Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00196 009146 10485871 na godz. na dobę w sumie
Motywowanie i inspirowanie zespołu. 151 błyskotliwych rozwiązań - książka
Motywowanie i inspirowanie zespołu. 151 błyskotliwych rozwiązań - książka
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1652-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Twój osobisty regulamin pracy

Reguły -- strona po stronie
Cudowna moc motywacji

Niejednokrotnie dowiedziono już, że ludzie, którzy traktują pracę jak przyjemność, nie zaś jak codzienną katorgę z krótką przerwą na weekend, wypełniają swoje obowiązki z większym entuzjazmem i zaangażowaniem. Co jednak sprawia, że już samo wejście do biura wywołuje uśmiech na ustach pracowników? Co powoduje, że świadomie i z zapałem budują sukces firmy oraz dążą do poprawienia własnych wyników? Odpowiedź jest prosta -- tym bodźcem jest motywacja.

Z pewnością zależy Ci, by Twój zespół pracował efektywnie i stale rozwijał swoje umiejętności. Ważne zatem, byś nieustannie go dopingował; by Twoi współpracownicy i podwładni tworzyli pełne zadowolenia relacje z klientami, wykorzystywali w pełni swój potencjał i śmiało wdrażali nowe, kreatywne idee. Dzięki pomysłom zawartym w tej inspirującej książce zyskasz odpowiednie nastawienie, wsparte zestawem sprawdzonych narzędzi i skutecznych technik. Wypróbuj niezawodny przepis na sukces!

Metody działania w sytuacji, gdy:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO: ! Spis treści ! Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK: ! Katalog online ! Zam(cid:243)w drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: MOTYWOWANIE I INSPIROWANIE ZESPOŁU. 151 BŁYSKOTLIWYCH ROZWIĄZAŃ Autor: Jerry R. Wilson T‡umaczenie: Monika Raulinajtys ISBN: 978-83-246-1652-7 Tytu‡ orygina‡u: 151 Quick Ideas to Inspire Your Staffs Format: A5, stron: 184 ! Zam(cid:243)w informacje o nowościach ! Zam(cid:243)w cennik CZYTELNIA: ! Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Tw(cid:243)j osobisty regulamin pracy ! Przede wszystkim poznaj warto(cid:156)(cid:230) swoich pracownik(cid:243)w ! NastŒpnie nagradzaj nawet drobne sukcesy ! I wreszcie, uwa¿aj z przesadn„ krytyk„ Regu‡y (cid:151) strona po stronie Cudowna moc motywacji Niejednokrotnie dowiedziono ju¿, ¿e ludzie, kt(cid:243)rzy traktuj„ pracŒ jak przyjemno(cid:156)(cid:230), nie za(cid:156) jak codzienn„ katorgŒ z kr(cid:243)tk„ przerw„ na weekend, wype‡niaj„ swoje obowi„zki z wiŒkszym entuzjazmem i zaanga¿owaniem. Co jednak sprawia, ¿e ju¿ samo wej(cid:156)cie do biura wywo‡uje u(cid:156)miech na ustach pracownik(cid:243)w? Co powoduje, ¿e (cid:156)wiadomie i z zapa‡em buduj„ sukces firmy oraz d„¿„ do poprawienia w‡asnych wynik(cid:243)w? Odpowied(cid:159) jest prosta (cid:151) tym bod(cid:159)cem jest motywacja. Z pewno(cid:156)ci„ zale¿y Ci, by Tw(cid:243)j zesp(cid:243)‡ pracowa‡ efektywnie i stale rozwija‡ swoje umiejŒtno(cid:156)ci. Wa¿ne zatem, by(cid:156) nieustannie go dopingowa‡; by Twoi wsp(cid:243)‡pracownicy i podw‡adni tworzyli pe‡ne zadowolenia relacje z klientami, wykorzystywali w pe‡ni sw(cid:243)j potencja‡ i (cid:156)mia‡o wdra¿ali nowe, kreatywne idee. DziŒki pomys‡om zawartym w tej inspiruj„cej ksi„¿ce zyskasz odpowiednie nastawienie, wsparte zestawem sprawdzonych narzŒdzi i skutecznych technik. Wypr(cid:243)buj niezawodny przepis na sukces! Metody dzia‡ania w sytuacji, gdy: ! chcesz zatrudnia(cid:230) wy‡„cznie zwyciŒzc(cid:243)w; ! niekt(cid:243)rzy z Twoich pracownik(cid:243)w odznaczaj„ siŒ (cid:132)wybi(cid:243)rcz„ pamiŒci„(cid:148); ! Twoim zadaniem jest inspirowanie ludzi w (cid:156)wiecie negatywnych informacji; ! decydujesz, czy zosta(cid:230) nauczycielem, kaznodziej„, trenerem, czy terapeut„; ! chcesz pokaza(cid:230) pracownikom, jak bardzo Ci na nich zale¿y. Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Spis treści Słowo wstępne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Jak korzystać z tej książki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Pracuj nad swoją firmą, a nie w niej . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Lepszy sposób myślenia, odczuwania i działania . . . . . . 14 3. SWTW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4. My się troszczymy, a Ty się liczysz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5. Twoja praca dotyczy wyłącznie ICH. . . . . . . . . . . . . . . . . 17 6. Wszyscy pomijają pytanie „Dlaczego” . . . . . . . . . . . . . . . 18 7. Stwórz historię, która przyciąga jak magnes . . . . . . . . . . 19 8. Twoje zadanie: Sprzedać, sprzedać i jeszcze raz sprzedać. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 9. Spróbuj podpatrzeć, a nie wymyślić swój sukces . . . . . . 21 10. Żaden człowiek nie może służyć dwóm panom . . . . . . . 22 11. Praca zespołowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 12. Bądź wymagający: ustanawiaj standardy . . . . . . . . . . . . . 24 13. Zmień każdego pracownika w specjalistę ds. relacji z klientami . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 14. Czego od Ciebie oczekujemy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 15. Nie konkuruj z samym sobą. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 16. Zbyt prędko się zestarzejesz, zbyt późno zmądrzejesz . . 28 17. Rada Matki Teresy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 18. Opis Twojej pracy brzmi raz-dwa-trzy. . . . . . . . . . . . . . . 30 19. Odpowiedz na pytania „DLACZEGO”: Twoja firma . . . 31 20. Odpowiedz na pytania „DLACZEGO”: Twoi pracownicy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 21. Jak uśpić swoje ego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 22. Posiądź ich głowy, serca i dusze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 23. Kto zostanie doceniony?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36  Motywowanie i inspirowanie zespołu 24. Spisuj i wykorzystuj ciekawe historie . . . . . . . . . . . . . . . . 37 25. Jeśli masz czas, by usiąść... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 26. Przeszkody i zasoby. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 27. Wiadomość: wizerunek Twojej firmy. . . . . . . . . . . . . . . . 40 28. Wiadomość z ostatniej chwili: jesteś w branży społecznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 29. NIGDY nie zrozumiesz ludzi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 30. Przeciętność pozostaje niezauważona . . . . . . . . . . . . . . . 44 31. Krytyczne pierwsze wrażenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 32. Zatrudniaj zwycięzców i zwalniaj przegranych — ale rób to właściwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 33. Lista ważnych rzeczy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 34. Inwestuj w ludzi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 35. Szansa, by spróbować . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 36. 37. Kartka z notesu — narzędzie do utrzymania porządku . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Konie i ludzie — wychowanie i dotychczasowe osiągnięcia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 38. Dyskryminacja jest powszechnym zjawiskiem . . . . . . . . 52 39. Bądź jak magnes i przyciągaj najlepszych . . . . . . . . . . . . 53 40. Zatrudniaj mądrze i nie zachwalaj stanowiska . . . . . . . . 54 41. Inwestuj w siebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 42. Inwestuj w swój zespół . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 43. Inwestuj w swoich klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 44. Daj im świetną reputację . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 45. Czy możemy być przyjaciółmi?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 46. Strzeż się pracowników z „wybiórczą pamięcią”. . . . . . . 61 47. W zarządzaniu ludźmi i motywowaniu ich nie istnieje „sprawiedliwość” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 48. Trzy rodzaje motywacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 49. Moim zadaniem jest sprzedanie Ci — TAK, MOŻESZ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 50. Zrozumienie roli akceptacji w motywowaniu innych . . 65  Spis treści 52. 51. Trzy rzeczy, które natychmiast powodują synergię zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Dlaczego wielcy liderzy nigdy nie oceniają ani nie atakują swoich ludzi . . . . . . . 68 53. Chodzi o rezultaty! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 54. Menedżerowie popełniają pierwszy krytyczny błąd, krytykując. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 55. Z1=PE1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 56. Świętuj: zamieniaj małe osiągnięcia w wielkie sukcesy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 57. Jedno słowo do opanowania: przywództwo. . . . . . . . . . . 73 58. Odwaga kontra konformizm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 59. Żeby być efektywnym, kieruj przez praktykę . . . . . . . . . 75 60. Spełnianie ich potrzeb: zaoferuj szwedzki stół . . . . . . . . 77 61. Pozytywne modele: Twoja droga albo autostrada. . . . . . 78 62. Twoja prędkość = ich prędkość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 63. Jaka jest Twoja rola w inspirowaniu ludzi w świecie negatywnych informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 64. Nie bądź alfą i omegą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 65. Ładowanie węgla i cztery kluczowe pytania . . . . . . . . . . 82 66. Twoją kulturą NIE jest demokracja . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 67. Zasady kontra wytyczne: znaj różnicę . . . . . . . . . . . . . . . 84 68. Nie zostaniesz zwolniony, chyba że... . . . . . . . . . . . . . . . . 85 69. Zabić węża!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 70. Amerykańska obietnica: Równe prawa . . . . . . . . . . . . . . 87 71. PYTAJ — w ten sposób łatwiej unikniesz kłopotów . . . 88 72. Czy jesteś konformistą? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 73. Reklamuj swoją unikatową cechę — żadnych zwolnień . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 74. Robisz to, co widzisz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 75. Przeczytaj opis swojego stanowiska . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 76. Intencje są równie ważne jak działania . . . . . . . . . . . . . . 93  Motywowanie i inspirowanie zespołu 77. Jedna rzecz, którą musisz zrobić, by pracownicy Cię szanowali. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 78. Osoba w lustrze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 79. Zasada M.U.Z.E. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 80. Integralność: kiedy dwoje ludzi wie . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 81. Mama, szkoła i ława przysięgłych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 82. Wiara, porażka i przebaczenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 83. Nasłuchiwanie wewnątrz i na zewnątrz firmy. . . . . . . . 100 84. Pracuj NAD swoją firmą, a nie W niej . . . . . . . . . . . . . . 102 85. Szefie, ulecz się sam — bo Ty jesteś problemem . . . . . . 103 86. Z czasem nie będzie lepiej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 87. Lifting, makijaż — zamienić dobre w lepsze . . . . . . . . . 105 88. Jak uczą się sprytni ludzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 89. Ściganie symptomów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 90. Musisz wiedzieć, że nie wiesz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 91. Listy kontrolne są absolutnie niezbędne . . . . . . . . . . . . 110 92. Brak strat w ludziach i sekcje zwłok . . . . . . . . . . . . . . . . 111 93. Spójność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 94. Twoja galeria sław . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 95. Twoja tablica porażek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 96. Zasada byków. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 97. Satysfakcja: pocałunek śmierci!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 98. Popraw swój sposób myślenia = przeszkolenie . . . . . . . 118 99. Keyoka. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 100. Twój alfabet i tysiąc małych rzeczy . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 101. Zielony oznacza rozwój; czerwony oznacza psucie . . . 121 102. Nauczyciel, kaznodzieja, trener czy terapeuta? . . . . . . . 122 103. Inne podejście do komunikacji: wykorzystanie „McSpotkań” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 104. Ukryta korzyść ze szkoleń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 105. Zasada 80-20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 106. Czy masz powody — albo wymówki? . . . . . . . . . . . . . . 126 107. Czym jest prawdziwe oddanie władzy? . . . . . . . . . . . . . 127  Spis treści 108. UMKW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 109. Wizytówki dla wszystkich!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 110. Poczuj strach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 111. Oni nie wiedzą, jak bardzo się troszczysz . . . . . . . . . . . 132 112. Zapomnij o słowach: pokaż im, że się troszczysz . . . . . 133 113. Przyjaźnie i stanowczo, ale czy sprawiedliwie? . . . . . . . 134 114. Małe p, duże W . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 115. Muszą się zgodzić: chęć działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 116. Magiczne pytanie: co o tym myślisz? . . . . . . . . . . . . . . . 137 117. Jak być mądrym sędzią w ocenianiu ludzi. . . . . . . . . . . 138 118. Twoje drzwi są otwarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 119. Dyplomatyczne zwroty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 120. Rodzinna sprawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 121. Twoje największe wyzwanie: egocentryzm . . . . . . . . . . 143 122. Jedyna skuteczna rzecz, gdy ludzie się pogubią. . . . . . . 144 Mądrość Winstona: kres Twoich możliwości 123. nie wystarczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 124. Dodatkowe świadczenia socjalne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 125. Roczne oceny pracowników są do kitu . . . . . . . . . . . . . 147 126. Powinieneś zostać aresztowany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 127. Jeśli potrzebują podwyżki, zwolnij szefa . . . . . . . . . . . . 149 128. Popraw i idź dalej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 129. Zauważ, że są dobrzy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 130. Skup się na zachowaniu, nie na ludziach . . . . . . . . . . . . 152 131. Wpadnij w szał. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 132. Tradycje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 133. Ja się troszczę, a Ty jesteś dla mnie ważny . . . . . . . . . . . 155 134. Dbanie i dzielenie się . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 135. Stare chińskie przysłowie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 136. Gdy nie masz nic do ukrycia, niczego nie ukrywaj . . . 158 137. Pytanie testowe: czy moje zarobki są sprawiedliwe?. . . 159 138. Strzeż się pułapki stażu pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 139. Pozycja ma swoje przywileje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161  Motywowanie i inspirowanie zespołu 140. Chcesz lojalności? Kup sobie psa! . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 141. Kontroluj koszty stałe, mierząc i monitorując zmiany w rachunku zysków i strat . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 142. Pokaż mi pieniądze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 143. Zachowanie = Wyniki. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 144. Jeszcze raz: ja na my . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 145. Twoja definicja sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 146. Twoja inspiracja = ich wysiłek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 147. Technologia wymaga inwestycji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 148. Sortuj pomysły: na dzisiaj, na jutro i na przyszłość . . . 171 149. Jak zwalniać ludzi i sprawiać, że będą Ci wdzięczni. . . 172 150. Dobry pomysł: lista rzeczy do zrobienia . . . . . . . . . . . . 173 151. Kupuj moje książki i korzystaj z nich . . . . . . . . . . . . . . . 174 Skorowidz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181  1 Pracuj nad swoją firmą, a nie w niej To oczywisty fakt, jeśli zamierzasz usprawniać swoją firmę. Jeśli czekasz na moment, kiedy będziesz mieć czas na usprawnienia, nigdy się do nich nie zabierzesz. Coś zawsze stanie Ci na drodze. Metoda ka- izen i ciągłe usprawnianie oznaczają, że musisz znaleźć czas na pracę nad swoją firmą, a nie tylko w niej. Nigdy nie będziesz mieć czasu, jeśli nie znajdziesz czasu. Zadanie Na kartce powieszonej w widocznym miejscu nad Twoim biurkiem napisz: „Dziś popracuję nad moją firmą i moim zespołem”. Jacek był zawsze zbyt zajęty, by przemyśleć strategie marketingowe i zadbać o potencjalnych klientów. Żadne błagania ze strony działu sprzedaży nie mogły odciągnąć go od bieżących działań. Wierzył, że firma zawsze będzie miała stabilny dopływ zamówień. Kiedy największy klient zaczął zaopatrywać się u konku- rencji, Jack musiał nieźle się nagim- nastykować, by znaleźć inne zamówienia. W przeciwnym wypadku mu- siałby zwolnić wielu swoich wykwalifikowanych pracowników, którzy prawdopodobnie już by nie wrócili. Łatwo jest przeoczyć potrzebę ulepszenia i jest niemal pewne, że patrząc wstecz, powiesz: „Szkoda, że nie zrobiłem...”, „Powinienem był zrobić...” lub „Dlaczego nie zrobiłem...?”, i te zwroty staną się częścią Twojej rozmowy — częścią rutyny „powinienem, zrobiłbym, mogłem”. Zwlekanie pozbawia nas cennego dobra: czasu. Dziś jest dzień, by zacząć usprawnianie i wdrożyć kaizen. Epilog 1 Motywowanie i inspirowanie zespołu 2 Lepszy sposób myślenia, odczuwania i działania Kaizen jest japońskim słowem oznaczającym filozofię codziennego stopniowego usprawniania — jest to praktyka polegająca na codziennym dokonywaniu małych ulepszeń, które w długim okresie mogą sumować się do olbrzymich skoków polepszających jakość, produktywność, pro- cesy i tym podobne. W tym opracowaniu szukamy skokowych zmian w poziomie myślenia, odczuwania i działania. Kiedy słucha się biznesmenów rozmawiających o tym, co dzieje się w ich pracy, w ich firmach albo w ich przywództwie, niemal zawsze mówią o swoich zajęciach. Dlaczego stale krążymy wokół tematu naszych zajęć? Eksperci twierdzą, że wynika to głównie z faktu, że czujemy się dobrze ze świadomością, że jesteśmy zajęci, i tym samym myślimy i czu- jemy, że jesteśmy produktywni. Zadanie Na kartce napisz dużymi wytłuszczonymi literami: „REZULTATY!”. Następnie poniżej tego słowa umieść zdanie: „Klienci chcą wie- dzieć C.Z.T.B.M. (co z tego będą mieli)!”. Czy możesz znaleźć mi choć jednego klienta, któremu zależy na działaniach firmy, pracowitym dniu oraz na tym, co dzieje się wewnątrz niej? Na czym zależy klientom? Na rezultatach oraz tym, co z tego będą mieli. Innymi słowy, zupełnie nie obchodzą ich Twoje twórcze bóle; chcą po prostu zobaczyć owoce Twojej pracy. Myśl wynikowo, a Twoja organizacja szybko wdroży praktykę codziennego stopniowego usprawniania. Epilog 1 Błyskotliwe rozwiązania 2 do 3 3 SWTW Mówi się, że życie jest serią ciągłych wyzwań przerywaną spora- dycznymi kryzysami. To całkowita prawda! Prawdą jest, że każdy, robiąc interesy, napotyka komplikacje, przeszkody i okresowe napady znie- chęcenia. Dobre przywództwo oznacza umiejętność minimalizowania wyzwań i kryzysów, ale również rozwój wewnętrznego uporu w walce z nimi. Zadanie Kiedy Mary Kay Ash założyła Mary Kay Cosmetics, świeżo owdo- wiawszy i z niewielką ilością pieniędzy, potrzebowała tajnej broni, która pozwoliłaby jej zrealizować marzenie. Polegało ono na tym, by inni mogli towarzyszyć jej w odnie- sieniu sukcesu w założeniu firmy kosmetycznej. Jej pomysł polegał na nabraniu tak entuzjastycznego nastawienia do swoich produktów i pomysłu na firmę, żeby ona sama i inni mogli wyobrazić sobie wielki napis SWTW (Sam W To Wierzę) wypisany na ich piersiach. W miarę jak Mary Kay Cos- metics przeradzała się z małej firmy w międzynarodową korporację, za- łożycielka nigdy nie porzuciła wiary w to, że aby przetrwać wyzwania i kryzysy, które napotyka każdy, musisz absolutnie wierzyć w swoje produkty i usługi. Całkowicie pozy- tywne nastawienie prowadzi do wytrwałości i nieustępliwości, które są konieczne do przetrwania. Na kartce napisz trzy rzeczy, w które wierzysz, oraz to, jak łączą się z Two- imi produktami i usługami oraz jaką wartość mają dla klientów. Wykorzystaj te trzy kluczowe słowa, by stale przypominać sobie i swoim pracownikom, dla- czego musicie pamiętać o inicjałach SWTW. Twoja reakcja na to, co Cię spotyka, pozwoli Ci przetrwać, kiedy inni się poddadzą. Epilog 1 Motywowanie i inspirowanie zespołu 4 My się troszczymy, a Ty się liczysz Zadanie Znalezienie firmy, która nie twierdzi, że dba o swoich ludzi, i nie mówi o tym, ile znaczą dla jej sukcesu, jest trudne, o ile nie niemożliwe. Firmy mówią o tym, umieszczają to na plakatach i banerach i chełpią się tym, jak się troszczą o swoich ludzi i jak bardzo oni się liczą, przed każdym, kto chce słuchać. Problem polega na tym, że aby rzeczywiście motywować swój zespół, musisz nie tylko tak mówić, ale także tym żyć. Kiedy firma z Minneapolis musiała przejść reorganizację pod groźbą bankructwa, jedną z nowych praktyk, które, jak sądzono, zain- spirują zagrożoną załogę, były nagrody pieniężne za dobre pomysły i sugestie. Jedna z pierwszych osób, które sko- rzystały z oferty, spojrzała na swój czek na 50 dol. i zadała bardzo celne pytanie. Dlaczego, zapytał pracownik, kiedy zaczął się kryzys, nie troszczy- liście się o mnie ani o moje pomysły, a teraz, kiedy firma już zbankruto- wała, nie tylko się dla was liczę, ale chcecie płacić za moje pomysły? Ał! Na kartce napisz słowo „PYTAJ”, napisz je jeszcze raz i jeszcze raz. Poniżej dodaj: „Ludzie nie troszczą się o to, co myślisz, dopóki nie wiedzą, ile dla Ciebie znaczą”. Następnie co ja- kiś czas proś swoich ludzi o sugestie — i działaj na ich podstawie, kiedy już je otrzymasz. Czy chcesz poznać łatwy i kon- kretny sposób, by udowodnić swoim ludziom, że Ty się troszczysz, a oni się liczą? Wykonaj zadanie z ramki i zo- staniesz nagrodzony nie tylko bardziej zmotywowanym zespołem, ale również wieloma wspaniałymi pomysłami i opiniami, które pomogą Ci się rozwijać i ulepszać. Możesz krzyczeć z dachu budynku i możesz umieszczać znaki i banery o tym, ile znaczą dla Ciebie Twoi ludzie, ale motywujące dla nich będzie, jeśli to pokażesz. Epilog 1 Błyskotliwe rozwiązania 4 do 5 5 Twoja praca dotyczy wyłącznie ICH Z pewnością słyszałeś o dyskusji o tym, co było pierwsze: jajko czy kura. Druga dyskusja dotyczy tego, co było pierwsze: Twoi klienci czy Twój zespół. Po przeprowadzeniu wielu dyskusji, debat i badań uważam, że jeśli chcesz się rozwijać poprzez innych ludzi, na pierwszym miejscu musisz stawiać pracowników. W. Clement Stone był inspi- racją i wzorem dla wielu liderów bi- znesowych, ponieważ przypominał im, że jedynym sposobem zmoty- wowania ludzi, którzy stracili swój zapał, jest odwołanie się do ich indy- widualnych celów, marzeń oraz aspiracji. Epilog Nic nie przynosi większych korzyści niż wiedza o tym, czego Twoi ludzie oczekują od Ciebie i pracy, oraz pomoc im w osiągnięciu tego. 1 W. Clement Stone został jednym z pierwszych amerykańskich miliar- derów, ponieważ skłonił tysiące spe- cjalistów ds. sprzedaży i zarządzania do pomocy w przekształceniu jego firmy, Combined Insurance Com- pany, w lidera na rynku. Jedną z klu- czowych metod osiągnięcia sukcesu było wyznawanie zasady, że osiąg- niesz to, czego chcesz, jeżeli po- możesz wystarczającej liczbie osób w osiągnięciu tego, czego oni będą chcieli. Zadanie Zapisz na kartce nastę- pujące pytanie dotyczące Twoich ludzi, które stale powinieneś sobie zadawać: „Czy naprawdę wiem, jaka jest indywidualna korzyść każdego z moich pracow- ników z pomocy w rozwo- ju organizacji?”. Umieść tę kartkę na początku skoro- szytu, w którym trzymasz dokumenty wszystkich swoich pracowników.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Motywowanie i inspirowanie zespołu. 151 błyskotliwych rozwiązań
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: