Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00289 005415 13645123 na godz. na dobę w sumie
Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi - książka
Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi - książka
Autor: Liczba stron: 200
Wydawca: Septem Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-2329-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> praktyczna edukacja, samodoskonalenie, motywacja >> praca zawodowa
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Menedżerska erystyka

Profesjonalna wymiana zdań

Szczera i otwarta rozmowa z Twoim podwładnym z pewnością nie należy do najprostszych zadań, z jakimi przyszło Ci się zmierzyć, szczególnie jeśli musisz omówić jakiś drażliwy temat. Zdarzają się sytuacje, w których niełatwo być mistrzem komunikacji, zachować pełny dystans i jeszcze wykazać się profesjonalizmem -- a przecież właśnie tego się od Ciebie wymaga. Nie odkładaj trudnych rozmów na potem, zadbaj o nietoksyczne relacje z podwładnymi i naucz się stawiać czoła każdej, nawet najbardziej niewygodnej i stresującej rozmowie.

Sięgnij po fachową poradę. Ten rzeczowy i praktyczny poradnik jest niezbędnikiem każdego skutecznego menedżera. Pomoże Ci on wypracować praktyki efektywnej komunikacji. Wskaże metody zarządzania emocjami. Podpowie, jak krok po kroku poprowadzić rozmowę, jakim tonem mówić, jak się wysławiać, a także -- co lepiej przemilczeć. Dopełnieniem całości są realistyczne scenariusze, przedstawiające różnego rodzaju dialogi oraz rady dotyczące rozpoczynania i kończenia rozmów.

Problemy do omówienia

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: MUSIMY POGADAĆ. TRUDNE ROZMOWY Z PODWŁADNYMI Autor: Lynne Eisaguirre Tłumaczenie: Przemysław Gancarczyk ISBN: 978-83-246-2329-7 Tytuł oryginału: We Need To Talk Tough Conversations With Your Employee. From Performance Reviews to Terminations Tackle Any Topic with Sensitivity and Smarts Format: A5, stron: 200   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Spis treści 7 Podziękowania 9 Wprowadzenie 13 Rozdział 1. Jak sprawić, żeby Twoi pracownicy zrobili to, o co ich prosisz 13 Menedżerowie mają prawa i obowiązki 14 Wymaganie od pracowników postępowania zgodnego z Twoimi dyrektywami 19 Punkt widzenia pracownika 22 Zmień standardy i zadania 23 Wymagaj doskonałości 24 Obowiązki menedżerów 26 Czy można się z Tobą nie zgadzać? 30 32 33 Uczenie się tego, aby doceniać organizację, Podejście „krok po kroku” Jak zarządzać własnym gniewem w której możliwa jest konfrontacja Bądź uczciwy i postępuj fair 37 38 Rola menedżera 39 Przygotuj się do rozmowy z pracownikiem 43 Rozdział 2. Jak rozmawiać o słabych wynikach w pracy 43 Ustalanie celów 45 Rozmowa twarzą w twarz — to działa 46 Jasno określ kwestię wydajności pracy 47 Nakazy i zakazy związane z dokumentowaniem 3 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi Twórz obiektywną dokumentację 51 54 Wykorzystanie sztuki zadawania pytań 56 57 Klucz do zarządzania słabymi wynikami Sprawdzenie dopasowania zadań do możliwości pracownika 61 Rozdział 3. Jak rozmawiać na temat trudnych przeglądów wyników pracy 61 Wytyczne dotyczące oceny wyników pracy 68 Kluczowe punkty w radzeniu sobie z trudnymi przeglądami wyników pracy 73 We wszystkim bądź fair 75 Przykłady pytań dotyczących sytuacji widzianej z perspektywy pracownika 79 Rozdział 4. Jak rozmawiać z leniami, plotkarzami i niedbałymi pracownikami Ideał 79 82 Wartości i konflikty 84 Rozmowa z leniami 87 90 93 Szkolenie Pracownicy niedbali Plotkarze 97 Rozdział 5. Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy Podstawowe zasady prawa pracy 97 101 Znaki ostrzegawcze dotyczące przemocy 106 Alkohol i narkotyki w pracy 109 Testy narkotykowe 112 Najważniejsze wytyczne w kwestii alkoholu i narkotyków 4 Spis treści 115 Rozdział 6. Jak rozmawiać o higienie, sposobie ubierania się i uczesaniu 116 Twoje prawa i obowiązki jako menedżera 120 Tożsamość płciowa 123 Ogólne zasady dotyczące rozmów na temat ubioru czy stylu 124 A jeśli się opierają? Jak zmienić przeciwników w partnerów 128 Dodatkowe techniki, których można użyć w odniesieniu do rozgniewanych pracowników 135 Rozdział 7. Jak reagować na skargi dotyczące dyskryminacji, gróźb, nieuczciwości lub niebezpiecznych warunków pracy 136 Niezgodne z prawem molestowanie i dyskryminacja: rzeczywiste pogwałcenie prawa 138 Przygotowywanie swojej firmy na oskarżenia 140 Prawne warunki molestowania i dyskryminacji 144 Wrogie środowisko 146 Dyskryminacja religijna 148 Orientacja seksualna 148 Molestowanie lub dyskryminacja a polityka Twojej organizacji 151 Pogwałcenie wartości 151 Ochrona informatora 152 Ogólne niebezpieczne warunki pracy albo niebezpieczne dobra konsumpcyjne 153 Wskazówki — jak radzić sobie, gdy ktoś składa skargę 157 Rozdział 8. Jak rozmawiać na temat prowadzonego dochodzenia w miejscu pracy, kroków dyscyplinarnych i zawieszenia w obowiązkach 158 Dochodzenie 160 Jak radzić sobie ze swoimi emocjami i emocjami pracowników podczas dyscyplinowania ich lub dochodzenia 162 Negatywna krytyka i konfrontacja 5 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi 163 Zaciekawienie czy konfrontacja 165 Wykorzystywanie emocji w celu osiągnięcia sukcesu podczas konfrontacji 168 Bądź świadomy wcześniejszych problemów, jeśli chodzi o sytuacje konfliktowe 168 Dodatkowe dochodzenie 171 Rozstrzygnięcie sprawy 174 Ciąg dalszy 175 Końcowa uwaga o zachowaniu tajemnicy 177 Rozdział 9. Jak przekazywać informacje o zwolnieniach, ograniczeniach produkcji lub reagować na to, że ludzie się zwalniają 177 Zwolnienia 180 Co jeszcze można zrobić 183 Ograniczenia produkcji 185 Co mówić, kiedy ktoś się zwalnia 189 Rozdział 10. Jak dowiedzieć się, co myślą Twoi pracownicy, zanim przeprowadzisz z nimi rozmowę 190 Jak słuchać, aby Twoi pracownicy mówili 195 Zakończenie 197 Dodatek A Dodatkowe źródła 199 Dodatek B Literatura 6 Rozdział 5. Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy STEFAN SZYDŁOWSKI szedł, niemal powłócząc nogami, i pragnął zna- leźć się gdzie indziej. Edward był świetnym współpracownikiem, ale wiele razy spóźnił się w ostatnim czasie i niemal uderzył klienta na ostatnim spotkaniu z klientami. Każdy w biurze pił — to wydawało się normalne w pracy prawnika — ale u Edwarda to wymknęło się spod kontroli. Stefan musiał porozmawiać z nim o tym dzisiaj, zanim wydarzy się coś gorszego. Problem polegał na tym, że nie miał pojęcia, co powiedzieć. Podstawowe zasady prawa pracy Jak powszechne są szykany i przemoc w pracy? Przeprowadzone w roku 2000 badania przez USPS Commission on a Safe and Secure Workplace ukazały zjawisko nazwane „niepokojącym i nie do przy- jęcia poziomem przemocy w amerykańskim środowisku pracy”, gdzie jeden na dwudziestu pracowników donosił o fizycznym ataku, a jeden na trzech — o nieustannym doświadczaniu przemocy w pracy. Chociaż nikt nie może przewidzieć, gdzie i kiedy przemoc zaist- nieje w środowisku pracy, pracodawcy mogą zostać pociągnięci do odpowiedzialności za wynikłe szkody. Kiedy pracownik okazuje 97 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi „Ciekawostka zza oceanu” W 2002 roku zabójstwo było trzecim z kolei głównym powodem śmierci w pracy w USA; zostało wyprzedzone jedynie przez liczbę przypadków śmierci w wypadkach pojazdów mechanicznych i nagłych zgonów. Ponad 1,8 miliona dni roboczych i 55 milionów dolarów, jeśli chodzi o uposażenie, traci się rokrocznie z powodu przemocy w miej- scu pracy, jak podaje Bureau of Justice Statistics. skłonność do wybuchów agresji czy do obelżywego zachowania, obowiązkiem menedżera jest zachować spokój i spróbować rozłado- wać sytuację. Tak było w przypadku, jaki trafił na wokandę w 2001 roku, gdy pracownik szydził z przełożonego, używał rasistowskich komentarzy, a następnie uderzył swojego szefa. Szef odwzajemnił mu się, także używając niewybrednych słów, i również go uderzył. Czy to było w porządku? Nie, orzekł sąd; pracodawca miał uzasad- nione prawo do zdegradowania tego menedżera na stanowisko niezwiązane z zarządzaniem1. Co ważniejsze, przemoc może być ogra- niczona, a nawet można jej zapobiec, jeśli podejmie się kilka zdrowo- rozsądkowych środków ostrożności. To, co możesz zrobić, by zapo- 1 W Polsce miałby w takiej sytuacji zastosowanie art. 217 Kodeksu kar- nego w następującym brzmieniu: „§ 1. Kto uderza człowieka lub w inny spo- sób narusza jego nietykalność cielesną, podlega grzywnie, karze ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do roku. § 2. Jeżeli naruszenie niety- kalności wywołało wyzywające zachowanie się pokrzywdzonego albo jeżeli pokrzywdzony odpowiedział naruszeniem nietykalności, sąd może odstąpić od wymierzenia kary. § 3. Ściganie odbywa się z oskarżenia prywatnego.” W sferze prawa pracy uderzenie podwładnego mogłoby skutkować nie tylko degradacją. Na pewno zastosowanie miałby art. 108 KP. Takie zachowanie może być również potraktowane jako ciężkie naruszenie obowiązków pra- cowniczych, co uprawniałoby pracodawcę do rozwiązania stosunku pracy bez wypowiedzenia z winy pracownika art. 52 KP — przyp. tłum. 98 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy biec przemocy, to ustalić i egzekwować wyraźną politykę sprzeciwia- jącą się przemocy, jak również zapewnić pracownikom odpowiednie szkolenie w tym zakresie. Ustalenie i egzekwowanie polityki sprzeciwiającej się przemocy Ty i Twoi pracownicy macie prawo do bezpieczeństwa w miejscu pracy. Jeżeli ktoś stanowi fizyczne zagrożenie lub angażuje się w prze- moc fizyczną w pracy, łamie prawo, jak również, najprawdopodob- niej, politykę Twojej organizacji. Większość organizacji w dzisiejszych czasach ma bardzo zasadni- cze podejście do pogróżek i przemocy. Jeżeli w przypadku Twojej organizacji tak nie jest, powinieneś porozmawiać z działem HR lub szefem o ustaleniu określonej polityki, jeśli chodzi o te kwestie. Oto typowy przykład: (cid:58) (cid:58) (cid:58) Każdy pracownik ma interes i obowiązek pomagać w utrzymaniu bezpiecznego środowiska pracy dla siebie i swoich współpracowni- ków. Firma stara się zapewnić bezpieczne środowisko dla wszystkich pracowników i ta polityka jest tego wynikiem oraz ma służyć temu, by wspierać te dążenia. Firma i jej pracownicy wykażą absolutny brak tolerancji dla pogró- żek i aktów przemocy w miejscu pracy. Przykładem tego typu zacho- wań mogłoby być zastraszanie, odgrażanie się albo nieprzyjazne zachowania takie jak przemoc fizyczna, wandalizm, podpalenie, sabo- taż, użycie broni, wniesienie broni na teren firmy albo jakikolwiek inny czyn, który, w opinii kierownictwa, jest nieodpowiedni w miej- scu pracy. Pracownicy, którzy dostrzegają jakiekolwiek pogwałcenie tej polityki albo o nim wiedzą, powinni natychmiast poinformować o tym kierownictwo, dział HR albo ochronę firmy i bezpośrednio skontaktować się z właściwym organem wymiaru sprawiedliwości, jeżeli istnieje poważne zagrożenie bezpieczeństwa albo zdrowia ich lub innych osób. (cid:58) (cid:58) (cid:58) 99 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi Jako menedżer powinieneś egzekwować politykę Twojej organi- zacji. Jeżeli widzisz więcej niż jeden ze znaków ostrzegawczych w związku z przemocą, umieszczonych na poniższej liście, musisz porozmawiać o tym z daną osobą, albo jeżeli oznacza to ryzyko dla bezpieczeństwa, musisz natychmiast wezwać ochronę, prawnika i przedstawiciela działu HR. Dobra wiadomość jest taka, że każdy przypadek przemocy w miejscu pracy został dokładnie zbadany. Zdecydowana większość sprawców była związana ze swoimi organizacjami od lat. Zwykle uważali, że byli pomijani przy awansach, na które według nich zasłu- żyli, albo że byli niesłusznie zwalniani. W rzeczywistości w każdym przypadku sprawcy wcześniej się odgrażali. „Ciekawostka zza oceanu” Większość Amerykanów wskazuje na urząd pocztowy jako przykład miejsca pracy, w którym występuje skłonność do przemocy, ale w rzeczy- wistości nie notuje się wyższego odsetka pogróżek i przemocy w urzędzie pocztowym niż w większości innych miejsc pracy. Różnica polega na liczbie ludzi tam pracujących: faktycznie w urzędach pocztowych zatrud- nionych jest więcej osób niż w jakimkolwiek innym miejscu pracy w Sta- nach Zjednoczonych, z wyjątkiem wojska. Mamy więc wrażenie, że w tym środowisku jest więcej przemocy, ale rzeczywistość jest taka, że jeśli chodzi o ten aspekt, urzędy pocztowe mieszczą się w średniej2. 2 Istnieje nawet slangowe, amerykańskie wyrażenie — Going postal — oznaczające sytuację, w której pracownik dokonuje jakiegoś aktu przemocy w miejscu pracy, z zabójstwem włącznie. Określenie pochodzi od serii zajść mających miejsce w biurach United States Postal Service (poczty amerykań- skiej), gdzie w latach 1983 – 1997 w dwudziestu incydentach pracownicy poczty zastrzelili ponad czterdzieści osób. Od tego czasu idiom ten używany jest do określenia wszystkich rodzajów aktów przemocy w miejscach pracy. Cyt. za: http://pl.wikipedia.org/wiki/Going_postal — przyp. tłum. 100 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy Znaki ostrzegawcze dotyczące przemocy Oto znaki ostrzegawcze dotyczące przemocy. Większość ludzi, którzy dopuszczają się aktów przemocy, przejawia więcej niż jedno z tych charakterystycznych zachowań: • Formułuje bezpośrednie i pośrednie groźby. • Ma wahania nastroju, depresję, dziwnie się wyraża, ma manię prześladowczą. • Ma historię przemocy: (cid:165) przemoc w rodzinie, przemoc słowna, aspołeczne zachowania. • Przejawia obsesję miłosną: (cid:165) obsesja fizyczna lub „romantyczna”. • Nadużywa substancji uzależniających: (cid:165) problemy z alkoholem albo uzależnienie od narkotyków. • Wykazuje zachowania depresyjne: (cid:165) próby samobójcze, (cid:165) zachowanie samotnicze albo izolacja, (cid:165) brak dbałości o wygląd zewnętrzny, zwątpienie, opieszałość w podej- mowaniu decyzji. • W patologiczny sposób obwinia innych o wszystko, co złe: (cid:165) nieprzyjmowanie żadnej odpowiedzialności za swoje działania, (cid:165) stałe obwinianie współpracowników, pracodawcy, rządu, „systemu”. • Wykazuje osłabioną umiejętność prawidłowego funkcjonowania: (cid:165) słaba kontrola popędów. • Ma obsesję na temat broni: (cid:165) posiadanie albo kolekcjonowanie broni, połączone z aspołecznym zachowaniem, (cid:165) fascynacja strzelectwem lub innymi umiejętnościami związanymi z bronią. • Wykazuje zaburzenia osobowości: (cid:165) osobowość aspołeczna lub borderline, (cid:165) człowiek drażliwy, agresywny, często angażujący się w kłótnie czy bójki, (cid:165) kradzież albo celowe niszczenie rzeczy, wykazywanie niewielkich wyrzutów sumienia, 101 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi (cid:165) osobowość typu borderline; okazuje zły nastrój, niestałość, działanie impulsywne, łatwo można go podburzyć. Bezspornie masz zarówno prawo, jak i obowiązek interweniować, jeżeli widzisz zachowanie, które może prowadzić do przemocy, lub uważasz, że może doprowadzić do pogróżek i przemocy. To jest obszar, gdzie bycie proaktywnym jest zawsze dobrym pomysłem. Nie czekaj, aż będzie za późno. Mimo że faktyczne incydenty związane z przemocą mogą być rzadkie, konsekwencje są tak poważne, że musisz podjąć działania zapobiegawcze. Zapobieganie przemocy Eksperci zgadzają się co do tego, że efektywne sprawdzanie historii wcześniejszego zatrudnienia jest decydujące. Przed zatrudnieniem jakiegokolwiek aplikanta sprawdź referencje i szukaj zawłaszcza śla- dów jakiegoś gwałtownego albo niepokojącego zachowania. Nawet jeżeli dane nie zawierają odpowiedzi na to pytanie, powziąłeś roz- sądne kroki, by prześwietlić historię potencjalnie wybuchowych pra- cowników, co pomoże Ci, jeśli kiedykolwiek w tego typu sprawie będziesz musiał odpowiadać przed sądem. Gdy już zatrudniłeś pracowników, masz obowiązek zagwaranto- wać im bezpieczne miejsce pracy. Chcesz stworzyć wolne od prze- mocy środowisko. Oto kilka sugestii opartych o ostatnie sprawoz- danie International Association of Chiefs of Police: • Spożytkuj korzyści, jakie dają Ci zasoby społeczne: (cid:165) Wykorzystaj wymiar sprawiedliwości i ekspertów do spraw bezpie- czeństwa, by zasięgnąć informacji na temat zapobiegania zbrodni, stworzyć dozór wzmacniający bezpieczeństwo i nauczyć pracowni- ków, jak uniknąć stawania się ofiarami. • Egzekwuj procedury bezpieczeństwa: (cid:165) Upewnij się, że pracownicy znają i uznają zasady dotyczące nosze- nia plakietek, sposobów identyfikacji i kluczy. 102 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy (cid:165) Ogranicz możliwość wstępu ludzi z zewnątrz na teren firmy poza foyer czy recepcję. (cid:165) Przekaż pracownikom kod lub numer telefonu alarmowego. (cid:165) Zbierz od pracowników informacje na temat słabo zabezpieczonych miejsc (złe oświetlenie na parkingu i tak dalej). (cid:165) Zdopinguj pracowników, którzy są ofiarami przemocy domowej, aby dostarczyli ochronie zdjęcie prześladowcy i kopię jakiegokolwiek dokumentu sądowego związanego z nakazem ochrony. • Określ podstawowe zasady zachowania: (cid:165) Poinformuj pracowników o polityce odnoszącej się do nieodpo- wiedniego zachowania, aktów przemocy oraz do wnoszenia broni i narkotyków na teren firmy. (cid:165) Egzekwuj politykę przez konsekwentne dyscyplinowanie; to znaczy pisemne upomnienie lub zwolnienie każdego, kto zagraża bezpie- czeństwu, jeśli zostanie to udowodnione. (cid:165) Zdopinguj pracowników, by informowali o pogróżkach, szykanach i innych agresywnych zachowaniach. (cid:165) Szanuj prawo do prywatności i poufności wszystkich pracowników podczas każdego rodzaju dochodzenia. (cid:165) Postaraj się, by pracownikom łatwo było zgłaszać sugestie związane z pomniejszaniem ryzyka i polepszaniem warunków pracy. (cid:165) Przypomnij pracownikom, że pracownicze programy pomocowe są po to, aby pomóc im w problemach emocjonalnych, finansowych i związanych z nadużywaniem środków odurzających. (cid:165) Przeprowadzaj rozmowy końcowe, gdy pracownicy przechodzą na emeryturę, odchodzą z firmy albo zostali zwolnieni, aby zidentyfi- kować przemoc związaną z problemami bezpieczeństwa czy zarzą- dzania. W tych rozmowach nie pytaj: „Dlaczego odchodzisz?”, lecz: „Co takiego wydarzyło się, kiedy pierwszy raz pomyślałeś o odejściu z firmy?”. Podczas gdy argumenty o działaniu w samoobronie mogą sprawić, że sąd uwolni pracownika od odpowiedzialności za akty przemocy, w większości stanów USA uznaje się słuszność decyzji pracodawcy o zwolnieniu lub zdyscyplinowaniu pracownika, który zachowuje się agresywnie, jako że jest to pogwałcenie polityki firmy względem 103 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi aktów przemocy. Jak zaznaczył sąd apelacyjny Kalifornii w swojej decyzji z 2003 roku, podtrzymującej decyzję o zwolnieniu pracow- nika, który bronił się przed innym pracownikiem, pracodawca, który dał tym pracownikom do wyboru reakcję „walcz albo uciekaj” w obliczu przemocy w miejscu pracy, sam może być oskar- żony o pogwałcenie polityki państwa dotyczącej przeciwdziałania przemocy3. Jeżeli kiedykolwiek ktoś Ci groził lub znajdujesz się w sytuacji, która potencjalnie może wiązać się z przemocą, możesz wykonać kilka kroków, by uspokoić atmosferę: • Wprowadzaj spokojną atmosferę. Poruszaj się i mów powoli, spokojnie i z pewnością siebie. Spróbuj słuchać aktywnie i empa- tycznie. • Zachęć drugą osobę, by mówiła, i słuchaj cierpliwie. Okaż jej, że interesujesz się tym, o czym mówi. • Spróbuj okazać, powtarzając jej słowa, to, że szanujesz jej uczu- cia. Okaż, że dostrzegasz, iż jest wyprowadzona z równowagi i że cierpi. • Usiądź albo stań, przyjmując postawę wyrażającą odprężenie, ale też pełne skupienie uwagi. Powinieneś spróbować przyjąć pozycję pod kątem prostym do tej osoby, zamiast naprzeciwko niej. • Zajmij taką pozycję, by rozgniewany pracownik nie blokował Ci dostępu do wyjścia. • Poproś o małe, konkretne ustępstwa, takie jak na przykład prze- niesienie się w bardziej spokojne miejsce. To może pomóc Ci myśleć i pomóc pracownikowi dostrzec w Tobie osobę, z którą może współpracować nad rozwiązaniem swoich problemów. 3 Sytuacja w Polsce ma się podobnie por. art. 220 Kodeksu karnego oraz Dział trzynasty Kodeksu pracy. Przepisy te przewidują kary dla osób, które nie wywiązują się ze spoczywających na nich obowiązków w zakresie zapewnienia bezpiecznych warunków pracy — przyp. tłum. 104 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy • Spróbuj ustalić elementarne zasady, jeżeli dane zachowanie nie zmienia się. Opisz, co się stanie, jeżeli pracownik zachowa się w jakiś gwałtowny sposób. • Użyj taktyki odwlekania, która da tej osobie czas na uspokoje- nie się. Zaoferuj jej szklankę wody albo kawę. • Uspokajaj i podkreśl to, że pracownik ma inne możliwości wyboru. Zaoferuj swoją pomoc w napisaniu listu lub przeprowadzeniu rozmowy telefonicznej z osobą, z którą wszedł w konflikt. Dziel problemy na mniejsze, z którymi łatwiej sobie poradzić. • Jeżeli pracownik krytykuje Ciebie, spróbuj nie przyjmować po- stawy obronnej. Przyjmij każdą informację zwrotną, jaką on Ci przekazuje. Jeżeli może być jakieś uzasadnienie jego skarg, użyj oświadczeń w rodzaju: „Możesz mieć rację” albo „Nie powinie- nem był tego robić”. Jeżeli krytyka wydaje się całkowicie chybiona, zadaj kilka pytań, abyś mógł uzyskać więcej informacji na temat stanowiska pracownika. • W czasie rozmowy z pracownikiem szanuj jego przestrzeń oso- bistą. Nie wykonuj żadnych gwałtownych ruchów ani nie przekra- czaj jego granic. • Nie sprawiaj wrażenia apatycznego, nie pomniejszaj wszystkich obaw pracownika, nie okazuj chłodnej rezerwy i nie bądź protek- cjonalny, mówiąc na przykład: „Cóż, takie są zasady”, ani nie uchylaj się przed odpowiedzią. Nie odrzucaj wszystkich jego żądań od samego początku. Zamiast tego wciąż proś o więcej informacji, zadawaj dodatkowe pytania i pozwól mu nadal mówić. • Zwróć uwagę na swoją postawę. Jeżeli przyjmujesz postawę wy- zywającą, taką jak stanie bezpośrednio naprzeciw drugiej osoby, wysunięcie bioder w przód, krzyżowanie ramion, możesz wyda- wać się zagrożeniem dla tej już rozemocjonowanej osoby. Powi- nieneś unikać jakiegokolwiek fizycznego kontaktu, wskazywania palcem czy uporczywego wpatrywania się w drugą osobę. • Uważaj, by nie wykonywać żadnych gwałtownych ruchów, które mogłyby być uznane za sygnał zagrożenia. Zwróć uwagę na tom, głośność i tempo mówienia. 105 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi • Nie próbuj prowokować, odgrażać się lub podpuszczać drugiej osoby. Nie poniżaj jej ani nie staraj się udowodnić, że jest głupia. • W końcu jak najszybciej wezwij ochronę lub policję. Alkohol i narkotyki w pracy Większość miejsc pracy ma określoną politykę sprzeciwiającą się zażywaniu alkoholu4 i narkotyków w pracy i masz wszelkie prawo, by to egzekwować, co też powinieneś robić. Wkraczasz w mroczną strefę, jeśli ktoś w pracy wydaje się być pod wpływem alkoholu lub narkotyków, a ty musisz na to zareagować. Picie po pracy W wielu miejscach pracy w USA zdarzają się takie sytuacje, które zachęcają do picia. Firmy z Doliny Krzemowej organizują piątkowe popołudnia przy piwie, firmy prawnicze miewają w swoich siedzi- bach bary lub pijalnie win. Na terenie budowy szef i jego pracow- nicy mogą odwiedzać miejscowy bar albo nawet po pracy razem pić, wałęsając się po okolicy. Od działów sprzedaży można oczekiwać, że w „odpowiedni” sposób ugoszczą klientów. Wielu amerykańskich pracodawców uważa, że tego rodzaju picie przynosi zasadniczą korzyść, jeśli chodzi o efektywność, dzięki umoż- liwieniu pracownikom nawiązywania nieformalnych kontaktów. Pro- blem w tym, że można za to pociągnąć kogoś do odpowiedzialności prawnej. Jeżeli firma gwarantuje darmowe drinki i pijani pracownicy się zranią, mogą zażądać odszkodowania. Ponieważ drinki były dar- mowe, sąd może uznać, że odurzenie pracowników nie wynikało z ich własnej woli5. 4 W Polsce podstawą prawną w tym zakresie jest „Ustawa o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi” z 26 października 1982 r. wraz z późniejszymi zmianami — przyp. tłum. 5 W Polsce prawo w tym zakresie jest bardzo restrykcyjne. Na pracodawcy ciąży obowiązek niedopuszczenia pijanego pracownika do miejsca pracy, tym bardziej do wykonywania przez niego jakichkolwiek czynności związanych 106 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy Twoja praca jako menedżera polega na zapewnieniu pracownikom bezpieczeństwa i zapobieżeniu wypadkom. Uważaj, aby nie namawiać nikogo do picia. Służ jako dobry wzór, kontrolując to, jak sam pijesz i jak piją Twoi pracownicy. Jeżeli pracownicy wydają się wyraźnie odurzeni alkoholem, nie powinieneś pozwolić, żeby pracowali albo kierowali pojazdem. Wezwij taksówkę, jeśli to konieczne. Kiedy pracownicy wydają się być pod wpływem alkoholu w pracy Po pierwsze, bądź bardzo ostrożny, osądzając powody czyjejkolwiek niezdolności do pracy. Wiele innych rodzajów medycznych uwarun- kowań, takich jak epilepsja albo cukrzyca, może przypominać efekty działania alkoholu lub narkotyków. Twoja praca jako menedżera ma skupić się na wynikach. Jeżeli dostrzegasz problemy z wynikami pracy, które Twoim zdaniem mogą wynikać z powodu nadużywania alko- holu lub narkotyków, poinformuj pracownika, jak źle wyglądają jego wyniki, wykorzystując techniki, jakie zostały zaprezentowane w poprzednich rozdziałach. Musisz bardzo uważać, oskarżając kogoś o znajdowanie się pod wpływem narkotyków i alkoholu, ponieważ mogłoby to zostać uznane za naruszenie prywatności. Pracownicy mają prawo do zachowania swojego życia prywatnego w tajemnicy. Narkotyki i problemy z alkoholem, które są na tyle poważne, żeby wymagały opieki medycznej, mogą prowadzić do prośby o urlop lub orzeczenia o niezdolności do pracy, ale to osobny problem. z pracą. Obowiązek trzeźwości ciąży na pracowniku nie tylko wówczas, gdy wykonuje on pracę w siedzibie zakładu pracy, lecz także wtedy, gdy przebywa w jakimkolwiek innym miejscu w czasie przeznaczonym na wyko- nywanie pracy. Nawet jeśli spożywanie alkoholu następuje po godzinach pracy, ale na terenie firmy, pracodawca powinien nakazać pijanemu pracow- nikowi opuszczenie terenu zakładu pracy — przyp. tłum. 107 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi „Ciekawostka zza oceanu” Ustawy stanowe wykazują dużą rozbieżność w tej kwestii. Sąd Naj- wyższy Idaho uznał w 1991 roku, że firma była odpowiedzialna za śmierć pieszego zabitego przez pracownika, który wypił za dużo na przyjęciu firmowym. Inny człowiek pił alkohol podczas podróży służbo- wej, zemdlał na śniegu i musiano mu amputować palce z powodu odmrożenia. Sąd Najwyższy Wisconsin w decyzji z 2001 roku uznał, że miał on prawo do odszkodowania. Kiedy widzisz kogoś zachowującego się w taki sposób, że mógłbyś podejrzewać go o znajdowanie się pod wpływem alkoholu lub nar- kotyków, określ, jak bardzo przeszkadza to tej osobie lub zespołowi w osiągnięciu oczekiwanych wyników. Jeśli nie wpływa to na wyniki, zatrzymaj się! Dlaczego zwracasz na to uwagę? Musisz mieć powód związany z biznesem, by to zrobić. Jeśli zdecydujesz się zainterweniować, oto kilka przykładów tego, co możesz powiedzieć: Komunikacja z pracownikiem — czego nie należy mówić Komunikacja z pracownikiem — co należy mówić Pijesz za dużo. Byłeś pijany na przyjęciu. Pięć razy w tym miesiącu się spóźniłeś i podczas obiadu z klientem mówiłeś niewyraźnie. Zdjąłeś swoje ubranie i tańczyłeś na stole. Jesteś naćpany. Zasnąłeś przy maszynie. 108 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy Jak zwykle, musisz udokumentować konkretne zachowania i pro- blemy z wynikami pracy. Następnie powinieneś użyć techniki „1-2-3-Start!”, by poprosić o zmianę zachowania. Jeżeli nie ulega ono poprawie, umieść pracownika w planie poprawy wyników pracy i zwolnij go, jeśli sytuacja się nie zmieni6. Testy narkotykowe Wielu pracodawców chciałoby przeprowadzać obligatoryjny lub losowy test na obecność narkotyków, aby odciąć problemy pracow- ników od miejsca pracy, ale jest to specjalistyczny obszar, który wymaga rzeczywistej wiedzy7. Istnieje sześć typów testów na obecność narkotyków: poprzedza- jący zatrudnienie pozwala przeprowadzić weryfikację kandydatów do pracy, „uzasadniający” — test przeprowadzany w odniesieniu do pra- cowników, co do których mamy uzasadnione podejrzenia, iż znaj- dują się pod wpływem narkotyków, test powypadkowy, regularne, planowe testy (zwykle część ogólnych, obowiązkowych badań zdro- wotnych), niezapowiedziane losowe testy i testy powtórzeniowe, mające potwierdzić to, że pracownik utrzymuje trzeźwość po otrzy- maniu pozytywnego wyniku. W jednym z badań wykazano, że 69 procent firm z sektora pry- watnego w Stanach Zjednoczonych przeprowadzało testy na obec- ność narkotyków, ale tylko 5 procent pracowników podeszło do tego pozytywnie Nawet kiedy pracodawcy słusznie podejrzewali nad- użycie narkotyków, mniej niż 15 procent pracowników pozytywnie odniosło się do testów. 6 Do sytuacji spożywania alkoholu lub pracy w stanie nietrzeźwości odnosi się art. 108 Kodeksu pracy — przyp. tłum. 7 W Polsce polityka państwa dotycząca przeciwdziałania narkomanii opiera się o „Ustawę o przeciwdziałaniu narkomanii” z dn. 29 lipca 2005 r. oraz o wytyczne Krajowego Programu Przeciwdziałania Narkomanii na lata 2006 – 2010 z dn. 27 czerwca 2006 r. Kwestie związane z przeprowadza- niem narkotestów nie zostały jak dotąd uregulowane prawnie — przyp. tłum. 109 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi To nie oznacza, że nie możesz okazać współczucia, jeśli ktoś jest tak nieszczęśliwy, że wpadł w nałóg narkotykowy czy alkoholowy. Możesz bez obaw powiedzieć coś w stylu: „Jeżeli jest coś związanego z pracą, co ma wpływ na twoje wyniki, proszę, poinformuj mnie o tym. Jeżeli w twoim życiu osobistym dzieje się coś, co wpływa na twoje wyniki, nie jest to moja sprawa, ale mamy program pomocowy dla pracowników, więc możesz skontaktować się z odpowiednią osobą”. Następnie, oczywiście, jeżeli pracownik poda jakąś konkretną infor- mację na temat problemu z narkotykami czy alkoholem, możesz okazać empatię i pomóc mu rozwiązać problem. Chcesz otworzyć te drzwi, ale nie przechodzić przez nie. Jeżeli nie jesteś osobą o profesjonalnym przygotowaniu medycznym, terapeutą albo zdrowiejącym alkoholikiem czy narkomanem, powinieneś unikać doradzania w tych kwestiach. Pozostań empatyczny, ale skup się na wynikach i egzekwuj określone granice i standardy wyników, jakich wymaga Twoje miejsce pracy. Chęć „uratowania” kogoś znajdującego się w tego typu sytuacji może być bardzo kusząca, ale nie zrobisz nic dobrego, jeśli będziesz sam próbo- wał rozwiązać problem. To sprawiło, że wielu adwokatów twierdziło, iż testy na obecność narkotyków to naruszenie prywatności i że dotyczą nazbyt szerokiego aspektu zdrowia fizycznego. Ten argument opierają oni na teorii, że test narkotykowy to inwazja w nasze ciała, bardzo osobistą strefę dla większości z nas. Niestety, analiza moczu nie tylko ujawnia nielegalne stosowanie narkotyków, ale też obecność wszystkich leków związa- nych np. z depresją, HIV, epilepsją, nadciśnieniem i innymi prywat- nymi i delikatnymi medycznymi uwarunkowaniami. Jest to zasad- niczo inwigilacja czyjegoś życia prywatnego. Z powodu tych zastrzeżeń amerykański Sąd Najwyższy uznał, że pracodawcy muszą mieć niepodważalny powód do przeprowadzenia testu narkotykowego. Istotne przyczyny to między innymi problemy 110 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy bezpieczeństwa pracy, takie jak utrzymane prawo do przeprowadzenia testu w następstwie wypadku związanego z pracą. Sąd Najwyższy ograniczył dostępność testów narkotykowych w odniesieniu do bieżą- cych pracowników, ponieważ testy są zbyt rozbudowane i mogą dawać wiele fałszywych wyników, powyżej 1 – 2 procent. Może to się wydawać niewielką ilością, ale biorąc pod uwagę to, że rokrocz- nie zostaje przetestowanych 10 milionów pracowników, setki tysięcy są fałszywie oskarżone o stosowanie narkotyków w oparciu o wadliwe testy. Niektórzy eksperci uważają, że poziom fałszywych wyników sięga aż 62 procent. Mimo tych problemów Sąd Najwyższy uznał zasadność przepro- wadzania testów w takich branżach, gdzie chodzi o zdrowie i bez- pieczeństwo dotyczy na przykład państwowej służby celnej, perso- nelu linii lotniczych, służby więziennej, pracowników transportu, pracowników zakładów produkujących broń chemiczną, cywilnych pracowników armii, policji, pracowników elektrowni jądrowych i pracowników stacji uzdatniania wody. A jeśli uważasz, że masz uzasadnione podejrzenie, iż pracownicy narkotyzują się w pracy? Sprawa z sądu apelacyjnego w Kalifornii w 1997 roku to stanowiący ostrzeżenie przykład tego typu sytuacji. Senior menedżer zobaczył kierowniczkę biura siedzącą z łokciami na kolanach i wpatrzoną w ziemię. Nie poruszyła się i nie odpowie- działa, kiedy zapytał ją, co się stało. Wezwał pracownika działu HR i powiedział, że wydaje mu się, że ona ma „kobiece problemy”8. Kierownik działu HR przyszedł i zauważył, że sekretarka „mówi niewyraźnie, zachowuje się jak w letargu, chwieje się, jej spojrzenie 8 W Polsce, podobnie jak przy podejrzeniu o spożycie alkoholu, praco- dawca może poprosić pracownika o poddanie się testom. Jeżeli pracownik odmawia pracodawca może podjąć kroki prawne (kara, zwolnienie) na podstawie dostępnych dowodów jakimi mogą być zeznania/oświadczenia pracowników lub innych osób (policjant/lekarz pogotowia/klient) opisujące zachowanie i stan osoby co do której mamy podejrzenie, że przyjęła środki odurzające — przyp. tłum. 111 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi nie jest skierowane na rozmówcę, jest bardzo skupiona i bardzo zamyślona”. W oparciu o te obserwacje sekretarce kazano wykonać test narkotykowy, a kiedy odmówiła, została zwolniona. Kiedy wniosła skargę, zarówno menedżer, jak i kierownik HR przyznali w sądzie, że nie mieli żadnego przygotowania do identyfi- kowania nadużycia narkotyków. Co zdumiewające, firma pozwoliła, żeby sekretarka sama pojechała wykonać testy, a następnie sama pojechała do domu — 100 km! Sąd uznał, że te fakty wskazywały, iż kierownictwo nie wierzyło w to, iż naprawdę jest osłabiona. Ponieważ cała dziedzina testów narkotykowych przypomina ru- chomy cel, powinieneś poszukać porady radcy prawnego, który orientuje się w prawie i zwyczajach obowiązujących w Twoim oto- czeniu i branży, zanim się na nie zdecydujesz. Alternatywy dla tradycyjnych testów narkotykowych Istnieją inne, mniej inwazyjne sposoby, aby sprawdzić obecność nar- kotyków. Performance Factors, na przykład, stworzył testy, które mierzą czas reakcji, ostrość widzenia i inne związane z pracą aspekty. Taki test nie jest inwazyjny, jeśli chodzi o czyjeś ciało czy prywatność. Pozwala zbadać to, czy ludzie są rzeczywiście osłabieni, zanim spotka ich jakiś wypadek, i może być wykorzystywany w programie poprawy wyników w odniesieniu do problemów z brakiem snu, depresją czy służyć do zidentyfikowania osób na kacu. W wielu przypadkach, w formie gry wideo, ten test jest używany przez firmy transportowe i przemysłu ciężkiego, aby sprawdzić kon- dycję fizyczną pracowników na początku każdego dnia roboczego. Najważniejsze wytyczne w kwestii alkoholu i narkotyków Co jest najważniejsze, jeśli chodzi o Twoje możliwości działania, gdy podejrzewasz, że pracownicy zażywają narkotyki albo piją alkohol w miejscu pracy? Po pierwsze, użyj obiektywnych, sprawdzalnych faktów, by udowodnić, że ma to wpływ na ich pracę. Dokumentuj 112 Jak radzić sobie z alkoholem, narkotykami i przemocą w miejscu pracy to, że się spóźniają, zasypiają na stanowisku pracy, przeszkadzają innym albo mówią bełkotliwie. Dokumentuj wahania nastroju i agre- sywne albo emocjonalne wybuchy. Zacznij od doradzania i dyscypli- nowania, tak jak postąpiłbyś w stosunku do każdego, kto nie osiąga spodziewanych wyników. Nawet jeżeli masz do swojej dyspozycji zgodny z prawem program przeprowadzania testów narkotykowych, wciąż musisz dokumen- tować słabe wyniki w pracy, by usprawiedliwić swoje uzasadnione podejrzenie, że pracownik powinien przeprowadzić test. Pewien menedżer zaniedbał to. Zwolnił pracownika z powodu udokumentowanych słabych wyników, ale, niestety, zanim to zrobił, powiedział: „Nieoficjalnie powiem ci, że myślę, iż jesteś narkoma- nem”. Jeżeli jesteś menedżerem, zawsze jesteś „na podsłuchu”. Pra- cownik mógł oskarżyć go o zniesławienie, naruszenie prywatności albo zadawanie emocjonalnego cierpienia. Nie pozwól złapać się w tę pułapkę. Przykładowy scenariusz STEFAN: Edwardzie, muszę porozmawiać z tobą na temat wczorajszego wieczoru. EDWARD: Wiem, nie powinienem był krzyczeć na Władysława. STEFAN: To było coś więcej niż krzyk, praktycznie wisiałeś nad nim, on się cofał i wyglądał na przestraszonego. (Opisuje zachowanie, nie wnioski). EDWARD: No cóż, to świr! STEFAN: To klient. A poza tym, to było przyjęcie w naszym biurze i powinieneś zachować się z godnością i okazać dobre maniery. Musisz przestać tak się zachowywać. (Mówi, jakie zachowanie powinno się pojawić). Jeszcze jedno, przyszedłeś do biura w południe. Nawet jeśli nie mamy tachometrów, powinieneś być obecny w większość ranków. Klienci oczekują tego i kontrahenci cię szukali. 113 Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi EDWARD: Przepraszam, po prostu byłem naprawdę zmęczony. Pracuję lepiej wieczorem. STEFAN: Słuchaj, martwię się o ciebie. Jeżeli jest coś, jeśli chodzi o pracę, co wpływa na twoją wydajność, proszę, powiedz mi o tym. Jeżeli coś w twoim życiu osobistym wpływa na twoją wydajność, to nie jest moja sprawa, ale mamy doradcę, który może ci pomóc. (Zadaje odpowiednie pytania). EDWARD: Tak, wiem. Myślałem o skontaktowaniu się z nim. Prawda jest taka, że miałem za dużo stresów i wiem, że za dużo piłem. STEFAN: Cóż, możesz otrzymać pomoc. Cenimy twoją pracę i chcemy, żebyś odnosił sukcesy, ale musisz zmienić swoje zachowanie. EDWARD: Rozumiem. Komunikacja z pracownikiem Komunikacja z pracownikiem — czego nie należy robić — co należy robić Robić komentarzy na temat picia lub zażywania narkotyków. Ignorować zagrożenie. Skupić się na wynikach i zachowaniu. Oszacować zagrożenie i egzekwować swoją politykę. Bezpodstawnie przeprowadzać test na obecność narkotyków. Poprosić o opinię eksperta. 114
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Musimy pogadać. Trudne rozmowy z podwładnymi
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: