz zasad motywowania. Ró(cid:285)ne zewn(cid:218)trzne zdarzenia, które dotykaj(cid:200) firm(cid:218), zaburzaj(cid:200) ten proces. W obliczu kryzysu na rynku, gwa(cid:239)townych zmian w firmie czy pojawienia si(cid:218) silnej konkurencji poziom motywacji za(cid:239)ogi spada. To normalne zjawisko, które wymaga wzmocnienia motywacji podw(cid:239)adnych. W takich chwilach szefowie si(cid:218)gaj(cid:200) po dodatkowe (cid:258)rodki, ale nie odchodz(cid:200) od ogólnego planu i nadal trzymaj(cid:200) si(cid:218) kluczowych zasad motywowania. Stworzenie strategii motywowania i pami(cid:218)tanie o wa(cid:285)nych regu(cid:239)ach z tym zwi(cid:200)zanych jest jak posiadanie dobrego systemu nawigacji satelitarnej lub mapy drogowej. Pozwala prze(cid:239)o(cid:285)onym dzia(cid:239)a(cid:202) skutecznie i pami(cid:218)ta(cid:202), w które miejsce planu maj(cid:200) wróci(cid:202), gdy sytuacja w firmie wraca do stabilnego poziomu. W tej cz(cid:218)(cid:258)ci ksi(cid:200)(cid:285)ki przedstawimy praktyczne aspekty motywowania. Uj(cid:218)li(cid:258)my je w postaci najwa(cid:285)niejszych regu(cid:239) motywowania pozafinansowego. Nie jest to trzyna(cid:258)cie dróg motywowania pozafinansowego. S(cid:200) to zasady, o których warto pami(cid:218)ta(cid:202), je(cid:258)li chcemy utrzyma(cid:202) wysokie zaanga(cid:285)owanie osób, którymi kierujemy. Pami(cid:218)tanie o nich stwarza warunki do zwi(cid:218)kszenia zadowolenia i efektywno(cid:258)ci podw(cid:239)adnych. Pozwala te(cid:285) mened(cid:285)erom ró(cid:285)nicowa(cid:202) metody dzia(cid:239)ania i d(cid:239)u(cid:285)ej utrzyma(cid:202) po(cid:285)(cid:200)dany poziom motywacji podw(cid:239)adnych. Spisali(cid:258)my tych trzyna(cid:258)cie praw motywacji w oparciu o nasze do(cid:258)wiadczenie mened(cid:285)erskie i trenerskie. Powsta(cid:239)y one jako wynik przeró(cid:285)nych sytuacji, jakie spotka(cid:239)y nas i setki mened(cid:285)erów, z którymi mieli(cid:258)my okazj(cid:218) rozmawia(cid:202). Na pewno nie s(cid:200) to jedyne s(cid:239)uszne regu(cid:239)y. Mo(cid:285)na dopisa(cid:202) do tej listy jeszcze kilka pozycji, by(cid:202) mo(cid:285)e mo(cid:285)na modyfikowa(cid:202) te, które przedstawiamy. Warto jednak o nich pami(cid:218)ta(cid:202), poniewa(cid:285) zgodnie z opiniami wielu szefów ci, którzy ich prze- strzegaj(cid:200), osi(cid:200)gaj(cid:200) wiele. Potrafi(cid:200) nie tylko skutecznie kierowa(cid:202) swoimi zespo(cid:239)ami. Co wa(cid:285)niejsze, ich podw(cid:239)adni s(cid:200) zadowoleni ze swojego miejsca pracy, a swojego szefa obdarzaj(cid:200) zaufaniem i szacunkiem. Trzyna(cid:258)cie zasad motywacji 1. Motywowanie wymaga prawid(cid:239)owej komunikacji. 2. Motywowanie zacznij od siebie. 3. Nie motywuj bez podania celu. 20 PRAKTYKA MOTYWOWANIA 4. Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200). 5. Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje. 6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb. 7. Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój. 8. Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie. 9. Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy. 10. Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje. 11. Elitarno(cid:258)(cid:202) jest (cid:283)ród(cid:239)em motywacji. 12. Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje. 13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery. Umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) motywowania pozafinansowego jest jednym z najwa(cid:285)niejszych zada(cid:241) szefów. Ka(cid:285)dy zarz(cid:200)d (cid:285)(cid:200)da od mened(cid:285)erów, (cid:285)eby zwi(cid:218)kszali efektywno(cid:258)(cid:202) pracowników i jednocze(cid:258)nie redukowali wydatki w poszukiwaniu oszcz(cid:218)dno(cid:258)ci. (cid:191)aden prze(cid:239)o(cid:285)ony nie dysponuje takim systemem wynagrodze(cid:241), który w pe(cid:239)ni zadowoli pracowników. Ka(cid:285)dy z nas chcia(cid:239)by zarabia(cid:202) wi(cid:218)cej, ni(cid:285) oferuje nam pracodawca. Zwierzchnikom nie pozostaje nic innego, jak poszukiwa(cid:202) metod pozafinansowych. M(cid:200)dre stosowanie ró(cid:285)nych sposobów motywowania pozafi- nansowego zdzia(cid:239)a wiele, nie rozwi(cid:200)(cid:285)e jednak wszystkiego. Warunkiem skutecz- no(cid:258)ci motywowania pozafinansowego jest po(cid:239)(cid:200)czenie go z dobrym systemem wynagrodze(cid:241). (cid:191)eby w pe(cid:239)ni zadowoli(cid:202) pracowników, trzeba spe(cid:239)ni(cid:202) trzy warunki jednocze(cid:258)nie: (cid:120) znale(cid:283)(cid:202) indywidualnie dopasowane do ka(cid:285)dej osoby bod(cid:283)ce pozafinansowe, (cid:120) po(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) je z w miar(cid:218) zadowalaj(cid:200)cym wynagrodzeniem podstawowym, (cid:120) wzmocni(cid:202) prostym, zrozumia(cid:239)ym i osi(cid:200)galnym systemem premiowym. Ka(cid:285)d(cid:200) z przedstawionych zasad motywowania przedstawiamy od strony prak- tycznej. Staramy si(cid:218) opisa(cid:202) wszystkie zwi(cid:200)zane z ni(cid:200) aspekty i zilustrowa(cid:202) je licznymi przyk(cid:239)adami osadzonymi w realiach biznesu i kierowania podw(cid:239)adnymi. Prezentujemy te(cid:285) opinie znanych mened(cid:285)erów z bogatym do(cid:258)wiadczeniem w zarz(cid:200)dzaniu. Liczymy na to, (cid:285)e pozwoli to innym szefom wzbogaci(cid:202) swoje sposoby motywowania podw(cid:239)adnych. B(cid:218)dziemy wdzi(cid:218)czni Czytelnikom za ich opinie, sugestie i w(cid:239)asne przyk(cid:239)ady przekazywane nam na forach lub drog(cid:200) e-mailow(cid:200). TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 21 Ko(cid:241)cowe rozdzia(cid:239)y tej cz(cid:218)(cid:258)ci ksi(cid:200)(cid:285)ki dotycz(cid:200) trzech dodatkowych aspektów zwi(cid:200)zanych z motywowaniem. W pierwszym z nich prezentujemy kilkana(cid:258)cie nietypowych, rzadko spotykanych sposobów motywowania, z którymi mieli(cid:258)my okazj(cid:218) si(cid:218) spotka(cid:202) lub o nich us(cid:239)ysze(cid:202). Drugi dotyczy granic pomi(cid:218)dzy motywo- waniem i dbaniem o zaanga(cid:285)owanie podw(cid:239)adnych a manipulowaniem nimi. S(cid:200) to kwestie, które cz(cid:218)sto trudno jest jednoznacznie odró(cid:285)ni(cid:202). Nie jeste(cid:258)my etykami, nie mamy ani wiedzy, ani ambicji, (cid:285)eby wskaza(cid:202), gdzie t(cid:218) granic(cid:218) nale(cid:285)y posta- wi(cid:202). Przedstawimy jedynie wiele przyk(cid:239)adów sytuacji, kiedy szef porusza(cid:239) si(cid:218) na granicy manipulowania lub j(cid:200) przekracza(cid:239). Ostatni rozdzia(cid:239) opisuje kilka naj- wa(cid:285)niejszych aspektów motywowania finansowego. 22 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawid(cid:239)owej komunikacji P rawid(cid:239)owa komunikacja jest fundamentem sprawnego funkcjonowania firmy i ka(cid:285)dego zespo(cid:239)u. Pozwala na dobr(cid:200) wspó(cid:239)prac(cid:218) i zapewnia pracownikom poczucie bezpiecze(cid:241)stwa. Sprawna komunikacja ma istotne znaczenie na wszyst- kich poziomach. W ca(cid:239)ej organizacji nale(cid:285)y zadba(cid:202) o dobry przekaz informacji, nieustannie poprawiaj(cid:200)c funkcjonowanie systemów komunikacyjnych. Informacje powinny by(cid:202) przekazywane na ka(cid:285)dym szczeblu w równie sprawny sposób, niezale(cid:285)nie od tego, czy odbiorcami s(cid:200) mened(cid:285)erowie wysokiej rangi, czy szere- gowi pracownicy. Nie oznacza to, (cid:285)e na wszystkich poziomach firmy ujawnia si(cid:218) wszystkie informacje i dyskutuje te same kwestie. Poszczególne poziomy zajmuj(cid:200) si(cid:218) innymi sprawami, dopasowanymi do przypisanych im uprawnie(cid:241) i zada(cid:241). Na ka(cid:285)dym poziomie, we wszystkich departamentach i tworz(cid:200)cych je zespo(cid:239)ach informacje musz(cid:200) jednak przep(cid:239)ywa(cid:202) szybko i w formie dopasowanej do odbiorcy, a wi(cid:218)c zrozumia(cid:239)ej dla ka(cid:285)dego. Komunikacja w istotny sposób wp(cid:239)ywa na motywacj(cid:218) pracowników w okresie zmian w firmie i w jej otoczeniu rynkowym. Brak informacji rodzi plotki, pojawiaj(cid:200) si(cid:218) obawy, spada poczucie bezpiecze(cid:241)stwa pracowników i ich zaanga(cid:285)owanie. Gdy zmiany s(cid:200) szczególnie burzliwe, nale(cid:285)y troskliwie zadba(cid:202), by informacje by(cid:239)y przekazywane w prawid(cid:239)owy sposób na ka(cid:285)dym szczeblu. Tak dzieje si(cid:218) podczas reorganizacji, recesji, fuzji, zmian kierownictwa lub strategii rynkowej. Prawid(cid:239)owa komunikacja chroni przed nieporozumieniami i powoduje, (cid:285)e intencje wszystkich s(cid:200) czytelne i dobrze rozumiane. Ci, którzy przekazuj(cid:200) in- formacje, powinni zadba(cid:202) o to, by odbiorcy rozumieli je zgodnie z intencjami nadawców. To oni, a nie odbiorcy, bior(cid:200) odpowiedzialno(cid:258)(cid:202) za jasno(cid:258)(cid:202) przekazu. Warto si(cid:218) zastanowi(cid:202), czy forma, w jakiej mened(cid:285)er komunikuje si(cid:218) z podw(cid:239)ad- nymi, jest dla nich odpowiednia i czytelna. Poni(cid:285)ej zamieszczamy przyk(cid:239)ad, który dobitnie pokazuje, jak z(cid:239)a komunikacja ze strony prze(cid:239)o(cid:285)onych za- przepa(cid:258)ci(cid:239)a szans(cid:218) na rozwój firmy i pracownika oraz na jego motywacj(cid:218). Dodatkowo odnios(cid:239)a odwrotny od zamierzonego skutek — zamiast zaanga(cid:285)owa(cid:202), zdemotywowa(cid:239)a podw(cid:239)adnego. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 23 Opinia eksperta__________________________________________ Motywowanie to co(cid:258), co nas nap(cid:218)dza, co sprawia, (cid:285)e krew szybciej kr(cid:200)(cid:285)y w (cid:285)y(cid:239)ach. Tym czym(cid:258) mo(cid:285)e by(cid:202) firma, w której pracujemy, rodzina, zwi(cid:200)zek z drugim cz(cid:239)owiekiem. Kiedy mamy to szcz(cid:218)(cid:258)cie, (cid:285)e kto(cid:258) wyzwala w nas te pozytywne emocje, wszystko zdobywamy zdecydowanie (cid:239)atwiej, a cele wydaj(cid:200) si(cid:218) osi(cid:200)galne. Nawet w przypadku pora(cid:285)ki potrafimy przeku(cid:202) j(cid:200) na pozytywne do(cid:258)wiadczenie. Szcz(cid:218)(cid:258)ciem jest, je(cid:258)li mamy wewn(cid:218)trzn(cid:200) si(cid:239)(cid:218), (cid:285)eby mobilizowa(cid:202) siebie samego i wymienia(cid:202) (jak to pi(cid:218)knie kiedy(cid:258) powiedzia(cid:239) mój znajomy) „g(cid:239)aski”. Niestety, nie ka(cid:285)dy jest wulkanem energii. Poza tym nawet wulkan czasami si(cid:218) wypala i, niestety, mo(cid:285)e trwa(cid:202) u(cid:258)piony przez wiele lat. Oczywi(cid:258)cie nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, co nas motywuje i co daje nam poczucie satysfakcji. Ka(cid:285)dy z nas ma inne oczekiwania i inn(cid:200) wra(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202). Dla jednych b(cid:218)dzie to poczucie wsparcia, „dobre s(cid:239)owo”, a dla innych telefon komórkowy, wycieczka czy zwyczajnie premia w postaci gotówki. Szefowie firm, którzy wiedz(cid:200), jaki to istotny element w pracy ka(cid:285)dego cz(cid:239)owieka, nieustaj(cid:200)co wymy(cid:258)laj(cid:200) nowe sposoby na zmotywowanie wszystkich pracowników firmy, pocz(cid:200)wszy od pracowników produkcji, a ko(cid:241)cz(cid:200)c na kadrze zarz(cid:200)dzaj(cid:200)cej. Sposoby s(cid:200) przeró(cid:285)ne. Pami(cid:218)tam z kilku poprzednich lat pikniki, które by(cid:239)y organizowane dla klientów i pracowników. Wspania(cid:239)a zabawa przez ca(cid:239)y dzie(cid:241), atrakcje dla dzieci, dobre jedzenie oraz mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) przebywania bli(cid:285)ej tych osób z firmy, które na co dzie(cid:241) wydaj(cid:200) si(cid:218) niedost(cid:218)pne (w(cid:239)a(cid:258)ciciele i prezesi). Przez kolejne 2 miesi(cid:200)ce nie ko(cid:241)czy(cid:239)y si(cid:218) dyskusje na temat rozmów, spotka(cid:241), zabawnych sytuacji. Pojawi(cid:239)y si(cid:218) nowe znajomo(cid:258)ci i same pozytywne do(cid:258)wiadczenia. W dziale sprzeda(cid:285)y przez wiele lat mojej pracy pojawia(cid:239)y si(cid:218) ró(cid:285)ne pomys(cid:239)y na zmotywowanie pracowników. Wiele lat temu dla promotorów (tak nazywamy u nas przedstawicieli handlowych pracuj(cid:200)cych w terenie) opracowa(cid:239)am swego rodzaju konkurencj(cid:218), niemal(cid:285)e sportow(cid:200): „Kto pierwszy do celu”. Powsta(cid:239)a sporych rozmiarów tablica z pi(cid:218)knie wykaligrafowanymi imionami i nazwiskami promotorów, by(cid:239) start i meta. Meta to cel sprzeda(cid:285)owy, jaki chcieli(cid:258)my osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202). Nawet nie przypuszcza(cid:239)am, (cid:285)e wywo(cid:239)a to takie poruszenie. Ka(cid:285)dego miesi(cid:200)ca, kiedy wszyscy panowie pojawiali si(cid:218) w firmie na spotkaniu zespo(cid:239)u sprzeda(cid:285)owego, w pierwszej kolejno(cid:258)ci pytali o tablic(cid:218). Nie mogli si(cid:218) doczeka(cid:202), aby nanie(cid:258)(cid:202) wyniki i zobaczy(cid:202), w którym miejscu na tej drodze jest konkretny „zawodnik”. By(cid:239)y oczywi(cid:258)cie wyniki po kwartale, by(cid:239) i pó(cid:239)metek(cid:45). Zawsze za najlepszy wynik czeka(cid:239)a premia do „wzi(cid:218)cia”. Niby nic nadzwyczajnego, normalne porównanie wyników sprzeda(cid:285)owych, ale sposób zorganizowania tego i mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) poczucia lekkiej adrenaliny, kiedy stajemy w szranki z innymi konkurentami, to ju(cid:285) zupe(cid:239)nie inne doznania. Liczy si(cid:218) wi(cid:218)c w(cid:239)a(cid:258)ciwa forma i nawet kiedy za super wyniki w pracy lub dobre zachowanie dziecka dajemy bilet do kina, pami(cid:218)tajmy o niej. To tak jak z prezentem… 24 PRAKTYKA MOTYWOWANIA nawet najpi(cid:218)kniejszy, je(cid:258)li opakujemy go w gazet(cid:218), nie zrobi wra(cid:285)enia. Gdy jednak wr(cid:218)czymy karczoch opakowany w kokard(cid:218), mo(cid:285)e okaza(cid:202) si(cid:218), (cid:285)e dla kogo(cid:258) b(cid:218)dzie to najpi(cid:218)kniejszy prezent (cid:258)wiata. Przypomnia(cid:239)o mi si(cid:218) od razu powiedzenie, (cid:285)e „dobrymi ch(cid:218)ciami piek(cid:239)o jest wybrukowane”, a wraz z nim pewna historia, której puent(cid:218) dopisa(cid:239)o (cid:285)ycie niemal(cid:285)e po 8 latach. Oto ona. Pewien mój znajomy zatrudni(cid:239) si(cid:218) przed laty w dobrze rozwijaj(cid:200)cej si(cid:218) firmie. Zaczyna(cid:239) od stanowiska szeregowego pracownika sprzeda(cid:285)y. Od pocz(cid:200)tku stara(cid:239) si(cid:218) i ci(cid:218)(cid:285)ko pracowa(cid:239). Pozyskiwa(cid:239) w ten sposób niezb(cid:218)dn(cid:200) wiedz(cid:218) o produktach oraz umacnia(cid:239) swoje relacje z klientami firmy. Chcia(cid:239) te(cid:285) oczywi(cid:258)cie udowodni(cid:202), (cid:285)e sta(cid:202) go na wiele i mo(cid:285)na powierza(cid:202) mu nowe, coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Poniewa(cid:285) w(cid:239)a(cid:258)ciciel firmy nie by(cid:239) cz(cid:239)owiekiem wylewnym i nie chwali(cid:239) pracowników za prac(cid:218), jego jedynym motywatorem by(cid:239)a ch(cid:218)(cid:202) pokonywania kolejnych wyzwa(cid:241), które sam sobie wyznacza(cid:239). Po jakim(cid:258) czasie sta(cid:239) si(cid:218) cz(cid:239)owiekiem „niezast(cid:200)pionym”. Klienci chcieli rozmawia(cid:202) wy(cid:239)(cid:200)cznie z nim. Kiedy szed(cid:239) na urlop, wszystko musia(cid:239)o by(cid:202) przygotowane do ostatniego szczegó(cid:239)u, bo nie by(cid:239)o osoby, która mog(cid:239)aby bez k(cid:239)opotów go zast(cid:200)pi(cid:202). Ca(cid:239)y czas mia(cid:239) pe(cid:239)ne r(cid:218)ce roboty, a szef, widz(cid:200)c zaanga(cid:285)owanie… dok(cid:239)ada(cid:239) mu coraz wi(cid:218)cej pracy. Niestety, na nic innego nie móg(cid:239) liczy(cid:202). Uwielbia(cid:239) jednak sw(cid:200) prac(cid:218) i nie by(cid:239)o wa(cid:285)ne, (cid:285)e pracuje po godzinach, nie dostaje premii, a podwy(cid:285)ki nie widzia(cid:239) od lat. Istotna by(cid:239)a codzienna satysfakcja, jakiej dostarczali mu stali klienci, chwal(cid:200)cy jego umiej(cid:218)tno(cid:258)ci. Czu(cid:239) si(cid:218) fachowcem maj(cid:200)cym pewn(cid:200) pozycj(cid:218) w firmie. Pewnego jednak dnia szef wezwa(cid:239) go „na dywanik”. Oszcz(cid:218)dzaj(cid:200)c s(cid:239)owa, poinformowa(cid:239) go jedynie, (cid:285)e pojawi(cid:239)a si(cid:218) konieczno(cid:258)(cid:202), aby zaj(cid:200)(cid:239) si(cid:218) nieco innym zakresem pracy. Firma szuka(cid:239)a osoby, która b(cid:218)dzie w terenie pracowa(cid:202) z klientami (podobnie jak dotychczas pracuj(cid:200)cy handlowcy). Nakre(cid:258)li(cid:239) w kilku s(cid:239)owach sposób pracy: kilka wizyt dziennie, cztery dni w tygodniu wyjazdowe, dowolnym (cid:258)rodkiem transportu (bo nie ma samochodu), oraz bli(cid:285)ej nieokre(cid:258)lony system wynagrodzenia. Nie powiedzia(cid:239) ani s(cid:239)owa, dlaczego ta zmiana ma „dotkn(cid:200)(cid:202)” akurat mego znajomego i co by(cid:239)o powodem takiego stanu rzeczy. Znajomy dosta(cid:239) trzy dni na podj(cid:218)cie decyzji. Nie wiedzia(cid:239), co si(cid:218) stanie, je(cid:258)li odmówi (bo by(cid:239)a to raczej propozycja nie do odrzucenia). Pami(cid:218)tam jego nerwowe telefony do kolegów z pro(cid:258)bami o rad(cid:218) i jego pytania, co robi(cid:202), je(cid:258)li szef stawia takie „ultimatum”. W domu niestety mia(cid:239) do(cid:258)(cid:202) skomplikowan(cid:200) sytuacj(cid:218), wi(cid:218)c wiedzia(cid:239), (cid:285)e taka praca w tym momencie jego (cid:285)ycia wprowadzi chaos. Trzy dni min(cid:218)(cid:239)y, a on musia(cid:239) da(cid:202) odpowied(cid:283). Na zaplanowanym spotkaniu pojawi(cid:239) si(cid:218) poza szefem jeszcze jeden cz(cid:239)owiek. Znajomy przypuszcza(cid:239), (cid:285)e „ten trzeci” jest zaproszony rozmow(cid:218), aby oceni(cid:202) jego zachowanie i ewentualnie u(cid:239)atwi(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)cicielowi zwolnienie go z pracy w sytuacji spotkania si(cid:218) z odmow(cid:200). TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 25 Nie mia(cid:239) wyj(cid:258)cia, wi(cid:218)c przedstawi(cid:239) swoje stanowisko. Poinformowa(cid:239) dok(cid:239)adnie o przyczynach odmowy przyj(cid:218)cia w pe(cid:239)ni nowych warunków pracy (bo tak to wtedy postrzega(cid:239)). Z uwagi na sytuacj(cid:218) (cid:285)yciow(cid:200) nie móg(cid:239) sobie pozwoli(cid:202) na tak intensywne wyjazdy, które wi(cid:200)za(cid:239)y si(cid:218) z nieobecno(cid:258)ci(cid:200) w domu. Poniewa(cid:285) by(cid:239) cz(cid:239)owiekiem bardzo zaanga(cid:285)owanym w sprawy firmy, przedstawi(cid:239) jednocze(cid:258)nie swoje propozycje modyfikacji nowych obowi(cid:200)zków. Liczy(cid:239) na to, (cid:285)e je(cid:258)li dobrze uzasadni te propozycje, szef przychylnie spojrzy na jego pomys(cid:239)y i mo(cid:285)e pojawi si(cid:218) kompromis, a on nie straci pracy. Szef i zaproszony go(cid:258)(cid:202) wys(cid:239)uchali propozycji i podzi(cid:218)kowali za spotkanie. Przez kolejne dwa tygodnie mój znajomy (cid:285)y(cid:239) w przekonaniu, (cid:285)e jego dni w firmie s(cid:200) policzone i pewnie lada chwila dostanie wypowiedzenie. Towarzyszy(cid:239) mu nieustaj(cid:200)cy stres i oczekiwanie na jak(cid:200)kolwiek informacj(cid:218), co dalej. Ta jednak nie nadesz(cid:239)a. Mia(cid:239) tylko wra(cid:285)enie, (cid:285)e w(cid:239)a(cid:258)ciciel firmy ju(cid:285) nie traktuje go powa(cid:285)nie i (cid:285)e sta(cid:239) si(cid:218) w firmie cz(cid:239)owiekiem od wszystkiego i od niczego. Pracowa(cid:239) dalej ci(cid:218)(cid:285)ko, staraj(cid:200)c si(cid:218) wynagrodzi(cid:202) prze(cid:239)o(cid:285)onemu swoj(cid:200) odmow(cid:218) i kolejny raz udowodni(cid:202), (cid:285)e naprawd(cid:218) jest (cid:258)wietny w tym, co robi. Min(cid:218)(cid:239)o troch(cid:218) czasu i w firmie pojawi(cid:239) si(cid:218) nowy dyrektor, który zosta(cid:239) awansowany z grona handlowców. Znajomy pomy(cid:258)la(cid:239), (cid:285)e gdyby kto(cid:258) zaproponowa(cid:239) mu takie stanowisko, to by(cid:239)oby ukoronowaniem jego dotychczasowych wysi(cid:239)ków. Zastanawia(cid:239) si(cid:218) przez kilka kolejnych lat, jak to mo(cid:285)liwe, (cid:285)e on nie dosta(cid:239) takiej szansy, a w(cid:239)a(cid:258)ciciel zaproponowa(cid:239) mu tylko marn(cid:200) zmian(cid:218) warunków pracy… Znów min(cid:218)(cid:239)o kilka lat i oto pewnie zrz(cid:200)dzeniem losu opisywany tu bohater spotka(cid:239) si(cid:218) nieoczekiwanie z cz(cid:239)owiekiem, który wiele lat temu by(cid:239) obecny przy pami(cid:218)tnej rozmowie z szefem. Podczas rozmowy o sprawach zwi(cid:200)zanych z motywacj(cid:200) pracowników zacz(cid:200)(cid:239) wspomina(cid:202) histori(cid:218) sprzed lat. Wspomina(cid:239) w(cid:239)a(cid:258)ciciela firmy, który tak bardzo docenia(cid:239) mojego znajomego, (cid:285)e chcia(cid:239) mu przed laty powierzy(cid:202) zarz(cid:200)dzanie dzia(cid:239)em, i jak bardzo by(cid:239) zaskoczony, (cid:285)e nic z tego nie wysz(cid:239)o… Wyobra(cid:283)cie sobie zaskoczenie, jakie wywo(cid:239)a(cid:239)a ta informacja! Zupe(cid:239)ny szok! Tyle lat min(cid:218)(cid:239)o i dopiero teraz znajomy dowiedzia(cid:239) si(cid:218), (cid:285)e szef go bardzo ceni(cid:239), (cid:285)e widzia(cid:239) jego zalety jako do(cid:258)wiadczonego i zaanga(cid:285)owanego pracownika, (cid:285)e nie waha(cid:239) si(cid:218), aby go awansowa(cid:202). Znajomy my(cid:258)la(cid:239), (cid:285)e przedstawiona propozycja by(cid:239)a tylko zmian(cid:200) warunków pracy, a w(cid:239)a(cid:258)ciciel traktowa(cid:239) t(cid:218) rozmow(cid:218) jako propozycj(cid:218) awansu i przej(cid:218)cia dzia(cid:239)u. Niesamowite, jak przez brak komunikacji mo(cid:285)na zaprzepa(cid:258)ci(cid:202) wiele szans. Wystarczy(cid:239)o tylko, aby szef pochwali(cid:239) go i dok(cid:239)adnie przedstawi(cid:239) swoje plany. Brakowa(cid:239)o jasnego, rzetelnego przedstawienia sprawy i informacji o korzy(cid:258)ciach, jakie wynika(cid:239)yby z przyj(cid:218)cia oferty. Obie strony przez lata czu(cid:239)y niedosyt. Pewnie w(cid:239)a(cid:258)ciciel pomy(cid:258)la(cid:239), (cid:285)e tyle chcia(cid:239) zaoferowa(cid:202), a propozycja nie zosta(cid:239)a przyj(cid:218)ta. Z kolei znajomy przez wiele lat analizowa(cid:239) t(cid:218) rozmow(cid:218) i zastanawia(cid:239) si(cid:218), dlaczego szef chcia(cid:239) go tak ukara(cid:202) i co by(cid:239)o tego przyczyn(cid:200)… 26 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Niesamowita historia… prawda? Zatem zach(cid:218)cam wszystkich szefów, aby jasno precyzowali swoje wypowiedzi, szczególnie je(cid:258)li dotycz(cid:200) awansów lub maj(cid:200) na celu motywowanie pracowników. Tak jak wspomnia(cid:239)am — liczy si(cid:218) nie tylko, co chcemy da(cid:202), ale te(cid:285) w jaki sposób to robimy. Mo(cid:285)e unikniemy przykrych rozczarowa(cid:241) i nie b(cid:218)dziemy po latach zaskoczeni, s(cid:239)ysz(cid:200)c, (cid:285)e kto(cid:258) nas docenia(cid:239), tylko nie umia(cid:239) lub nie zd(cid:200)(cid:285)y(cid:239) nam o tym powiedzie(cid:202). Chwalmy, kiedy tylko jest powód, cho(cid:202)by najmniejszy. Dobre nastawienie i dobre s(cid:239)owo czyni cuda i jest lepsze ni(cid:285) tysi(cid:200)c kar. Warto pami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e ka(cid:285)dy ma swoje potrzeby, ale jako ludzie najbardziej potrzebujemy poczucia docenienia i akceptacji. Magdalena Stanisz, dyrektor marketingu i sprzeda(cid:285)y, Vertex S.A. ______________________________________________________ Si(cid:239)a informacji zwrotnej Bardzo cz(cid:218)stym powodem pogorszenia stosunków pomi(cid:218)dzy wspó(cid:239)pracownikami i spadku ich efektywno(cid:258)ci jest (cid:283)le przekazywana informacja zwrotna. Jej celem jest wymiana informacji pomi(cid:218)dzy cz(cid:239)onkami zespo(cid:239)u — o swoich zachowaniach i jako(cid:258)ci wykonywanej pracy. Je(cid:258)li wszyscy w firmie potrafi(cid:200) mówi(cid:202) o tych kwestiach we w(cid:239)a(cid:258)ciwy sposób, organizacja ma szans(cid:218) na ci(cid:200)g(cid:239)(cid:200) popraw(cid:218) swojego dzia(cid:239)ania. Je(cid:285)eli prze(cid:239)o(cid:285)eni i pracownicy nie umiej(cid:200) prawid(cid:239)owo przekazywa(cid:202) informacji zwrotnej, to w firmie brakuje dobrej atmosfery, motywacji, woli szu- kania najlepszych rozwi(cid:200)za(cid:241) i poprawy dzia(cid:239)a(cid:241). Najwi(cid:218)cej zale(cid:285)y od mened(cid:285)erów — to ich informacje zwrotne s(cid:200) najwa(cid:285)niej- sze. Oni te(cid:285) odpowiadaj(cid:200) za nauczenie podw(cid:239)adnych tej umiej(cid:218)tno(cid:258)ci i kon- sekwentne dbanie o otwart(cid:200) komunikacj(cid:218) w firmie. Jedn(cid:200) z najtrudniejszych postaci informacji zwrotnej jest przekazywanie krytyki. Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa — dwa przeciwie(cid:241)stwa Na szkoleniach dla mened(cid:285)erów, na których jednym z celów jest rozwijanie umiej(cid:218)tno(cid:258)ci przekazywania informacji zwrotnej, na samym pocz(cid:200)tku zaj(cid:218)(cid:202) pro- ponujemy uczestnikom nast(cid:218)puj(cid:200)ce (cid:202)wiczenie. Prosimy o krótki przegl(cid:200)d osób ze swojego (cid:285)ycia zawodowego, od których us(cid:239)yszeli s(cid:239)owa krytyki. Zadanie z pozoru jest proste. Ka(cid:285)dy z nas ma w swojej pami(cid:218)ci s(cid:239)owa krytyki, które w przesz(cid:239)o(cid:258)ci us(cid:239)ysza(cid:239) od swoich prze(cid:239)o(cid:285)onych, zanim sam sta(cid:239) si(cid:218) szefem. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 27 Uczestnicy szkolenia zostaj(cid:200) podzieleni na dwa zespo(cid:239)y. Dla pierwszego zespo(cid:239)u zadanie jest sformu(cid:239)owane nast(cid:218)puj(cid:200)co: „Przypomnij sobie krytyk(cid:218), która zosta(cid:239)a ci udzielona przez twojego prze(cid:239)o(cid:285)onego w taki sposób, (cid:285)e nie odebra(cid:239)a ci motywacji do pracy. S(cid:239)owa krytyki zosta(cid:239)y przez ciebie przyj(cid:218)te i doprowadzi(cid:239)y do po(cid:285)(cid:200)danej zmiany”. Zadanie dla drugiego zespo(cid:239)u brzmi: „Przypomnij sobie krytyk(cid:218), któr(cid:200) w przesz(cid:239)o(cid:258)ci us(cid:239)ysza(cid:239)e(cid:258) od swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego, a która zupe(cid:239)- nie odebra(cid:239)a ci ch(cid:218)(cid:202) do pracy, jednak doskonale zapami(cid:218)ta(cid:239)e(cid:258) to, jak zosta(cid:239)e(cid:258) po- traktowany”. Zespo(cid:239)y powoli zape(cid:239)niaj(cid:200) du(cid:285)(cid:200) kartk(cid:218) cytatami, spostrze(cid:285)eniami oraz tym, jak zapami(cid:218)tali odebran(cid:200) krytyk(cid:218). Zespó(cid:239) spisuj(cid:200)cy krytyk(cid:218), która odebra(cid:239)a im ch(cid:218)(cid:202) do pracy, zazwyczaj prosi o kolejn(cid:200) kartk(cid:218). Ka(cid:285)dy ma co(cid:258) do powiedzenia, a wszy- scy do(cid:258)(cid:202) szybko przywo(cid:239)uj(cid:200) w pami(cid:218)ci takie sytuacje. Nieco wolniej zape(cid:239)nia si(cid:218) druga kartka, gdzie spisywana jest krytyka, która spowodowa(cid:239)a, (cid:285)e motywacja do pracy nie znikn(cid:218)(cid:239)a, ale doprowadzi(cid:239)a do zmiany zachowania. Mened(cid:285)erowie, odczytuj(cid:200)c dokonane przez siebie zapisy, od razu wskazuj(cid:200) na podstawow(cid:200) ró(cid:285)nic(cid:218) pomi(cid:218)dzy jedn(cid:200) a drug(cid:200) krytyk(cid:200). Pierwsza z nich, ta niedoprowadzaj(cid:200)ca do jakiejkolwiek po(cid:285)(cid:200)danej zmiany, jest przede wszystkim emocjonalna. Pe(cid:239)no w niej uogólnie(cid:241) oraz odnoszenia si(cid:218) do osoby krytykowanej w sposób oceniaj(cid:200)cy subiektywnie. I to, co najwa(cid:285)niejsze — po takiej krytyce zostaje w pami(cid:218)ci nie jej tre(cid:258)(cid:202), tylko sposób, w jaki zostali(cid:258)my potraktowani. Jako reakcja na tak przekazan(cid:200) krytyk(cid:218) pojawia si(cid:218) cz(cid:218)sto ch(cid:218)(cid:202) dzia(cid:239)ania odwe- towego lub totalne odpuszczenie dzia(cid:239)ania. Druga krytyka sk(cid:239)ada si(cid:218) przede wszystkim z przywo(cid:239)ywanych faktów, które podlegaj(cid:200) krytycznej ocenie. Nie ma w niej przesadzonego emocjonalnego podej- (cid:258)cia. W zamian za to pojawia si(cid:218) jasne i klarowne wyt(cid:239)umaczenie, z jakiego powodu krytyka jest przekazywana. Mo(cid:285)na powiedzie(cid:202), (cid:285)e te dwa obrazy krytyki to z jednej strony emocjonalne krytykanctwo, a z drugiej rzeczowa konstruktywna krytyka. Po emocjonalnej krytyce, w której nie powo(cid:239)ujemy si(cid:218) na fakty i nie wyja(cid:258)niamy powodów, dla których krytyki udzielamy, zapami(cid:218)tujemy g(cid:239)ównie to, jak zostali(cid:258)my potraktowa- ni. Cz(cid:218)sto zupe(cid:239)nie nieznane dla nas pozostaj(cid:200) intencje, dla których krytyka zosta(cid:239)a nam przekazana. Czy szef, przekazuj(cid:200)c krytyk(cid:218) swoim podw(cid:239)adnym, zastanawia si(cid:218), po co to robi? Jest to w(cid:239)a(cid:258)ciwie pytanie o cel krytyki i efekty, jakie chce si(cid:218) po niej uzyska(cid:202). Bez jasnego, przemy(cid:258)lanego celu i (cid:258)ci(cid:258)le sprecyzowanych efektów, jakie powinny zosta(cid:202) osi(cid:200)gni(cid:218)te, krytyka mo(cid:285)e zosta(cid:202) odebrana jako zaczepka, nagonka, a pra- cownik krytykowany pomy(cid:258)li: „Tak mówi, bo si(cid:218) uwzi(cid:200)(cid:239)” lub „Tak mówi, bo sobie nie radzi”. 28 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Po co krytykujemy? Pami(cid:218)tamy, jak mened(cid:285)er w firmie produkcyjnej — kobieta — zarz(cid:200)dzaj(cid:200)ca zespo(cid:239)em 20 mistrzów powiedzia(cid:239)a nam kiedy(cid:258), (cid:285)e dopiero po dwóch latach zarz(cid:200)dzania zespo(cid:239)em jeden z pracowników u(cid:258)wiadomi(cid:239) jej, jak udziela im in- formacji zwrotnej. Powiedzia(cid:239) jej, (cid:285)e krytykuj(cid:200)c swoich podw(cid:239)adnych, w rzeczy- wisto(cid:258)ci daje tylko upust emocjom, a pó(cid:283)niej ma pretensje, (cid:285)e nic si(cid:218) nie zmienia. Wspomniana szefowa powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e nigdy nie zastanawia(cid:239)a si(cid:218), po co krytykuje. Krytykowa(cid:239)a, ustawia(cid:239)a podw(cid:239)adnych, wytyka(cid:239)a im b(cid:239)(cid:218)dy, nadzo- rowa(cid:239)a, atakowa(cid:239)a i ocenia(cid:239)a. I nie widzia(cid:239)a (cid:285)adnych efektów. A(cid:285) do momentu, kiedy poprosi(cid:239)a jednego ze swoich mistrzów na rozmow(cid:218). Tradycyjnie rozpo- cz(cid:218)(cid:239)a j(cid:200) w sposób niezwykle emocjonalny: „Czy wy zawsze musicie co(cid:258) zawali(cid:202), jak mnie nie ma w pracy?”. Po czym nast(cid:200)pi(cid:239)a pe(cid:239)na emocji opowie(cid:258)(cid:202) o tym, czego nie znosi w jego dzia(cid:239)aniu, co jej dzia(cid:239)a na nerwy. I kogo w pierwszej kolejno(cid:258)ci ode(cid:258)le do kadr, je(cid:258)li sytuacja si(cid:218) nie poprawi. Po czym powiedzia(cid:239)a: „To wszystko, zabieraj si(cid:218) za robot(cid:218)”. W odpowiedzi us(cid:239)ysza(cid:239)a: „Dobrze. Wiem, co robi(cid:218) (cid:283)le. Wiem, co si(cid:218) pani nie podoba. Wiem, kogo w razie czego chce pani zwolni(cid:202). Nie wiem jednak, co mam zrobi(cid:202), (cid:285)eby poprawi(cid:202) to, co zosta(cid:239)o zrobione. Nie wiem, po co pani mi to wszystko powiedzia(cid:239)a. Nie znam pani oczekiwa(cid:241). Prosz(cid:218) mi podpowiedzie(cid:202), co nale(cid:285)y zrobi(cid:202), (cid:285)eby by(cid:239)o tak, jak pani oczekuje. Przecie(cid:285) wzywaj(cid:200)c mnie tutaj, mia(cid:239)a pani jaki(cid:258) konkretny cel i plan dzia(cid:239)ania”. Zaskoczona pani mened(cid:285)er powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e chce wróci(cid:202) do tej rozmowy pod koniec dnia. Nie mia(cid:239)a bowiem (cid:285)adnego planu, a jedynym celem jej tyrady by(cid:239)o przywo(cid:239)anie do porz(cid:200)dku swojego podw(cid:239)adnego. Ale tego nie chcia(cid:239)a mu powiedzie(cid:202). Relacjonuj(cid:200)c t(cid:218) sytuacj(cid:218), mówi(cid:239)a, (cid:285)e dopiero wtedy u(cid:258)wiadomi(cid:239)a sobie, (cid:285)e w trakcie krytykowania swoich pracowników bardziej zale(cid:285)a(cid:239)o jej na tym, (cid:285)eby zrzuci(cid:202) na nich swoj(cid:200) z(cid:239)o(cid:258)(cid:202), niech(cid:218)(cid:202), rozczarowanie za zawalone sprawy. Nigdy natomiast nie mia(cid:239)a u(cid:239)o(cid:285)onego planu rozmowy. Nie zastanawia(cid:239)a si(cid:218) nad celem ani nad tym, jakie efekty powinna przynie(cid:258)(cid:202) tak przekazana krytyka. Sama powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e krytyka przez ni(cid:200) przekazywana bardziej przypomina(cid:239)a ma(cid:239)(cid:200) awantur(cid:218). Jej krytyka by(cid:239)a przede wszystkim emocjonalna. Tak przekazywa- nej krytyce brakowa(cid:239)o ch(cid:239)odnego, wywa(cid:285)onego opisu faktów. Z tego powodu krytykowani podw(cid:239)adni mogli si(cid:218) jedynie domy(cid:258)la(cid:202), jakie s(cid:200) oczekiwania szefowej, poniewa(cid:285) nigdy o nich wprost nie us(cid:239)yszeli. W ten sposób nie dosta- wali szansy na popraw(cid:218), bo nie wiedzieli dok(cid:239)adnie, na czym szefowej zale(cid:285)y. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 29 Czego nie mówi(cid:202) — s(cid:239)owa, stwierdzenia zmieniaj(cid:200)ce ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) wypowiedzi Wiele s(cid:239)ów powoduje, (cid:285)e przestajemy s(cid:239)ucha(cid:202) osoby, która przekazuje nam informacj(cid:218) zwrotn(cid:200). Gdy padn(cid:200) te s(cid:239)owa, nie analizujemy tego, co ona mówi. Skupiamy si(cid:218) jedynie na tym, jak zareagowa(cid:202). Uciec, czyli przeczeka(cid:202) tyrad(cid:218), tkwi(cid:200)c schowanym za murem cichego oporu? A mo(cid:285)e zaatakowa(cid:202) i wykaza(cid:202) krytykantowi, (cid:285)e on te(cid:285) nie jest bez winy? Razem ze wspomnian(cid:200) pani(cid:200) mened(cid:285)er zrobili(cid:258)my list(cid:218) s(cid:239)ów i zwrotów najcz(cid:218)(cid:258)ciej u(cid:285)ywanych przez ni(cid:200) w trakcie krytykowania pracowników. Sama powiedzia(cid:239)a, (cid:285)e ma „ulubione” zwroty, których nadu(cid:285)ywa. Oto kilka z nich: „Czy wy zawsze musicie mie(cid:202) jakie(cid:258) w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci?”, „Nie rozumiem, dlaczego to jest dla was takie trudne”, „Wszystko, za co si(cid:218) zabieracie, robicie nie tak, jak bym tego chcia(cid:239)a”. W zdaniach, które przytacza(cid:239)a, pe(cid:239)no by(cid:239)o uogólnie(cid:241), zwrotów typu „zawsze, nigdy, wszyscy, nic, nikt, jak zwykle…”. U(cid:285)ywaj(cid:200)c ich, sama stwarza(cid:239)a pole do konfrontacji i polemiki. A po(cid:285)(cid:200)danych zmian jak nie by(cid:239)o, tak nie ma. Zwróci(cid:239)a równie(cid:285) uwag(cid:218) na ton swojego g(cid:239)osu. Podniesiony, a (cid:285)e w wydaniu kobiecym, to i piskliwy. W trakcie przekazywania krytyki zapomina(cid:239)a o jednej z podstawowych regu(cid:239) rz(cid:200)dz(cid:200)cych trudnymi rozmowami. Zupe(cid:239)nie nie pami(cid:218)ta(cid:239)a o tym, (cid:285)e „Kto pierwszy podnosi g(cid:239)os, ten pierwszy traci argumenty”. Gdy s(cid:239)yszymy podniesiony g(cid:239)os (bo trudno go nie us(cid:239)ysze(cid:202)), zupe(cid:239)nie nieme pozo- staj(cid:200) tre(cid:258)ci, które osoba krytykuj(cid:200)ca stara si(cid:218) nam w ten sposób przekaza(cid:202). Od kilku lat podczas naszych szkole(cid:241) oraz w czasie rozmów doradczych w ró(cid:285)nych organizacjach skrupulatnie zbieramy przyk(cid:239)ady dobrej informacji zwrotnej oraz te, które s(cid:200) jej ca(cid:239)kowitym zaprzeczeniem. Wszystkie podane ni(cid:285)ej przyk(cid:239)ady s(cid:200) prawdziwe. Cho(cid:202) czasem trudno w to uwierzy(cid:202), wszystkie zosta(cid:239)y kiedy(cid:258) wypowiedziane w rzeczywisto(cid:258)ci. Us(cid:239)yszeli- (cid:258)my je bezpo(cid:258)rednio w firmach lub na szkoleniach. W przesz(cid:239)o(cid:258)ci spotkali(cid:258)my si(cid:218) z tymi „informacjami zwrotnymi” jako pracownicy firm lub us(cid:239)yszeli(cid:258)my o nich od kolegów. Na tej podstawie chcemy stworzy(cid:202) list(cid:218) s(cid:239)ów, zwrotów i zachowa(cid:241), które zmieniaj(cid:200) konstruktywn(cid:200) krytyk(cid:218) w emocjonalne krytykanctwo. 1. Wzbudzanie poczucia winy — „Tyle dla was robi(cid:218), a wy mi si(cid:218) w taki sposób odwdzi(cid:218)czacie” T(cid:218) rozmow(cid:218) z ca(cid:239)(cid:200) pewno(cid:258)ci(cid:200) podw(cid:239)adni zapami(cid:218)taj(cid:200), jednak emocjonalny odbiór takiego zdania znów by(cid:202) mo(cid:285)e uniemo(cid:285)liwi racjonalne, rzeczowe podej(cid:258)cie do sprawy i dokonanie zmian w krytykowanym post(cid:218)powaniu. 30 PRAKTYKA MOTYWOWANIA 2. Obelgi, gro(cid:285)enie — „Gdyby nie to, (cid:285)e masz (cid:258)lepe dziecko, ju(cid:285) dawno bym Ci(cid:218) wyp… z roboty” To zdanie powiedzia(cid:239) do swojego handlowca regionalny dyrektor sprzeda(cid:285)y. Przedstawiciel handlowy nie odbiega(cid:239) swoimi wynikami od przeci(cid:218)tnego poziomu sprzeda(cid:285)y w zespole i w ci(cid:200)gu ostatnich trzech lat realizowa(cid:239) plan sprzeda(cid:285)y na poziomie 95 – 100 . Mia(cid:239) niewidom(cid:200) córk(cid:218), jednak nie wp(cid:239)ywa(cid:239)o to na jego zaanga(cid:285)owanie w pracy. Reprymenda od prze(cid:239)o(cid:285)onego nie dotyczy(cid:239)a jako(cid:258)ci pracy podw(cid:239)adnego. Podczas dwóch kolejnych spotka(cid:241) zespo(cid:239)u wspomniany handlowiec upi(cid:239) si(cid:218) i by(cid:239) agresywny. Fakt „recydywy” rozz(cid:239)o(cid:258)ci(cid:239) szefa, który swoje niezadowolenie wyrazi(cid:239) powy(cid:285)szym zdaniem. Po kilku miesi(cid:200)cach handlowiec zmieni(cid:239) firm(cid:218). Przeniós(cid:239) si(cid:218) do konkurencji. Poniewa(cid:285) mia(cid:239) dobre relacje z klientami, wielu z nich zacz(cid:218)(cid:239)o wspó(cid:239)pracowa(cid:202) z jego now(cid:200) firm(cid:200). 3. Krytykowanie na forum — „I na zako(cid:241)czenie zebrania mam jeszcze jedn(cid:200) spraw(cid:218). Pan X zupe(cid:239)nie nie radzi sobie z konfliktem panuj(cid:200)cym u niego w zespole. Nie potrafi pogodzi(cid:202) dwóch zwa(cid:258)nionych ze sob(cid:200) wspó(cid:239)pracownic. Nie mog(cid:218) zrozumie(cid:202), z jakiego powodu takie zachowania s(cid:200) tolerowane. A wp(cid:239)ywaj(cid:200) one na prac(cid:218) kilku innych dzia(cid:239)ów. Mam nadziej(cid:218), (cid:285)e powiedzenie tego teraz, przy sali wype(cid:239)nionej innymi szefami, zmusi pana do zaj(cid:218)cia jakiego(cid:258) stanowiska” Tak(cid:200) krytyk(cid:218) na forum szef dzia(cid:239)u finansowego us(cid:239)ysza(cid:239) od dyrektora na cotygodniowym zebraniu. Powiedzia(cid:239) nam, (cid:285)e w trakcie zabrania jedyne, co mia(cid:239) ochot(cid:218) wyrazi(cid:202), to trudne do przytoczenia w tym miejscu niecenzuralne s(cid:239)owa. Nie powiedzia(cid:239) nic. Nie chcia(cid:239) w tym momencie t(cid:239)umaczy(cid:202) si(cid:218) przed szefem, poniewa(cid:285) nie umia(cid:239) powiedzie(cid:202) tego w taki sposób, (cid:285)eby nie straci(cid:202) twarzy przed tymi wszystkimi uczestnikami zebrania, których oczy by(cid:239)y teraz na niego zwrócone. 4. Brak uzasadnienia krytycznej uwagi — „Tak nie zrobimy i koniec dyskusji!” To zdanie powiedzia(cid:239) prze(cid:239)o(cid:285)ony do pracownika, który przyszed(cid:239) z nowym pomys(cid:239)em. Pomys(cid:239) ten daleko odbiega(cid:239) od wizji szefa. W ten sposób mened(cid:285)er uci(cid:200)(cid:239) dyskusj(cid:218) w zarodku. Og(cid:239)osi(cid:239) jej koniec, cho(cid:202) ta nawet si(cid:218) nie rozpocz(cid:218)(cid:239)a. Tego b(cid:239)(cid:218)du nie da si(cid:218) wyt(cid:239)umaczy(cid:202) tak(cid:285)e po(cid:258)piechem. By(cid:239) czas, (cid:285)eby zastanowi(cid:202) si(cid:218) nad nowym rozwi(cid:200)zaniem. I inn(cid:200) form(cid:200), bardziej konstruktywn(cid:200), wyra(cid:285)aj(cid:200)c(cid:200) by(cid:202) mo(cid:285)e powody, dla którego szef w danym momencie nie chcia(cid:239) podj(cid:200)(cid:202) dyskusji. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 31 32 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Gdyby zdanie, które wypowiedzia(cid:239) szef, by(cid:239)o u(cid:285)yte w sytuacji kryzysowej, nie by(cid:239)oby b(cid:239)(cid:218)dem. W takim przypadku licz(cid:200) si(cid:218) szybkie i jednoznaczne decyzje oraz czas realizacji. Poniewa(cid:285) za ostateczny efekt opanowania kryzysu odpowiada prze(cid:239)o(cid:285)ony, mo(cid:285)e podejmowa(cid:202) decyzje, które brzmi(cid:200) jak rozkazy i nie dopuszczaj(cid:200) dyskusji. Po fakcie warto jednak wróci(cid:202) do uzasadnienia, z jakiego powodu takie decyzje zosta(cid:239)y podj(cid:218)te. 5. Oskar(cid:285)ycielska forma „Bo ty…” — „Ty jak zwykle musisz ze wszystkim dyskutowa(cid:202). Gdyby nie ty, dawno zako(cid:241)czy(cid:239)yby si(cid:218) prace nad tym projektem” Szefowie, przekazuj(cid:200)c krytyk(cid:218), cz(cid:218)sto stosuj(cid:200) tzw. „komunikat ty”. U(cid:285)ywaj(cid:200)c takiej formy, ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) niepowodze(cid:241) zrzucaj(cid:200) na barki podw(cid:239)adnego, zapominaj(cid:200)c o tym, (cid:285)e ludzie cz(cid:218)sto pracuj(cid:200) w taki sposób, w jaki s(cid:200) zarz(cid:200)dzani. Stosowanie takich zda(cid:241) powoduje po drugiej stronie reakcje emocjonalne, które zazwyczaj nie prowadz(cid:200) do (cid:285)adnych zmian. Jedyne, co si(cid:218) zmienia, to klimat wspó(cid:239)pracy oraz nastawienie do szefa i wykonywanych zada(cid:241). 6. Powo(cid:239)ywanie si(cid:218) na niejasne (cid:283)ród(cid:239)a, np. „S(cid:239)ysza(cid:239)am, (cid:285)e…”, „Powiedziano mi…”. „Powiedziano mi, (cid:285)e jeste(cid:258) niezadowolony z wdra(cid:285)anego systemu ocen pracowniczych. Nie (cid:285)ycz(cid:218) sobie, (cid:285)eby dochodzi(cid:239)y do mnie takie informacje” Wielu pracowników na szkoleniach, wskazuj(cid:200)c na zdania, które s(cid:200) najbardziej irytuj(cid:200)ce w rozmowach z prze(cid:239)o(cid:285)onymi, podaje te zaczynaj(cid:200)ce si(cid:218) od wspomnianych s(cid:239)ów. Najcz(cid:218)(cid:258)ciej mówi(cid:200), (cid:285)e trudno jest im podejmowa(cid:202) jak(cid:200)kolwiek rozmow(cid:218), gdy(cid:285) to jedno zdanie tworzy atmosfer(cid:218) domys(cid:239)ów i nigdy nie maj(cid:200) pewno(cid:258)ci, co jeszcze szef mo(cid:285)e mie(cid:202) przygotowane w zanadrzu. Trudno te(cid:285) bezpo(cid:258)rednio odnie(cid:258)(cid:202) si(cid:218) do zdania, które przypomina bardziej „ustny” anonim. Takie zdania w oczach podw(cid:239)adnych umniejszaj(cid:200) si(cid:239)(cid:218) i autorytet szefa. A jak to bywa z emocjonalnym krytykanctwem, nie doprowadz(cid:200) te(cid:285) do (cid:285)adnej zmiany. 7. Zadaj(cid:218) pytanie, na które znam odpowied(cid:283), czyli „Zakup kontrolowany” To sytuacja, w której szef wie, jak wygl(cid:200)da(cid:239)a dana sprawa, lecz nie mówi o tym wprost. Zamiast tego zadaje podw(cid:239)adnemu k(cid:239)opotliwe pytanie i sprawdza, jakiej ten udzieli odpowiedzi. Od pocz(cid:200)tku zna odpowied(cid:283) na zadane przez siebie pytanie, lecz jej nie ujawnia. W rzeczywisto(cid:258)ci nie jest ni(cid:200) zainteresowany. Interesuje go, co zrobi podw(cid:239)adny. A mo(cid:285)e sk(cid:239)amie? A mo(cid:285)e b(cid:218)dzie kr(cid:218)ci(cid:239)? Je(cid:258)li tak, szef b(cid:218)dzie mia(cid:239) na niego „haka”. Klasycznym przyk(cid:239)adem pytania b(cid:218)d(cid:200)cego TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 33 takim „zakupem kontrolowanym” jest niewinne stwierdzenie — „Gdzie by(cid:239)a(cid:258) o godzinie 13.30?”. Takie pytanie us(cid:239)ysza(cid:239)a szefowa dzia(cid:239)u HR. Kontekst sytuacji by(cid:239) nast(cid:218)puj(cid:200)cy: Wszyscy pracownicy znanej firmy projektowej maj(cid:200) obowi(cid:200)zek zrobienia godzinnej przerwy obiadowej pomi(cid:218)dzy 12 a 14. Poniewa(cid:285) firma mie(cid:258)ci si(cid:218) w jednym z warszawskich biurowców, posi(cid:239)ek ma by(cid:202) zjedzony w restauracji w tym samym budynku. Nie wolno go opuszcza(cid:202) i je(cid:258)(cid:202) obiadu w mie(cid:258)cie. Szefowa dzia(cid:239)u HR z(cid:239)ama(cid:239)a norm(cid:218) obowi(cid:200)zuj(cid:200)c(cid:200) w firmie. Zrezygnowa(cid:239)a z posi(cid:239)ku i wykorzysta(cid:239)a godzinn(cid:200) przerw(cid:218) obiadow(cid:200) na za(cid:239)atwienie zakupów w mie(cid:258)cie. Po po(cid:239)udniu zosta(cid:239)a wezwana do swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego, który zapyta(cid:239) j(cid:200): „Gdzie by(cid:239)a(cid:258) o godzinie 13.30?”. Poczu(cid:239)a si(cid:218) z(cid:239)apana w pu(cid:239)apk(cid:218). Ka(cid:285)da jej odpowied(cid:283) mog(cid:239)a by(cid:202) z(cid:239)a. Je(cid:258)li przyzna si(cid:218) niepotrzebnie do z(cid:239)amania panuj(cid:200)cych zasad, b(cid:218)dzie musia(cid:239)a ponie(cid:258)(cid:202) konsekwencje przewinienia. Je(cid:258)li jednak szef wie, (cid:285)e wysz(cid:239)a z biurowca, a ona sk(cid:239)amie, (cid:285)e obiad by(cid:239) dobry, b(cid:218)dzie równie (cid:283)le, je(cid:258)li nie gorzej. Szef zna(cid:239) odpowied(cid:283) na to pytanie, poniewa(cid:285) wracaj(cid:200)c od klienta do biura, widzia(cid:239) podw(cid:239)adn(cid:200) w godzinach pracy na zakupach. Istniej(cid:200) jeszcze inne stwierdzenia pojawiaj(cid:200)ce si(cid:218) w wypowiedziach prze(cid:239)o(cid:285)o- nych, które powoduj(cid:200), (cid:285)e po rozmowie podw(cid:239)adni zapami(cid:218)tuj(cid:200) bardziej to, jak zostali potraktowani, ni(cid:285) to, co powinno by(cid:202) tre(cid:258)ci(cid:200) merytoryczn(cid:200) krytyki. Ironia, z(cid:239)o(cid:258)liwo(cid:258)(cid:202) (cid:120) Obni(cid:285)anie poczucia warto(cid:258)ci, np. „Do niczego si(cid:218) nie nadajesz” (cid:120) Wy(cid:258)miewanie (cid:120) (cid:120) Mówienie nieprawdy (cid:120) Podejrzliwo(cid:258)(cid:202) (cid:120) (cid:146)(cid:200)czenie kilku spraw (cid:120) Wracanie do spraw zako(cid:241)czonych (cid:120) Mówienie wielokrotnie tego samego (cid:120) Porównywanie do innych (cid:120) Moralizatorstwo (cid:120) Dawanie dobrych rad (cid:120) Uogólnianie, np. „Nic nie robisz” (cid:120) Krytykowanie za co(cid:258), czego osoba krytykowana nie mog(cid:239)a dobrze zrobi(cid:202), bo nie stworzono jej do tego warunków 34 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Kiedy szef dostaje „czerwon(cid:200) kartk(cid:218)”, a kiedy pojawia si(cid:218) „zielone (cid:258)wiat(cid:239)o”? Zbieraj(cid:200)c od uczestników naszych szkole(cid:241) i spotka(cid:241) doradczych anty-przyk(cid:239)ady konstruktywnej krytyki, zadajemy zawsze pytanie — jak zareagowali na tak(cid:200) krytyk(cid:218). Pytamy ich równie(cid:285), jak chcieliby zareagowa(cid:202) na tak sformu(cid:239)owan(cid:200) krytyk(cid:218), gdyby nie (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202), (cid:285)e s(cid:239)owa wypowiadane s(cid:200) przez prze(cid:239)o(cid:285)onego. Najcz(cid:218)stszymi odpowiedziami s(cid:200) stwierdzenia sugeruj(cid:200)ce ch(cid:218)(cid:202) rewan(cid:285)u, do którego jednak nie dochodzi z racji zale(cid:285)no(cid:258)ci s(cid:239)u(cid:285)bowej. Jeden z mened(cid:285)erów powiedzia(cid:239) kiedy(cid:258) na szkoleniu: „Szefowie powinni pami(cid:218)ta(cid:202) jak krytykuj(cid:200) swoich podw(cid:239)adnych, poniewa(cid:285) dok(cid:239)adnie w takiej samej formie i w takim samym tonie podw(cid:239)adni relacjonuj(cid:200) wspó(cid:239)pracownikom, jak skrytykowa(cid:239) ich prze(cid:239)o(cid:285)ony. W ten sposób zmniejszaj(cid:200) motywacj(cid:218) i efektywno(cid:258)(cid:202) pracy w firmie”. W psychologii komunikacji korzysta si(cid:218) z okre(cid:258)lenia „gadzi mózg”. Na s(cid:239)owa krytyki, które nie s(cid:200) poparte faktami, a s(cid:200) interpretacj(cid:200) zdarze(cid:241) (czasami nawet nadinterpretacj(cid:200)), reagujemy w sposób emocjonalny, odruchowy. W(cid:239)(cid:200)cza si(cid:218) „gadzi mózg”, który zaczyna dzia(cid:239)a(cid:202) na zasadzie ucieczki lub ataku. W trakcie przekazywania krytyki swoim podw(cid:239)adnym szefowie rzadko maj(cid:200) okazj(cid:218) dowiedzenia si(cid:218), jak pracownik reaguje na wypowiadane przez niego s(cid:239)owa. A tym samym nie wiedz(cid:200), jaka jest skuteczno(cid:258)(cid:202) przekazanej krytyki. W trakcie szkole(cid:241) proponujemy uczestnikom, mened(cid:285)erom, (cid:202)wiczenie, w trakcie którego mog(cid:200) to sprawdzi(cid:202). Mened(cid:285)erowie indywidualnie przygotowuj(cid:200) sobie informacj(cid:218) zwrotn(cid:200) z elementami krytyki, któr(cid:200) chcieliby przekaza(cid:202) swojemu faktycznemu podw(cid:239)adnemu. Zapisuj(cid:200) t(cid:218) informacj(cid:218) na wr(cid:218)czonym im formularzu. Kolejnym krokiem jest przekazanie tej informacji drugiej osobie. Osob(cid:200), która s(cid:239)ucha informacji zwrotnej, jest inny mened(cid:285)er, który na czas (cid:202)wiczenia wchodzi w rol(cid:218) podw(cid:239)adnego. Jego zadaniem jest odegranie pracownika, który przyjmuje krytyczne uwagi. S(cid:239)ucha, lecz nie odpowiada na nie. Ma jednak do dyspozycji czerwony lizak, który symbolizuje „czerwone (cid:258)wiat(cid:239)o” przekazuj(cid:200)ce informacj(cid:218) „Szefie, ju(cid:285) ci(cid:218) nie s(cid:239)ucham. To, co do mnie mówisz, jest dla mnie mniej istotne ni(cid:285) to, jak to do mnie mówisz”. Ma równie(cid:285) do dyspozycji zielony lizak, który jest jak „zielone (cid:258)wiat(cid:239)o”, a jego podniesienie oznacza „Szefie, to, co mówisz, jest dla mnie trudne, mo(cid:285)e te(cid:285) nieprzyjemne, bo przecie(cid:285) przekazujesz mi krytyk(cid:218). Jednak s(cid:239)ucham, bo wiem, z jakiego powodu to do mnie mówisz. Jednocze(cid:258)nie wiem, (cid:285)e jestem w tej rozmowie traktowany powa(cid:285)nie”. W trakcie tego (cid:202)wiczenia mened(cid:285)erowie zapisuj(cid:200) s(cid:239)owa, zwroty i sposób mówienia, który powoduje w(cid:239)(cid:200)czanie czerwonego lub zielonego (cid:258)wiat(cid:239)a. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 35 Czerwone (cid:258)wiat(cid:239)o pojawia si(cid:218) najcz(cid:218)(cid:258)ciej wtedy, gdy w rozmowie padaj(cid:200) s(cid:239)owa, o których pisali(cid:258)my wcze(cid:258)niej. Uczestnicz(cid:200)cy w (cid:202)wiczeniu mened(cid:285)er oceniaj(cid:200)cy lizakami wypowiedzi swojego kolegi, mimo i(cid:285) tylko odgrywa pracownika, a informacja przecie(cid:285) jego bezpo(cid:258)rednio nie dotyczy, zaczyna re- agowa(cid:202) cz(cid:218)sto w sposób emocjonalny. Je(cid:258)li takie emocje pojawiaj(cid:200) si(cid:218) w rzeczy- wisto(cid:258)ci, nie doprowadzaj(cid:200) do po(cid:285)(cid:200)danej zmiany. Zielone (cid:258)wiat(cid:239)o pojawia si(cid:218) zawsze wtedy, gdy: (cid:120) Szef mówi o faktach — „W tym kwartale spó(cid:283)ni(cid:239)e(cid:258) si(cid:218) dwa razy z raportem”. (cid:120) Mówi(cid:200)c o faktach, wskazuje na negatywne skutki, które maj(cid:200) zwi(cid:200)zek z opisan(cid:200) sytuacj(cid:200) — „Z powodu spó(cid:283)nie(cid:241) z raportami mnie zabrak(cid:239)o na czas danych, które powinienem do(cid:239)(cid:200)czy(cid:202) do raportu zbiorczego”. (cid:120) Szef mówi o swoich jasnych, bezpo(cid:258)rednio sprecyzowanych oczekiwaniach na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) — „W tym miesi(cid:200)cu prosz(cid:218) o przes(cid:239)anie do mnie raportu trzy dni przed wyznaczonym terminem. Chc(cid:218) si(cid:218) z nim szczegó(cid:239)owo zapozna(cid:202), zanim dane z raportu do(cid:239)(cid:200)cz(cid:218) do zbiorczego zestawienia”. (cid:120) Szef wyja(cid:258)nia przyczyny, dla których przekazuje krytyk(cid:218) czy uwag(cid:218), i wyra(cid:283)nie wskazuje, z jakiego powodu jest to dla niego wa(cid:285)ne. (cid:120) Szef u(cid:285)ywa komunikatu „Ja” zamiast komunikatu „Ty”. (cid:120) Przypomina w trakcie przekazywania krytyki o normach panuj(cid:200)cych w zespole. Oczywi(cid:258)cie wcze(cid:258)niej te normy powinny by(cid:202) jasno i wyra(cid:283)nie sformu(cid:239)owane i u(cid:258)wiadomione pracownikom. (cid:120) Wypowied(cid:283) jest rzeczowa i krótka. Szef w trakcie przekazywania krytyki skupia si(cid:218) na konkretnej, aktualnej sytuacji i nie wraca do spraw omówionych ju(cid:285) wcze(cid:258)niej. (cid:120) Szef nie dokonuje oceny pracownika jako osoby. Mówi o zachowaniach, natomiast „odpuszcza” sobie pokus(cid:218) powiedzenia o swoich subiektywnych spostrze(cid:285)eniach na temat swojego pracownika. W realnych warunkach, nie „szkoleniowych”, zielone (cid:258)wiat(cid:239)o mened(cid:285)er uzyska od swojego podw(cid:239)adnego wtedy, gdy w s(cid:239)owach krytyki u(cid:285)yje (cid:239)(cid:200)cznie wszystkich wymienionych wy(cid:285)ej elementów konstruktywnej, rzeczowej krytyki. W trakcie (cid:202)wicze(cid:241) cz(cid:218)sto obserwowali(cid:258)my sytuacj(cid:218), w której mened(cid:285)er po opisie faktów, przedstawieniu swojego punktu widzenia i powiedzeniu o swoich oczekiwaniach, na zako(cid:241)czenie przemyca(cid:239) ocen(cid:218) osoby, której przekazywa(cid:239) krytyk(cid:218). W konsekwencji krytykowany niemal zawsze „w(cid:239)(cid:200)cza(cid:239)” czerwone (cid:258)wiat(cid:239)o. 36 PRAKTYKA MOTYWOWANIA W realnej sytuacji warto zwróci(cid:202) uwag(cid:218) na reakcje swoich pracowników w trakcie przekazywania krytycznych uwag. Nie maj(cid:200) oni „zielonego” czy „czer- wonego” (cid:258)wiat(cid:239)a, którym na bie(cid:285)(cid:200)co mog(cid:200) „nawigowa(cid:202)” w trakcie rozmowy. Jednak cz(cid:218)sto oznak(cid:200) w(cid:239)(cid:200)czenia czerwonego sygnalizatora mo(cid:285)e by(cid:202) szereg reakcji wyra(cid:285)aj(cid:200)cych niech(cid:218)(cid:202), z(cid:239)o(cid:258)(cid:202) czy brak zrozumienia. Warto wtedy zmieni(cid:202) sposób krytykowania. Je(cid:258)li szef o tym zapomni, poniesie konsekwencje w postaci braku po(cid:285)(cid:200)danej zmiany w zachowaniach pracowników. Nie tylko suche fakty si(cid:218) licz(cid:200) W trakcie przekazywania krytyki nale(cid:285)y powiedzie(cid:202) na tyle du(cid:285)o, aby nie zo- stawi(cid:202) miejsca na nadinterpretacje i domys(cid:239)y, które sprzyjaj(cid:200) emocjonalnej reakcji ze strony pracownika. Ka(cid:285)da z naszych wypowiedzi, oprócz warstwy rzeczowej, zawiera równie(cid:285) komunikat emocjonalny. Dzieje si(cid:218) tak, nawet gdy nie mamy takiego zamiaru. Wyobra(cid:283)my sobie, (cid:285)e szef do swojego podw(cid:239)adnego mówi: „Kontrakt, za który by(cid:239)e(cid:258) odpowiedzialny, nie zosta(cid:239) podpisany”. Zdanie jest oczywi(cid:258)cie niezwykle rzeczowe i je(cid:258)li tak by(cid:239)o faktycznie, podw(cid:239)adnemu trudno z nim dyskutowa(cid:202). Je(cid:258)li jednak po tym zdaniu nie zostan(cid:200) wypowiedziane dwa kolejne, o których zaraz powiemy, pracownik sam zacznie dobudowywa(cid:202) dalsz(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) wypowiedzi. Podw(cid:239)adny mo(cid:285)e na przyk(cid:239)ad pomy(cid:258)le(cid:202) „Zwolni mnie”, „Nie b(cid:218)d(cid:218) uczestniczy(cid:239) ju(cid:285) w (cid:285)adnym wa(cid:285)nym projekcie”, „Uwa(cid:285)a mnie za z(cid:239)ego pra- cownika”. Jakie jednak my(cid:258)li mog(cid:239)yby si(cid:218) pojawi(cid:202), gdyby wspomniane wy(cid:285)ej zdanie uzupe(cid:239)nione by(cid:239)o o nast(cid:218)puj(cid:200)ce stwierdzenia? „Kontrakt, za który by(cid:239)e(cid:258) odpowiedzialny, nie zosta(cid:239) podpisany. Jestem rozczarowany, poniewa(cid:285) musia(cid:239)em t(cid:239)umaczy(cid:202) si(cid:218) z naszych niedoci(cid:200)gni(cid:218)(cid:202) kontrahentowi. Na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) oczekuj(cid:218), (cid:285)e na bie(cid:285)(cid:200)co b(cid:218)dziesz mnie in- formowa(cid:239) o trudno(cid:258)ciach. Postanowi(cid:239)em wyci(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) z tego zdarzenia kon- sekwencje i jednocze(cid:258)nie chc(cid:218), (cid:285)eby(cid:258)my ustalili sposób twojego dzia(cid:239)ania na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202). Chc(cid:218), (cid:285)eby taka sytuacja w przysz(cid:239)o(cid:258)ci si(cid:218) nie powtórzy(cid:239)a. Chc(cid:218) równie(cid:285) pozna(cid:202) powody, które do niej doprowadzi(cid:239)y”. Co po takim stwierdzeniu pomy(cid:258)li podw(cid:239)adny? Czy b(cid:218)dzie to dok(cid:239)adnie to samo, co po pierwszej, tylko rzeczowej wypowiedzi? Jednoznacznie sformu(cid:239)owane oczekiwania na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) oraz jasne wyra(cid:285)enie postawy szefa w zwi(cid:200)zku z t(cid:200) sytuacj(cid:200) mo(cid:285)e spowodowa(cid:202), i(cid:285) podw(cid:239)adny stwierdzi, (cid:285)e dosta(cid:239) „szans(cid:218) na popraw(cid:218)”. TRZYNA(cid:165)CIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 37 W trakcie przekazywania krytycznej informacji warto pami(cid:218)ta(cid:202), aby zaraz po przytoczeniu faktów uzupe(cid:239)ni(cid:202) swoj(cid:200) wypowied(cid:283) o dodatkowe dwa elementy: (cid:120) Jasne wypowiedzenie swoich oczekiwa(cid:241) na przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) w zwi(cid:200)zku z omawian(cid:200) spraw(cid:200); (cid:120) Powiedzenie o sobie, czyli okre(cid:258)lenie, z jakiego powodu to, co mówi(cid:218), jest dla mnie wa(cid:285)ne. Czy rzeczywi(cid:258)cie szkoda czasu na przygotowanie si(cid:218) do przekazania krytyki? Gdy omawiamy na szkoleniach model komunikacji von Thuna opisany w ogrom- nym skrócie powy(cid:285)ej, cz(cid:218)sto s(cid:239)yszymy: „Mog(cid:218) tak mówi(cid:202), ale taka rozbudowana wypowied(cid:283) zajmuje mi wi(cid:218)cej czasu.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów
Autor:
, , ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: