Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00216 005236 12768688 na godz. na dobę w sumie
Motywowanie w organizacjach publicznych - ebook/pdf
Motywowanie w organizacjach publicznych - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 204
Wydawca: Wyższa Szkoła Policji w Szczytnie Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7462-375-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zdrowie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zaprezentowane przez prof. Z. Ścibiorka, uwarunkowania systemu motywacyjnego pozwalają stwierdzić, że w organizacjach publicznych nieodzowne jest nieustanne monitorowanie kwestii ludzkich i oddziaływania na personel, efektywność bowiem poszczególnych pracowników i całych zespołów nie jest czymś trwałym. To samo odnosi się do prezentowanych przez nich wartości
i stosunku do pracy; tego co czynią oraz jak i gdzie to robią.
Godny podkreślenia jest jeszcze jeden fakt. Recenzowana publikacja jest rezultatem kilkuletnich badań autora, których część zaprezentował we wcześniejszych pracach swego autorstwa. To także wynik pracy praktyka, byłego żołnierza zawodowego oraz doświadczonego nauczyciela Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie,
który podczas procesu dydaktycznego oraz w pracach naukowo-badawczych zajmuje się kwestiami zarządzania zasobami ludzkimi.
Publikacja napisana jest językiem fachowym, ale zrozumiałym, bez zbędnych wyjaśnień. To sprawiło, że powstała zwarta praca, ujmująca wszystkie
najistotniejsze zagadnienia deklarowanej problematyki. Wykazuje ona ścisły związek między warunkami funkcjonowania organizacji publicznych i zarządzania/dowodzenia nimi. Akcentuje bezpośredni związek tego co ma miejsce w firmie z jej efektywnością, budowaniem image organizacji, jak i stosunków z otoczeniem i interesariuszami.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Zbigniew Ścibiorek MOTYWOWANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH Szczytno 2014 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Recenzent prof. dr hab. Jan Klimek Projekt okładki Jan Napiórkowski Redakcja Wydawcy Piotr Cyrek Adam Rogala © Wszelkie prawa zastrzeżone — WSPol Szczytno 2014 ISBN 978-83-7462-374-2 e-ISBN 978-83-7462-375-9 Skład, druk i oprawa: Wydział Wydawnictw i Poligrafi i Wyższej Szkoły Policji w Szczytnie 12–100 Szczytno, ul. Marszałka Józefa Piłsudskiego 111 tel. 89 621 51 02, fax 89 621 54 48 e-mail: wwip@wspol.edu.pl Objętość: 13,53 ark. wyd. (1 ark. wyd. = 40 000 zn.) ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Ludzie pracują za pieniądze, ale pójdą za tobą dodatkowy szmat drogi, jeśli okażesz im szacunek, nagrodzisz pochwałą i uznaniem Carnegie ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== SPIS TREŚCI WSTĘP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Rozdział I. Kwestie terminologiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Rozdział II. Implikacje warunków funkcjonowania organizacji publicznych 27 2.1. Rzeczywistość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2. Atmosfera pracy i działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.3. Korzyści z kultury organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.4. Etyka w prowadzonej działalności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Rozdział III. Konsekwencje dla personelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.1. Potrzeba szczególnego traktowania personelu w organizacjach publicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.2. Paradygmaty oddziaływania na personel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.3. Strategia punktem wyjścia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.4. Konieczność doskonalenia kompetencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.5. Decyzje personalne w procesie zarządzania (dowodzenia) organizacją publiczną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.6. Jaka polityka personalna? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Rozdział IV. Właściwie zmotywowany personel siłą organizacji . . . . . . . . . . 107 4.1. Motywacja — aspekt teoretyczny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.2. Wybrane teorie i koncepcje motywacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.3. Podstawowe grupy narzędzi motywacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.4. Uwarunkowania systemu motywacyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.5. Kilka uwag praktycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 4.6. Zróżnicowane funkcje motywatorów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 4.7. Pobocza motywowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Rozdział V. Motywowanie a przywództwo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 REFLEKSJE KOŃCOWE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 STRESZCZENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 5 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== TABLE OF CONTENTS Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Terminological issues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2. Th e implications of the functioning of public organizations . . . . . . . . . . . 27 2.1. Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.2. Work atmosphere and activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.3. Th e benefi ts of organizational culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.4. Ethics in business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3. Implications for staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.1. Th e need for special treatment of staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.2. Paradigms of impact on staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.3. Strategy as a starting point . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.4. Th e need for competence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.5. Personnel decisions in the management (command) process . . . . . . . 95 3.6. Which HR policy should we employ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4. Properly motivated staff as a strong point of organizations . . . . . . . . . . . . 107 4.1. Motivation – theoretical aspect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.2. Selected theories and concepts of motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.3. Basic tools of motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.4. Determinants of the incentive system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.5. Some practical considerations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 4.6. Th e diverse functions of motivating . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 4.7. Side aspects of motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5. Motivation vs. leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 FINAL REFLECTIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 REFERENCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 ABSTRACT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 7 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== WSTĘP W każdej przestrzeni społecznej istnieją różnorodne pod względem celu, wielkości i zasięgu działalności organizacje. Stanowią one integralną i niezbędną część systemu polityczno-gospodarczego danego państwa. Najczęściej dzieli się je ze względu na ich formę, która może mieć prywatny albo publiczny charakter. Prywatne organizacje działają, by osiągnąć zysk, zaś publiczne instytucje dzia- łają na rzecz obywateli i ich dobra wspólnego. Organizacje publiczne funkcjonują w sferze publicznej i są powołane, by świadczyć określone usługi na rzecz społe- czeństwa oraz aby zapewnić bezpieczeństwo jednostek i grup społecznych, a także państwu (np.: urzędy administracji rządowej i samorządowej, placówki ochrony zdrowia, jednostki/placówki oświatowo-kulturalne, Policja, wojsko, Państwowa Straż Pożarna, Straż Graniczna, formacje obrony cywilnej i inne wyodrębnione inspekcje i straże, a także inne instytucje, jak np. mające na celu dbanie o ochronę środowiska czy związane z ochroną przeciwpowodziową). Organizacje publiczne choć nie przynoszą zysku mierzonego w konkretnych kwotach to są nieodzowne dla sprawnego funkcjonowania państwa i funkcjonują ku zadowoleniu swych obywateli. We wszystkich tego typu firmach (instytucjach) funkcjonuje system motywacyjny, a przełożeni dążą do rozwoju i doskonalenia swych podwładnych. Na temat motywowania opracowano wiele materiałów. Są to liczne — róż- nego rodzaju — publikacje, które w węższym lub szerszym zakresie, mniej czy bardziej szczegółowo, odnoszą się do zagadnień złożonego procesu kadrowego i oddziaływania na pracowników w organizacji. Jednocześnie obserwujemy nie- ustające zainteresowanie kwestiami ludzkimi (pracowniczymi). Dostrzegana jest potrzeba dążenia do zwiększenia efektywności realizacji zadań. Można to uczynić na wiele sposobów. Jednym z nich jest wzrost poziomu zmotywowania personelu i pełna jego identyfikacja z tym co czynią i gdzie to robią. W dostrzeganej mnogości opracowań pośrednio i (lub) bezpośrednio trak- tujących o kwestiach motywacyjnych brak jest wyraźnego odniesienia do orga- nizacji publicznych, np. urzędów administracji rządowej i samorządowej, Policji, wojska. W tej sytuacji z wielką tremą oddaję w ręce Czytelników to opracowa- nie, które ma traktować o specyfice tworzenia i funkcjonowania systemów moty- wacyjnych w specyficznych organizacjach, jakimi są organizacje publiczne. Nie- jednokrotnie nie dokonuję odniesienia rozpatrywanych kwestii do konkretnej 9 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== MOTYWOWANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH organizacji, bo nawet w odniesieniu do organizacji zhierarchizowanych nie można postawić znaku równości między nimi. Zakładam, że Czytelnik w twórczy sposób zaadaptuje przedkładane sugestie do konkretnej firmy (instytucji). Podob- nie postąpiłem w odniesieniu do kwestii związanej z odniesieniem się do systemu motywacyjnego, który przybliżany jest kilka razy, ale przy uwzględnianiu róż- nych czynników. Mam świadomość, że niniejsza książka nie wyczerpuje wszystkich problemów dotyczących motywowania — złożonego i dynamicznego obszaru działania orga- nizacji i instytucji publicznych, chociażby dlatego, że w istotny sposób różnią się one między sobą. Całkiem inaczej kwestie motywowania rozstrzyga się bowiem w starostwie czy szpitalu, a odmiennie w jednostce wojskowej czy Policji. Podejmując się trudu zaprezentowania kwestii ze złożonego obszaru motywo- wania miałem świadomość ogromu pracy, jaka mnie czeka i niekiedy wybrnięcia ze schematu przyjmowanych rozwiązań. W prezentacji moich poglądów i pro- ponowanych modeli postępowania dominuje myślenie menedżerskie i dowód- cze, mocne odzwierciedlenie znajduje ogólna teoria zarządzania, bowiem książka traktuje o jednej z funkcji zarządzania. Niekiedy więc przedstawione sugestie czy też procedura postępowania nie są w pełni zgodne z poglądami innych auto- rytetów; świadczy to jednak o tym, że do rozwiązywania kwestii ludzkich nie ma jednego, uniwersalnego narzędzia (modelu postępowania). Na linii człowiek — człowiek nie można wygenerować tzw. złotego środka, zawsze optyka postrze- gania pewnych spraw będzie zróżnicowana. I dobrze. Taki bowiem stan rzeczy jest doskonałą okazją do indywidualnych przemyśleń, refleksji nad tym, co i jak czynimy w odniesieniu do pracowników i to niezależnie od tego, jak się ich okre- śla w danej organizacji. Oni to są różnie postrzegani w tym opracowaniu. Uży- wając określeń w rodzaju: pracownik, personel, osoba czy człowiek zawsze mia- łem na myśli urzędników, funkcjonariuszy, żołnierzy i pracowników „cywilnych” organizacji publicznych. Spośród wielu kwestii, które mogą być różnie interpreto- wane zamiennie, używam określeń: organizacja, firma, instytucja. W ten sposób chciałem zaakcentować, że rozpatruję dane zagadnienie w odniesieniu do róż- nych form prawnych i organizacyjnych zatrudniających pracowników, niekiedy różnie nazywanych. Niejednoznaczność mian niech więc nie będzie odbierana jako pomyłka czy brak konsekwencji, a dążenie do tego, aby każdy Czytelnik mógł analizowane treści dostosować do tego co mu jest bliskie, do takiej organi- zacji, w której pracuje lub chce pracować (służyć). Być może i ta publikacja będzie asumptem do refleksji dla praktyków: kierowników i dowódców. Wyrażam prze- konanie, że może być wykorzystana przez studentów, zwłaszcza kierunku kształ- cenia: Bezpieczeństwo wewnętrzne. Z uwagi na poruszenie bardzo rozległej problematyki za zasadne uznałem akcentować jedynie najistotniejsze kwestie (problematykę) danego zagadnienia w odniesieniu do organizacji i instytucji publicznych. Takie podejście to wynik obecności na rynku wielu opracowań, które zagadnienia dotyczące motywowania 10 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Wstęp szeroko prezentują. Do zapoznania się z niektórymi kwestiami w sposób szcze- gółowy odsyłam więc do innych monografii, poradników i podręczników, które zawierają liczne informacje szczegółowe dotyczące konkretnych problemów. Nie- jednokrotnie nie przybliżałem kwestii zawartych w publikacjach, a jedynie zasy- gnalizowałem miejsce szerszego omówienia poruszanych przeze mnie zagad- nień. Choć struktura książki jest jednoznacznie określona to poruszane kwestie w wielu przypadkach znajdują swoje uwarunkowania w różnych fragmentach opracowania. Niebagatelny wpływ na prezentację poszczególnych zagadnień miał wynik przeprowadzonych na przełomie 2012/2013 roku badań. Objąłem nimi prawie trzysta osób z różnych regionów kraju, dla których (około 65 respondentów) aktualne stanowisko jest drugim — trzecim stanowiskiem służbowym i którzy w ponad 60 posiadają staż zawodowy powyżej 5 lat1. Zebrany materiał badawczy był jedną z zasadniczych sił pobudzających mnie do podjęcia trudu opracowania się tej książki. W wielu też przypadkach studenci, zwłaszcza studiów podyplomo- wych, i dyplomanci byli inspiratorami zaakcentowania pewnych kwestii, czasami podejmowali próbę odpowiedzi na pojawiające się wątpliwości, czy też wskazy- wali możliwość wielowariantowego rozstrzygnięcia danego problemu. Podkre- ślali, jakie w praktyce przyjmowane są rozwiązania i jakie najczęściej stosowane są motywatory. Dyskusyjne, niejednokrotnie rozbieżne oceny tych samych lub podobnych zjawisk świadczyły o potrzebie indywidualnego podejścia do każdej osoby. W tym samym tonie wypowiadali się dyplomanci w trakcie seminariów magisterskich. Moim rozmówcom i studentom, zwłaszcza studiów niestacjonarnych i pody- plomowych, serdecznie dziękuję za inspirację do opracowania tej książki oraz „podpowiedzi”, jakie zagadnienia należałoby poruszyć, aby publikacja była inte- resująca i przydatna zarówno dla studentów, menedżerów/kierowników oraz dowódców, jak i samych pracowników (urzędników, funkcjonariuszy, żołnierzy). Każde zjawisko można różnie oceniać. Zależy to od wielu czynników. Przede wszystkim od punktu widzenia, z którego spogląda się na owo zdarzenie oraz argumentów, które przyjmuje się za podstawowe, niezależnie od tego, czy są one prawdziwe, czy fałszywe. Dopiero wtedy ich wyniki zezwalają na wyciągnięcie różnorakich wniosków. Tak jest i w tej publikacji. Sposób postrzegania porusza- nych zagadnień jest subiektywny — podporządkowany osiągnięciu założonego celu, którym jest wykazanie potrzeby, wręcz konieczności, tworzenia i funkcjono- wania systemów motywacyjnych w organizacjach publicznych oraz dysponowa- nia przez przełożonych pakietem różnorodnych motywatorów. Jest to dość trudne w organizacjach i instytucjach publicznych — specyficznych firmach nieproduk- cyjnych. W tym przypadku każdą publiczną złotówkę trzeba wydać z rozwagą licząc na uzyskanie znacznych efektów. 1 Szczegółowa analiza wyników badań będzie zawarta w oddzielnym opracowaniu. 11 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== MOTYWOWANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH W opracowaniu nie ma oceny czyichś poglądów, lecz przedstawienie z róż- nych punktów widzenia wybranych — jak sądzę — istotnych przesłanek zaświad- czających o zasadności takiego czy innego też oddziaływania na urzędników, żoł- nierzy, funkcjonariuszy i pracowników i wytworzenia takiego klimatu i kultury w organizacji publicznej, aby oni sami czuli się dobrze i potrzebni, byli efektywni, mieli poczucie głodu wiedzy i mieli satysfakcję z tego co czynią oraz cieszyli się dużym zaufaniem społecznym. Niniejsza książka zawiera wiele pytań, na które nie udzieliłem jednoznacz- nej odpowiedzi. Nie zawsze też znajdziemy wyodrębnienie podstawowych uwa- runkowań i źródeł przyczynowych, które zdecydowały o podejmowanych dzia- łaniach. Nie rozstrzygałem także kwestii terminologicznych, nie polemizowałem z przyjmowaną terminologią czy kategoryzacją pewnych zjawisk. Dostrzegając rolę i znaczenie systemów motywacyjnych i samego motywowania musiałem uwzględniać fakt różnorodności rozpatrywanych organizacji publicznych. Nie bez znaczenia były kwestie odmienności realizowanych zadań (wykonywanej pracy) i warunków funkcjonowania. Mocno podkreślając kwestię motywowania zmierzałem do tego, aby było ono czymś „naturalnym”, na trwałe wkompono- wane w sprawowanie funkcji przełożonego. Książka składa się z pięciu rozdziałów. Obejmują one nie tylko kwestie doty- czące motywowania, które rozpatruję na kanwie ogólnych warunków funkcjono- wania współczesnych organizacji. Trudno bowiem byłoby przedstawiać zagad- nienia z obszaru motywowania bez ukazania różnorodnych uwarunkowań rzutujących na to, co ma miejsce w organizacji, także organizacji publicznej. Dla- tego sporo uwagi poświęcono kwestiom ogólnym, aby na tej podstawie ukazać problematykę motywowania personelu w organizacjach publicznych. Rozdział pierwszy jest tym fragmentem książki gdzie dokonuję rozstrzygnięć terminologicznych. Przybliżam brzmienie i znaczenie różnego rodzaju „cywil- nych” organizacji nieprodukcyjnych. Nie analizuję organizacji tzw. munduro- wych, bowiem są one powszechnie znane i jednoznacznie pojmowane. Kolejny rozdział jest jednym z dwóch, które postrzegam jako wprowadze- nie i podstawę do poruszanych zagadnień. Rozdział drugi ukazuje uwarunkowa- nia funkcjonowania dzisiejszych organizacji. W tym fragmencie podkreślam rolę i znaczenie ludzi w organizacjach publicznych. Akcentuję, że ten kapitał (kapitał intelektualny) jest nader wrażliwy, że do personelu nie można zastosować wspól- nego mianownika. Każdą osobę trzeba traktować indywidualnie. W całej roz- ciągłości odnosi się to także do kwestii motywowania. Dążąc do wysokiej efek- tywności pojedynczych osób, jak i zespołów trzeba dostrzegać odmienności występujące pomiędzy ludźmi i adekwatne do tego stosować czynniki mobilizu- jące do efektywnej działalności. W rozdziale trzecim wskazałem na potrzebę postrzegania ludzi jako najcen- niejszego zasobu organizacji i instytucji publicznej. Zasygnalizowałem potrzebę planowego i długoterminowego oddziaływania na personel, aby był on efektywny 12 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Wstęp i to niezależnie od tego jakie wykonuje czynności (realizuje zadania). W ślad za tym podkreśliłem potrzebę nieustannego inwestowania w personel, a osób na stanowiskach kierowniczych (dowódczych) w szczególności, bowiem one spełniają swe funkcje w środowisku międzynarodowym i wielokulturowym, muszą legitymować się wiedzą o charakterze interdyscyplinarnym, specjali- stycznym. Zaakcentowałem kwestie dotyczące strategii organizacji bowiem nie tylko ja wyrażam przekonanie, że zagadnienia te mają istotny wpływ na filozofię (sposób) oddziaływania na personel organizacji publicznych. Te sprawy rzutują także na klimat i kulturę organizacji oraz przyjmowane rozwiązania z obszaru motywowania. Najbardziej obszerny jest rozdział czwarty. Traktuje on o kwestiach moty- wowania w wymiarze teoretycznym i praktycznym. Zawarte tam są zagadnie- nia dotyczące systemu motywowania, jak i potencjalnych możliwości stosowania różnorodnych motywatorów. Sporo uwagi poświęciłem funkcjom motywowa- nia. Akcentując kwestie finansowe akcentowałem zasady stosowania motywatora w postaci nagród i premii. Mocno zostało podkreślone, że nie ma uniwersalnego systemu motywacyjnego organizacji publicznej, a do jej personelu zawsze trzeba podchodzić w sposób indywidualny. Rozdział piaty to wykazanie pewnych związków i zależności między motywo- waniem a przywództwem. Poprzez przybliżenie niewątpliwych powiązań, zaak- centowałem potrzebę, wręcz konieczność, dążenia do układu doskonałego, w któ- rym przełożony byłby jednocześnie przywódcą. Ostatnim fragmentem są refleksje końcowe — zakończenie w nieco innym wydaniu. Tam zawarłem liczne wnioski nie tylko z moich badań. To szczegól- nego rodzaju płaszczyzna do prowadzenia dalszych badań nad bardzo wrażli- wym obszarem menedżerskiego (dowódczego) działania, jakim jest motywowa- nie w organizacjach publicznych. Zawarłem zagadnienia związane z etycznym i społecznym wymiarem prowadzonej działalności niebiznesowej. Zaakcento- wałem najistotniejsze sprawy nie przez pryzmat działalności biznesowej, a ludzi realizujących określoną strategię organizacji publicznej. Serdecznie dziękuję recenzentowi za konstruktywne uwagi i sugestie dotyczące struktury książki oraz sposobu prezentacji określonych zagadnień. Szczególne podziękowania składam za trafne sugestie o silniejszym zaakcentowaniu kwestii ludzkich oraz cenne uwagi związane z funkcjonowaniem dzisiejszych organizacji oraz implikacji tych spraw na kwestie pracownicze. ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 13 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== ROZDZIAŁ I KWESTIE TERMINOLOGICZNE Na co dzień spotykamy się z brakiem zgodności w wielu kwestiach. Tak jest nie tylko w niektórych obszarach nauki. Refleksja ta w całej rozciągłości odnosi się do definicji i pojmowania podmiotów naszego życia gospodarczego i społecznego. Na taki stan rzeczy ma wpływ wiele faktów. To również brak zgodności co do tego kto i czym powinien się zajmować. Z drugiej zaś strony nakładanie się [czy też zazębianie — przyp. Z.Ś.] obszarów działalności jest w pewnym sensie złożonością otaczającej nas rzeczywistości; pochodną procesów początku drugiej dekady XXI wieku. Podobnie jest w odniesieniu do zasobów organizacji. Tam również brak jest jednolitości. Tego rodzaju przykładów można by podać wiele. Nie w tym rzecz. Pomimo zasygnalizowanych rozbieżności są pewne kwestie zbieżne. Obec- nie rzeczywiste obszary działalności organizacji są z reguły coraz bardziej „roz- myte”, w wielu przypadkach mniej zależą od czynników materialnych. O natural- nej cenie czy też pozycji firmy (instytucji) i jej postrzeganiu zaświadczają przede wszystkim pracujący (działający) tam ludzie. To przede wszystkim zasób niema- terialny, którym jest kapitał intelektualny personelu, a niekiedy i społeczników, decyduje o rzeczywistej wartości i sile konkretnego podmiotu gospodarczego czy społecznego. Dlatego prawdziwa wartość organizacji zawiera się przede wszyst- kim w „sile” umysłów jej pracowników, która umożliwia firmie funkcjonowa- nie w warunkach zmian, a także wykorzystanie zmienności jako szansy dla wła- snego rozwoju2. Dla każdego powinno to być zrozumiałe, ponieważ współczesne organizacje stają wobec ciągle zmieniającego się i pełnego sprzeczności otoczenia zewnętrznego oraz wymogów elastyczności działania w wykorzystywaniu swoich zasobów i „dopasowania się” nie tylko w aktualnej sytuacji rynkowej, ale również do nadchodzących lub oczekiwanych zmian3. Obecnie wzrasta znaczenie kapitału 2 Teoria i praktyka zarządzania. III Międzynarodowa Konferencja Naukowa: mate- riały konferencyjne, Kraków, 28–29 września 2000, red. R. Pajda, W. Waszkielewicz, Wyd. AGH, Kraków 2000, s. 1. 3 L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swojego przedsiębiorstwa odnajdując ukryte korzenie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 18. 15 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== MOTYWOWANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH intelektualnego, który staje się nawigacyjnym narzędziem przyszłości4. Kwestią otwartą pozostaje jednak umiejętność kumulacji tego zasobu i efektywne wyko- rzystanie go do osiągnięcia założonych celów. W życiu codziennym wyraz „organizacja” i jego znaczenie jest różnie rozu- miane. Według roli, jaką spełnia w zaspokojeniu potrzeb społecznych okre- ślenie to odnosi się zarówno do organizacji gospodarczych, jak i użyteczności publicznej, organizacji administracyjnych, zhierarchizowanych oraz społecznych. J. Zieleniewski wyróżnia trzy znaczenia terminu organizacja: atrybutowe (cecha ludzkiego działania), rzeczowe (instytucjonalizacja działania), czynnościowe (znaczenie prakseologiczne). W pojęciu tym mieszczą się wszystkie cechy sys- temu złożonego, takie jak: całościowość, systematyczność i kompleksowość. W kontekście poruszanych zagadnień pod pojęciem organizacja będziemy rozumieli, przy pewnym uogólnieniu, zarówno przedsiębiorstwo (prowadzące działalność gospodarczą i nieuprawiające takiej działalności, np. szkoły, placówki zdrowia, a więc instytucje publiczne ze szczególną jej odmianą, jaką są jednostki Policji, wojska i innych tzw. służb mundurowych), jak i firmę (przedsiębior- stwo handlowe lub przemysłowe) czy zakład pracy (dający zatrudnienie określo- nym pracownikom). Będzie to więc określony zespół ludzi, sił i środków, który ma określoną strukturę i realizuje wyraźne cele. Z kolei pod pojęciem „organizacja użyteczności publicznej” należy rozu- mieć instytucję zajmującą szczególnie ważną rolę w sektorze publicznym, ponie- waż jej główną funkcją jest bieżące i nieprzerwane zaspokajanie zbiorowych potrzeb obywateli poprzez wytwarzanie lub świadczenie usług i dóbr publicz- nych rozumianych jako usługi powszechnie dostępne. Istotę dóbr i usług publicznych dobrze oddają liczne definicje i przykłady. W teorii ekonomii dobra i usługi prywatne (inaczej rynkowe) to takie, które są podzielne i każda ich część może być odrębnie sprzedawana na rynku poszcze- gólnym osobom bez żadnego wpływu na konsumpcję pozostałych osób i mogą być efektywnie dostarczane przez rynek. Natomiast dobra i usługi publiczne przynoszą korzyści zewnętrzne w postaci niepodzielnej konsumpcji dostępnej dla więcej niż jednej osoby i często wymagają zbiorowego działania. Dobro publiczne jest wówczas, gdy pewna jego ilość jest konsumowana przez jednostkę, a równocześnie taka sama ilość jest konsumowana przez wszystkie inne jednostki danej społeczności. Wszyst- kie te dobra są w różnym stopniu publiczne i rynkowe. Koresponduje z tym taka oto myśl: Dobro prywatne: moja konsumpcja dobra prywatnego wyklucza twoją, a ja jedząc chleb, mogę uniemożliwić tobie jedzenie mojego chleba. Dobro publiczne to takie, o które nie trzeba rywalizować ani nie można nikogo wykluczyć z konsumpcji. Z istoty dóbr i usług publicznych wynika, że każdy członek społeczeństwa ma dostęp do dobra publicznego i nie jest to uzależnione od osiąganych dochodów, podczas gdy dobra prywatne charakteryzuje zasada rywalizacji w konsumpcji. 4 J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wyd. Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 200. 16 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Rozdział I. Kwestie terminologiczne inżynierii sanitarnej (wodociągi, kanalizacja, oczyszczanie), Oferowanie dóbr wymaga zorganizowania działania ludzi. Można zatem wyróżnić organizacje, które oferują dobra prywatne (np. przedsiębiorstwa) oraz organizacje oferujące dobra publiczne, to jest przedsiębiorstwa użyteczności publicznej. Mają one głównie na celu zaspokajanie potrzeb ludności przez wytwa- rzanie lub świadczenie usług i dóbr publicznych w zakresie5: • • komunikacji miejskiej, • • • • • bankowości, • ubezpieczeń, • usług pogrzebowych i utrzymania urządzeń cmentarnych, • usług kulturalnych, • usług medycznych, • zaopatrzenia w energię elektryczną, gazową i cieplną, zarządu państwowymi zasobami lokalowymi, zarządu państwowymi terenami zielonymi, zarządu uzdrowiskami, edukacji. Przedstawiając pewne kwestie różnego rodzaju organizacji nie sposób nie poruszyć tematu organizacji niekomercyjnych. Z reguły tym mianem okre- ślamy podmiot, który prowadzi niezarobkową działalność służącą urzeczywist- nianiu celów społecznie użytecznych. Tego rodzaju organizacja realizuje zarówno działania na korzyść pojedynczych osób, czy grup osób, jak i na rzecz całego społeczeństwa. Realizacja celów odbywa się poprzez świadczenie usług społecz- nych przez tworzenie warunków życia i rozwoju zgodnych z potrzebami i aspi- racjami kulturowymi oraz cywilizacyjnymi obywateli. Prowadzenie działalności o niezarobkowym charakterze oznacza, że organizacja niekomercyjna rezygnuje z motywacji ekonomicznej na rzecz humanitarnej. Nie wyklucza to możliwości prowadzenia działalności gospodarczej, jednak bardzo rzadko stanowi ona jedyne źródło finansowania organizacji. Główne cechy organizacji niekomercyjnej: • nadrzędny charakter zadań społecznych, • nieuzależnianie prowadzenia działalności od korzyści o charakterze ekono- micznym, • prowadzenie działalności głównie o charakterze usługowym, • wysoki stopień uzależnienia od finansowania zewnętrznego. Z powyższego przeglądu jasno wynika, że organizacje niekomercyjne obej- mują swoją działalnością bardzo wiele dziedzin życia społecznego. Działają w wielu obszarach. Ich wymienienie mogłoby stanowić odrębne opracowanie. 5 Szerzej na ten temat: B. Kożuch, Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich organizacji, Warszawa 2004. 17 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== MOTYWOWANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH Na użytek tego wspomnę, że dotyczą spraw związanych z szeroko rozumianymi zagadnieniami życia społecznego. Kryteria organizacji niekomercyjnej spełniają dwa typy podmiotów. Są to: instytucje publiczne — powoływane przez państwo, • • organizacje pozarządowe — powstające z inicjatywy społecznej. Po tych rozważaniach, o zabarwieniu czysto teoretycznym, można poku- sić się o zdefiniowanie określenia (pojęcia) „instytucja publiczna”. Najogólniej rzecz ujmując — pod tym pojęciem należy rozumieć organizację niekomercyjną tworzoną w wyniku inicjatywy administracji państwowej lub jednostek samo- rządu terytorialnego, zależną od ogniw założycielskich, prowadzącą działalność o charakterze publicznym, to jest dostępnym dla każdego obywatela. Należy mieć także na uwadze fakt, że tego typu organizacja jest z reguły określana mianem organizacji pierwszego sektora. Takie określenie nawiązuje do podziału dzielą- cego aktywność społeczno-gospodarczą nowoczesnych państw demokratycz- nych na trzy sektory. Tak więc obok instytucji państwa (administracji i instytucji publicznych, część gospodarki państwowej — pierwszego sektora) oraz podmio- tów nastawionych na zysk (biznesu, sektora prywatnego, czyli wobec ogółu orga- nizacji pozarządowych — drugiego sektora) istnieją organizacje, które ani nie są nastawione na zysk (non profit), ani nie stanowią elementu struktury państwa — są zatem trzecim sektorem. Oprócz instytucji publicznych funkcjonują także organizacje pożytku publicznego (OPP). Pojęcie to zostało wprowadzone do polskiego systemu praw- nego za pomocą ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontaria- cie. Organizacja pożytku publicznego to podmiot, który znajduje się w Krajowym Rejestrze Sądowym. O miano to może ubiegać się w zasadzie każda organizacja pozarządowa. Ponadto, prawo dopuszcza także możliwość, aby o ten status ubie- gała się również spółka kapitałowa, która została powołana w celu niezwiązanym z prowadzeniem działalności gospodarczej. Co więcej, jeżeli podmioty kościelne czy też stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego prowadzą działalność pożytku publicznego, również mogą ubiegać się o wpis do rejestru. W praktyce dość często mylone są pojęcia „organizacji pożytku publicznego” i „działalności pożytku publicznego” i (lub) używane jako zamienne. Nie jest moim zamiarem dokonywanie analizy różnic między tymi określeniami. Zgodnie z powszechnie akceptowanymi opiniami działalność pożytku publicznego jest poję- ciem szerszym. Każda bowiem organizacja pożytku publicznego musi prowadzić działalność pożytku publicznego, choć nie każda organizacja, która prowadzi dzia- łalność pożytku publicznego, musi mieć status organizacji pożytku publicznego. Zgodnie z literą prawa status organizacji pożytku publicznego może uzyskać organizacja pozarządowa (z wyjątkiem partii politycznych i należących do nich fundacji, związków zawodowych, organizacji pracodawców oraz samorządów zawodowych), jak również spółka kapitałowa powołana w celu niezwiązanym z prowadzeniem działalności gospodarczej, jeżeli prowadzi przez co najmniej 18 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== Rozdział I. Kwestie terminologiczne • dwa lata działalność w obszarach tzw. pożytku publicznego, które zostały okre- ślone ustawą o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie. Ponadto tego rodzaju organizacja musi spełniać dodatkowe kryteria, dotyczące m.in. jawności działania, kontroli w organizacji. Status OPP nadają organizacjom wydziały gospodarcze KRS sądów rejono- wych odpowiednich dla adresu siedziby organizacji. Tego rodzaju pozycja spo- łeczna jest nadawana na własny wniosek organizacji aspirującej, po sprawdze- niu jego formalnej i merytorycznej poprawności. Status ten może być odebrany wyłącznie na drodze sądowej. Status organizacji porządku publicznego daje wiele przywilejów. Spośród nich, w kontekście rozpatrywanych kwestii, najistotniejsze znaczenie mają: • otrzymywanie zleceń realizacji zadań publicznych od organów administracji publicznej, zwolnienie od podatków: dochodowego od osób prawnych, od nieruchomo- ści, od czynności cywilnoprawnych oraz zwolnienie od opłat skarbowych i sądowych, • prawo do nieodpłatnego informowania o ich działalności przez jednostki publicznej radiofonii i telewizji. Posiadanie przez organizację statusu organizacji pożytku publicznego nakłada na nią obowiązki sprawozdawczości, aby wszyscy zainteresowani mogli uzyskać informację, na co wydane zostały pieniądze przekazywane przez dar- czyńców. Na obowiązki te składa się publikowanie i składanie w Departamencie Pożytku Publicznego Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej corocznego spra- wozdania finansowego i merytorycznego, które od 2011 roku składa się na spe- cjalnych formularzach określających ściśle ich zawartość. Oprócz Krajowego Rejestru Sądowego obowiązek prowadzenia rejestru orga- nizacji OPP i ogólnego nadzoru nad nimi spoczywa na Departamencie Pożytku Publicznego Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej. Ta sama instytucja ma rów- nież prawo do przeprowadzania kontroli tych organizacji. Ponadto ustawa o OPP ustanowiła Radę Działalności Pożytku Publicznego oraz wojewódzkie, powia- towe i gminne rady działalności pożytku publicznego, które pełnią rolę organów doradczo-opiniujących6. Działalnością pożytku publicznego jest aktywność społecznie użyteczna, pro- wadzona przez organizacje pozarządowe w sferze zadań publicznych. W rozu- mieniu prawa działalność pożytku publicznego to rodzaj działalności, prowa- dzonej na podstawie ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie7. Nie jest to działalność gospodarcza w rozumieniu 6 M. Chrzczonowicz, Co trzeba wiedzieć o kontroli OPP — nowe przepisy: http:// wiadomosci.ngo.pl/wiadomosci/599971.html 7 Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U. z 2003 r., nr 96, poz. 873). ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw== 19 MOTYWOWANIE W ORGANIZACJACH PUBLICZNYCH przepisów ustawy z dnia 24 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej8. Organizacja pożytku publicznego może prowadzić działalność gospodarczą pod warunkiem, że jest ona wyłącznie działalnością dodatkową w stosunku do dzia- łalności pożytku publicznego. Drugi warunek dotyczy dochodu organizacji (nad- wyżki przychodów nad kosztami), który powinien być przeznaczany na działal- ność pożytku publicznego. Warunki te zostały wprowadzone przez nowelizację ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie i powinny znaleźć odzwierciedlenie w zapisach statutowych albo w innych dokumentach wewnętrz- nych (np. uchwałach) OPP.  Odpłatna działalność pożytku publicznego może być podejmowana tylko w sytuacji, gdy przychód służy wyłącznie prowadzeniu tej właśnie działalności. Podmiotami uprawnionymi do prowadzenia działalności pożytku publicznego są organizacje pożytku publicznego oraz: • organizacje pozarządowe; • osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na podstawie przepisów ustawy o stosunku Państwa do Kościoła katolickiego w Rzeczypospolitej Pol- skiej, o stosunku Państwa do innych Kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolności sumienia i wyznania, jeżeli ich cele statutowe obejmują prowadzenie działalności pożytku publicznego; stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego; spółdzielnie socjalne; spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kluby spor- towe będące spółkami działającymi na podstawie przepisów ustawy z dnia 25 czerwca 2010 r. o sporcie9, które nie działają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie prze- znaczają zysku do podziału między swoich członków, udziałowców, akcjona- riuszy i pracowników. Wobec podmiotów tworzących trzeci sektor — przynajmniej w dokumentach administracji państwowej — najczęściej używa się pojęcia „organizacje poza- rządowe”. Prawną definicję takiej organizacji podaje ustawa o pożytku publicz- nym i o wolontariacie10, jednakże obok tego określenia funkcjonuje jeszcze kilka nazw: organizacje charytatywne, organizacje non profit, organizacje społeczne, • • • 8 Ustawa z dnia 24 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej (Dz.U. z 2010 r., nr 107, poz. 679). 9 Ustawa z dnia 25 czerwca 2010 roku o sporcie (Dz.U. nr 127, poz. 857). 10 Art. 3.1. ustawy o pożytku publicznym i o wolontariacie stanowi, że organizacjami pozarządowymi są: — niebędące jednostkami sektora finansów publicznych, w rozumieniu ustawy o finan- sach publicznych, — niedziałające w celu osiągnięcia zysku — osoby prawne lub jednostki organizacyjne nieposiadające osobowości prawnej, którym odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną, w tym fundacje i stowarzyszenia, z zastrzeżeniem ust. 4. 20 ##7#52#aSUZPUk1BVC1WaXJ0dWFsbw==
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Motywowanie w organizacjach publicznych
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: