Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01454 021434 16239417 na godz. na dobę w sumie
Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone - książka
Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone - książka
Autor: , , , Liczba stron: 320
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-1271-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wszystko, co powinniście wiedzieć o motywowaniu i... jeszcze więcej

Jeśli jesteś menedżerem, pewnie choć raz spotkałeś się z taką opinią na temat Twojego zajęcia: „No to co w życiu robisz? Zarządzasz ludźmi? Aha, czyli tak naprawdę nic nie robisz, za to nieźle zarabiasz”. „Podły krwiopijco” — jest tam w domyśle. Tymczasem Ty, ja, autorzy tej książki, wszyscy menedżerowie i szefowie na świecie wiedzą, jak trudna jest to praca. Jak bardzo jest odpowiedzialna i... samotna. W końcu im wyżej, tym mniejszy tłok. Rozglądasz się dookoła, gdy potrzebujesz konsultacji, porady, podpowiedzi, a wszędzie... pusto. Znikąd pomocy, tymczasem Tobie brakuje już pomysłów na to, jak motywować pracowników. Chętnie skorzystałbyś z jakiejś mądrej książki, ale większość to kalki żywcem przeniesione zza oceanu. W polskich realiach wskazówki w nich zawarte po prostu nie mają zastosowania.

STOP! Na szczęście także u nas nie brak świetnych menedżerów. Jeśli ma się odrobinę szczęścia, można spośród nich wyłuskać także doświadczonych szefów-mentorów, którzy chętnie podzielą się wiedzą. Ta książka to wielokrotnie sprawdzony w boju podręcznik motywowania pracowników. Jego lektura uzbroi Cię m.in. w trzynaście praktycznych zasad motywowania pozafinansowego, wiedzę na temat teorii motywowania oraz rzetelną charakterystykę polskiego pracownika. Dowiesz się też, jak do procesu motywowania wpleść grywalizację oraz w jaki sposób skutecznie zmotywować samego siebie. W sumie od tego właśnie powinieneś zacząć!
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Ilustracje w książce i na okładce: Michał Wręga Projekt okładki: ULABUKA Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?motyl2 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-1271-5 Copyright © Helion 2016 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści O autorach 11 Wprowadzenie 13 Część I. Praktyka motywowania ROZDZIAŁ 1. TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 17 Zasada pierwsza: Motywowanie wymaga prawid(cid:239)owej komunikacji 22 Si(cid:239)a informacji zwrotnej 26 Krytyka emocjonalna a krytyka rzeczowa — dwa przeciwie(cid:241)stwa 26 Po co krytykujemy? 27 Czego nie mówi(cid:202) — s(cid:239)owa, stwierdzenia zmieniaj(cid:200)ce ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) wypowiedzi 28 Kiedy szef dostaje „czerwon(cid:200) kartk(cid:218)”, a kiedy pojawia si(cid:218) „zielone (cid:258)wiat(cid:239)o”? 33 Nie tylko suche fakty si(cid:218) licz(cid:200) 35 Czy rzeczywi(cid:258)cie szkoda czasu na przygotowanie si(cid:218) do przekazania krytyki? 36 Jak pracownicy karz(cid:200) swoich… prze(cid:239)o(cid:285)onych? 37 Zasada druga: Motywowanie zacznij od siebie 39 Niespójne zachowania szefa 42 Grupy ryzyka utraconej motywacji 44 Pu(cid:239)apka zamro(cid:285)onej konsekwencji 51 Za kulisami, czyli kiedy szef motywuje sam siebie 53 Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu 91 Katedra w Barcelonie 91 Zrozumie(cid:202) innych 92 Zrozumie(cid:202) zadanie 93 Mened(cid:285)er ds. motywacji — w sporcie i nowoczesnej organizacji 95 Zasada czwarta: Nieosi(cid:200)galne cele demotywuj(cid:200) 104 Nie(cid:258)miertelny SMART 104 Motywacja i stres — prawid(cid:239)owa niepewno(cid:258)(cid:202) celu 105 SMART w wersji max 110 Zasada pi(cid:200)ta: Wspólne okre(cid:258)lenie celu motywuje 113 Ustalenia wspólne i ustalenia zastrze(cid:285)one dla szefa 113 Motywacja a styl zarz(cid:200)dzania 119 Zasada szósta: Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb 121 Nie dla wszystkich to samo 123 Identyfikacja potrzeb ca(cid:239)ej firmy 130 Zasada siódma: Motywuj, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c rozwój 138 Motywowanie przez rozwój — delegowanie 140 Dlaczego nie delegujemy? 143 Poleć książkęKup książkę 8 SPIS TREŚCI Motywowanie przez rozwój — szkolenia 144 Motywowanie przez rozwój — umo(cid:285)liwienie kszta(cid:239)cenia poza firm(cid:200) 155 Zasada ósma: Nie oczekuj, (cid:285)e motywacja trwa wiecznie 158 Niewdzi(cid:218)czni motywowani 160 Motywacja dzielona na mniejsze 164 Zasada dziewi(cid:200)ta: Motywuj, dostrzegaj(cid:200)c sukcesy 167 Si(cid:239)a „g(cid:239)asków” 172 Motywowanie w trudnych warunkach — pracownicy firm produkcyjnych 176 Zasada dziesi(cid:200)ta: Etyczne wspó(cid:239)zawodnictwo motywuje 182 Jak stworzy(cid:202) zdrowe wspó(cid:239)zawodnictwo? 183 Od wspó(cid:239)zawodnictwa do szkodliwej rywalizacji 187 Grywalizacja. Jak j(cid:200) wykorzysta(cid:202) do motywowania i nie narazi(cid:202) si(cid:218) na (cid:258)mieszno(cid:258)(cid:202) 189 Zasada jedenasta: Elitarno(cid:258)(cid:202) motywuje 206 Specjalne przywileje i nagrody 206 Specjalne zadania i elitarno(cid:258)(cid:202) grupy 207 Zasada dwunasta: Przynale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) do grupy motywuje 213 Grupy elitarne i atrakcyjni pracodawcy 215 Zasada trzynasta: Motywowanie wymaga dobrej atmosfery 221 Jak si(cid:218) zachowujemy w ka(cid:285)dym ze „stanów Ja”? 224 Jak to wszystko wp(cid:239)ywa na motywacj(cid:218)? 231 Bezpieczna atmosfera 235 ROZDZIAŁ 2. INNE ASPEKTY MOTYWOWANIA W PRAKTYCE 239 Nietypowe przyk(cid:239)ady motywacji 241 Koty 241 Ksi(cid:200)(cid:285)ki i muzyka dla najlepszych 241 Dyrektorzy serwuj(cid:200) pocz(cid:218)stunek 241 Obiad na koszt szefa 242 K(cid:200)cik rozmów 242 Galeria portretów 242 Szkolenia inne ni(cid:285) zwykle 242 Spotkanie z najwy(cid:285)szymi 242 Spe(cid:239)niamy marzenia 242 „Wyszalnia” 243 Chwalipi(cid:218)ty 243 Zamiana ról 243 Dzie(cid:241) (cid:258)wi(cid:218)towania 243 Smako(cid:239)yki 243 Moje (cid:239)adne biurko 243 Ciasto w(cid:239)asnego wyrobu 244 Poleć książkęKup książkę SPIS TREŚCI 9 Zaoszcz(cid:218)dzimy twój czas 244 „Kolekcja odzie(cid:285)y roboczej” 244 Pieni(cid:200)dze na usprawnienia firmy 244 Wizyta rodziny 244 Gdzie ko(cid:241)czy si(cid:218) motywowanie, a zaczyna manipulowanie? 245 Techniki manipulacyjne wykorzystywane do pozornego motywowania 249 Najwa(cid:285)niejsze kwestie motywowania finansowego 257 Zarobki podw(cid:239)adnych 257 Skutki z(cid:239)ych rozwi(cid:200)za(cid:241) 264 Część II. Motywacja jako proces ROZDZIAŁ 3. MOTYWUJĄCE DZIAŁANIE ORGANIZACJI 267 Część III. Teoria motywacji ROZDZIAŁ 4. NAJWAŻNIEJSZE TEORIE MOTYWACJI I ICH ZASTOSOWANIE W PRAKTYCE 285 Teorie motywacji 287 Historia motywacji 289 Teoria dwuczynnikowa 291 Teoria X i teoria Y 293 Teoria Davida McClellanda 295 Teoria oczekiwa(cid:241) 299 Teoria sprawiedliwo(cid:258)ci 302 Część IV Co motywuje polskich pracowników? ROZDZIAŁ 5. BADANIE „POLSKA MAPA MOTYWACJI®” 307 Wnioski z pierwszej edycji — wiosna 2005 311 Motywacja a zarobki 314 Motywacja a wiek 314 Motywacja a stanowisko pracy 315 Motywacja a p(cid:239)e(cid:202) 315 Motywacja a wielko(cid:258)(cid:202) organizacji 315 Wnioski z drugiej edycji — marzec – wrzesie(cid:241) 2008 317 Bibliografia 321 Poleć książkęKup książkę 10 SPIS TREŚCI Poleć książkęKup książkę TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 91 Zasada trzecia: Nie motywuj bez podania celu Katedra w Barcelonie Pracownik dobrze wykonuje swoj(cid:200) prac(cid:218) wtedy, gdy widzi jej sens. Nawet wówczas, gdy tego sensu nie zna, mo(cid:285)na na(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) na niego wiele zada(cid:241) i prawdopodobnie wszystkie zostan(cid:200) wykonane. Nie b(cid:218)dzie ryzykowa(cid:239) k(cid:239)opotów i zrobi wszystko, co zostanie mu wyznaczone. Bardziej jednak chodzi nie o to, czy wszystko zrobi, lecz o to, jak dobrze wykona swoje zadania. Efektywnie pracuj(cid:200) tylko ci podw(cid:239)adni, którzy dok(cid:239)adnie rozumiej(cid:200), co maj(cid:200) zrobi(cid:202) i do czego b(cid:218)dzie to potrzebne. Z tego powodu szefowie nie powinni ogranicza(cid:202) si(cid:218) do wydania polecenia, ale te(cid:285) wyt(cid:239)umaczy(cid:202) przydatno(cid:258)(cid:202) zada(cid:241), które przydzielaj(cid:200) podw(cid:239)adnym. Nikogo nie zmotywuje polecenie „Przenie(cid:258)cie wszystkie krzes(cid:239)a z tego ko(cid:241)ca sali na drugi”. Jego lepsza wersja to „Przenie(cid:258)cie wszystkie krzes(cid:239)a z tego ko(cid:241)ca sali na drugi, bo jutro jest zebranie i potrzebujemy tu pustej przestrzeni na ekran i rzutnik”. Przykład ____________________________________________________ W jednej z firm raporty pracowników sta(cid:239)y si(cid:218) przyczyn(cid:200) wielu konfliktów. Dla wi(cid:218)kszo(cid:258)ci osób by(cid:239)a to przykra konieczno(cid:258)(cid:202), przez któr(cid:200) trzeba przebrn(cid:200)(cid:202), wys(cid:239)a(cid:202) i mie(cid:202) (cid:258)wi(cid:218)ty pokój. Powód by(cid:239) prosty — pracownicy nie wiedzieli, w jaki sposób zostan(cid:200) wykorzystane informacje z ich raportów. Szefowie oskar(cid:285)ali swoich ludzi o lenistwo i ignorowanie obowi(cid:200)zków. Tymczasem wystarczy(cid:239)o jedno spotkanie, w czasie którego za(cid:239)odze wyt(cid:239)umaczono, do czego raporty s(cid:200) potrzebne i jakie dok(cid:239)adnie przynosz(cid:200) korzy(cid:258)ci. Spotkanie zosta(cid:239)o dobrze przygotowane. Wyja(cid:258)nienia by(cid:239)y przejrzyste i konkretne. Pozostawiono du(cid:285)o czasu na pytania uczestników, sugestie z ich strony i dyskusj(cid:218). Potem wszyscy spotkali si(cid:218) w mniejszych zespo(cid:239)ach wraz ze swoimi bezpo(cid:258)rednimi zwierzchnikami, (cid:285)eby do ko(cid:241)ca wyja(cid:258)ni(cid:202) wszystkie w(cid:200)tpliwo(cid:258)ci. Po tym spotkaniu podw(cid:239)adni dostrzegli sens raportów i przestali wype(cid:239)nia(cid:202) je na odczepnego. Wpisywali rozwa(cid:285)nie informacje, rozumiej(cid:200)c, (cid:285)e wp(cid:239)yn(cid:200) one na funkcjonowanie organizacji. Jednocze(cid:258)nie zaproponowali usprawnienia — takie modyfikacje raportów, które nie obni(cid:285)(cid:200) ich warto(cid:258)ci, a u(cid:239)atwi(cid:200) pisanie. Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) z tych usprawnie(cid:241) zastosowano. Cz(cid:218)(cid:258)ci sugerowanych zmian nie wprowadzono, ale zadbano o to, (cid:285)eby wyt(cid:239)umaczy(cid:202) za(cid:239)odze, z jakiego powodu z nich zrezygnowano. ____________________________________________________________ Ostatecznym celem ka(cid:285)dego zadania jest zadowolenie, satysfakcja, jakie pojawiaj(cid:200) si(cid:218) po jego wykonaniu. W cz(cid:218)(cid:258)ci ksi(cid:200)(cid:285)ki dotycz(cid:200)cej teorii motywacji opisujemy Poleć książkęKup książkę 92 PRAKTYKA MOTYWOWANIA koncepcj(cid:218) Reinharda, zajmuj(cid:200)c(cid:200) si(cid:218) tym aspektem motywacji. Dla nas wszystkich bardzo du(cid:285)e znaczenie ma rozumienie ostatecznego efektu dzia(cid:239)ania. Dopiero wtedy mo(cid:285)emy uto(cid:285)sami(cid:202) si(cid:218) z nim. Przykład ____________________________________________________ Wspó(cid:239)pracujemy z wieloma firmami w bran(cid:285)y motoryzacyjnej. Czasem s(cid:239)yszymy od robotników zdania, które pokazuj(cid:200) ich rozumienie celu, przywi(cid:200)zanie do zadania i wyp(cid:239)ywaj(cid:200)c(cid:200) st(cid:200)d motywacj(cid:218): (cid:120) „Nie robi(cid:218) lusterek, tylko fajnie wygl(cid:200)daj(cid:200)c(cid:200) i dobrze dzia(cid:239)aj(cid:200)c(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) Seata”. (cid:120) „P(cid:218)k(cid:239) ci przewód paliwowy?! A jaki mia(cid:239) kolor, czarny? Uff, to nie nasz!”. (cid:120) „Ja nie robi(cid:218) napinaczy, robi(cid:218) bezpieczny samochód”. (cid:120) „Ja musz(cid:218) robi(cid:202) (cid:239)o(cid:285)yska dla… (tu pada nazwa popularnej marki samochodu), a on to ma szcz(cid:218)(cid:258)cie. Dali go na (cid:239)o(cid:285)yska dla… (a tu pojawia si(cid:218) marka s(cid:239)yn(cid:200)ca z precyzji i ostrych wymaga(cid:241) stawianych producentowi)”. ____________________________________________________________ Nieco poza (cid:258)cis(cid:239)ym centrum Barcelony stoi katedra Santa Maria del Mar. To nietypowa budowla. By(cid:239)a to katedra ludu, nie sponsorowali jej królowie i ksi(cid:200)(cid:285)(cid:218)ta. W czternastym wieku budowali j(cid:200) mieszka(cid:241)cy ubogiej dzielnicy portowej Ribera — tragarze, rzemie(cid:258)lnicy, zwykli obywatele miasta. Pieni(cid:200)dze wyk(cid:239)adali bogaci cz(cid:239)on- kowie tej samej spo(cid:239)eczno(cid:258)ci — kupcy, bankierzy, budowa by(cid:239)a w ca(cid:239)o(cid:258)ci finanso- wana przez obywateli dzielnicy. Wszyscy mówili o niej „nasza katedra”. To wyzwa- la(cid:239)o w nich pot(cid:218)(cid:285)n(cid:200) motywacj(cid:218). Tragarze portowi nosili po kilkana(cid:258)cie kilometrów bloki skalne o wadze niemal przekraczaj(cid:200)cej ludzkie mo(cid:285)liwo(cid:258)ci. Murarze wci(cid:200)gali te bloki po rusztowaniach ostatkiem si(cid:239) i cz(cid:218)sto z nara(cid:285)eniem (cid:285)ycia. Stra(cid:285)nicy wy(cid:239)onieni spo(cid:258)ród ludu strzegli budowli i hostii dniem i noc(cid:200), i byli bezwzgl(cid:218)dni dla ka(cid:285)dego z(cid:239)odzieja. Zrozumieć innych Pracownicy zawsze powinni wiedzie(cid:202), z jakiego powodu nak(cid:239)ada si(cid:218) na nich ka(cid:285)de zadanie, jak ono wp(cid:239)ynie na funkcjonowanie dzia(cid:239)u i w jaki sposób jest ono powi(cid:200)- zane z funkcjonowaniem innych cz(cid:218)(cid:258)ci firmy, a czasami jej ca(cid:239)ej. Przykład ____________________________________________________ W wielu firmach handlowych dzia(cid:239) sprzeda(cid:285)y wchodzi w konflikt z dzia(cid:239)em logistyki lub produkcji. Powodem niesnasek s(cid:200) rozbie(cid:285)ne interesy i zadania dzia(cid:239)ów. Zadaniem sprzedawców jest pozyskiwanie klientów oraz zdobywanie od nich zamówie(cid:241). Poniewa(cid:285) Poleć książkęKup książkę TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 93 zawsze dzia(cid:239)aj(cid:200) oni w warunkach silnej konkurencji, próbuj(cid:200) zyska(cid:202) przewag(cid:218) nad rywalami. Usi(cid:239)uj(cid:200)c przekona(cid:202) klientów, (cid:285)e z ich firm(cid:200) b(cid:218)dzie im si(cid:218) lepiej handlowa(cid:239)o, cz(cid:218)sto obiecuj(cid:200) wi(cid:218)cej, ni(cid:285) firma mo(cid:285)e w rzeczywisto(cid:258)ci da(cid:202). Problem pojawia si(cid:218), gdy inne dzia(cid:239)y próbuj(cid:200) si(cid:218) wywi(cid:200)za(cid:202) z nierealnych obietnic swoich handlowców. Cz(cid:218)sto dzia(cid:239) produkcji nie jest w stanie w obiecanym przez przedstawiciela handlowego czasie wyprodukowa(cid:202) tego, na co czeka kontrahent. W kilku firmach dyrektorzy produkcji t(cid:239)umaczyli nam, (cid:285)e wielu rzeczy albo nie s(cid:200) w stanie wyprodukowa(cid:202) dostatecznie szybko, albo w ilo(cid:258)ciach, które s(cid:200) nierealne z przyczyn technologicznych lub ekonomicznych. Podobne skargi s(cid:239)yszeli(cid:258)my od logistyków. Wielokrotnie nie op(cid:239)aca im si(cid:218) wysy(cid:239)a(cid:202) ma(cid:239)ych partii towaru lub realizowa(cid:202) nierealnych warunków transportu. Firma b(cid:218)dzie dzia(cid:239)a(cid:202) sprawniej, je(cid:258)li pracownicy wszystkich dzia(cid:239)ów b(cid:218)d(cid:200) znali swoje potrzeby i ograniczenia. Pozwoli to unikn(cid:200)(cid:202) niepotrzebnych spi(cid:218)(cid:202) i frustracji, a tym samym spadku motywacji za(cid:239)ogi. „Ja robi(cid:218) swoje, ale sabotuj(cid:200) to inni z naszej firmy!” — to zdanie s(cid:239)yszymy bardzo cz(cid:218)sto podczas szkole(cid:241) lub na spotkaniach doradczych. Z regu(cid:239)y pokazuje ono, (cid:285)e personel nie zna warunków pracy innych cz(cid:218)(cid:258)ci organizacji. (cid:191)eby unikn(cid:200)(cid:202) takich sytuacji, mened(cid:285)erowie powinni t(cid:239)umaczy(cid:202) podopiecznym, jak ich zadania (cid:239)(cid:200)cz(cid:200) si(cid:218) z innymi dzia(cid:239)ami firmy i jak ich realizacja wp(cid:239)ywa na funkcjonowanie wszystkich zespo(cid:239)ów. Inn(cid:200) drog(cid:200) do osi(cid:200)gni(cid:218)cia tego zrozumienia jest dobra komunikacja w firmie i spotkania pracowników z kilku cz(cid:218)(cid:258)ci firmy. Znamy przedsi(cid:218)biorstwa, w których organizuje si(cid:218) „zamkni(cid:218)te dni otwartych drzwi”. S(cid:200) to wizyty cz(cid:218)(cid:258)ci za(cid:239)ogi w innych komórkach firmy. Czasem jest to jedyna okazja, (cid:285)eby „go(cid:258)cie” zrozumieli, o co chodzi w pracy ich „s(cid:200)siadów”. Jeszcze inaczej rozwi(cid:200)zano ten problem w jednej z firm produkuj(cid:200)cych sprz(cid:218)t transportowy w sektorze B2B. Wybrani pracownicy produkcji sami okresowo kontaktuj(cid:200) si(cid:218) z przedstawicielami odbiorców, (cid:285)eby to od nich dowiedzie(cid:202) si(cid:218) o jako(cid:258)ci produkowanego przez siebie sprz(cid:218)tu. Dzi(cid:218)ki tym wizytom rozumiej(cid:200) lepiej prac(cid:218) w(cid:239)asnego dzia(cid:239)u kontroli jako(cid:258)ci oraz handlowców, który musz(cid:200) upora(cid:202) si(cid:218) ze zg(cid:239)aszanymi przez odbiorców reklamacjami. ____________________________________________________________ Zrozumieć zadanie W niektórych przypadkach ma(cid:239)o do(cid:258)wiadczone osoby powinny te(cid:285) wiedzie(cid:202), jak maj(cid:200) wykona(cid:202) na(cid:239)o(cid:285)one na nie zadania, czy mog(cid:200) liczy(cid:202) na czyj(cid:200)(cid:258) pomoc, czy te(cid:285) musz(cid:200) upora(cid:202) si(cid:218) z nimi same. Dotyczy to te(cid:285) pracowników do(cid:258)wiadczonych, przed którymi stawia si(cid:218) nowy, trudny obowi(cid:200)zek, którego realizacja b(cid:218)dzie wyzwaniem. Wi(cid:218)cej o zasadach delegowania piszemy w cz(cid:218)(cid:258)ci dotycz(cid:200)cej motywowania poprzez dbanie o rozwój podw(cid:239)adnych. Delegowanie jest jedn(cid:200) z form realizowania zasady siódmej. Poleć książkęKup książkę 94 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Je(cid:285)eli nie dostrzegamy celu, do którego chcemy dotrze(cid:202), po prostu nie zaczynamy dzia(cid:239)a(cid:202) lub dzia(cid:239)amy bez przekonania i nieskutecznie. Nie ma powodu anga(cid:285)owa(cid:202) si(cid:218) w poczynania, które w naszej opinii wiod(cid:200) donik(cid:200)d. Motywacja dotyczy d(cid:200)(cid:285)enia ku przysz(cid:239)o(cid:258)ci, a bez celu, do którego jeste(cid:258)my przekonani, takie dzia(cid:239)anie jest niemo(cid:285)liwe. Mened(cid:285)er, który przydziela swoim podw(cid:239)adnym zadania do wykonania, powinien pami(cid:218)ta(cid:202) o jeszcze jednej kwestii. Pracownicy zawsze maj(cid:200) mniej informacji od swojego prze(cid:239)o(cid:285)onego. Nie znaj(cid:200) d(cid:239)ugofalowych planów i strategii firmy, maj(cid:200) w(cid:218)(cid:285)szy obraz dzia(cid:239)a(cid:241) organizacji. Istnieje ryzyko, (cid:285)e w niektórych swoich obowi(cid:200)zkach nie b(cid:218)d(cid:200) widzie(cid:202) g(cid:239)(cid:218)bszego sensu. Szef, który wyt(cid:239)umaczy, jaki jest powód ka(cid:285)dego dzia(cid:239)ania, zdob(cid:218)dzie zaanga(cid:285)owanie podopiecznych. Powinien jednak podczas takich rozmów zapomnie(cid:202) o swojej perspektywie. Wielu prze(cid:239)o(cid:285)onych zak(cid:239)ada, (cid:285)e wszystko, co powiedz(cid:200) podw(cid:239)adnym, zostanie przez nich zrozumiane. Irytuj(cid:200) si(cid:218), gdy ci prosz(cid:200) o dodatkowe wyt(cid:239)umaczenia. Uwa(cid:285)aj(cid:200), (cid:285)e to niepotrzebne dyskusje, które zabieraj(cid:200) cenny czas, albo zaczynaj(cid:200) si(cid:218) zastanawia(cid:202), czy ich pracownik jest dostatecznie inteligentny. Przecie(cid:285) nie rozumie tak oczywistych rzeczy! Przypomina to sytuacj(cid:218), kiedy rodzic próbuje wyt(cid:239)umaczy(cid:202) dziecku prac(cid:218) domow(cid:200). Z(cid:239)o(cid:258)ci si(cid:218), (cid:285)e jego pociecha za ma(cid:239)o si(cid:218) uczy, a sam nie zauwa(cid:285)a, (cid:285)e u(cid:285)ywa j(cid:218)zyka zbyt trudnego dla ucznia szko(cid:239)y podstawowej. A tymczasem wystarczy, (cid:285)eby niektóre kwestie wyt(cid:239)umaczy(cid:202) dok(cid:239)adniej. Gdy szef dostarczy nieco wi(cid:218)cej danych, wszystko stanie si(cid:218) zrozumia(cid:239)e. Gdy szef stawia cele i patrzy na nie ze swojego poziomu, podw(cid:239)adny czasem ich nie rozumie, a czasem nie jest do nich przekonany. Poza tym zaczyna czu(cid:202) si(cid:218) (cid:283)le — szef co(cid:258) t(cid:239)umaczy, a on tego nie mo(cid:285)e poj(cid:200)(cid:202). Mo(cid:285)e pojawi(cid:202) si(cid:218) wówczas opór lub obawa — przed nowym zadaniem lub o swój wizerunek w oczach szefa. Dopiero spojrzenie na cel oczami osoby, która b(cid:218)dzie go realizowa(cid:202), pozwala prze(cid:239)o(cid:285)onemu opowiedzie(cid:202) o nim w sposób motywuj(cid:200)cy. A tak(cid:285)e, je(cid:258)li jest taka potrzeba, przedys- kutowa(cid:202) go dok(cid:239)adnie. Jak dok(cid:239)adnie? A(cid:285) do momentu, gdy podw(cid:239)adny b(cid:218)dzie mia(cid:239) poczucie, (cid:285)e stawiany cel jest wa(cid:285)ny i potrzebny. Wa(cid:285)ny cel znacz(cid:200)co zwi(cid:218)ksza nasze zaanga(cid:285)owanie emocjonalne. Im jest ono wi(cid:218)ksze, tym bardziej chcemy osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) cel — a(cid:285) do momentu, gdy (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) wagi sprawy zaczyna nas parali(cid:285)owa(cid:202). Przykład ____________________________________________________ Mieli(cid:258)my kiedy(cid:258) okazj(cid:218) obserwowa(cid:202) na szkoleniu (cid:202)wiczenie, które to ilustrowa(cid:239)o. Trener po(cid:239)o(cid:285)y(cid:239) grub(cid:200) belk(cid:218) szeroko(cid:258)ci stopy pomi(cid:218)dzy dwoma sto(cid:239)ami. Zapowiedzia(cid:239), (cid:285)e osoba, która przejdzie po desce, otrzyma 10 z(cid:239)otych. Nikt nawet nie podniós(cid:239) si(cid:218) z krzes(cid:239)a. Gdy trener podwy(cid:285)szy(cid:239) stawk(cid:218) do 50 z(cid:239)otych, spróbowa(cid:239)y dwie osoby, ale wycofa(cid:239)y si(cid:218). Poleć książkęKup książkę TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 95 Wtedy trener poprosi(cid:239), (cid:285)eby wszyscy wyobrazili sobie, (cid:285)e musz(cid:200) przej(cid:258)(cid:202) po belce, (cid:285)eby zdoby(cid:202) lek dla swojego dziecka. Wszyscy uczestnicy zadeklarowali ch(cid:218)(cid:202) podj(cid:218)cia próby. ____________________________________________________________ To w(cid:239)a(cid:258)nie dlatego tak wa(cid:285)ne jest stawianie podw(cid:239)adnym takich celów, na których im zale(cid:285)y. B(cid:218)dziemy o tym pisa(cid:202) za chwil(cid:218), w nast(cid:218)pnym rozdziale, gdzie dok(cid:239)adnie omówimy akronim SMART, opisuj(cid:200)cy prawid(cid:239)owo ustalane cele. Wst(cid:218)pnie jest on omówiony poni(cid:285)ej, w tek(cid:258)cie naszej kole(cid:285)anki, która jest trenerem sportowym. Swoje do(cid:258)wiadczenia przenosi do biznesu, w którym wiele mechanizmów motywacyjnych dzia(cid:239)a w podobny sposób jak w (cid:258)wiecie sportu wyczynowego. Podstaw(cid:200) motywacji podczas ci(cid:218)(cid:285)kich treningów jest nieustanne pami(cid:218)tanie o celu. To w(cid:239)a(cid:258)nie (cid:258)wiado- mo(cid:258)(cid:202) si(cid:218)gni(cid:218)cia po zwyci(cid:218)stwo pozwala przetrwa(cid:202) rygor codziennych obci(cid:200)(cid:285)e(cid:241), jakim poddawani s(cid:200) sportowcy. Menedżer ds. motywacji — w sporcie i nowoczesnej organizacji Opinia eksperta ______________________________________________ Niedawno zosta(cid:239)am zaproszona do grona kadry prowadz(cid:200)cej konferencj(cid:218) dla Instruktorów WOPR. Ka(cid:285)da osoba z zespo(cid:239)u zosta(cid:239)a poproszona o wyg(cid:239)oszenie mini wyk(cid:239)adu w pierwszej cz(cid:218)(cid:258)ci konferencji. Z uwagi na specjalizacj(cid:218) zawodow(cid:200) oraz moje zainteresowania w dziedzinie szeroko poj(cid:218)tej motywacji, zaproponowano, abym powiedzia(cid:239)a co(cid:258) na temat motywacji do zdobywania uprawnie(cid:241) Ratownika WOPR. Przy wyborze tematu kierownik projektu zainspirowa(cid:239) si(cid:218) moj(cid:200) prac(cid:200) naukow(cid:200), która powsta(cid:239)a ok. 1,5 roku temu, a jej przedmiotem by(cid:239)y motywy, które ukierunkowuj(cid:200) zainteresowania osób pragn(cid:200)cych szkoli(cid:202) si(cid:218) i pracowa(cid:202) w jednostkach ratownictwa wodnego. W pierwszym momencie bardzo ucieszy(cid:239)am si(cid:218) z zaproponowanego tematu wyst(cid:200)pienia, jednak ju(cid:285) po chwili zda(cid:239)am sobie spraw(cid:218) z odpowiedzialno(cid:258)ci, jaka wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) z oczekiwaniami sze(cid:258)(cid:202)dziesi(cid:218)cioosobowej widowni. By(cid:239)y to osoby o zró(cid:285)nicowanym wieku i do(cid:258)wiadczeniu zawodowym zwi(cid:200)zanym z prowadzeniem szkole(cid:241) lub zaj(cid:218)(cid:202) akademickich z zakresu ratownictwa wodnego. Ka(cid:285)da z nich na co dzie(cid:241) spotyka si(cid:218) z terminem „motywacja”, a co wi(cid:218)cej, stosuje ró(cid:285)nego rodzaju metody motywowania uczestników. Momentalnie zrodzi(cid:239)o mi si(cid:218) w g(cid:239)owie kilka podstawowych pyta(cid:241). W jaki sposób w 15 minut przedstawi(cid:202) instruktorom WOPR podstawow(cid:200) terminologi(cid:218) naukow(cid:200), opowiedzie(cid:202) o genezie bada(cid:241), przedstawi(cid:202) ich za(cid:239)o(cid:285)enia oraz wyniki, a jednocze(cid:258)nie zainteresowa(cid:202) tematem i rozbudzi(cid:202) motywacj(cid:218)? A mo(cid:285)e jednak warto potraktowa(cid:202) to jako wyst(cid:200)pienie poznawcze, a nie naukowe? Co zrobi(cid:202), aby z ch(cid:218)ci(cid:200) i zaciekawieniem s(cid:239)uchali od samego pocz(cid:200)tku oraz jak stopniowa(cid:202) napi(cid:218)cie, aby nie pope(cid:239)ni(cid:202) falstartu? Po tej lawinie pyta(cid:241) nagle pojawi(cid:239)a si(cid:218) inspiracja jak (cid:258)wiate(cid:239)ko w ciemnym tunelu. Pomys(cid:239) wyda(cid:239) mi si(cid:218) trafiony i postanowi(cid:239)am go rozwin(cid:200)(cid:202). Poleć książkęKup książkę 96 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Otó(cid:285) zdecydowa(cid:239)am, (cid:285)e moje wyst(cid:200)pienie nie tylko ma by(cid:202) o motywacji, ale te(cid:285) tre(cid:258)ci oraz forma przekazu maj(cid:200) motywowa(cid:202) odbiorców. Chcia(cid:239)am, aby nie tylko wiedzieli, co oznacza s(cid:239)owo motywacja, ale równie(cid:285) poczuli to i dzi(cid:218)ki temu docenili ze zdwojon(cid:200) si(cid:239)(cid:200) rol(cid:218) motywacji w procesie uczenia, szkolenia, dzia(cid:239)ania. Aby poznali motywy, jakimi kieruje si(cid:218) cz(cid:239)owiek, wybieraj(cid:200)c dziedziny, którymi si(cid:218) interesuje, i podejmuj(cid:200)c dzia(cid:239)ania w konkretnym kierunku (w tym przypadku szkolenie z zakresu ratownictwa wodnego). Postanowi(cid:239)am, (cid:285)e poka(cid:285)(cid:218) im korzy(cid:258)ci p(cid:239)yn(cid:200)ce z posiadania wiedzy na temat motywów, z jakimi uczestnicy zapisali si(cid:218) na ich zaj(cid:218)cia. Za(cid:239)o(cid:285)y(cid:239)am, (cid:285)e podniesie to jako(cid:258)(cid:202) procesu nauczania i wp(cid:239)ynie na jego indywidualizacj(cid:218), co bezpo(cid:258)rednio prze(cid:239)o(cid:285)y si(cid:218) na motywacj(cid:218) grupy i ka(cid:285)dego z osobna. Do uatrakcyjnienia formy przekazu wykorzysta(cid:239)am prezentacj(cid:218) multimedialn(cid:200), za pomoc(cid:200) której przedstawi(cid:239)am wszystkim trzy podstawowe stereotypy ratownika WOPR w Polsce. W(cid:258)ród tych bohaterów wyró(cid:285)ni(cid:239)am: króla pla(cid:285)y, pasjonata i ekonomist(cid:218). Ka(cid:285)dy z bohaterów obdarzony by(cid:239) opisem i zdj(cid:218)ciem. To w(cid:239)a(cid:258)nie oni stanowili punkt wyj(cid:258)cia do przedstawienia wyników i wniosków z bada(cid:241) nad motywacj(cid:200). KRÓL PLA(cid:191)Y M(cid:218)(cid:285)czyzna, który ratuje nam (cid:285)ycie i (cid:239)amie serca. Jest m(cid:239)ody i dzielny. Skazany na uwielbienie. Bo kobiety kochaj(cid:200) wojowników i muskularne cia(cid:239)a. Przystojny, silny, prawy jak David Hasselhoff albo uroczy, s(cid:239)odki kr(cid:218)tacz jak David Chokachi, bohaterowie popularnego serialu. PASJONAT M(cid:218)(cid:285)czyzna, dla którego ratownictwo wodne to aktywna forma sp(cid:218)dzania czasu wolnego i rodzaj hobby. Nie jest dla niego wa(cid:285)ne to, (cid:285)e zarabia 1000 – 1500 z(cid:239) miesi(cid:218)cznie, ale to, (cid:285)e mo(cid:285)e poprzez ci(cid:200)g(cid:239)e doskonalenie swoich umiej(cid:218)tno(cid:258)ci pomaga(cid:202) innym ludziom i „dzi(cid:218)ki ratownictwu sta(cid:202) si(cid:218) osob(cid:200) bardziej odpowiedzialn(cid:200)”. EKONOMISTA M(cid:218)(cid:285)czyzna, który zosta(cid:239) ratownikiem WOPR tylko w celach zarobkowych. S(cid:239)ysza(cid:239), (cid:285)e mo(cid:285)e mie(cid:202) z tego tytu(cid:239)u wiele korzy(cid:258)ci: wakacje nad wod(cid:200), darmowe noclegi oraz wy(cid:285)ywienie, i jeszcze p(cid:239)ac(cid:200) mu za to. Ponadto je(cid:258)li znajdzie si(cid:218) w odpowiednim miejscu i o odpowiedniej porze, to mo(cid:285)e wyst(cid:200)pi w reklamie telewizyjnej lub na billboardzie. Jego motto: „„Jak zarobi(cid:202), a si(cid:218) nie narobi(cid:202)”. Po humorystycznym wst(cid:218)pie przyszed(cid:239) czas na zadanie pytania: czym ró(cid:285)ni(cid:200) si(cid:218) trzy przedstawione sylwetki? Poleć książkęKup książkę TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 97 Poleć książkęKup książkę 98 PRAKTYKA MOTYWOWANIA Odpowied(cid:283) nasuwa si(cid:218) sama: motywami, jakimi kieruj(cid:200) si(cid:218), wst(cid:218)puj(cid:200)c w szeregi organizacji Wodnego Ochotniczego Pogotowia Ratunkowego. W ten sposób uda(cid:239)o mi si(cid:218) p(cid:239)ynnie przej(cid:258)(cid:202) przez przedstawienie kategoryzacji motywów, czyli ich podzia(cid:239) na motywy zewn(cid:218)trzne i wewn(cid:218)trzne, oraz uszczegó(cid:239)owienie poprzez wypunktowanie konkretnych motywów w poszczególnych kategoriach. Nast(cid:218)pnie przedstawi(cid:239)am wyniki i wnioski, nie zapominaj(cid:200)c jednocze(cid:258)nie o pozytywnym wzmocnieniu i u(cid:285)ywaj(cid:200)c j(cid:218)zyka korzy(cid:258)ci w celu pokazania implementacji tej wiedzy w praktyce. Na koniec powróci(cid:239)am do przedstawionych sylwetek stereotypów ratownika WOPR i zapyta(cid:239)am: „Jakiego kandydata na ratownika chcia(cid:239)by(cid:258) szkoli(cid:202)? Jakich absolwentów swoich szkole(cid:241) chcia(cid:239)by(cid:258) promowa(cid:202)?”. Moj(cid:200) prezentacj(cid:218) ko(cid:241)czy(cid:239) cytat z Briana Tracy: „Motywuj ludzi do wykorzystania swojego potencja(cid:239)u w pe(cid:239)ni przez nieustanne przypominanie im, (cid:285)e w swoich dzia(cid:239)aniach s(cid:200) naprawd(cid:218) dobrzy i (cid:285)e g(cid:239)(cid:218)boko w nich wierzysz”. Krótka historia zaprezentowana powy(cid:285)ej pokazuje przede wszystkim nieocenion(cid:200) rol(cid:218) motywacji w dzia(cid:239)aniu cz(cid:239)owieka. Wszystko, co robisz, rób najlepiej, jak potrafisz. (cid:191)eby tak by(cid:239)o, musisz widzie(cid:202) cel (motyw) swojego dzia(cid:239)ania. Jest on bowiem dla nas wyznaczeniem kierunku zainteresowa(cid:241) i impulsem do zmierzenia si(cid:218) ze stawianymi przed nami wyzwaniami. Motyw a motywacja — uj(cid:218)cie naukowe Z poj(cid:218)ciem „motywu” mo(cid:285)emy spotka(cid:202) si(cid:218), studiuj(cid:200)c literatur(cid:218) z ró(cid:285)nych dziedzin nauki i sztuki. Jest ono bowiem przedmiotem zainteresowa(cid:241) oraz bada(cid:241) naukowców mi(cid:218)dzy innymi z dziedziny filozofii oraz socjologii, wyst(cid:218)puje w analizie utworów literackich oraz w szeroko rozumianej sztuce. Najszerzej jednak traktowane jest w psychologii i pedagogice. Oznacza to, i(cid:285) poj(cid:218)cie „motywu” jest wieloznaczne. Poj(cid:218)cie to bywa ró(cid:285)nie definiowane nie tylko przez poszczególne dyscypliny nauki i sztuki, ale równie(cid:285) w obr(cid:218)bie jednej z nich mo(cid:285)emy spotka(cid:202) si(cid:218) z wieloma interpretacjami powy(cid:285)szego terminu. Na potrzeby niniejszego opracowania wykorzysta(cid:239)am definicj(cid:218) poj(cid:218)cia motywu w uj(cid:218)ciu psychologicznym. I tak wed(cid:239)ug T. Tomaszewskiego „motyw jest to stan wewn(cid:218)trznego napi(cid:218)cia, od którego zale(cid:285)y mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) i kierunek aktywno(cid:258)ci organizmu. Ten stan napi(cid:218)cia ulega redukcji w miar(cid:218) zaspokajania potrzeby, s(cid:200) jednak i takie motywy, które wówczas nie tylko nie s(cid:239)abn(cid:200), lecz nawet si(cid:218) nasilaj(cid:200)”46. Poj(cid:218)cie motywu zdefiniowa(cid:239) równie(cid:285) S. Kowalski (za: Th. M. Newcomb, 1970). Zdaniem tego autora: „motyw to stan organizmu, w którym jego energia jest zmobilizowana i skierowana w sposób wybiórczy ku czemu(cid:258), co cz(cid:218)sto, cho(cid:202) nie zawsze, jest elementem (cid:258)rodowiska zewn(cid:218)trznego i zwane jest celem”47. W tym uj(cid:218)ciu motyw jest stanem organizmu okre(cid:258)laj(cid:200)cym jego relacj(cid:218) do celu. (cid:146)(cid:200)cz(cid:200)c interpretacj(cid:218) obu autorów, mo(cid:285)emy stwierdzi(cid:202), (cid:285)e charakterystycznymi cechami organizmu, w którym wyzwala si(cid:218) motyw, jest napi(cid:218)cie i niepokój. 46 Oko(cid:241) W. (1998), Nowy s(cid:239)ownik pedagogiczny. Warszawa, Wydawnictwo Akademickie (cid:191)AK, s. 245. 47 Kowalski S. (1986), Socjologia wychowania w zarysie. Warszawa, PWN, s. 308. Poleć książkęKup książkę TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 99 Stany te s(cid:200) spowodowane brakiem zaspokojenia potrzeby i w ten sposób stymuluj(cid:200) organizm do dzia(cid:239)ania ukierunkowanego na jej zaspokojenie, tzn. osi(cid:200)gni(cid:218)cie po(cid:285)(cid:200)danego celu. Jeden z g(cid:239)ównych problemów nurtuj(cid:200)cych psychologów dotyczy wewn(cid:218)trznych mechanizmów, dzi(cid:218)ki którym cz(cid:239)owiek gospodaruje swoj(cid:200) energi(cid:200) przy podejmowaniu i wykonywaniu czynno(cid:258)ci. Wielu, a mo(cid:285)e nawet wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) z nich przyjmuje, (cid:285)e owo gospodarowanie energi(cid:200) dokonuje si(cid:218) za po(cid:258)rednictwem mechanizmu regulacyjnego, okre(cid:258)lanego terminem „motywacja”. Dzi(cid:218)ki temu tworz(cid:200) si(cid:218) w umy(cid:258)le cz(cid:239)owieka d(cid:200)(cid:285)enia, czyli tendencje do podejmowania ukierunkowanych na cel czynno(cid:258)ci. Zgodnie z definicj(cid:200) opublikowan(cid:200) w S(cid:239)owniku psychologicznym pod redakcj(cid:200) W(cid:239)odzimierza Szewczuka48, poj(cid:218)cie motywu mo(cid:285)e by(cid:202) czasem u(cid:285)ywane zamiennie z terminem „motywacja”. Tymczasem pod poj(cid:218)ciem motywacji nale(cid:285)y rozumie(cid:202) „ogó(cid:239) motywów wyst(cid:218)puj(cid:200)cych aktualnie u danej jednostki. Motywacja mo(cid:285)e by(cid:202) zewn(cid:218)trzna i wewn(cid:218)trzna. Motywacja wewn(cid:218)trzna pobudza do dzia(cid:239)ania, które ma warto(cid:258)(cid:202) samo w sobie; jej przyk(cid:239)adem jest zainteresowanie lub zami(cid:239)owanie do czego(cid:258). Motywacja zewn(cid:218)trzna stwarza zach(cid:218)t(cid:218) do dzia(cid:239)ania, które jest w jaki(cid:258) sposób nagradzane lub które pozwala unikn(cid:200)(cid:202) kary”49. Mo(cid:285)na zatem w uproszczeniu powiedzie(cid:202), (cid:285)e aktywno(cid:258)(cid:202) cz(cid:239)owieka mo(cid:285)e by(cid:202) ukierunkowana na zaspokojenie potrzeb lub realizacj(cid:218) zada(cid:241), z czym wi(cid:200)(cid:285)(cid:200) si(cid:218) odmienne rodzaje procesów motywacyjnych. Mog(cid:200) one pobudza(cid:202) zarówno aktywno(cid:258)(cid:202) zewn(cid:218)trzn(cid:200) (dzia(cid:239)ania), jak i wewn(cid:218)trzn(cid:200), to jest czynno(cid:258)ci psychiczne, w tym procesy umys(cid:239)owe. Ponadto nale(cid:285)y doda(cid:202), i(cid:285) „procesy motywacyjne przebiegaj(cid:200) na wielu poziomach organizacji systemu nerwowego, ich elementy mog(cid:200) by(cid:202) (cid:258)wiadome, pod(cid:258)wiadome lub nie(cid:258)wiadome, krótko- lub d(cid:239)ugotrwa(cid:239)e. U(cid:258)wiadomione elementy procesów motywacyjnych okre(cid:258)lane bywaj(cid:200) takimi terminami jak pragnienie, d(cid:200)(cid:285)enie, ch(cid:218)(cid:202), motyw, pow(cid:258)ci(cid:200)g, pop(cid:218)d, postanowienie itp.”50. Motywacja w praktyce Tak poj(cid:218)cie motywu i motywacji wygl(cid:200)da w uj(cid:218)ciu naukowym. Pytanie, jak przek(cid:239)ada si(cid:218) ono na praktyk(cid:218) w codziennym motywowaniu ludzi, zarówno w treningu sportowym, jak i w organizacji? Jakie metody warto zastosowa(cid:202), aby zwi(cid:218)kszy(cid:202) poziom motywacji u zawodników lub pracowników? Jak wykorzysta(cid:202) wiedz(cid:218) na temat motywów, którymi kieruj(cid:200) si(cid:218) ludzie trenuj(cid:200)cy wybran(cid:200) dyscyplin(cid:218) sportu lub pracuj(cid:200)cy w danej organizacji? Moja kilkuletnia praktyka trenerska pokazuje, (cid:285)e ludzie boj(cid:200) si(cid:218) zagadnienia motywacji jak przys(cid:239)owiowego je(cid:285)a. Wielokrotnie próbuj(cid:200) przerzuci(cid:202) odpowiedzialno(cid:258)(cid:202) za zmotywowanie swojego zespo(cid:239)u na kogo(cid:258) innego, poniewa(cid:285) wydaje im si(cid:218), (cid:285)e jest 48 Szewczuk W. red. (1985), S(cid:239)ownik psychologiczny. Warszawa, Wiedza Powszechna, s. 160. 49 Oko(cid:241) W. (1998), Nowy s(cid:239)ownik pedagogiczny. Warszawa, Wydawnictwo Akademickie (cid:191)AK, s. 245. 50 Pomyka(cid:239)o W. red. (1993), Encyklopedia pedagogiczna. Warszawa, Fundacja Innowacja, s. 384. Poleć książkęKup książkę 100 PRAKTYKA MOTYWOWANIA to trudne, a czasami wr(cid:218)cz niemo(cid:285)liwe. Wielokrotnie s(cid:239)ysza(cid:239)am stwierdzenia: „Mojego zespo(cid:239)u si(cid:218) nie da zmotywowa(cid:202), wszystkiego ju(cid:285) próbowa(cid:239)em, oni si(cid:218) ju(cid:285) po prostu nie nadaj(cid:200) do tej pracy” lub „Moi pracownicy s(cid:200) po prostu nieudolni i leniwi, nic nie robi(cid:200) ca(cid:239)ymi dniami, nawet nie chc(cid:200) ze mn(cid:200) rozmawia(cid:202)”. Upatruje si(cid:218) braku motywacji, ch(cid:218)ci do dzia(cid:239)ania w przeró(cid:285)nych czynnikach zewn(cid:218)trznych, zapominaj(cid:200)c o czynnikach wewn(cid:218)trznych, chocia(cid:285)by niespe(cid:239)nionych potrzebach. Tymczasem z motywacj(cid:200) jest jak z prawdami (cid:285)yciowymi wg Marka Twaina: „(cid:191)yciowe prawdy s(cid:200) prostymi prawdami i nie trzeba ich nadmiernie komplikowa(cid:202)”. Motywuj(cid:200)c ludzi, nale(cid:285)y pami(cid:218)ta(cid:202) o tej samej zasadzie. Dlatego te(cid:285) do tego opracowania wybra(cid:239)am najprostsze metody motywowania ludzi, które na co dzie(cid:241) nawykowo stosuj(cid:218) w pracy ze swoimi zawodnikami — Ratownikami WOPR. S(cid:200) to osoby, które wybra(cid:239)y (cid:258)cie(cid:285)k(cid:218) sportow(cid:200) i zdecydowa(cid:239)y si(cid:218) ci(cid:218)(cid:285)ko trenowa(cid:202) oraz startowa(cid:202) w organizowanych w Polsce zawodach w ratownictwie wodnym, rywalizuj(cid:200)c z najlepszymi w tej dziedzinie. Ponadto owe metody sprawdzaj(cid:200) si(cid:218) na sali szkoleniowej, podczas pracy w zespole projektowym, podczas wspó(cid:239)pracy jako konsultant z mened(cid:285)erami w organizacjach, a nawet w (cid:285)yciu osobistym. Motywuj(cid:200)ca pi(cid:200)tka 1. Cel Nieod(cid:239)(cid:200)czn(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)ci(cid:200) skutecznego dzia(cid:239)ania jest posiadanie celu. Wiedz(cid:200)c, gdzie pod(cid:200)(cid:285)amy i co chcemy osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202), mamy wi(cid:218)ksz(cid:200) ch(cid:218)(cid:202) dzia(cid:239)ania i jeste(cid:258)my zmotywowani do pokonywania trudno(cid:258)ci, które napotykamy. Naturalnym jest, (cid:285)e je(cid:258)li tylko stracimy z pola widzenia cel, to momentalnie tracimy kierunek, czasami nawet kr(cid:218)c(cid:200)c si(cid:218) w kó(cid:239)ko. Po jakim(cid:258) czasie zauwa(cid:285)amy to i zapa(cid:239), który mieli(cid:258)my na samym pocz(cid:200)tku, znika jak ba(cid:241)ka mydlana. Dlatego te(cid:285) wyznaczanie celu pomaga nam utrzyma(cid:202) „kurs, którym chcemy pod(cid:200)(cid:285)a(cid:202)” i krok po kroku zbli(cid:285)a(cid:202) si(cid:218) do osi(cid:200)gni(cid:218)cia tego wymarzonego celu. Jednak wyznaczaj(cid:200)c cel, nale(cid:285)y pami(cid:218)ta(cid:202), aby by(cid:239) zbudowany wg regu(cid:239)y SMART — by(cid:239) mo(cid:285)liwy do osi(cid:200)gni(cid:218)cia, mierzalny, konkretnie sformu(cid:239)owany, osadzony w czasie, a co najwa(cid:285)niejsze, zgodny ze mn(cid:200). Je(cid:258)li te pi(cid:218)(cid:202) czynników jest spe(cid:239)nionych na poziomie formu(cid:239)owania celu, to spokojnie mo(cid:285)na zabra(cid:202) si(cid:218) za planowanie poszczególnych etapów i realizacj(cid:218) tego celu. Ka(cid:285)dy sportowiec, który powa(cid:285)nie my(cid:258)li o osi(cid:200)ganiu wysokich wyników w swojej dyscyplinie sportu, ma wyznaczony przez siebie lub swojego trenera cel. Jest w stanie zdoby(cid:202) si(cid:218) na mnóstwo wyrzecze(cid:241), po(cid:258)wi(cid:218)ci(cid:202) wiele godzin na trening oraz wielokrotnie postawi(cid:202) wszystko na jedn(cid:200) kart(cid:218), aby tylko ten cel osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202). Prawd(cid:200) jest, (cid:285)e w chwilach zw(cid:200)tpienia, ogromnego zm(cid:218)czenia czy pora(cid:285)ki zawodnicy, wizualizuj(cid:200)c cel, wstaj(cid:200) i zaczynaj(cid:200) dalej trenowa(cid:202). S(cid:200) w jednej chwili zmotywowani do dzia(cid:239)ania. Ich determinacja i ukierunkowanie nie pozwalaj(cid:200) im zrezygnowa(cid:202) tak (cid:239)atwo. Podobne reakcje obserwujemy u osób ze (cid:258)ci(cid:258)le okre(cid:258)lonymi celami na poszczególnych (cid:258)cie(cid:285)kach kariery. Nawet je(cid:258)li po drodze co(cid:258) wp(cid:239)ynie na chwilowe zej(cid:258)cie z obranego kursu, to (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) posiadanego celu pozwala wróci(cid:202) na wyznaczony kierunek i wcze(cid:258)niej czy pó(cid:283)niej osi(cid:200)gaj(cid:200) sukces. Poleć książkęKup książkę TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 101 2. Identyfikacja potrzeb Jak to si(cid:218) dzieje, (cid:285)e potrzeby kieruj(cid:200) naszym (cid:285)yciem, a cz(cid:218)sto s(cid:200) niezauwa(cid:285)one i niedocenione? Przecie(cid:285) od stopnia ich zaspokojenia zale(cid:285)y cz(cid:218)sto ukierunkowanie naszego dzia(cid:239)ania. Znajomo(cid:258)(cid:202) motywów wewn(cid:218)trznych, jakimi kieruje si(cid:218) zawodnik przy wyborze dyscypliny sportu, klubu, w którym b(cid:218)dzie trenowa(cid:239), i trenera, którego podopiecznym chcia(cid:239)by by(cid:202), pomaga dopasowa(cid:202) metody treningowe, obci(cid:200)(cid:285)enia, (cid:258)rodki dydaktyczne, formy prowadzenia zaj(cid:218)(cid:202), rozpisa(cid:202) cykle treningowe i motywatory. Pomaga dopasowa(cid:202) wszystkie te bod(cid:283)ce wspomagaj(cid:200)ce trening na ka(cid:285)dym poziomie wytrenowania oraz, co najwa(cid:285)niejsze — okre(cid:258)li(cid:202) cel wed(cid:239)ug regu(cid:239)y SMART. Podobnie jest na polu zawodowym. Jak nieoceniony fundament stanowi znajomo(cid:258)(cid:202) potrzeb naszych pracowników, zespo(cid:239)u czy klientów, którym sprzedajemy produkty lub us(cid:239)ugi? Zauwa(cid:285)my, (cid:285)e prawid(cid:239)owa identyfikacja potrzeb pozwala nam zwi(cid:218)kszy(cid:202) indywidualizacj(cid:218) podej(cid:258)cia do poszczególnych cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u, a zaspokojenie tych potrzeb przynamniej w podstawowym stopniu pozwala im skutecznie pracowa(cid:202) i rozwija(cid:202) swoje kompetencje. Odpowiadaj(cid:200)c na potrzeby drugiego cz(cid:239)owieka, bezpo(cid:258)rednio wp(cid:239)ywamy na wzrost jego motywacji. Motywowany czuje si(cid:218) wtedy zauwa(cid:285)ony, doceniony, zadbany. To wp(cid:239)ywa znacz(cid:200)co na jego ch(cid:218)(cid:202) do dzia(cid:239)ania. Odnosz(cid:200)c si(cid:218) do zaprezentowanej na pocz(cid:200)tku historii, chcia(cid:239)abym zwróci(cid:202) uwag(cid:218) na wp(cid:239)yw identyfikacji potrzeb odbiorców w procesie przygotowywania skutecznego wyst(cid:200)pienia publicznego. Znajomo(cid:258)(cid:202) potrzeb i celu przybycia odbiorców na konferencj(cid:218) pozwoli(cid:239)a mi przygotowa(cid:202) interesuj(cid:200)ce wyst(cid:200)pienie, z zachowaniem ram czasowych i merytorycznych, oraz zainspirowa(cid:202) do wykorzystania tej metody na co dzie(cid:241) w ich dzia(cid:239)alno(cid:258)ci szkoleniowej. Sta(cid:239)o si(cid:218) to dzi(cid:218)ki pokazaniu korzy(cid:258)ci p(cid:239)yn(cid:200)cych z pozyskania informacji na temat motywów zainteresowania m(cid:239)odzie(cid:285)y ratownictwem wodnym. Osi(cid:200)gn(cid:218)(cid:239)am swój cel, a miar(cid:200) mojego osobistego sukcesu by(cid:239)a cisza w trakcie prezentacji, widoczne na twarzach zaciekawienie i zaintrygowanie tematem oraz (cid:285)yczliwy u(cid:258)miech na koniec wyst(cid:200)pienia. 3. Komunikacja interpersonalna W procesie motywowania zapominamy cz(cid:218)sto o roli skutecznej komunikacji interpersonalnej. Wielokrotnie dopatrujemy si(cid:218) przyczyn demotywacji naszych pracowników w ró(cid:285)nych aspektach, natomiast zapominamy, (cid:285)e problemy mog(cid:200) wynika(cid:202) z braku komunikacji, b(cid:239)(cid:218)dów w komunikacji, nierozpoznania systemu reprezentacji i tym samym niedopasowania si(cid:218) do rozmówcy. Komunikacja interpersonalna to jeden z najwa(cid:285)niejszych czynników wp(cid:239)ywaj(cid:200)cych na budowanie relacji mi(cid:218)dzyludzkich. Od tego, jak mówimy, jak s(cid:239)uchamy i jak udzielamy drugiej osobie informacji zwrotnej, zale(cid:285)y w du(cid:285)ej mierze poziom jej motywacji. Nasze komunikaty ubrane w przeró(cid:285)ne zabiegi komunikacyjne mog(cid:200) motywowa(cid:202) lub demotywowa(cid:202) drugiego cz(cid:239)owieka. W takim razie, co zrobi(cid:202), aby komunikowa(cid:202) si(cid:218) ze swoim pracownikiem lub sportowcem w taki sposób, który b(cid:218)dzie na niego wp(cid:239)ywa(cid:239) motywuj(cid:200)co i rozpala(cid:239) w nim ch(cid:218)(cid:202) do dzia(cid:239)ania? Przede wszystkim nale(cid:285)y s(cid:239)ucha(cid:202) uwa(cid:285)nie tego, co mówi do nas rozmówca. On bardzo cz(cid:218)sto w rozmowie Poleć książkęKup książkę 102 PRAKTYKA MOTYWOWANIA ujawnia swoje potrzeby, oczekiwania, opowiada, co mu si(cid:218) podoba, a co nie, przekazuje emocje, mówi o przyczynach problemu i mo(cid:285)liwo(cid:258)ciach jego rozwi(cid:200)za(cid:241). Uwa(cid:285)nie s(cid:239)uchaj(cid:200)c, okazujemy mu szacunek, pot(cid:218)gujemy ch(cid:218)(cid:202) do rozmowy z nami, budujemy zaufanie, a jednocze(cid:258)nie wykorzystujemy pozyskane informacje do zbudowania odpowiedniego systemu motywacyjnego dla danego cz(cid:239)onka zespo(cid:239)u. Wa(cid:285)ne jest równie(cid:285), jak my rozmawiamy z rozmówc(cid:200). Czy zwracamy si(cid:218) do niego z nale(cid:285)ytym szacunkiem, jakich zwrotów u(cid:285)ywamy, czy mówimy trybem oznajmuj(cid:200)cym, czy rozkazuj(cid:200)cym, czy mówimy o faktach, czy mo(cid:285)e krytykujemy i oceniamy? Cz(cid:218)sto nie zdajemy sobie sprawy, (cid:285)e jednym komunikatem mo(cid:285)emy zamkn(cid:200)(cid:202) sobie drog(cid:218) do dalszej komunikacji z drugim cz(cid:239)owiekiem. Kilka niefortunnie powiedzianych s(cid:239)ów mo(cid:285)e spowodowa(cid:202) niech(cid:218)(cid:202) do rozmowy z nami. Dlatego te(cid:285), zanim co(cid:258) powiesz, zastanów si(cid:218), czy jest to adekwatne do sytuacji oraz osoby, z któr(cid:200) rozmawiasz. Powstrzymaj si(cid:218) od oceniania, krytykowania, udzielania rad, je(cid:258)li kto(cid:258) nie poprosi o to sam. To s(cid:200) trzy zabiegi komunikacyjne, które wp(cid:239)ywaj(cid:200) cz(cid:218)sto demotywuj(cid:200)co na rozmówc(cid:218). Ponadto, udzielaj(cid:200)c informacji zwrotnej, pami(cid:218)taj, (cid:285)e sk(cid:239)ada si(cid:218) ona z dwóch cz(cid:218)(cid:258)ci: pozytywnej i negatywnej. Powiedz, co Ci si(cid:218) podoba(cid:239)o w wykonaniu zadania przez Twojego pracownika, i wska(cid:285) obszar, nad którym musi jeszcze popracowa(cid:202). Tak podana informacja zwrotna prowokuje do rozwoju i dalszego podejmowania prób. (cid:146)atwiej zmierza(cid:202) wtedy do celu, bo nadal widz(cid:218) kierunek i podnosz(cid:200)c swoje umiej(cid:218)tno(cid:258)ci, mog(cid:218) odnie(cid:258)(cid:202) sukces. 4. Osobowo(cid:258)(cid:202) lidera Szefowie, awansuj(cid:200)c, cz(cid:218)sto zapominaj(cid:200), (cid:285)e to od ich postawy i pozytywnego nastawienia zale(cid:285)y sukces zespo(cid:239)u. Bardzo cz(cid:218)sto nie zdaj(cid:200) sobie sprawy, (cid:285)e mog(cid:200) by(cid:202) dla ludzi inspiracj(cid:200) lub blokad(cid:200). W chwilach niepowodzenia szukaj(cid:200) winnych dooko(cid:239)a i podejmuj(cid:200) próby zmiany pozornych przyczyn pora(cid:285)ki. W wi(cid:218)kszo(cid:258)ci przypadków wystarcza zmiana ich nastawienia — ju(cid:285) to mo(cid:285)e z powrotem „porwa(cid:202)” zespó(cid:239) do dzia(cid:239)ania. Rola lidera w procesie motywowania jest nieoceniona i powiedzia(cid:239)abym, (cid:285)e nawet fundamentalna. Brian Tracy wielokrotnie powtarza w swoich publikacjach: „Przywództwo to sztuka motywowania zwyk(cid:239)ych ludzi do osi(cid:200)gania niezwyk(cid:239)ych rzeczy”. Odkryj w swoich pracownikach potencja(cid:239) i podpowiedz im, w którym kierunku mog(cid:200) go wykorzysta(cid:202). Przywo(cid:239)uj(cid:200)c cytat: „Motywuj ludzi do wykorzystania swojego potencja(cid:239)u w pe(cid:239)ni przez nieustanne przypominanie im, (cid:285)e w swojej pracy s(cid:200) naprawd(cid:218) dobrzy i (cid:285)e g(cid:239)(cid:218)boko w nich wierzysz” (Brian Tracy), mo(cid:285)na zauwa(cid:285)y(cid:202), jak wa(cid:285)n(cid:200) rol(cid:218) pe(cid:239)ni lider w zespole i jak(cid:200) moc posiada. Pytanie, czy chce z niej skorzysta(cid:202). A je(cid:258)li tak, to jak? 5. Odpowiedzialno(cid:258)(cid:202) i partycypacja w podejmowaniu decyzji Ostatnia z prostych metod motywowania cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u to powierzanie zada(cid:241) wraz z widoczn(cid:200) odpowiedzialno(cid:258)ci(cid:200) za ich wykonanie. Dzia(cid:239)a to mobilizuj(cid:200)co, poniewa(cid:285) ka(cid:285)dy chce si(cid:218) wtedy wywi(cid:200)za(cid:202) ze swojego zadania jak najlepiej, zw(cid:239)aszcza je(cid:258)li konsekwencje niewykonania zadania poniesie ca(cid:239)y zespó(cid:239). Pami(cid:218)tajmy tylko, (cid:285)e odpowiedzialno(cid:258)(cid:202), jak(cid:200) obci(cid:200)(cid:285)amy dan(cid:200) osob(cid:218), musi by(cid:202) adekwatna do jej Poleć książkęKup książkę TRZYNAŚCIE PRAKTYCZNYCH ZASAD MOTYWOWANIA POZAFINANSOWEGO 103 kompetencji. Je(cid:285)eli za(cid:258) z za(cid:239)o(cid:285)enia wiemy, (cid:285)e nie wykona ona tego zadania, bo ma za ma(cid:239)e umiej(cid:218)tno(cid:258)ci, to tylko j(cid:200) zniech(cid:218)cimy. Jest bowiem z góry skazana na pora(cid:285)k(cid:218). Dlatego te(cid:285) trzeba umiej(cid:218)tnie dobiera(cid:202) poziom odpowiedzialno(cid:258)ci do poszczególnych cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u. Ponadto bardzo motywuj(cid:200)cym czynnikiem jest w(cid:239)(cid:200)czenie w miar(cid:218) mo(cid:285)liwo(cid:258)ci cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u w proces decyzyjny. Nale(cid:285)y pozwoli(cid:202) im dokonywa(cid:202) wyboru w obr(cid:218)bie zaproponowanych rozwi(cid:200)za(cid:241), da(cid:202) mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) decydowania o tym, w jaki sposób chc(cid:200) wykona(cid:202) dane zadanie. B(cid:218)d(cid:200) wtedy poszczególne czynno(cid:258)ci wykonywa(cid:202) ch(cid:218)tniej, bo „po swojemu”. Uczestnictwo cz(cid:239)onków zespo(cid:239)u w procesie decyzyjnym niezwykle integruje zespó(cid:239) i buduje silne wi(cid:218)zi, które wp(cid:239)ywaj(cid:200) na poziom motywacji wszystkich i ka(cid:285)dego z osobna. Podsumowuj(cid:200)c, szczerze namawiam do ws(cid:239)uchania si(cid:218) w drugiego cz(cid:239)owieka, uwolnienia jego potencja(cid:239)u, wyznaczenia mu kierunku, zapewnienia warunków do dzia(cid:239)ania i uwierzenia w niego, a energia, która uwolni si(cid:218) w nim, mo(cid:285)e zdzia(cid:239)a(cid:202) cuda. To jest w(cid:239)a(cid:258)nie motywacja. Katarzyna W(cid:239)odarczyk, instruktor WOPR, trener p(cid:239)ywania, trener i konsultant zarz(cid:200)dzania ____________________________________________________________ Poleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Motywacja pod lupą. Praktyczny poradnik dla szefów. Wydanie II rozszerzone
Autor:
, , ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: