Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00270 006050 13249889 na godz. na dobę w sumie
Myślenie strategiczne. Jak zapewnić sobie przewagę w biznesie, polityce i życiu prywatnym - książka
Myślenie strategiczne. Jak zapewnić sobie przewagę w biznesie, polityce i życiu prywatnym - książka
Autor: , Liczba stron: 328
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1706-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Machiavelli na co dzień

Dixit i Nalebuff formułują niezawodne reguły pozwalające myśleć w sposób strategiczny.
David Henderson, magazyn 'Fortune'

Niezbędnik zwycięskiej rywalizacji

Nareszcie w Polsce! Oto wielki bestseller, jedna z dziesięciu najlepszych książek roku według 'Financial Times', hit na listach Book-of-the-Month Club i lektura obowiązkowa w najlepszych szkołach zarządzania na całym świecie. Teraz w końcu znajdzie się i w Twojej biblioteczce, czyniąc z Ciebie mistrza taktyki i planowania strategicznego.

Cała wyrafinowana sztuka myślenia strategicznego polega na tym, aby przechytrzyć przeciwnika, wiedząc, że on próbuje wykiwać Ciebie. Bez względu na to, czy chodzi o Twoją pozycję w firmie, negocjacje biznesowe, sportowe starcia, gry hazardowe czy domową dyplomację -- tylko będąc królem strategii, wyjdziesz zwycięsko z każdej potyczki i dokonasz sprawnej aneksji terytorium wroga. Problem polega jedynie na tym, że Dixit i Nalebuff mogą poprawić także IQ Twojego rywala! Co na Twoim miejscu zrobiłby Machiavelli? Bez wątpienia jedno: CZYTAŁ!

Myślenie strategiczne. Jak zapewnić sobie przewagę w biznesie, polityce i życiu prywatnym to intensywny kurs pokazujący, jak wyprowadzić w pole każdego konkurenta. Ten fascynujący przewodnik analizuje mnóstwo przykładów wziętych z biznesu, sportu, z filmów, polityki i relacji rodzinnych. Autorzy -- zamiast czysto teoretycznych argumentów -- stosują obrazowe przykłady i analizy przypadków. Przedstawiają podstawowe reguły pomagające opracować skuteczne strategie, a następnie pokazują, jak możesz je stosować z powodzeniem we wszystkich dziedzinach życia.

Świat to gra strategiczna:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Myślenie strategiczne. Jak zapewnić sobie przewagę w biznesie, polityce i życiu prywatnym Autor: Avinash K. Dixit, Barry J. Nalebuff T³umaczenie: Magdalena Kubalewska ISBN: 978-83-246-1706-7 Tytu³ orygina³u: Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life Format: 158x235, stron: 328 Machiavelli na co dzieñ • Wnioski z pogranicza ekonomii i teorii gier • Metody rozwoju inteligencji spo³ecznej • Praktyczne taktyki wykorzystywania osobistej przewagi • Antycypacja posuniêæ przeciwników i rozwoju sytuacji Dixit i Nalebuff formu³uj¹ niezawodne regu³y pozwalaj¹ce myœleæ w sposób strategiczny. David Henderson, magazyn „Fortune” Niezbêdnik zwyciêskiej rywalizacji Nareszcie w Polsce! Oto wielki bestseller, jedna z dziesiêciu najlepszych ksi¹¿ek roku wed³ug „Financial Times”, hit na listach Book-of-the-Month Club i lektura obowi¹zkowa w najlepszych szko³ach zarz¹dzania na ca³ym œwiecie. Teraz w koñcu znajdzie siê i w Twojej biblioteczce, czyni¹c z Ciebie mistrza taktyki i planowania strategicznego. Ca³a wyrafinowana sztuka myœlenia strategicznego polega na tym, aby przechytrzyæ przeciwnika, wiedz¹c, ¿e on próbuje wykiwaæ Ciebie. Bez wzglêdu na to, czy chodzi o Twoj¹ pozycjê w firmie, negocjacje biznesowe, sportowe starcia, gry hazardowe czy domow¹ dyplomacjê — tylko bêd¹c królem strategii, wyjdziesz zwyciêsko z ka¿dej potyczki i dokonasz sprawnej aneksji terytorium wroga. Problem polega jedynie na tym, ¿e Dixit i Nalebuff mog¹ poprawiæ tak¿e IQ Twojego rywala! Co na Twoim miejscu zrobi³by Machiavelli? Bez w¹tpienia jedno: CZYTA£! Myœlenie strategiczne. Jak zapewniæ sobie przewagê w biznesie, polityce i ¿yciu prywatnym to intensywny kurs pokazuj¹cy, jak wyprowadziæ w pole ka¿dego konkurenta. Ten fascynuj¹cy przewodnik analizuje mnóstwo przyk³adów wziêtych z biznesu, sportu, z filmów, polityki i relacji rodzinnych. Autorzy — zamiast czysto teoretycznych argumentów — stosuj¹ obrazowe przyk³ady i analizy przypadków. Przedstawiaj¹ podstawowe regu³y pomagaj¹ce opracowaæ skuteczne strategie, a nastêpnie pokazuj¹, jak mo¿esz je stosowaæ z powodzeniem we wszystkich dziedzinach ¿ycia. Œwiat to gra strategiczna: • poznaj 10 najczêœciej stosowanych strategii dzia³ania; • przewiduj posuniêcia swoich rywali; • opracuj skuteczne metody konkurowania; • rozwijaj swoje najmocniejsze strony; • stale kontroluj przebieg sytuacji; • triumfuj! Spis treĞci O autorach Przedmowa Wprowadzenie: Na czym polega strategiczne dziaáanie? CZĉĝû I 1 DziesiĊü opowieĞci o strategicznym myĞleniu 2 3 Przewidywanie odpowiedzi rywala Jak przejrzeü strategiĊ przeciwnika Epilog do czĊĞci I CZĉĝû II Rozwiązanie dylematu wiĊĨniów PosuniĊcia strategiczne 4 5 6 Wiarygodne zobowiązania 7 Bycie nieprzewidywalnym Epilog do czĊĞci II CZĉĝû III Gra na krawĊdzi Strategia gáosowania 8 9 Wspóápraca i koordynacja 10 11 Negocjacje 12 Motywacja 13 Studia przypadku Skorowidz 9 11 15 21 39 59 81 85 109 127 149 173 179 193 223 245 257 277 319 DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 21 1 DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym Zaczynamy od dziesiĊciu przykáadów wskazujących na zastosowanie strategii w róĪnych dziedzinach Īycia i od przedstawienia wstĊpnych wskazówek na temat tego, jak graü. Wielu z Was zapewne spotkaáo siĊ juĪ z podobnymi sytuacjami w Īyciu codziennym i po przemyĞleniach lub po serii prób i báĊdów doszáo do wáaĞciwego rozwiązania. Innym niektóre z odpowiedzi mogą wydawaü siĊ zaskakujące, ale zaskoczenie czytelnika nie jest gáównym celem naszych przykáadów. Chcemy pokazaü, Īe problemy tego rodzaju są wszechobecne, Īe skáadają siĊ na zestaw jasnych pytaĔ i Īe przeanalizowanie ich w spo- sób metodyczny prawdopodobnie okaĪe siĊ owocne. W póĨniejszych rozdziaáach przedstawiamy taki sposób myĞlenia w postaci reguá pomagających wybraü skuteczną strategiĊ. Zapoznanie siĊ z tymi przykáadami potraktuj jak próbowanie deseru przed podaniem dania gáównego. Ich celem jest pobudzenie, a nie zaspokojenie, apetytu. 1. DOBRA PASSA Czy sportowcom przytrafia siĊ dobra passa? Czasem wyglądaáo na to, Īe Larry Bird po prostu musi trafiü do kosza, a Wayne Gretzky czy Diego Maradona muszą trafiü do bramki. Komentatorzy sportowi dostrzegają takie serie nastĊpujących po sobie sukce- sów i oznajmiają, Īe dany sportowiec ma dobrą passĊ. JednakĪe wedáug profesorów psychologii Thomasa Gilovicha, Roberta Vallone’a i Amosa Tversky’ego jest to báĊdne postrzeganie rzeczywistoĞci1. Wskazują oni na to, Īe gdyby wystarczająco dáugo rzucaü monetą, zaobserwowalibyĞmy bardzo dáugie serie oráów. Wspomniani psychologowie podejrzewają, Īe komentatorzy sportowi, którym brakuje dobrych tematów, szukają prawidáowoĞci w zjawisku tak naprawdĊ mogącym byü przyrównanym do dáugiej serii rzutów monetą. Naukowcy proponują bardziej rygorystyczny test. Na przykáad w przypadku koszykówki analizują wszystkie momenty, w których dany koszykarz 1 O wynikach ich badaĔ moĪemy przeczytaü w The Hot Hand in Basketball: On the Misperception of Random Sequences, w „Cognitive Psychology” 17 (1985), s. 295 – 314. 22 MyĞlenie strategiczne trafia do kosza, oraz sprawdzają procentowo, jak czĊsto nastĊpny rzut gracza to teĪ kosz. Przeprowadzają podobne obliczenia na rzutach nastĊpujących zaraz po rzutach spu- dáowanych. JeĞli kosz po koszu jest bardziej prawdopodobny niĪ kosz po pudle, ozna- cza to, Īe jest coĞ w teorii o dobrej passie. Wspomniani psychologowie przeprowadzili taki test na zespole koszykarskim Philadelphia 76ers. Wyniki zaprzeczaáy zjawisku dobrej passy. JeĞli gracz ostatnim razem trafiá do kosza, malaáo prawdopodobieĔstwo, Īe nastĊpny rzut teĪ bĊdzie ko- szem. Kiedy gracz spudáowaá, to wzrastaáo prawdopodobieĔstwo trafienia przy na- stĊpnym rzucie. Zasada ta miaáa zastosowanie nawet w przypadku Andrew Toneya, który podobno miewaá serie trafieĔ. Czy powinniĞmy wiĊc mówiü o rzutach „strobo- skopowych”, nawiązując do Ğwiatáa stroboskopowego, które na przemian zapala siĊ i gaĞnie? Teoria gier proponuje inną interpretacjĊ tego zjawiska. Mimo Īe dane statystyczne zaprzeczają fenomenowi dobrej passy w odniesieniu do rzutów, nie wykluczają one moĪliwoĞci, Īe gracz podejrzewany o dobrą passĊ bĊdzie odnosiá sukcesy w inny sposób. RóĪnica pomiĊdzy serią trafieĔ a dobrą passą wynika z tego, jak wpáywają na siebie strategie ataku i obrony. ZaáóĪmy, Īe Andrew Toney naprawdĊ ma dobrą passĊ. Na pewno druĪyna przeciwna zacznie go bardziej pilnowaü. Takie dziaáania mogą szybko pogorszyü jego wyniki. Ale to nie wszystko. Kiedy obrona skupi siĊ na Toneyu, któryĞ z jego kolegów z druĪyny nie bĊdzie miaá obstawy i áatwiej mu bĊdzie trafiü do kosza. Innymi sáowy, dobra passa Toneya prowadzi do poprawy wyników jego zespoáu, choü jego indywi- dualne wyniki mogą siĊ pogorszyü. Dlatego teĪ badając dobrą passĊ, naleĪaáoby byü moĪe przeanalizowaü serie sukcesów caáego zespoáu. Podobne zjawiska wystĊpują w wielu innych sportach zespoáowych. W futbolu amerykaĔskim, jeĞli druĪyna gra Ğwietnie doáem, poprawia to jej grĊ górą, a jeĞli jeden z zawodników Ğwietnie odbiera rzuty, to uáatwia on innym bieg, poniewaĪ przeciwnicy zmuszeni są do poĞwiĊcenia wiĊkszych siá na pilnowanie gwiazd. W 1986 roku w finale Mistrzostw ĝwiata w piáce noĪnej Diego Maradona, gwiazda argentyĔskiego zespoáu, nie strzeliá ani jednego gola, ale jego podania przebijające siĊ przez krąg zachod- nioniemieckich obroĔców zapewniáy Argentynie dwie bramki. Gwiazdy sportu nie naleĪy oceniaü, patrząc jedynie na liczbĊ punktów zdobytych przez danego zawodnika. Bardzo istotne znaczenie ma wpáyw takiego sportowca na wyniki kolegów z druĪyny. Aby to oceniü, warto przeanalizowaü statystykĊ asyst. W rankingach indywidualnych hokeja na lodzie asysty i trafienia mają takie samo znaczenie. MoĪe siĊ nawet zdarzyü tak, Īe gracz bĊdzie asystowaá samemu sobie, a jego „lepsza” rĊka doprowadzi do rozwoju „gorszej”. Larry Bird, gwiazda Boston Celtics, preferuje rzuty prawą rĊką (mimo Īe i tak lewą rĊką rzuca lepiej niĪ wiĊkszoĞü innych graczy). DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 23 ObroĔcy wiedzą, Īe Bird jest praworĊczny, wiĊc koncentrują siĊ na blokowaniu rzutów prawą rĊką. JednakĪe nie są to ich jedyne dziaáania, poniewaĪ u Birda rzuty lewą rĊką są zbyt skuteczne, aby o nich zapomnieü. Co siĊ stanie, gdy po zakoĔczeniu sezonu Bird zajmie siĊ pracą nad udoskona- leniem rzutów lewą rĊką? ObroĔcy poĞwiĊcą wiĊcej czasu na blokowanie rzutów wy- konywanych tą wáaĞnie rĊką. Doprowadzi to do tego, Īe prawa rĊka Birda bĊdzie czĊ- Ğciej wolna. W ten sposób lepszy rzut leworĊczny zapewni skuteczniejszy rzut prawą rĊką. W tym przypadku lewica wie, co czyni prawica, i w dodatku jej pomaga. W rozdziale 7., idąc o krok dalej, pokazujemy, Īe kiedy lewa rĊka jest silniejsza, moĪe byü uĪywana rzadziej. Wielu z Was prawdopodobnie doĞwiadczyáo tego dziw- nego zjawiska w trakcie gry w tenisa. JeĞli Twój bekhend jest duĪo sáabszy niĪ forhend, to przeciwnicy nauczą siĊ uderzaü piákĊ tak, abyĞ uĪywaá bekhendu. Doprowadzi to do tego, Īe bĊdziesz üwiczyá bekhend, który ostatecznie siĊ poprawi. Kiedy oba z Twoich uderzeĔ bĊdą porównywalne, przeciwnik nie bĊdzie mógá juĪ wykorzystywaü Twojego sáabego bekhendu i jego podania rozáoĪą siĊ bardziej równomiernie pomiĊdzy Twoim bekhendem a forhendem. DziĊki temu bĊdziesz mógá czĊĞciej uĪywaü swojego moc- nego forhendu. Byü moĪe wáaĞnie to bĊdzie prawdziwą korzyĞcią, jaką osiągniesz, doskonaląc bekhend. 2. KTO TU TAK NAPRAWDĉ PROWADZI? W 1983 roku, po pierwszych czterech wyĞcigach finaáów Pucharu Ameryki, Īaglówka Dennisa Connera Liberty prowadziáa 3  1 w serii siedmiu wyĞcigów. Rano w dniu piątego wyĞcigu „w miejsce, gdzie znajdowaáa siĊ Liberty, dostarczono skrzynie szampana. Na jachcie przeznaczonym dla widzów moĪna byáo zobaczyü Īony czáon- ków zespoáu, które spodziewając siĊ, Īe ich mĊĪowie przedáuĪą passĊ zwyciĊstw Stanów Zjednoczonych do 132 lat, przygotowaáy siĊ do zdjĊü i zaáoĪyáy czerwono-biaáo- niebieskie topy i szorty”2. Ale sprawy miaáy potoczyü siĊ inaczej. Na początku Liberty uzyskaáa trzydziestosiedmiosekundową przewagĊ, kiedy to Australia II zrobiáa falstart i musiaáa ponownie przekroczyü liniĊ startową. Australij- ski kapitan, John Bertrand, próbowaá to nadrobiü, kierując áódĨ na lewo i mając nadziejĊ na wykorzystanie ewentualnej zmiany wiatru. Dennis Conner postanowiá, Īe Liberty bĊdzie trzymaü kurs na prawo. Ryzykowny ruch Bertranda siĊ opáaciá. Wiatr zmieniá kierunek o piĊü stopni na korzyĞü Australia II, dziĊki czemu Īaglówka wygraáa wyĞcig z przewagą jednej minuty i czterdziestu siedmiu sekund. Conner zostaá 2 „New York Times”, 22 wrzeĞnia 1983, s. B19. 24 MyĞlenie strategiczne skrytykowany za swoją strategiczną poraĪkĊ polegającą na tym, Īe nie zdecydowaá siĊ páynąü tym samym kursem co Australia II. Po nastĊpnych dwóch wyĞcigach Austra- lia II wygraáa caáą seriĊ. WyĞcigi Īaglówek dają moĪliwoĞü zaobserwowania ciekawego odwrócenia strategii podąĪania za liderem. Zwykle Īaglówka znajdująca siĊ na prowadzeniu kopiuje stra- tegiĊ Īaglówki, która za nią podąĪa. Gdy Īaglówka z tyáu zmienia kurs, lider robi to samo. Lider naĞladuje drugą ĪaglówkĊ, nawet jeĞli tamta wyraĨnie obraáa záą strategiĊ. Dlaczego? PoniewaĪ w wyĞcigach Īaglówek, w przeciwieĔstwie do taĔca towarzyskie- go, nie liczy siĊ efektowne zakoĔczenie, tylko zwyciĊstwo. JeĞli prowadzisz, najlep- szym sposobem na zachowanie pozycji lidera jest maápowanie przeciwnika3. Analitycy gieádowi i specjaliĞci od prognoz ekonomicznych teĪ stosują taką strategiĊ. Czoáowi specjaliĞci starają siĊ iĞü za wiĊkszoĞcią i przygotowywaü prognozy podobne do innych. DziĊki temu ludzie raczej nie zmienią opinii na temat ich umiejĊtnoĞci. Z drugiej strony, nowicjusze decydują siĊ na strategie ryzykowne — zwykle przewi- dują albo boom, albo krach. Z reguáy siĊ mylą i nikt juĪ wiĊcej o nich nie sáyszy, ale od czasu do czasu ich przewidywania siĊ sprawdzają, dziĊki czemu awansują do grona sáawnych analityków. Podobnie rzecz siĊ ma w przypadku rywalizacji przemysáowej i technologicznej. W latach 80. na rynku komputerów osobistych firma IBM byáa znana raczej nie z innowacyjnoĞci, ale z wprowadzania na rynek zestandaryzowanych technologii. WiĊcej nowych technologii zostaáo opracowanych przez Apple, Sun i inne począt- kujące firmy. Ryzykowne innowacje to dla takich firm najlepszy, a byü moĪe jedyny sposób na zaistnienie na rynku. Sprawdza siĊ to nie tylko w przypadku towarów wy- produkowanych przy uĪyciu najnowszych technologii. Koncern Procter and Gamble, IBM w Ğwiecie pieluch, zacząá stosowaü wynalazek firmy Kimberly Clark polegający na wykorzystaniu taĞmy do pieluch, którą moĪna wielokrotnie odpinaü i zapinaü, i dziĊki temu ponownie zająá czoáową pozycjĊ na rynku. Są dwa sposoby na podejmowanie ruchu jako drugi. MoĪesz naĞladowaü rywala, gdy tylko pokaĪe, jaki jest jego plan dziaáania (tak jak w wyĞcigach Īaglówek), lub poczekaü nieco dáuĪej, aby zobaczyü, czy taki sposób siĊ sprawdza, czy nie (tak jak w przypadku komputerów). DáuĪsze czekanie jest dobre w Ğwiecie biznesu, poniewaĪ w przeciwieĔstwie do sportu rzadko mamy tu do czynienia z rywalizacją, w której zwy- ciĊzca bierze wszystko. W związku z tym firmy prowadzące na rynku nie bĊdą podąĪaü za nowicjuszami, chyba Īe nabiorą przekonania, Īe bĊdzie to dla nich zyskowne. 3 Strategia ta nie ma zastosowania, kiedy jest wiĊcej niĪ dwóch zawodników. Nawet gdy mamy trzy áodzie, to jeĞli jedna z nich weĨmie kurs na prawo, a druga na lewo, lider musi wybraü, kogo naĞladowaü (lub postanowiü páynąü jeszcze inaczej). DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 25 3. BEZPOĝREDNIO DO WIĉZIENIA Za czasów stalinowskich w Związku Radzieckim pewien dyrygent orkiestry jechaá pociągiem, przeglądając partyturĊ na koncert, który miaá poprowadziü tego wieczoru. Dwóch funkcjonariuszy KGB spostrzegáo, co czyta, i myĞląc, Īe zapis muzyczny to jakiĞ tajny kod, aresztowaáo go jako szpiega. Dyrygent táumaczyá, Īe byá to tylko kon- cert skrzypcowy Czajkowskiego, ale nie przekonaá funkcjonariuszy. Dyrygent prze- bywaá juĪ drugi dzieĔ w areszcie, kiedy przyszedá do niego funkcjonariusz odpowie- dzialny za przesáuchania i zadowolony z siebie powiedziaá: „Lepiej o wszystkim nam powiedz. ZáapaliĞmy twojego przyjaciela Czajkowskiego i on juĪ Ğpiewa”. Tak zaczyna siĊ „dylemat wiĊĨniów” — jedna z najlepiej znanych gier strate- gicznych. Omówmy tĊ historiĊ tak, aby ustaliü jej logiczne zakoĔczenie. ZaáóĪmy, Īe KGB naprawdĊ aresztowaáo czáowieka, którego jedyną winą jest to, Īe nazywa siĊ Czajkowski. W ramach tego samego Ğledztwa Czajkowski poddawany jest osobnym przesáuchaniom. JeĞli obaj niewinni mĊĪczyĨni bĊdą zeznawali prawdĊ, to dostaną po trzy lata wiĊzienia4. JeĞli dyrygent záoĪy faászywe zeznania, w których obciąĪy równieĪ nieznanego „kolaboranta”, a Czajkowski nie przyzna siĊ i nie záoĪy Īadnych obciąĪają- cych zeznaĔ, to dyrygent dostanie tylko rok (w ten sposób KGB wyrazi swoją wdziĊcz- noĞü), natomiast Czajkowski za swą krnąbrnoĞü zostanie ukarany wyrokiem na 25 lat. OczywiĞcie sytuacja odwróci siĊ, jeĞli to nie dyrygent, a Czajkowski bĊdzie faászywie zeznawaá. JeĞli obaj siĊ przyznają, to standardowo zostaną skazani na 10 lat5. Zastanówmy siĊ, w jaki sposób rozumuje dyrygent. Wie, Īe Czajkowski moĪe albo siĊ przyznaü, albo nie. JeĞli Czajkowski siĊ przyzna, to dyrygent dostanie 25 lat, utrzymując, Īe jest niewinny, lub 10 lat, jeĞli siĊ przyzna, wiĊc lepiej siĊ przyznaü. JeĞli Czajkowski siĊ nie przyzna, to dyrygent dostanie 3 lata, nie przyznając siĊ do winy, i tylko rok, jeĞli siĊ przyzna, wiĊc znów z jego punktu widzenia lepiej jest siĊ przyznaü. WyraĨnie widaü, Īe záoĪenie faászywych zeznaĔ jest dla dyrygenta najlepszym rozwiązaniem. W oddzielnej celi w budynku na placu DzierĪyĔskiego Czajkowski przeprowadza podobne rozwaĪania i dochodzi do takiego samego wniosku. W związku z tym obaj wiĊĨniowie przyznają siĊ do winy. PóĨniej spotykają siĊ w Archipelagu GUàag, po- równują swoje historie. UĞwiadamiają sobie, Īe gdyby obaj obstawali przy swojej niewinnoĞci, to dostaliby znacznie krótsze wyroki. 4 W pewnej anegdocie wiĊĨniowie guáagu pytają jednego z nowo przybyáych o dáugoĞü wyroku, na co ten odpowiada: — DziesiĊü lat. — Co zrobiáeĞ? — Nic. —Nie, to jakaĞ pomyáka. Za to dostaje siĊ tylko trzy lata. 5 A dokáadnie 3653 dni, z uwzglĊdnieniem „trzech dodatkowych dni za lata przestĊpne” (A. SoáĪenicyn, Jeden dzieĔ z Īycia Iwana Denisowicza, 1962). 26 MyĞlenie strategiczne Gdyby tylko mogli siĊ spotkaü przed przesáuchaniem i wszystko omówiü, mogliby ustaliü, Īe Īaden z nich siĊ nie przyzna. Ale szybko zdają sobie sprawĊ, Īe prawdopo- dobnie taka umowa niewiele by zmieniáa. Gdy tylko zostaliby rozdzieleni, po rozpoczĊ- ciu przesáuchaĔ kaĪdy z nich odczuwaáby wielką pokusĊ skrócenia swojego wyroku poprzez oszukanie drugiego wiĊĨnia. Znów spotkaliby siĊ w guáagu i moĪliwe, Īe wyko- rzystaliby tĊ okazjĊ do rozliczenia siĊ z wzajemnych zdrad. Czy moĪliwe jest osiągniĊcie wzajemnego zaufania, które pozwoliáoby na zakoĔczenie preferowane przez obydwie ze stron? Dylemat wiĊĨniów jest problemem wielu ludzi, firm, a nawet narodów. RozwaĪmy na przykáad kwestiĊ Īycia i Ğmierci, jaką jest kontrola uzbrojenia nuklearnego. KaĪ- demu supermocarstwu odpowiadaáoby najbardziej, gdyby to drugie supermocarstwo siĊ rozbroiáo, a ono samo zachowaáo swój arsenaá „na wszelki wypadek”. Rozbrojenie siebie samego w sytuacji, w której druga ze stron pozostaje uzbrojona, wydaje siĊ naj- gorszym rozwiązaniem. W związku z tym, bez wzglĊdu na to, jak postąpiáaby druga strona, oba supermocarstwa wolą pozostaü uzbrojone. Mimo to supermocarstwa mogáyby razem przyznaü, Īe sytuacja, w której obie strony siĊ rozbrajają, jest lepsza, niĪ sytuacja, w której obie strony pozostają uzbrojone. Problemem jest wspóázaleĪ- noĞü decyzji: rozwiązanie najlepsze ze wspólnej perspektywy wymaga, aby kaĪda ze stron wybieraáa strategiĊ, która z indywidualnego punktu widzenia jest najgorsza. Czy moĪliwe jest osiągniĊcie najlepszego wspólnego rozwiązania, kiedy wiadomo, Īe kaĪda ze stron miaáaby duĪą motywacją, aby záamaü umowĊ i rozpocząü tajne zbroje- nia? W tym przypadku, aby rozpocząü proces rozbrajania Ğwiata z broni nuklearnej, potrzebna byáa zasadnicza zmiana w radzieckim sposobie myĞlenia. Dla wáasnej wygody i bezpieczeĔstwa, a nawet Īycia samego w sobie, powinniĞmy znaü sposoby na rozwiązanie dylematu wiĊĨniów. W rozdziale 4. omawiamy niektóre z takich sposobów. Analizujemy równieĪ, kiedy mogą one zadziaáaü i na ile prawdopo- dobne jest, Īe dany sposób siĊ sprawdzi. Dylemat wiĊĨniów prowadzi teĪ do przydatnego wniosku: wiĊkszoĞü ekonomicz- nych, politycznych i spoáecznych gier róĪni siĊ od gier takich jak futbol czy poker. Futbol i poker to gry o sumie zerowej: wygrana jednego z graczy jest jednoczeĞnie przegraną drugiego. W przypadku dylematu wiĊĨniów moĪliwy jest wspólny zysk oraz konflikt interesów. Dla obu wiĊĨniów lepiej byáoby siĊ razem nie przyznawaü, niĪ siĊ przyznaü. Podobnie w trakcie rozmów pomiĊdzy pracodawcą a związkiem zawo- dowym pojawia siĊ konflikt interesów polegający na tym, Īe jedna ze stron woli niskie, a druga wysokie pensje, ale wszyscy zgadzają siĊ, Īe zerwanie negocjacji i strajk jest rozwiązaniem, które dla obu stron jest najmniej korzystne. Tak naprawdĊ takie sytuacje są raczej reguáą niĪ wyjątkiem. KaĪda analiza gier, która ma siĊ okazaü przydatna, powinna zawieraü wytyczne odnoĞnie do tego, jak poradziü sobie z mieszaniną kon- fliktu i zbieĪnoĞci interesów. Zwykle graczy okreĞlamy mianem „przeciwników”, ale pamiĊtajmy, Īe czasem strategia doprowadza do powstania przeróĪnych koalicji. DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 27 4. TAK OTO STOJĉ Kiedy KoĞcióá katolicki zaĪądaá, aby Marcin Luter wycofaá swoje krytyczne uwagi na temat autorytetu papieĪa i soborów, ten odmówiá, stwierdzając: „Nie mogĊ odwoáaü i nie odwoáujĊ niczego: stawaü bowiem przeciw sumieniu nie jest rzeczą ani sáuszną, ani bezpieczną”. Luter nie braá teĪ pod uwagĊ kompromisu. „Tak oto stojĊ i inaczej nie mogĊ!” — stwierdziá6. NieustĊpliwoĞü Lutra wynikaáa z jego teologicznych przekonaĔ. Przy ustalaniu, co jest wáaĞciwe, nie byáo miejsca na kompromisy. StanowczoĞü Lutra miaáa gáĊbokie i dalekosiĊĪne skutki. Jego krytyka doprowadziáa do Reformacji i w znacznym stopniu zmieniáa Ğredniowieczny KoĞcióá katolicki7. W podobny sposób nieustĊpliwe trzymanie siĊ wáasnego stanowiska wykorzy- stywaá Charles de Gaulle. DziĊki takiej postawie zyskaá znaczenie na arenie stosunków miĊdzynarodowych. Jego biograf, Don Cook, opisaá to nastĊpująco: „[De Gaulle] po- trafiá zapewniü sobie wáadzĊ, korzystając jedynie ze swojej prawoĞci, inteligencji, oso- bowoĞci oraz wiary w przeznaczenie”8. Ale przede wszystkim De Gaulle byá uparty. Podczas drugiej wojny Ğwiatowej, jako samozwaĔczy przywódca, który wyemigrowaá ze swojego okupowanego kraju, negocjowaá z Rooseveltem i Churchillem. W latach 60. jego prezydenckie „Non!” w trakcie obrad Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej przy- czyniáo siĊ do podjĊcia decyzji korzystnych z punktu widzenia Francji. W jaki sposób jego nieustĊpliwoĞü zapewniáa mu moĪliwoĞü negocjacji? Kiedy de Gaulle decydowaá, Īe za nic nie ustąpi, pozostaáe strony miaáy do wyboru tylko dwie moĪliwoĞci: wóz albo przewóz. Na przykáad udaáo mu siĊ w pojedynkĊ powstrzymaü AngliĊ od przystąpienia do Europejskiej Wspólnoty Gospodarczej w roku 1963, a póĨ- niej ponownie w roku 1968, pozostaáe kraje miaáy do wyboru albo zaakceptowaü decyzjĊ de Gaulle’a, albo pogodziü siĊ z rozpadem Wspólnoty. De Gaulle starannie przygoto- wywaá swoje warunki tak, aby mieü pewnoĞü, Īe zostaną one zaakceptowane. W ten sposób czĊsto zapewniaá Francji wiĊkszą czĊĞü áupu (co byáo niesprawiedliwe). JednakĪe jego nieustĊpliwoĞü uniemoĪliwiaáa przedstawienie innej zadowalającej propozycji. W praktyce taki sposób negocjacji nie jest áatwy. Dzieje siĊ tak gáównie z dwóch powodów. Po pierwsze, negocjacje nie ograniczają siĊ zwykle do tego co tu i teraz. JeĞli inni odniosą wraĪenie, Īe byáeĞ zbyt zacháanny, mogą byü mniej skáonni do nego- cjowania z Tobą w przyszáoĞci albo mogą bardziej obstawaü przy swoim, aby odzyskaü czĊĞü tego, co w ich mniemaniu stracili. Wpáyw, jaki nieuczciwe zwyciĊstwo wywiera 6 Sáowa te pochodzą z mowy Marcina Lutra wygáoszonej 21 kwietnia 1521, zatytuáowanej „PoĪy- wienie dla robactwa” i opisanej w ksiąĪce Rolanda Baintona Tak oto stojĊ — klasyczna biografia Marcina Lutra, wyd. Areopag. 7 8 Sáawa Lutra siĊga dalej niĪ KoĞcióá i Īelazna kurtyna. Produkowanego w NRD wartburga Īartobliwie nazywa siĊ „Lutrem”, najwyraĨniej ze wzglĊdu na to, Īe potrafi byü równie nieruchomy. Don Cook, Charles de Gaulle: A Biography (Putnam, Nowy Jork 1982). 28 MyĞlenie strategiczne na emocje, moĪe doprowadziü do pogorszenia stosunków handlowych i zniszczenia wiĊzi miĊdzyludzkich. Biograf David Schoenbrun krytykuje de Gaulle’a za jego szowi- nizm, pisząc: „W stosunkach miĊdzyludzkich ci, którzy nie kochają, rzadko są kochani; ci, którzy nie są przyjacióámi, nie mają przyjacióá. Odrzucając przyjaĨĔ, de Gaulle za- szkodziá Francji”9. Drobne kompromisy mogą siĊ okazaü lepszą strategią niĪ wielkie wygrane. Kolejnym problemem jest bycie nieustĊpliwym w odpowiednim stopniu. Luter i de Gaulle osiągnĊli to dziĊki swoim osobowoĞciom. Ale wiąĪe siĊ to z pewnymi kosztami. NieustĊpliwej osobowoĞci nie da siĊ po prostu wáączyü lub wyáączyü. Choü przejawianie takiej cechy prowadzi czasem do przeáamania oporu przeciwnika i zmu- szenia go do ustĊpstw, moĪe teĪ spowodowaü, Īe drobne poraĪki przerodzą siĊ w wiel- kie katastrofy. Ferdinand de Lesseps byá Ğrednio kompetentnym inĪynierem. Miaá natomiast niezwykáe wizje i byá wyjątkowo zdeterminowany. Zasáynąá z tego, Īe wybudowaá Kanaá Sueski, choü wydawaáo siĊ to niewykonalne. Udaáo mu siĊ, bo uwaĪaá, Īe nie ma rzeczy niemoĪliwych. PóĨniej postanowiá za pomocą takiej samej techniki wybudowaü Kanaá Panamski. ZakoĔczyáo siĊ to katastrofą10. Piaski Nilu poddaáy siĊ woli inĪyniera, ale tropikalna malaria juĪ nie. Problemem Lesseps’a byáa nieustĊpliwa osobowoĞü, która nie przyznawaáa siĊ do poraĪki nawet, gdy bitwa byáa juĪ przegrana. Jak wypracowaü sobie wybiórczą nieustĊpliwoĞü? Mimo Īe idealne rozwiązanie nie istnieje, są róĪne sposoby na to, aby doprowadziü do zobowiązania i wyegzekwo- waü jego respektowanie, zajmujemy siĊ tym w rozdziale 6. 5. KTO ZAWIESI DZWONEK NA SZYI KOTA? W pewnej bajce dla dzieci myszy dochodzą do wniosku, Īe Īycie byáoby zdecydowanie bezpieczniejsze, gdyby kot miaá na szyi dzwonek. Problem polega na tym, Īe nie wiadomo, kto ma zaryzykowaü Īyciem i ten dzwonek zawiesiü. Z podobnym problemem spotykają siĊ nie tylko myszy, ale teĪ ludzie. Jak to moĪ- liwe, Īe stosunkowo maáe armie okupanta lub tyrana mogą przez dáugi czas kontrolo- waü wielkie populacje? Dlaczego w peánym samolocie ludzie są bezsilni wobec jed- nego porywacza trzymającego broĔ? W obu przypadkach, gdyby masy ludzkie podjĊáy 9 Dawid Schoenbrun, The Three Lives of Charles de Gaulle (Athenaeum, Nowy Jork 1966). 10 Kanaá Sueski poáoĪony jest na poziomie morza. Kopanie byáo stosunkowo proste, poniewaĪ tereny byáy nisko poáoĪone i pustynne. W przypadku Kanaáu Panamskiego naleĪaáo pokonaü zdecydowanie wyĪsze wzniesienia, jeziora i gĊstą dĪunglĊ. Lesseps próbowaá dokopaü siĊ do poziomu morza, ale mu siĊ nie powiodáo. Wiele lat póĨniej kanaá zostaá zbudowany przez Korpus InĪynieryjny Armii Stanów Zjednoczonych. Wybrano zupeánie inną metodĊ polegającą na zastosowaniu serii Ğluz i wykorzystaniu jezior. DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 29 równoczesne dziaáania, to miaáyby ogromne szanse na powodzenie. Ale takie akcje wymagają komunikacji i koordynacji, co jest trudne do osiągniĊcia. Tymczasem oprawcy zdają sobie sprawĊ z potĊgi táumu, wiĊc podejmują specjalne kroki, Īeby taką komunikacjĊ i koordynacjĊ utrudniü. Kiedy ludzie muszą dziaáaü indywidual- nie i mają nadziejĊ, Īe nadejdzie odpowiedni moment, pojawia siĊ pytanie: „Kto zacznie?”. Taki przywódca bĊdzie musiaá zapáaciü bardzo wysoką cenĊ — moĪliwe, Īe zapáaci Īyciem. Jego nagrodą bĊdzie poĞmiertna sáawa lub wdziĊcznoĞü. Dla niektórych ludzi obowiązek i honor są wystarczającą motywacją, ale dla wiĊkszoĞci koszty przewyĪszają spodziewany zysk. Na dwudziestym zjeĨdzie KPZR Chruszczow po raz pierwszy ujawniá prawdĊ o czystkach z czasów rządów Stalina. Po jego dramatycznym przemówieniu któryĞ ze sáuchaczy krzyknąá, pytając, co w tym czasie robiá Chruszczow. Ten w odpowiedzi poprosiá, aby osoba, która zadaáa to pytanie, wstaáa i siĊ przedstawiáa. Publika milczaáa. Wtedy Chruszczow odpowiedziaá: „Ja robiáem to samo”. W pewnym sensie znamy juĪ takie przykáady. Są one dylematem wiĊĨniów, w któ- rym uczestniczą wiĊcej niĪ dwie osoby, moĪna by to nazwaü dylematem zakáadników. W tym miejscu chcemy wykorzystaü ten dylemat, aby zwróciü uwagĊ na inną kwestiĊ — a mianowicie na to, Īe czĊsto kara przewyĪsza nagrodĊ. Dyktator mógáby utrzymy- waü spokój wĞród ludnoĞci, zapewniając jej dobrobyt materialny, a nawet duchowy, ale to moĪe byü bardzo kosztowne. PrzeĞladowania i terror opierające siĊ na dylema- cie zakáadników to czĊsto zdecydowanie taĔsza alternatywa. MoĪna znaleĨü wiele przykáadów potwierdzających tĊ reguáĊ. W duĪej sieci tak- sówkowej samochody przydzielane są kierowcom przez dyspozytora. CzĊĞü z samo- chodów sieci jest w dobrym stanie, pozostaáe to záom. Dyspozytor moĪe wykorzystaü swoją cząstkĊ wáadzy, polegającą na przydzielaniu samochodów, aby wymusiü drobną áapówkĊ. JeĞli kierowca nie bĊdzie chciaá zapáaciü, to na pewno dostanie gruchota, natomiast ci, którzy bĊdą wspóápracowaü, otrzymają samochód wylosowany z pozo- staáych aut11. Dyspozytor siĊ wzbogaca, a kierowcy jako grupa jeĪdĪą dokáadnie takimi samymi taksówkami, jakimi jeĨdziliby, gdyby Īaden z nich nie dawaá áapówki. Gdyby kierowcy dziaáali razem, to prawdopodobnie mogliby powstrzymaü ten proceder. Ale, aby to zrobiü, musieliby siĊ zorganizowaü. Sedno tkwi nie w tym, Īe dyspozytor moĪe nagradzaü tych, którzy go przekupują, ale w tym, Īe moĪe dotkliwie ukaraü tych, którzy tego nie robią. Analogicznie rzecz siĊ ma w przypadku eksmisji lokatorów z czynszowych miesz- kaĔ. JeĞli ktoĞ zakupi taki budynek w Nowym Jorku, ma prawo wyeksmitowania jednego z lokatorów tak, aby mógá mieszkaü w budynku, który do niego naleĪy. Ale 11 Nawet gdyby wszyscy kierowcy páacili, to i tak czĊĞü z nich dostanie kiepskie samochody. Ale jeĞli samochody w záym stanie przyznawane są losowo, to ryzyko otrzymania takiego auta nie jest duĪe. Natomiast, jeĞli kierowca nie daje áapówki, moĪe siĊ spodziewaü, Īe bĊdzie regularnie jeĨdziá gratami. 30 MyĞlenie strategiczne przekáada siĊ to na moĪliwoĞü wyeksmitowania wszystkich lokatorów. Nowy wáaĞciciel moĪe przekonaü lokatora z mieszkania 1A sáowami: „Mam prawo mieszkaü w swoim budynku. Dlatego teĪ planujĊ ciĊ stąd wyeksmitowaü i wprowadziü siĊ do twojego mieszkania. JednakĪe jeĞli bĊdziesz wspóápracowaá i wyprowadzisz siĊ stąd dobro- wolnie, to dam ci jeszcze 5000 dolarów”. W porównaniu z wartoĞcią mieszkania czyn- szowego jest to symboliczna suma. Jednak mając do wyboru eksmisjĊ z piĊcioma tysiącami dolarów i eksmisjĊ bez piĊciu tysiĊcy, lokator bierze pieniądze i siĊ wynosi. NastĊpnie wáaĞciciel budynku proponuje taką samą umowĊ lokatorowi spod 1B itd. Podobną przewagĊ ma związek zawodowy United Auto Workers, negocjując po kolei z producentami samochodów. Strajk w fabryce Forda powoduje, Īe koncern ten znajduje siĊ w wyjątkowo niekorzystnej sytuacji, poniewaĪ General Motors i Chrysler w dalszym ciągu produkują. Dlatego Ford szybciej przystanie na warunki związku. Taki strajk jest jednoczeĞnie mniej kosztowny dla związku, poniewaĪ strajkuje tylko jedna trzecia czáonków. Po zwyciĊstwie nad Fordem związek bierze siĊ za GM, a na- stĊpnie za Chryslera, traktując kaĪdy z wczeĞniejszych sukcesów jako precedens, który dolewa oliwy do ognia. Inaczej rzecz siĊ ma z japoĔskimi związkami zawodowymi, które organizowane są przez firmĊ i którym bardziej opáaca siĊ wspóápraca. JeĞli związki zawodowe z Toyoty strajkują, ma to negatywny wpáyw nie tylko na zyski Toy- oty, ale teĪ na zyski związkowców. Związki nie zyskują teĪ nic na efekcie precedensu. Nie oceniamy rezultatów poszczególnych dziaáaĔ ani teĪ nie mówimy, Īe któraĞ ze strategii jest lepsza. W niektórych sytuacjach moĪna skorzystaü z argumentów, które nie dopuszczają do opisanych zakoĔczeĔ. Ale aby je zastosowaü, naleĪy zrozumieü najpierw mechanizm powstawania takich problemów, czyli „efekt akordeonu”, w któ- rym jedna faáda przesuwa lub ciągnie nastĊpną. Zjawisko to ciągle siĊ powtarza, ale moĪna mu zapobiegaü, o czym piszemy w rozdziale 9. 6. DAJ IM PALEC, A WEZMĄ CAàĄ RĉKĉ WiĊkszoĞü paĔstw stosuje cáa, kontyngenty i inne Ğrodki, które mają ograniczaü kon- kurencjĊ ze strony importowanych produktów i zabezpieczaü przemysá krajowy. Taka polityka prowadzi do wzrostu cen i odbija siĊ negatywnie na wszystkich krajowych uĪytkownikach danego produktu. EkonomiĞci oszacowali, Īe przy stosowaniu ceá na produkty takie jak stal, tekstylia czy cukier z powodu wyĪszych cen páacimy okoáo 100 000 dolarów za kaĪdą ocaloną posadĊ12. Jak to siĊ dzieje, Īe zyski garstki ludzi są waĪniejsze niĪ o wiele wiĊksza áączna strata ogóáu? 12 Gary Hufbauer, Diane Berliner oraz Kimberley Ann Elliott, Trade Protection in the United States: 31 Case Studies (D.C.: Institute for International Economics, Waszyngton 1985). DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 31 Sztuczka polega na pojedynczym zgáaszaniu poszczególnych przypadków. Na po- czątku zagroĪonych jest 10 000 posad w przemyĞle obuwniczym. Ocalenie tych posad kosztowaáoby resztĊ spoáeczeĔstwa miliard dolarów, a wiĊc nieco wiĊcej niĪ cztery dolary na osobĊ. Kto nie zgodzi siĊ, aby daü cztery dolary na uratowanie 10 000 posad nawet, jeĞli chodzi o caákiem obce osoby? Zwáaszcza Īe za ich trudną sytuacjĊ winĊ po- noszą ci okropni obcokrajowcy. NastĊpnie pojawia siĊ kwestia przemysáu tekstylnego, stalowego, samochodowego itd. Zanim siĊ zorientujemy, okazuje siĊ, Īe zgodziliĞmy siĊ páaciü ponad 50 miliardów dolarów, czyli ponad 200 dolarów na osobĊ i prawie 1000 dolarów na rodzinĊ. GdybyĞmy to przewidzieli, moglibyĞmy dojĞü do wniosku, Īe koszt jest zbyt wysoki i Īe pracownicy zatrudnieni w kaĪdej z tych gaáĊzi przemysáu powinni ponosiü ryzyko związane z handlem zagranicznym, podobnie jak muszą sobie radziü z kaĪdym innym ryzykiem ekonomicznym. Decyzje podejmowane przypadek po przypadku mogą doprowadziü do rezultatu, który w sensie caáoĞciowym jest nie- poĪądany. Tak naprawdĊ seria decyzji, które przechodzą wiĊkszoĞcią gáosów, moĪe doprowadziü do sytuacji gorszej niĪ sytuacja wyjĞciowa. Reforma podatku dochodowego z lat 1985  86 nieomal nie zakoĔczyáa siĊ fia- skiem, poniewaĪ Senat zacząá od rozwaĪania jednej sprawy po drugiej. Pracując nad dokumentem po poprawkach Senatu, komisja finansów doszáa do wniosku, Īe sena- torowie próbowali zadowoliü tyle róĪnych grup, Īe projekt staá siĊ niewykonalny. Czáonkowie Senatu uĞwiadomili sobie, Īe kaĪde zorganizowane lobby moĪe zagwa- rantowaü sobie lepsze warunki. JednoczeĞnie uwzglĊdnienie wszystkich interesów lobbystów groziáo odrzuceniem projektu ustawy, a byáoby to gorsze niĪ nieprzygoto- wanie Īadnej ustawy. Dlatego teĪ senator Packwood, przewodniczący komisji, prze- prowadziá wáasną akcjĊ lobbingową i przekonaá wiĊkszoĞü czáonków komisji, aby gáosowali przeciwko kaĪdej poprawce w projekcie ustawy, nawet przeciwko tym po- prawkom, które sprzyjaáy wyborcom danego czáonka komisji. Reforma weszáa w Īycie, ale specjalne przywileje juĪ powracają — po jednym lub po dwa na raz. Idąc podobnym trybem myĞlenia, prawo czĊĞciowego weta umoĪliwiáoby prezy- dentowi selektywne wetowanie ustaw. Gdyby ustawa przyznawaáa pieniądze na obiady w szkoáach i na nowy statek kosmiczny, prezydent mógáby wybraü jedną, drugą, obie lub nie wybraü Īadnej z tych propozycji. Obecnie ma do wyboru wszystko albo nic. Choü pierwszą reakcją jest zwykle stwierdzenie, Īe prawo czĊĞciowego weta daje prezydentowi wiĊkszą kontrolĊ nad ustawodawstwem, to tak naprawdĊ mogáoby mieü teĪ inny skutek: Kongres musiaáby byü bardziej wybiórczy przy uchwalaniu ustaw13. Choü prawo czĊĞciowego weta uwaĪa siĊ zwykle za niekonstytucyjne, byü moĪe nale- Īaáoby tĊ kwestiĊ wyjaĞniü w Sądzie NajwyĪszym. 13 Profesor Douglas Holtz-Eakin z Uniwersytetu Columbia zbadaá skutki stosowania prawa czĊĞcio- wego weta na poziomie stanowym. Rezultaty badaĔ nie wykazaáy Īadnych róĪnic w wydatkach w sytuacji, w której dostĊpne byáo czĊĞciowe weto. Szerzej omawiamy to w studium przypadku nr 10 po rozdziale o gáosowaniu. 32 MyĞlenie strategiczne Takie problemy pojawiają siĊ, poniewaĪ krótkowzroczne osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji nie wybiegają myĞlą w przyszáoĞü i nie widzą caáego obrazu sytuacji. W przypadku reformy podatkowej Senat przejrzaá na oczy w samą porĊ. JeĞli chodzi o protekcjonizm, to wciąĪ jest z nim problem. W rozdziale 2. piszemy o tym, jak byü bardziej dalekowzrocznym pod wzglĊdem strategicznym. 7. POMYĝL DWA RAZY, ZANIM COĝ ZROBISZ AĪ nazbyt czĊsto ludzie stawiają siĊ w sytuacji, z której trudno wybrnąü. Kiedy masz juĪ pracĊ w jakimĞ konkretnym mieĞcie, to przeprowadzka kosztuje. Kiedy kupisz komputer i nauczysz siĊ go obsáugiwaü, to nauka obsáugi nowego komputera i ponowna instalacja oprogramowania teĪ bĊdzie kosztowna. PodróĪni, którzy decydują siĊ na program frequent-flyer w jednej z linii lotniczych, podnoszą jednoczeĞnie koszt po- dróĪowania innymi liniami lotniczymi. OczywiĞcie równieĪ w przypadku maáĪeĔstwa rezygnacja duĪo kosztuje. Problem polega na tym, Īe kiedy juĪ siĊ zobowiąĪesz, Twoja pozycja przetargowa jest osáabiona. Firmy mogą wykorzystaü przewidywane koszty przeprowadzki pra- cownika i w związku z tym dawaü mu mniejsze podwyĪki lub robiü to rzadziej. Firmy komputerowe mogą podnosiü ceny kompatybilnych urządzeĔ zewnĊtrznych, wiedząc, Īe ich klienci nie mogą áatwo przerzuciü siĊ na nową niezgodną technologiĊ. Linie lotnicze, które mają rozbudowaną bazĊ frequent-flyerów, są mniej skáonne do uczest- niczenia w wojnach cenowych. Para, która uzgodniáa, Īe obowiązki domowe bĊdzie dzieliü po poáowie, moĪe zmieniü warunki, gdy urodzi siĊ dziecko. Stratedzy, którzy przewidują takie sytuacje, korzystają z siáy przetargowej, kiedy jeszcze ją mają, a mianowicie zanim siĊ zobowiąĪą. Zwykle przybiera to formĊ páatnoĞci z góry. Rywalizacja pomiĊdzy potencjalnymi wyzyskiwaczami moĪe dawaü podobne rezultaty. Firmy muszą zagwarantowaü bardziej atrakcyjne pensje początkowe, pro- ducenci komputerów muszą zmniejszyü ceny jednostki centralnej, a linie lotnicze muszą proponowaü wiĊksze zniĪki wynikające z przystąpienia do programu. W przy- padku maáĪeĔstw wyzysk moĪe dziaáaü w dwie strony. Podobna dalekowzrocznoĞü powstrzymuje wielu ciekawskich, lecz jednoczeĞnie rozsądnych ludzi od próbowania uzaleĪniających narkotyków, takich jak heroina. StrategiĊ dilerów narkotyków trafnie opisuje piosenka Toma Lehrera: „Daje dzieciakom darmowe próbki, bo ma to w pamiĊci, Īe te niewinne, máode buĨki to jego przyszli klienci”. Sprytne dzieciaki teĪ o tym wiedzą i dlatego nie biorą darmowych próbek. DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 33 8. STOSUJ STRATEGIĉ MIESZANĄ Powróümy na chwilĊ do Ğwiata sportu. W futbolu amerykaĔskim przed kaĪdym rozpoczĊciem próby ataku druĪyna atakująca decyduje, czy bĊdzie graü górą, czy doáem, a obrona organizuje siĊ tak, aby przeciwdziaáaü jednemu ze wspomnianych sposobów gry. W tenisie zawodnik serwujący wybiera, czy zastosuje forhend, czy bekhend. Z kolei zawodnik, który przyjmuje piákĊ, moĪe ją odbiü w poprzek lub wzdáuĪ kortu. W powyĪszych przykáadach kaĪda ze stron zna swoje mocne strony i sáabe punkty przeciwnika i preferuje rozwiązania, które wykorzystują te sáaboĞci, ale nie zawsze. Dla sportowców i dla fanów sportu oczywiste jest, Īe róĪne metody gry naleĪy mieszaü, losowo wybierając nieprzewidziane posuniĊcia. JeĞli caáy czas grasz tak samo, to przeciwnik bĊdzie mógá skuteczniej przeciwstawiaü siĊ takiej grze, poniewaĪ wyko- rzysta swoje moĪliwoĞci tak, aby jak najskuteczniej odpowiedzieü na Twoją strategiĊ. Mieszanie sposobu gry nie polega na zmienianiu strategii w sposób przewidywalny. DostrzeĪenie i wykorzystanie regularnoĞci jest dla przeciwnika niemal równie proste, jak rozszyfrowanie strategii polegającej na niezmiennym stosowaniu tego samego za- grania. Przy mieszaniu strategii liczy siĊ nieprzewidywalnoĞü. WyobraĨmy sobie, co by siĊ dziaáo, gdyby kontrole urzĊdu podatkowego przepro- wadzane byáy wedáug jakiegoĞ wzoru. Przed záoĪeniem zeznania podatkowego mógábyĞ zastosowaü ten wzór, aby sprawdziü, czy zostaniesz poddany kontroli. JeĞli okazaáoby siĊ, Īe moĪesz spodziewaü siĊ kontroli, a w zeznaniu byáoby kilka rzeczy, które mógá- byĞ „poprawiü”, to prawdopodobnie naniósábyĞ takie poprawki do czasu, kiedy minie niebezpieczeĔstwo kontroli. Gdyby kontrola byáa nieunikniona, w zeznaniu podatko- wym umieĞciábyĞ tylko prawdziwe informacje. Prowadzi to do wniosku, Īe gdyby kontrole podatkowe byáy caákowicie przewidywalne, to kontrolowaáyby niewáaĞciwych ludzi. Wszystkie osoby poddawane kontroli przewidziaáyby, co je czeka, i záoĪyáy uczciwe zeznania, natomiast resztĊ podatników kontrolowaáoby jedynie ich wáasne sumienie. Kiedy reguáy kontroli urzĊdu podatkowego są nieco niejasne, to w pewnym stopniu kaĪdy jest zagroĪony, co stanowi dodatkową motywacjĊ, Īeby byü uczciwym. Podobne zjawisko ma miejsce w Ğwiecie biznesu. Przeanalizujmy rywalizacjĊ na rynku maszynek do golenia. WyobraĨmy sobie, Īe Gillette organizuje promocjĊ i robi to w sposób regularny, powiedzmy w kaĪdą pierwszą niedzielĊ miesiąca. Bic moĪe uprzedziü Gillette, organizując promocjĊ tydzieĔ wczeĞniej. OczywiĞcie posuniĊcie firmy Bic jest przewidywalne, wiĊc z kolei Gillette moĪe zorganizowaü promocjĊ tydzieĔ wczeĞniej. Takie podejĞcie prowadzi do zaciekáej rywalizacji i dochód obydwu firm maleje. Natomiast jeĞli obie firmy zastosują nieprzewidywalną lub mieszaną strategiĊ, mogą spowodowaü, Īe rywalizacja nie bĊdzie tak ostra. DuĪe znaczenie strategii losowej byáo jednym z pierwszych odkryü teorii gier. Jest to proste i intuicyjne pojĊcie, ale jeĞli ma byü przydatne w praktyce, to naleĪy je do- pracowaü. TenisiĞcie nie wystarczy informacja, Īe powinien stosowaü róĪne zagrania. 34 MyĞlenie strategiczne Musi mieü jakieĞ pojĊcie na temat tego, czy uderzaü na forhend w trzydziestu, a na bekhend w szeĞüdziesiĊciu czterech procentach przypadków i w jakim stopniu odpo- wiedĨ ta zaleĪna jest od mocnych punktów obydwu ze stron. W rozdziale 7. omawiamy sposoby znalezienia odpowiedzi na te pytania. 9. ZAKàADY W musicalu Guys and Dolls hazardzista Sky Masterson przytacza cenną radĊ, ja- kiej udzieliá mu ojciec: „Synu, w trakcie twoich podróĪy pewnego dnia podejdzie do ciebie goĞü, pokaĪe ci nową zapieczĊtowaną taliĊ kart i zaproponuje ci zakáad o to, czy potrafi sprawiü, Īe z talii wyskoczy walet pik, a z twojego ucha poleci cydr. Ale synu, nie zakáadaj siĊ o to, bo tak jak jestem pe- wien, Īe stoisz tu przede mną, tak jestem teĪ pewien, Īe skoĔczysz z cydrem w uchu”. HistoriĊ tĊ poznajemy, kiedy Nathan Detroit proponuje Sky’owi Mastersonowi zakáad o to, czy w restauracji Mindy’s sprzedano wiĊcej strudli czy sernika. Nathan wáaĞnie poznaá odpowiedĨ (strudel) i chce, aby Sky postawiá na sernik. PowyĪszy przykáad moĪe wydawaü siĊ doĞü skrajny. OczywiĞcie nikt nie zakáadaáby siĊ w takiej sytuacji. Ale przeanalizujmy sytuacjĊ, jaka panuje na rynku kontraktów terminowych na gieádzie Chicago Board of Exchange. JeĞli inny spekulant oferuje, Īe sprzeda Ci taki kontrakt, to zarobi wyáącznie, jeĞli Ty stracisz. Taka umowa to gra o sumie zerowej, podobna do sportów, w których zwyciĊstwo jednej druĪyny oznacza jednoczeĞnie poraĪkĊ drugiej. Dlatego teĪ jeĞli ktoĞ chce sprzedaü Ci kontrakt termi- nowy, powinieneĞ podchodziü do tego niechĊtnie i vice versa. DziĊki strategicznej mądroĞci zdajemy sobie sprawĊ z tego, Īe postĊpowanie ludzi mówi nam nieco o tym, co wiedzą, i Īe takie informacje naleĪy wykorzystaü przy planowaniu swoich posuniĊü. OczywiĞcie powinniĞmy wykorzystaü to w poáączeniu z tym, co my sami wiemy na dany temat, oraz uĪyü wszelkich strategicznych sposobów, które pozwolą nam wyciągnąü z innych wiĊcej wiadomoĞci. W przykáadzie Guys and Dolls istnieje prosty sposób tego rodzaju. Sky powinien spytaü Nathana, przy jakiej stawce postawiáby na sernik. JeĞli Nathan nie chciaáby postawiü na sernik bez wzglĊdu na stawkĊ, Sky wiedziaáby, Īe chodzi o strudel. JeĞli Natan powiedziaáby, Īe obstawia tak samo, bez wzglĊdu na to, czy chodzi o strudel, czy o sernik, to ukrywaáby informacjĊ kosztem umoĪliwienia Sky’owi wygrania zakáadu. Na gieádach papierów wartoĞciowych, rynkach walutowych oraz innych rynkach finansowych w podobny sposób moĪna wybraü stronĊ zakáadu. Na niektórych zorga- nizowanych rynkach, takich jak London Stock Exchange, gdy pytasz o notowania, kreator rynku musi podaü Ci zarówno cenĊ kupna, jak i sprzedaĪy, jeszcze zanim dowie siĊ, jakiej transakcji chcesz dokonaü. Bez takiego zabezpieczenia kreatorzy rynku mogliby zarabiaü na informacjach prywatnych, a strach zewnĊtrznych inwestorów DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 35 przed byciem wystrychniĊtym na dudka spowodowaáby zamkniĊcie rynku. Cena kupna i sprzedaĪy nie jest dokáadnie taka sama. Przy páynnych aktywach róĪnica pomiĊdzy ceną sprzedaĪy i kupna jest niewielka, co wskazuje na to, Īe do realizacji zlecenia kupna lub sprzedaĪy nie potrzeba wielu informacji. Z drugiej strony, Nathan Detroit chce postawiü na strudel za kaĪdą, a na sernik za Īadną cenĊ, w tym przypadku róĪnica miĊdzy ceną kupna i sprzedaĪy to nieskoĔczonoĞü. UwaĪaj na takich kreatorów rynku. Warto dodaü, Īe Sky nie caákiem pojąá nauki swojego ojca. ChwilĊ póĨniej chciaá zaáoĪyü siĊ z Nathanem, Īe ten nie zna koloru swojej muszki. Sky nie miaá szans na zwyciĊstwo: gdyby Nathan znaá kolor muszki, to przyjąáby zakáad i wygraá, gdyby go nie znaá, to nie przyjąáby zakáadu, a wiĊc nie przegraá. 10. TEORIA GIER MOĩE BYû NIEBEZPIECZNA DLA ZDROWIA Pewnego wieczora po konferencji w Jerozolimie dwóch amerykaĔskich ekonomistów záapaáo licencjonowaną taksówkĊ i poinformowaáo kierowcĊ o celu podróĪy. Kierowca natychmiast zorientowaá siĊ, Īe byli amerykaĔskimi turystami, odmówiá wáączenia licznika i stwierdziá, Īe kocha Amerykanów, wiĊc policzy im mniej niĪ licznik. Oczywi- Ğcie Amerykanie odnieĞli siĊ do tego doĞü sceptycznie. Dlaczego ten obcy czáowiek proponowaá, Īe policzy im mniej, kiedy oni gotowi byli zapáaciü cenĊ wskazaną przez licznik? Jak mieli sprawdziü, czy cena nie okaĪe siĊ zbyt wysoka14? Z drugiej strony, Amerykanie nie obiecali, Īe zapáacą wiĊcej, niĪ pokazuje licznik. Gdyby zaczĊli siĊ targowaü i negocjacje zostaáyby przerwane, musieliby znaleĨü na- stĊpną taksówkĊ. Doszli do wniosku, Īe gdy podjadą pod hotel, ich pozycja przetar- gowa bĊdzie zdecydowanie silniejsza. A o taksówkĊ nie byáo áatwo. Zajechali na miejsce. Kierowca zaĪądaá 2500 szekli izraelskich (2,75 dolara). Skąd mieli wiedzieü, ile powinni zapáaciü? PoniewaĪ zwykle ludzie w Izraelu lubią siĊ targowaü, zaprotestowali i zaproponowali 2200 szekli. Kierowca byá wĞciekáy. Stwier- dziá, Īe to niemoĪliwe, aby przejechaü ten odcinek za taką sumĊ. Bez dalszych negocjacji zamknąá drzwi zamkiem automatycznym i, ignorując Ğwiatáa drogowe i pieszych, po- pĊdziá szosą. Czy chciaá uprowadziü ich do Bejrutu? Nie. Zawiózá ich na miejsce, z którego przyjechali, i wyrzuciá ekonomistów z taksówki, rycząc: „Ciekawe, gdzie zajedziecie za 2200 szekli”. ZnaleĨli nastĊpną taksówkĊ. Kierowca uruchomiá licznik i zawiózá ich do hotelu. Wychodząc z taksówki, zapáacili 2200 szekli. 14 Gdyby kierowca chciaá udowodniü, Īe policzy mniej niĪ licznik, mógáby wáączyü licznik, tak jak go o to proszono, a póĨniej wziąü 80 ceny. To, Īe nie chciaá tego uczyniü, mogáo wskazywaü, jakie byáy jego prawdziwe intencje — patrz historia Skya Mastersona. 36 MyĞlenie strategiczne OczywiĞcie z punktu widzenia ekonomistów czas, który musieli dodatkowo po- ĞwiĊciü, nie byá wart 300 szekli. Z drugiej strony, historia byáa tego warta. Wskazuje ona na pewne niebezpieczeĔstwa związane z targowaniem siĊ z osobami, które nie przeczytaáy naszej ksiąĪki. Generalnie nie moĪna ignorowaü dumy i nieracjonalnych zachowaĔ. Czasem lepiej daü siĊ oszukaü, gdy kosztuje to tylko kilka groszy15. Z historii tej wynika jeszcze jedna nauka. PomyĞl, o ile silniejsza byáaby ich pozycja przetargowa, gdyby zaczĊli dyskutowaü o cenie po wyjĞciu z taksówki. (OczywiĞcie w trakcie poszukiwania taksówki naleĪaáoby odwróciü ten sposób myĞlenia. JeĞli powiesz kierowcy, dokąd chcesz jechaü, jeszcze zanim wsiądziesz do samochodu, to moĪe siĊ okazaü, Īe kierowca poszuka sobie innego klienta. Najpierw wsiądĨ, a potem mów, dokąd jedziesz). 11. CO JESZCZE PRZED NAMI Podane przykáady to tylko zarys zasad, jakimi powinny rządziü siĊ strategiczne de- cyzje, ale kaĪda z nich ma swój moraá. Przykáad o dobrej passie pokazaá nam, Īe w strategii, tak jak w fizyce, „kaĪdej akcji towarzyszy reakcja”. Nie Īyjemy i nie dziaáamy w próĪni. Dlatego teĪ nie moĪemy za- káadaü, Īe jeĞli zmienimy nasze zachowanie, wszystko inne pozostanie niezmienione. Sukcesy, jakie de Gaulle odnosiá w trakcie negocjacji, sugerują, Īe zgodnie z angiel- skim przysáowiem „to zablokowane koáo dostaje smar”16. Ale upór nie zawsze jest áatwy, szczególnie gdy trzeba byü bardziej upartym niĪ nieustĊpliwy przeciwnik. Historia z guáagu i bajka o kocie pokazują, Īe ciĊĪko jest osiągnąü wynik, który wymaga koordynacji i indywidualnych poĞwiĊceĔ. Przykáad polityki handlowej pod- kreĞla niebezpieczeĔstwo rozwiązywania problemów jeden po drugim. W przypadku technologii, podobnie jak w przypadku wyĞcigów Īaglówek, ci, którzy są na gorszej pozycji, korzystają z innowacyjnych strategii, natomiast liderzy zwykle naĞladują tych, którzy są w tyle. Tenis i kontrole urzĊdu podatkowego to dowód na to, Īe nieprzewidywalnoĞü daje strategiczną przewagĊ. Takie zachowanie ma jeszcze jedną zaletĊ, moĪe sprawiü, Īe Īycie staje siĊ trochĊ ciekawsze. MoglibyĞmy podawaü dalsze przykáady i wyciągaü z nich wnioski, ale nie jest to najlepszy sposób, aby metodycznie przeanalizowaü gry strategiczne. Lepiej jest po- dejĞü do tematu inaczej. Za kaĪdym razem omawiamy jedną zasadĊ, na przykáad 15 Dwoma Amerykanami, którzy zdoáali przeĪyü tĊ lekcjĊ związaną z teorią gier oraz ją zrelacjonowaü, byli John Geanakoplos z Uniwersytetu Yale oraz jeden z autorów tej ksiąĪki — Barry Nalebuff. 16 Tak naprawdĊ w przysáowiu mowa jest o „skrzypiącym kole”, ale koáo zablokowane dostaje jeszcze wiĊcej smaru. OczywiĞcie czasem bywa teĪ wymieniane na nowe. DziesiĊü opowieĞci o myĞleniu strategicznym 37 zobowiązanie, wspóápracĊ lub mieszanie strategii. W kaĪdym przypadku dobieramy przykáady, które koncentrują siĊ wokóá danego zagadnienia, aĪ do chwili, gdy zasada stanie siĊ zrozumiaáa. NastĊpnie w czĊĞci „studium przypadku” umieszczonej na koĔcu kaĪdego rozdziaáu umoĪliwiamy zastosowanie danej zasady. 12. STUDIUM PRZYPADKU NR 1: CZERWONE JA WYGRYWAM, CZARNE TY PRZEGRYWASZ MoĪe nie bĊdziemy mieli nigdy szansy na to, aby zostaü kapitanem Īaglówki w trakcie zawodów Pucharu Ameryki, ale jeden z nas miaá kiedyĞ podobny problem. Pod koniec studiów akademickich Barry braá udziaá w May Ball na Uniwersytecie Cambridge. Jedną z atrakcji byáo kasyno. KaĪdy otrzymaá Īetony o wartoĞci 20 dolarów, osoba, która zgromadziáa najwiĊcej do koĔca wieczoru, miaáa wygraü darmowe zaproszenia na nastĊpny bal. Kiedy nadszedá czas na ostatnie zakrĊcenie koáem ruletki, szczĊĞli- wym trafem Barry prowadziá, mając Īetony na 700 dolarów, za nim byáa máoda An- gielka z 300 dolarami. Reszta grupy zostaáa skutecznie wyeliminowana. Kiedy juĪ mieli obstawiaü po raz ostatni, kobieta zaproponowaáa, Īe podzielą siĊ zaproszeniami, ale Barry odmówiá. Przy tak wielkim prowadzeniu nie miaá powodów, aby dzieliü siĊ nagrodą. AbyĞmy lepiej rozumieli nastĊpne posuniĊcie strategiczne, przyjrzyjmy siĊ za- sadom ruletki. W ruletce chodzi o to, gdzie znajdzie siĊ kulka, gdy zatrzyma siĊ koáo rulety. Zwykle na kole znajdują siĊ liczby od 0 do 36. Kiedy kulka ląduje na 0, wygrywa kasyno. Najbezpieczniejszym sposobem obstawiania w ruletce jest postawienie na liczby parzyste lub nieparzyste. Takie zakáady obstawia siĊ jeden do jednego — za jed- nego dolara dostaje siĊ dwa — a szansa wygranej to tylko 18/37. Obstawiając w ten sposób, Angielka nie wygraáaby nawet, gdyby postawiáa wszystko, co miaáa. Dlatego zmuszona byáa do bardziej ryzykownego zagrania. Postawiáa wszystko na to, Īe kulka wyląduje na liczbie bĊdącej wielokrotnoĞcią trójki. Taki zakáad obstawia siĊ jeden do dwóch (gdyby wygraáa, jej 300 dolarów daáoby 900), a szansa wygranej to tylko 12/37. UmieĞciáa swoje Īetony na stole i nie mogáa siĊ juĪ wycofaü. Jak powinien postąpiü Barry? Analiza sytuacji Barry postąpiáby najlepiej, gdyby skopiowaá ruch kobiety i postawiá 300 dolarów na to, Īe kulka wyląduje na liczbie bĊdącej wielokrotnoĞcią trójki. Zagwarantowaáoby to, Īe miaáby nad nią przewagĊ 400 dolarów i zdobyáby zaproszenie. Albo oboje przegraliby zakáad i Barry wygraáby 400 dolarów do zera, albo oboje by wygrali i Bary wygraáby 38 MyĞlenie strategiczne zaproszenie stosunkiem 1300 dolarów do 900 dolarów. Kobieta nie miaáa wyboru. Gdyby nie obstawiáa i tak by przegraáa, bez wzglĊdu na to, co obstawiáa, Barry mógá obstawiü to samo i utrzymaü przewagĊ17. Jedyną jej nadzieją byáo, Īe Barry bĊdzie obstawiaá pierwszy. Co powinna zrobiü, gdyby Barry postawiá 200 dolarów na czarne jako pierwszy? Powinna postawiü 300 dolarów na czerwone. Stawianie na czarne nic by jej nie daáo, poniewaĪ, gdyby wygraáa, wygraáby teĪ Barry (miaáaby 600 dolarów, a Barry 900, wiĊc zajĊáaby drugie miejsce). Jedyną jej szansą byáo wygranie w sytuacji, w której Barry by przegraá, a to wymu- szaáoby obstawienie czerwonych. Strategiczny moraá tej historii jest przeciwieĔstwem moraáu z opowieĞci o Marci- nie Lutrze i Charles’u de Gaulle’u. W historii o grze w ruletkĊ osoba, która robiáa pierw- szy ruch, byáa w gorszej sytuacji. Wybierając jako pierwsza, kobieta daáa Barry’emu szansĊ wybrania strategii gwarantującej zwyciĊstwo. Gdyby Barry obstawiaá pierwszy, kobieta mogáa wybraü odpowiedĨ dającą równą szansĊ zwyciĊstwa. Ogólny wniosek jest nastĊpujący: w grach nie zawsze dobrze jest przejmowaü inicjatywĊ i robiü ruch jako pierwszy. Dziaáając jako pierwszy, odkrywasz swoje karty, a inni gracze mogą to wykorzystaü na swoją korzyĞü, a Twoją stratĊ. Czasem gracze, którzy robią ruch jako drudzy, są ze strategicznego punktu widzenia w lepszej sytuacji. 17 PrawdĊ powiedziawszy, Barry Īaáowaá, Īe tak nie postąpiá. Byáa trzecia nad ranem, a on wypiá duĪo za duĪo szampana, wiĊc nie myĞlaá logicznie. Postawiá 200 dolarów na liczby parzyste, wiedząc, Īe zajmie drugie miejsce wyáącznie, jeĞli sam przegra, a kobieta wygra. Prawdopodo- bieĔstwo, Īe pozostanie na pierwszym miejscu, wynosiáo okoáo piĊciu do jednego. OczywiĞcie zdarzają siĊ czasem przypadki, Īe przy szansie wygranej 5 do 1 moĪna przegraü, i to byá wáaĞnie taki przypadek. Wygraáa kobieta.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Myślenie strategiczne. Jak zapewnić sobie przewagę w biznesie, polityce i życiu prywatnym
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: