Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00279 005673 13612261 na godz. na dobę w sumie
Musimy pogadać. Trudne rozmowy z szefem - książka
Musimy pogadać. Trudne rozmowy z szefem - książka
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-2328-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Profesjonalne dialogi

Niezawodny sposób na szefa

Szczera i otwarta rozmowa z Twoim przełożonym może nie należeć do najprostszych zadań, z jakimi przyszło Ci się zmierzyć w Twojej karierze zawodowej. Czujesz onieśmielenie i stres, tętno rośnie, źrenice się rozszerzają, a ręce wpadają w nieprzyjemny rezonans? Przyda Ci się wsparcie, by zebrać się na odwagę i porozmawiać w końcu z szefem na temat ważnych dla Ciebie spraw. Skorzystaj z pomocy profesjonalnego doradcy.

Ten praktyczny poradnik pokaże Ci, jak z gracją i wdziękiem poruszać się w gąszczu problemów charakterystycznych dla miejsca pracy. Doradzi, jak przeprowadzić każdą, najtrudniejszą nawet rozmowę, bez względu na to, czy dotyczyć ona będzie ewentualnej podwyżki, awansu, dyskryminacji, czy odniesienia się do złej oceny wyników Twojej pracy. Podpowie też, jak rozegrać akcję psychologicznie i jak odkryć, co myśli Twój szef. Dopełnieniem całości są realistyczne scenariusze różnych rodzajów dialogu oraz rady dotyczące rozpoczynania i kończenia rozmów.

Problemy do omówienia

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: MUSIMY POGADAĆ. TRUDNE ROZMOWY Z SZEFEM Autor: Lynne Eisaguirre Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-2328-0 Tytuł oryginału: We Need to Talk Tough Conversations With Your Boss: From Promotions to Resignations Tackle Any Topic with Sensitivity and Smarts Format: A5, stron: 192   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Profesjonalne dialogi • Podejmowanie rozmów na temat podwyżki, awansu i oceny wyników pracy • Omawianie drażliwych, przykrych i niewygodnych tematów • Praktyczne scenariusze, ułatwiające profesjonalną wymianę zdań Niezawodny sposób na szefa Szczera i otwarta rozmowa z Twoim przełożonym może nie należeć do najprostszych zadań, z jakimi przyszło Ci się zmierzyć w Twojej karierze zawodowej. Czujesz onieœmielenie i stres, tętno roœnie, źrenice się rozszerzają, a ręce wpadają w nieprzyjemny rezonans? Przyda Ci się wsparcie, by zebrać się na odwagę i porozmawiać w końcu z szefem na temat ważnych dla Ciebie spraw. Skorzystaj z pomocy profesjonalnego doradcy. Ten praktyczny poradnik pokaże Ci, jak z gracją i wdziękiem poruszać się w gąszczu problemów charakterystycznych dla miejsca pracy. Doradzi, jak przeprowadzić każdą, najtrudniejszą nawet rozmowę, bez względu na to, czy dotyczyć ona będzie ewentualnej podwyżki, awansu, dyskryminacji, czy odniesienia się do złej oceny wyników Twojej pracy. Podpowie też, jak rozegrać akcję psychologicznie i jak odkryć, co myœli Twój szef. Dopełnieniem całoœci są realistyczne scenariusze różnych rodzajów dialogu oraz rady dotyczące rozpoczynania i kończenia rozmów. Problemy do omówienia • Wyrażanie niezadowolenia odnoœnie warunków pracy i współpracowników. • Skargi na molestowanie, dyskryminację i stosowanie przemocy. • Proœby o urlop macierzyński, zwolnienie chorobowe lub inne formy wolnego. • Reakcje na zwolnienie, redukcję etatów lub postępowanie dyscyplinarne. • Informowanie o rezygnacji z pracy. • Oraz wiele innych. Spis treĂci 7 PodziÚkowania 9 Wprowadzenie 15 Rozdziaï 1. Jak poznaÊ realia swojej pracy 15 ZarzÈdzanie w górÚ 22 Dlaczego szefowie nie mówiÈ o róĝnych rzeczach 26 Zadawanie pytañ — konkretne pytania, które dajÈ wyniki 33 Rozdziaï 2. Jak odnieĂÊ siÚ do zïej oceny wyników 33 37 44 Odwoïywanie siÚ do wyĝszej instancji Idealny proces oceniania Jak wyglÈda zïa ocena? 49 Rozdziaï 3. Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia 49 Co powiedzieÊ, a czego nie — wiÚcej pieniÚdzy 52 Przedstawianie argumentów przemawiajÈcych za przyznaniem podwyĝki, awansu lub innych Ăwiadczeñ Podstawy negocjacji 53 3 Musimy pogadaÊ. Trudne rozmowy z szefem Poszukiwanie pïaszczyzny porozumienia 55 57 Nigdy nie zaszkodzi poprosiÊ 63 Rozdziaï 4. Jak skarĝyÊ siÚ na molestowanie, dyskryminacjÚ, groěby, stosowanie przemocy lub niebezpieczne warunki pracy 63 Mobbing 64 Mobbing i dyskryminacja jako dziaïania niezgodne z prawem 67 Mobbing i dyskryminacja a wewnÚtrzna polityka organizacji 71 73 76 Co powiedzieÊ, a czego nie mówiÊ Inne aspekty prawne Jak radziÊ sobie z groěbami i przemocÈ 83 Rozdziaï 5. Jak skarĝyÊ siÚ na ludzi i pracÚ Skargi na innego pracownika 83 90 Kiedy poskarĝyÊ siÚ szefowi 92 95 Jak skarĝyÊ siÚ szefowi… na szefa Jak skarĝyÊ siÚ na pracÚ 99 Rozdziaï 6. Jak siÚ dowiedzieÊ, o co tak naprawdÚ chodzi 99 Dlaczego powinno CiÚ to obchodziÊ 104 WewnÚtrzna rywalizacja i zdolnoĂci spoïeczne 111 Rozdziaï 7. Jak dowiedzieÊ siÚ, co naprawdÚ myĂli Twój szef 111 Jak zadawaÊ trudne pytania z wdziÚkiem 114 Jak siÚ dowiedzieÊ, co tak naprawdÚ kryje siÚ w gïowie szefa 115 Co powiedziaïby Twój szef, gdyby mógï 119 Jak uniknÈÊ odstawienia na boczny tor 119 Jak postÚpowaÊ z niezdecydowanym szefem 4 Spis treĂci 127 Rozdziaï 8. Jak prosiÊ o urlop macierzyñski, zwolnienie chorobowe lub inne formy wolnego 128 Znaj swoje prawa 129 WewnÚtrzne regulacje firmowe 139 Rozdziaï 9. Co powiedzieÊ, gdy grozi Ci zwolnienie 139 Poznaj swoje prawa 140 Zwolnienie 143 Redukcja zatrudnienia 144 Dochodzenie wewnÚtrzne 146 Co mówiÊ, a czego nie — ogólne zasady 147 Co powiedzieÊ w konkretnych sytuacjach 150 Kiedy i jak konsultowaÊ siÚ z prawnikiem 153 Rozdziaï 10. Jak powiedzieÊ szefowi, ĝe odchodzisz 153 Informacja zwrotna przekazywana szefowi 155 Kiedy odejĂÊ 157 Gdy wizja odejĂcia z pracy wywoïuje wyrzuty sumienia 158 Co mówiÊ, a czego nie 159 Negocjowanie odprawy 163 Rozdziaï 11. Jak radziÊ sobie z emocjami w miejscu pracy 163 Trzeba siÚ pozbieraÊ 164 Jak przetrwaÊ trudne chwile w pracy 177 Czego siÚ spodziewaÊ, gdy dojdzie do sporu prawnego 181 Co mówiÊ, a czego nie 185 Podsumowanie 187 Dodatek A Dodatkowe zasoby 189 Dodatek B Bibliografia 5 Rozdziaï 3 Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia LARRY PETERSON ZACZk’ nalewaÊ sobie trzeciÈ filiĝankÚ kawy, lecz nagle przerwaï tÚ czynnoĂÊ. Stwierdziï, ĝe jest wystarczajÈco podener- wowany. Chciaï otrzymaÊ podwyĝkÚ, wiedziaï jednak, ĝe ze wzglÚdu na skÈpstwo jego szefa nie bÚdzie to ïatwe. Mary, jego ĝona, byïa wïaĂnie w ciÈĝy z trzecim juĝ dzieckiem, na wszystkich kartach kre- dytowych wyczerpali limity, sen z powiek spÚdzaï mu takĝe kredyt hipoteczny, oprocentowany wedïug zmiennej stopy, przez który mogli straciÊ dom. Larry miaï poczucie, ĝe zasïuguje na podwyĝkÚ — pracowaï wiÚcej niĝ ktokolwiek inny i nieustannie przedstawiaï nowe pomysïy na usprawnienie systemów firmy. Obiecaï Mary, ĝe poroz- mawia z szefem wïaĂnie dzisiaj. Problem polegaï jednak na tym, ĝe zupeïnie nie wiedziaï, co ma mu powiedzieÊ. Co powiedzieÊ, a czego nie — wiÚcej pieniÚdzy WiÚkszoĂÊ pracowników rozpoczyna rozmowÚ na temat pieniÚdzy od tego samego stwierdzenia: „PotrzebujÚ wiÚcej pieniÚdzy! Mam dzieci, dom, raty za samochód, czesne do opïacenia, cokolwiek”. To powaĝny bïÈd. Nie moĝesz siÚ koncentrowaÊ na tym, czego potrzebujesz — powi- nieneĂ skupiÊ siÚ na tym, co moĝesz zaoferowaÊ organizacji. Zacznij- my od poniĝszych wskazówek: 49 Musimy pogadaÊ. Trudne rozmowy z szefem x SporzÈdě listÚ wszystkich swoich sukcesów i osiÈgniÚÊ, które zapisaïeĂ na swoim koncie od ostatniej podwyĝki. x JeĂli utrzymujesz bliskie relacje z klientami firmy, zapytaj o ich opiniÚ na temat Twojego wkïadu w ich obsïugÚ. x Porozmawiaj ze wspóïpracownikami i menedĝerami o tym, w jaki sposób udaïo Ci siÚ im pomóc. ByÊ moĝe uda Ci siÚ namówiÊ kilka osób do napisania listów polecajÈcych. x Spróbuj ustaliÊ przeciÚtne wynagrodzenie na podobnych sta- nowiskach w innych firmach (oczywiĂcie porównuj swoje zarobki z zarobkami w firmach o podobnej wielkoĂci i z tej samej branĝy). x Dobrze siÚ przygotuj — jeĂli to moĝliwe, ustal, ile zarabiajÈ inni czïonkowie Twojej organizacji. Wiele firm zniechÚca swoich pracowników do ujawniania wyso- koĂci swojego wynagrodzenia lub wrÚcz im tego zabrania. PamiÚtaj zatem, aby przed rozmowÈ na ten temat sprawdziÊ, czy Twoja umowa o pracÚ nie zawiera odpowiednich postanowieñ w tej kwestii — jeĂli umowa zobowiÈzuje CiÚ do zachowania milczenia, nie przestrzegajÈc tego zapisu moĝesz naraziÊ siÚ na przykre konsekwencje. Dyskryminacja w zakresie podwyĝek i awansów Gdy ustalisz, ĝe inni zarabiajÈ wiÚcej od Ciebie lub zostali awanso- wani z bliĝej nieokreĂlonych powodów, byÊ moĝe powinieneĂ roz- waĝyÊ równieĝ inne rozwiÈzania. Uzaleĝnianie moĝliwoĂci awansu lub wysokoĂci wynagrodzenia od pïci, przynaleĝnoĂci rasowej, wieku lub innych tego rodzaju kryteriów jest oczywiĂcie niezgodne z prawem. Mogïoby siÚ wydawaÊ, ĝe do takich sytuacji juĝ dziĂ nie dochodzi — niestety, nie jest to prawda. Aby uniknÈÊ zarzutów dotyczÈcych dyskryminacji, pracodawcy powinni przyznawaÊ awanse na podstawie obiektywnych kryteriów — jest to jednak kolejny obszar, w którym czÚsto rozmijajÈ siÚ oni z przepisami prawa. 50 Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia Dyskryminacja nie musi mieÊ oczywistego charakteru. Sprawy o dyskryminacjÚ na tle rasowym bÈdě pïciowym dotyczÈ dziĂ coraz bardziej subtelnych sytuacji. JeĂli dany pracodawca nie dysponuje zestawem obiektywnych kryteriów przyznawania awansów i pod- wyĝek, nawet decyzje w zupeïnie bïahych kwestiach mogÈ zostaÊ uznane za dyskryminujÈce. Weěmy na przykïad sprawÚ, w której w 1988 roku rozstrzygaï SÈd Najwyĝszy Stanów Zjednoczonych. W 1973 roku pewien bank zatrudniï ClarÚ Watson, czarnoskórÈ kobietÚ. Po trzech latach otrzy- maïa ona awans i rozpoczÚïa pracÚ w okienku dla zmotoryzowanych klientów. Po kolejnych czterech latach zïoĝyïa podanie o awans na stanowisko kierownika punktów obsïugi klienta w lobby banku. Awans otrzymaï jednak biaïy mÚĝczyzna. Clara Watson zïoĝyïa poda- nie o awans na stanowisko kierownika punktów obsïugi klientów zmotoryzowanych, stanowisko to przyznano jednak biaïej kobiecie. Przez kolejny rok pani Watson zajmowaïa nieformalne stanowi- sko asystenta kierownika punktów obsïugi klienta w lobby banku. Kiedy jej przeïoĝony zrezygnowaï z pracy, zïoĝyïa podanie o awans na to stanowisko, zostaïo ono jednak przyznane kobiecie, która dotychczas kierowaïa punktami obsïugi klientów zmotoryzowanych. Clara Watson zïoĝyïa zatem podanie o awans na stanowisko kie- rownika punktów dla klientów zmotoryzowanych, zostaïo ono jed- nak przyznane innej biaïej kobiecie. Wtedy Clara Watson zaskarĝyïa bank pod zarzutem dyskryminacji na tle rasowym. SÈd Najwyĝszy Stanów Zjednoczonych dokonaï rozstrzygniÚcia na jej korzyĂÊ. SÈd zauwaĝyï, ĝe firma nie miaïa ĝadnych precyzyjnych, formalnych kryteriów, które uzasadniaïyby podejmowane decyzje o awansach. Menedĝerowie kierowali siÚ swoimi subiektywnymi opiniami i we wïasnym zakresie decydowali, kto lepiej nadaje siÚ na dane stanowisko. Takie podejĂcie jest nie tylko niezgodne z prawem, lecz równieĝ nie ma wiÚkszego sensu z biznesowego punktu widzenia. Postaraj siÚ stwierdziÊ, czy nie jesteĂ traktowany inaczej ze wzglÚdu na takie kryteria jak wiek, pïeÊ, przynaleĝnoĂÊ rasowa czy ciÈĝa. JeĂli dojdziesz do wniosku, ĝe tak jest, powinieneĂ zwróciÊ uwagÚ 51 Musimy pogadaÊ. Trudne rozmowy z szefem swoim przeïoĝonym, by w kwestii awansów i podwyĝek traktowali CiÚ jak kaĝdego innego pracownika. JeĂli odmawia Ci siÚ awansu ze wzglÚdu na powyĝsze kryteria, powinieneĂ zïoĝyÊ pozew w spra- wie o dyskryminacjÚ — dalsze informacje na ten temat znajdziesz w rozdziale 4. Przedstawianie argumentów przemawiajÈcych za przyznaniem podwyĝki, awansu lub innych Ăwiadczeñ Po pierwsze, nie odwoïuj siÚ do opinii, wniosków i przypuszczeñ. PowinieneĂ dokumentowaÊ wszystkie fakty. Poniĝej przedstawiam róĝnicÚ miÚdzy tymi dwoma podejĂciami: Wnioski i przypuszczenia Fakty Jestem dobrym sprzedawcą. Ciężko pracuję. Doskonale sprawdzam się w obsłudze klientów. W zeszłym roku sprzedałem produkty i usługi na łączną kwotę ponad milion złotych. Codziennie jestem w pracy o 7 rano, a wychodzę z biura dopiero o 6 po południu. Otrzymałem trzy listy z pochwałami klientów zadowolonych z mojej obsługi. Widzisz róĝnicÚ? Musisz zbudowaÊ swój wywód dokïadnie tak, jakbyĂ wystÚpowaï przed sÈdem, a wiÚc na podstawie faktów, przy- kïadów i zeznañ osób trzecich. Opinie, wnioski i pogïoski na nic siÚ tu nie zdadzÈ. 52 Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia JeĂli moĝesz przedstawiÊ wyniki swojej pracy w postaci liczb, powinieneĂ wykorzystaÊ tÚ moĝliwoĂÊ, formuïujÈc uzasadnienie dla swojej proĂby o podwyĝkÚ — chodzi o takie dane, jak: przepraco- wane godziny lub godziny naliczone klientom, wartoĂÊ dokonanej sprzedaĝy, listy od zadowolonych klientów czy otrzymane nagrody. JeĂli natomiast Twoja praca ma bardziej subiektywny charakter, powinieneĂ szukaÊ innych argumentów przemawiajÈcych na TwojÈ korzyĂÊ — mogÈ to byÊ na przykïad pozytywne opinie innych mene- dĝerów, klientów lub wspóïpracowników. Najpierw zbierz argumenty, a dopiero potem proĂ. Podczas roz- mowy z szefem prawdopodobnie okaĝe siÚ, ĝe nie obÚdzie siÚ bez negocjacji. Podstawy negocjacji Podstawowym aspektem skutecznych negocjacji jest pytanie dla- czego?. Dlaczego chcesz tego, o co prosisz i dlaczego druga strona chce tego, czego chce? OsobiĂcie jestem zwolenniczkÈ klasycznej koncepcji negocjacji interesów — chodzi gïównie o to, by stwierdziÊ, jaki jest gïówny powód, dla którego ktoĂ czegoĂ chce lub czegoĂ nie chce. Nie naleĝy akceptowaÊ pierwszego lepszego powodu, jaki przedstawia druga strona. Weěmy najprostszy przykïad negocjacji w sprawie podwyĝki — Ty chcesz podwyĝkÚ, a Twój szef nie chce Ci jej daÊ. Pat, prawda? Do sytuacji patowej dochodzi tylko wówczas, gdy nie zostanie zadane podstawowe pytanie: „dlaczego?”. Skoncentrujmy siÚ na chwilÚ na klasycznym przykïadzie dwóch sióstr i pomarañczy. Dwie siostry ĝyjÈ w domu znacznie oddalonym od najbliĝszego sklepu spoĝywczego i obie chcÈ zjeĂÊ jedynÈ poma- rañczÚ, jakÈ majÈ. Przez caïy czas wymieniajÈ siÚ tymi samymi stwier- dzeniami: „ChcÚ pomarañczÚ”, „Nie, to ja jÈ chcÚ”, „Nie, ja chcÚ tÚ pomarañczÚ”. W tego rodzaju negocjacjach nie pada jednak odpo- wiedě na podstawowe pytanie: dlaczego?. Niestety, sytuacja wyglÈda tak samo w przypadku wiÚkszoĂci sesji negocjacyjnych. 53 Musimy pogadaÊ. Trudne rozmowy z szefem Pojawia siÚ zatem pytanie: dlaczego ktoĂ moĝe chcieÊ poma- rañczÚ? ByÊ moĝe zaleĝy mu na skórce do przygotowania jakiejĂ potrawy, byÊ moĝe potrzebuje soku do upieczenia ciasta lub — jeĂli jest fanem pomysïów Marthy Stewart — chce wetknÈÊ w niÈ goědziki i powiesiÊ w szafie. Dopóki dwie siostry z naszego przykïadu bÚdÈ obstawaÊ przy swoich stanowiskach (stwierdzenie, ĝe obie chcÈ pomarañczÚ), zamiast broniÊ swoich interesów (powodów, dla któ- rych chcÈ pomarañczÚ), o rozwiÈzaniu problemu raczej nie moĝe byÊ mowy. JeĂli jednak obie odpowiedzÈ na pytanie, dlaczego chcÈ pomarañczÚ, byÊ moĝe obu uda siÚ zaspokoiÊ wïasne potrzeby. W kwestii podwyĝek na przykïad waĝne jest nie tylko to, ĝe w tym roku szef nie ma moĝliwoĂci ich przyznawania, lecz równieĝ to, dla- czego tak jest. Twój przeïoĝony moĝe podnosiÊ argument, ĝe w jego tegorocznym budĝecie nie przewidziano Ărodków na wzrost wyna- grodzeñ — byÊ moĝe jednak w innych budĝetach znajdÈ siÚ pieniÈ- dze, które mogïyby zostaÊ przyznane Twojemu dziaïowi. Niewy- kluczone równieĝ, ĝe Twoja podwyĝka moĝe zostaÊ rozïoĝona na raty — czÚĂÊ otrzymasz w tym roku, a czÚĂÊ w przyszïym. Czy sÈ jeszcze jakieĂ powody, dla których szef moĝe nie chcieÊ przyznaÊ Ci podwyĝki? Moĝe obawia siÚ, ĝe gdy dostaniesz wiÚkszÈ pensjÚ, zaczniesz o tym rozpowiadaÊ wszystkim i w rezultacie inni równieĝ zacznÈ domagaÊ siÚ podwyĝek. ByÊ moĝe Twój szef nie wie, ĝe w zamian za wyĝsze wynagrodzenie zgodziïbyĂ siÚ na dïuĝsze godziny pracy i dziÚki temu generowaïbyĂ wyĝsze dochody ze sprze- daĝy produktów firmy. Wyobraě sobie, ĝe jesteĂ detektywem — odrzuÊ powierzchowne stwierdzenia i doszukuj siÚ ukrytych powodów. W trakcie rozmowy z szefem nieustannie pytaj, dlaczego myĂli to, co myĂli (oczywiĂcie z zachowaniem naleĝnego mu szacunku). PoproĂ go, by przedstawiï swoje argumenty. Zapytaj, czy rozwaĝaï alternatywne rozwiÈzania zaistniaïych problemów. Zapytaj, kiedy zaczÈï myĂleÊ w ten sposób. Konsekwentne zadawanie pytañ pozwoli Ci w koñcu dotrzeÊ do sedna sprawy — a wówczas bÚdzie Ci ïatwiej szukaÊ rozwiÈzañ alter- natywnych, zdolnych zaspokoiÊ oczekiwania obu stron. 54 Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia Jak juĝ wspominaïam wczeĂniej, swoich powodów nie powinie- neĂ przedstawiaÊ w kontekĂcie potrzeb („Szefie, potrzebna mi pod- wyĝka”). Zdecydowanie powinieneĂ jednak mówiÊ o tym, dlaczego na podwyĝkÚ zasïugujesz. Poszukiwanie pïaszczyzny porozumienia PowinieneĂ staraÊ siÚ znaleěÊ pïaszczyznÚ porozumienia z przeïoĝo- nym. Musisz znaleěÊ sposób na takie ujÚcie problemu i jego rozwiÈ- zania, które pozwoli zaspokoiÊ zarówno potrzeby Twojego szefa, jak i Twoje. Uzyskiwanie awansu W dzisiejszych czasach w wielu organizacjach coraz trudniej jest o awans. Co o tym decyduje? W wielu firmach górne poziomy orga- nizacyjnej hierarchii peïne sÈ przedstawicieli powojennego wyĝu, którzy z powodów finansowych opóěniajÈ swoje przejĂcie na eme- ryturÚ. W ten sposób tworzÈ siÚ zatory, które bardzo trudno jest rozbiÊ. Czasami awans nie jest Ci pisany i Twój szef ma naprawdÚ niewiele do powiedzenia w tej kwestii. JeĂli zmagasz siÚ z tym problemem w swoim miejscu pracy, byÊ moĝe powinieneĂ poszukaÊ sobie innej pracy lub dÈĝyÊ do przenie- sienia siÚ do innego dziaïu. W ten sposób moĝesz zaspokoiÊ swoje potrzeby zwiÈzane z poziomem stymulacji indywidualnej lub ĝyciem towarzyskim, nawet jeĂli stanowisko nie bÚdzie nazywaÊ siÚ tak, jak sobie wymarzyïeĂ. Uzyskiwanie innych Ăwiadczeñ Zamiast ubiegaÊ siÚ o awans, moĝesz równieĝ staraÊ siÚ o szanse rozwoju zawodowego — na przykïad o to, by szef wysyïaï CiÚ na szkolenia. W dïugim okresie nabywanie nowych umiejÚtnoĂci moĝe okazaÊ siÚ korzystniejsze niĝ awans czy podwyĝka. PoproĂ o przy- dzielenie do zespoïu, w którym bÚdziesz mógï nauczyÊ siÚ czegoĂ 55 Musimy pogadaÊ. Trudne rozmowy z szefem nowego. PoproĂ o moĝliwoĂÊ pracy z klientami przy najbardziej inno- wacyjnych projektach. PoproĂ o przyznanie Ărodków na szkole- nia i uczÚszczaj na seminaria poĂwiÚcone nowym dla Ciebie za- gadnieniom. Jeĝeli uznasz, ĝe na awans nie masz ĝadnych szans, moĝesz popro- siÊ na przykïad o przydzielenie mentora. Idě do dziaïu HR i przed- staw swojÈ proĂbÚ — osoby zarzÈdzajÈce kadrami majÈ w tej kwestii spore doĂwiadczenie i na pewno znajdÈ kogoĂ odpowiedniego dla Ciebie. JeĂli bÚdziesz umiejÚtnie budowaï relacje z mentorem, zyskasz sobie bezcennego sojusznika nawet na caïy okres Twojej kariery zawodowej. Gdy Twój szef przychyla siÚ do Twojej argumentacji i równieĝ jest zdania, ĝe zasïuĝyïeĂ sobie na awans, jednak nie moĝe Ci go daÊ ze wzglÚdów finansowych lub kompetencyjnych, moĝesz poprosiÊ w zamian o elastyczny czas pracy lub moĝliwoĂÊ wykonywania czÚĂci zadañ w domu. JeĂli telepraca w peïnym wymiarze nie wchodzi w grÚ, byÊ moĝe uda Ci siÚ wynegocjowaÊ choÊ jeden lub dwa dni. W dïugim okresie wszystkie te moĝliwoĂci mogÈ byÊ warte zdecy- dowanie wiÚcej niĝ zwykïa podwyĝka lub awans. Czasami bÚdziesz musiaï twardo negocjowaÊ warunki odbywania szkoleñ. Moĝe siÚ zdarzyÊ, ĝe budĝet na konferencje organizowane w egzotycznych zakÈtkach Ăwiata jest w danym roku ograniczony, nie oznacza to jednak, ĝe nie pozwala na udziaï w szkoleniach organi- zowanych na miejscu lub korzystanie z internetowych programów szkoleniowych. Nie upieraj siÚ przy jednym rozwiÈzaniu Twoich problemów szkoleniowych. Przygotuj sobie kilka alternatyw — czasami bÚdziesz musiaï zrezygnowaÊ z tej opcji, która odpowiadaïaby Ci najbardziej. Moĝesz na przykïad zaproponowaÊ, ĝe z wïasnej kieszeni pokryjesz koszty podróĝy lub wykorzystasz w tym celu uzbierane punkty lojalnoĂciowe linii lotniczych, a firma zapïaci tylko za samo szkolenie. 56 Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia Nigdy nie zaszkodzi poprosiÊ ProwadzÈc zajÚcia ze studentami prawa, staraïam siÚ im wpoiÊ, ĝe podstawowÈ zasadÈ praktyki prawniczej jest: Nigdy nie zaszkodzi poprosiÊ. Jaka jest odpowiedě na pytania, które czÚsto zadawaïam studen- tom: Czy moĝemy spisaÊ tÚ umowÚ inaczej?, Czy mogÚ dostaÊ wiÚcej czasu na sporzÈdzenie tego dokumentu?, Czy w tej sprawie moĝemy zawrzeÊ ugodÚ?, Czy mój klient moĝe liczyÊ na wiÚksze pieniÈdze?. Na moich zajÚciach odpowiedě Nigdy nie zaszkodzi poprosiÊ byïa zawsze odpowiedziÈ poprawnÈ. Czasami trzeba formuïowaÊ proĂby kilkakrotnie i nie poddawaÊ siÚ dopóty, dopóki nie dostanie siÚ tego, na co siÚ zasïuguje. OczywiĂcie prosiÊ powinieneĂ w sposób dyplomatyczny i z uĂmie- chem na ustach, abyĂ nie zostaï odebrany jako natrÚt. PamiÚtaj jed- nak, ĝe wytrwaïoĂÊ siÚ opïaca. W wiÚkszoĂci sytuacji nie masz nic do stracenia, moĝesz wiÚc prosiÊ Ămiaïo. Jedna z moich klientek od dawna chciaïa siÚ przenieĂÊ ze sta- nowiska w dziale HR do pracy w konsultingu wewnÚtrznym, w jej firmie nie byïo jednak takiego stanowiska. Poradziïam jej, aby siÚ dobrze zastanowiïa, czego tak naprawdÚ chce oraz by odegraïa scenkÚ rozmowy z przeïoĝonym w celu zidentyfikowania róĝnych poten- cjalnych rozwiÈzañ. W koñcu moja klientka zebraïa siÚ na odwagÚ, by przedstawiÊ swoje pomysïy szefowi, lecz nastÚpnie siÚ zniechÚciïa, gdy jej propozycja zostaïa odrzucona. Przyjrzaïam siÚ wówczas tej propozycji i przedstawiïam kilka swoich sugestii, takich jak bardziej szczegóïowy opis struktury nowego stanowiska. Po kilku miesiÈcach moja klientka poszïa do przeïoĝonego ze zmodyfikowanÈ propozycjÈ utworzenia nowego stanowiska. Tym razem szef powiedziaï „tak”. Obecnie moja klientka speïnia siÚ zawodowo w roli konsultanta wewnÚtrznego, który sïuĝy swoimi umiejÚtnoĂciami wszystkim osobom zainteresowanym arbitraĝem. Nie musi juĝ ĂlÚczeÊ nad nuĝÈcymi procesami w dziale HR, które zdÈĝyïa szczerze znienawidziÊ. 57 Musimy pogadaÊ. Trudne rozmowy z szefem W wiÚkszoĂci przypadków proszÈc, niczym nie ryzykujesz. JeĂli usïyszysz odpowiedě odmownÈ, powinieneĂ prosiÊ o coĂ innego. Bardzo czÚsto szefowi jest przykro, ĝe musiaï Ci odmówiÊ, w zwiÈz- ku z czym bÚdzie bardziej skïonny przyznaÊ Ci w zamian inne Ăwiadczenie. Gdy pójdziesz prosiÊ o awans, powinieneĂ byÊ przygotowany na przedstawienie kilku innych propozycji na wypadek, gdybyĂ miaï awansu nie dostaÊ — jeĂli szef Ci odmówi, bÚdziesz gotowy do zïoĝe- nia kolejnej proĂby. PrÚdzej czy póěniej przeïoĝony przystanie na którÈĂ z Twoich propozycji. Zrobi to chociaĝby po to, ĝeby w koñcu siÚ Ciebie pozbyÊ. Przez caïy czas powinieneĂ oczywiĂcie trzymaÊ nerwy na wodzy i nie daÊ siÚ stresowi, jaki zawsze towarzyszy negocjacjom i konfliktowi. Dla wielu osób naprawdÚ nie jest to ïatwe. WiÚkszoĂÊ z nas stara siÚ za wszelkÈ cenÚ unikaÊ konfliktów, tymczasem prowadzenie tego rodzaju rozmów wymaga postrzegania konfliktu jako okazji do wprowadzenia zmian. Pisaïam o tym w mojej ksiÈĝce zatytuïowanej The Power of a Good Fight. Odmieñ konflikt WiÚkszoĂÊ ludzi postrzega konflikt jako przejaw patologii, jako coĂ, czego trzeba unikaÊ. JeĂli uda Ci siÚ dostrzec, ĝe konflikt moĝe prowa- dziÊ do innowacji i wiÚkszej kreatywnoĂci, zyskasz znacznÈ przewagÚ. W jaki sposób odmieniÊ konflikt? Z moich doĂwiadczeñ jako praw- nika procesowego, mediatora i konsultanta wynika, ĝe w tym celu potrzebne sÈ trzy czynniki: odpowiednie podejĂcie, umiejÚtnoĂci i cel. 58 Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia Musisz zmieniÊ swoje podejĂcie do konfliktu. Zamiast postrzegaÊ konflikt jako problem, którego naleĝy unikaÊ, spróbuj dostrzec w nim szansÚ wypracowania rozwiÈzañ bardziej kreatywnych niĝ te, które powstaïyby na skutek unikania problemu. Co prawda prowadzenie konstruktywnych rozmów i konsekwentne brniÚcie w sytuacjÚ konfliktowÈ nie jest ïatwe ani przyjemne, jednak rezul- taty takiego podejĂcia mogÈ byÊ naprawdÚ zaskakujÈce i, co waĝ- niejsze, niemoĝliwe do osiÈgniÚcia bez konfliktu. Musisz wyksztaïciÊ kluczowe umiejÚtnoĂci. WiÚkszoĂÊ ludzi jest przekonanych, ĝe potrafi nauczyÊ siÚ obsïugi komputera, goto- wania czy posïugiwania siÚ nawigacjÈ samochodowÈ GPS, a mimo to nie próbujÈ nawet nabywaÊ umiejÚtnoĂci w zakresie radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych. Moim zdaniem konflikt to nic innego jak negocjacje — jedyna róĝnica polega na tym, ĝe nie zdajemy sobie sprawy z tego, ĝe w nich uczestniczymy. Kiedy podejmiemy juĝ ĂwiadomÈ decyzjÚ o przystÈpieniu do negocjacji w ramach konfliktu, pozostaje jedynie rozwinÈÊ swoje umiejÚt- noĂci w tym zakresie. Na rynku nie brakuje ksiÈĝek, semina- riów i stron internetowych poĂwiÚconych negocjacjom (w tym moich!) — wykorzystaj te ěródïa, by siÚ rozwijaÊ. Aby wyjĂÊ z konfliktu obronnÈ rÚkÈ, musisz mieÊ cel. Skuteczne zabieganie o swoje interesy w rozmowach, które rodzÈ konflikty lub mogÈ je rodziÊ, jest trudne i mÚczÈce. Dlatego dobrze jest skoncentrowaÊ siÚ na jakimĂ wyĝszym celu, który przyĂwieca na- szej pracy i naszemu ĝyciu, poniewaĝ dziÚki niemu ïatwiej nam bÚdzie energicznie dÈĝyÊ do sukcesu. Bez poczucia misji tego rodzaju dyskusja moĝe byÊ dla nas naprawdÚ wyczerpujÈca. JeĂli zatem starasz siÚ wïaĂnie o podwyĝkÚ, awans lub dowolne inne Ăwiadczenie, o które nie jest tak ïatwo, skoncentruj siÚ na osta- tecznym rezultacie i pamiÚtaj, ĝe wszystko zaleĝy od trzech czynni- ków: podejĂcia, umiejÚtnoĂci i celu. 59 Musimy pogadaÊ. Trudne rozmowy z szefem Przykładowa rozmowa LARRY: Panie Sknero, chciałbym z panem porozmawiać. Czy ma pan teraz chwilkę czasu? PAN SKNERA: Owszem, mam. LARRY: Chciałbym porozmawiać o postępach, jakie poczyniłem w tej firmie. Jestem dumny ze swoich osiągnięć w ramach projektu XYZ, wiem również, że klienci są bardzo zadowoleni. Mam ze sobą kopię listu, jaki wysłali do pana Kierownika Wyższego Szczebla. W tym miesiącu udało mi się również naliczyć naszym klientom aż dwieście godzin. Moje bieżące wynagrodzenie wydaje się być niższe od standardów rynkowych (tu padają konkretne liczby, Larry się przygotował — większość szefów ma świadomość, że jeśli nie zaoferują konkurencyjnego wynagrodzenia, nie uda im się zatrzymać najlepszych pracowników; oczywiście nie muszą być to najwyższe stawki w całej branży, powinny jednak mieścić się w rynkowej normie). Mam również wrażenie, że moja praca jest warta dla tej firmy więcej. Dlatego prosiłbym o przyznanie mi podwyżki w wysokości 20 procent. PAN SKNERA: Poważnie? Nie wiedziałem, że nasze pensje są aż tak niekonkurencyjne. Rzucę okiem na te liczby i porozmawiam z działem HR. Hm… oni mogą robić problemy. LARRY: Dlaczego? PAN SKNERA: Są przywiązani do utrzymywania określonych widełek wynagrodzeń na stanowiskach z tego samego poziomu, więc mogą się buntować przed przyznaniem ci podwyżki, w wyniku której twoja pensja znacząco różniłaby się od wynagrodzenia wypłacanego pozostałym pracownikom na podobnych stanowiskach. LARRY: Zastanawiałem się już, co z tym zrobić (Larry znów jest przygotowany). Może jednak udałoby się przenieść moje wynagrodzenie o jeden poziom, na przykład zmieniając nazwę mojego stanowiska — zamiast zajmować się obsługą klienta, mógłbym teraz pracować w obsłudze klienta kluczowego. Ponadto bardzo chętnie będę zostawał po godzinach i przejmę od pana część papierkowej roboty związanej z finalizacją transakcji. 60 Jak prosiÊ o podwyĝkÚ, awans lub inne Ăwiadczenia PAN SKNERA: Wow, to naprawdę ciekawa propozycja z twojej strony. Przecież wiesz, jak bardzo nienawidzę wszelkich papierów. Jutro dam Ci znać, co udało mi się załatwić. Komunikacja z szefem — czego NIE NALEŻY robić Komunikacja z szefem — co NALEŻY robić Mów o tym, czego potrzebujesz. Idź na rozmowę nieprzygotowany. Poprzestawaj na pierwszej odpowiedzi, jaką usłyszysz. Gódź się na dyskryminację. Mów o tym, co dajesz od siebie. Przygotuj się. Naucz się negocjować. Zapoznaj się z przepisami prawa pracy. Obawiaj się prosić. Proś. 61
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Musimy pogadać. Trudne rozmowy z szefem
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: