Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00296 005129 14683056 na godz. na dobę w sumie
Nadgodziny są do bani! Pracuj dla efektu, a nie dla idei - książka
Nadgodziny są do bani! Pracuj dla efektu, a nie dla idei - książka
Autor: , Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3689-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook (-30%), audiobook).
Jeśli pracujesz, potrzebujesz tej książki. Cali i Jody dzielą się sekretami najbardziej radykalnego eksperymentu dotyczącego miejsca pracy, jaki kiedykolwiek miał miejsce w firmie z listy 500 najlepszych magazynu 'Fortune'. Czy pragniesz produktywności większej o 35%, a przy tym możliwości wyjścia do kina w środę koło południa lub zrobienia sobie wolnego w piątek? Przestań myśleć o godzinach, a zacznij o wynikach.
Timothy Ferriss,
autor książki 4-godzinny tydzień pracy, numeru 1 na liście bestsellerów 'New York Timesa'

Efekty, głupcze!

Współczesne środowisko pracy sprawia, iż marnujemy czas i energię, a na dodatek przyczynia się do pogorszenia stanu naszego zdrowia. A przecież pracujemy w erze informacji i mobilnych technologii! Czas, by nasze miejsce pracy zmieniło się radykalnie! Czas dostosować je do warunków globalnej, całodobowej ekonomii. Czas pozwolić pracownikom wykonywać swoje zadania w najbardziej optymalnym dla nich czasie i sprzyjającej skupieniu przestrzeni!

Jak to zrobić, by mieć pewność, że zadziała? Ta rewolucyjna książka proponuje Ci program ROWE (Results-Only Work Environment), czyli środowisko pracy skoncentrowane tylko na wynikach. W ROWE to Ty kontrolujesz kiedy, gdzie i jak długo pracujesz. To, jak spędzasz czas, zależy tylko od Ciebie - wystarczy, że realizujesz wyznaczone cele i zadania.

Rezultaty? Osoby pracujące zgodnie z koncepcją ROWE są bardziej produktywne, mają lepsze pomysły i są bardziej zaangażowane. Sukces, szczególnie w interesach, przychodzi, gdy możesz wierzyć w ludzi - nie tylko tych na wysokich stanowiskach, ale wszystkich: w ich wyjątkowe spojrzenie, pasję, talent i wiedzę. To nie idealistyczna teoria, to system wielokrotnie przetestowany w praktyce. System, który działa!



Cali Ressler i Jody Thompson są założycielkami CultureRx, firmy mającej na celu upowszechnienie pomysłów na lepsze sposoby pracy. Poznały się w BestBuy i tam po raz pierwszy stworzyły ROWE. Mieszkają wraz z mężami i dziećmi w bliźniaczych miastach Minneapolis i Saint Paul.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Why Work Sucks and How to Fix It Tłumaczenie: Olga Kwiecień-Maniewska Projekt okładki: Urszula Buczkowska ISBN: 978-83-246-3689-1 Copyright © Thompson Ressler, LLC, 2008, 2011 All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc. Polish edition copyright © 2012 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/nadban Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI Przedmowa ................................................................................................. 7 Mamy juĝ doĂÊ… a Ty? ............................................................................ 9 1. Dlaczego praca jest do kitu ................................................................. 19 2. To, co nazywamy Szlamem ................................................................. 45 3. ROWE — Ărodowisko pracy nastawione wyïÈcznie na wyniki ...... 67 4. Czas w ROWE ..................................................................................... 89 5. Jak siÚ wykonuje pracÚ w ROWE? .................................................. 111 6. Dlaczego w ROWE ĝycie jest lepsze? .............................................. 131 7. Co dalej z ROWE? ............................................................................ 147 Epilog ...................................................................................................... 167 A. Jak bardzo jesteĂ ROWE? ................................................................ 171 B. Tak, ale… .......................................................................................... 179 PodziÚkowania ....................................................................................... 187 ROZDZIA’ 1. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU S póěniïem siÚ do pracy trzy dni z rzÚdu i szef zaczyna na mnie krzywo patrzeÊ. Dzisiaj wstaïem wczeĂniej i wyruszyïem na godzinÚ przed rozpoczÚciem pracy, chociaĝ droga zabiera mi zwykle okoïo 30 minut. Mnóstwo czasu, by spokojnie dotrzeÊ na miejsce na 8, a moĝe nawet na 7:45, co da mi kilka dodatkowych punktów. I wtedy to widzÚ. Korek zaczyna siÚ dwa skrzyĝowania przed wjazdem na autostradÚ. Nie ma mowy, ĝebym zdÈĝyï. Na innej drodze, którÈ mógïbym pojechaÊ, sÈ jakieĂ roboty drogowe, tak wiÚc to jest moja jedyna szansa. Zaczynam siÚ pociÊ i panikowaÊ, wiedzÈc, ĝe spóěniÚ siÚ co najmniej godzinÚ i dojadÚ do biura na 9 zamiast na wymarzonÈ 7:45. Jestem pewny, ĝe wylecÚ z pracy albo co najmniej dostanÚ powaĝne ostrzeĝenie — spóěniam siÚ juĝ czwarty raz w tym tygodniu! CzujÚ, jak moje ciĂnienie krwi roĂnie, serce zaczyna mi waliÊ i marzÚ tylko o tym, by wcisnÈÊ gaz do dechy i pognaÊ do pracy najszybciej, ja siÚ da. SiÚgam po telefon, wiedzÈc, co muszÚ zrobiÊ. WalczÚ ze sobÈ, poniewaĝ to sprawia, ĝe czujÚ siÚ okropnie. DzwoniÚ na numer szefa. Zgïasza siÚ poczta gïosowa. KaszlÚ i mówiÚ sïabym gïosem: „Przepraszam, nie czujÚ siÚ dzisiaj dobrze. Chyba nie dam rady dotrzeÊ do pracy. Przez caïÈ noc nie mogïem zasnÈÊ z powodu gorÈczki. [kaszel, odchrzÈkniÚcie] Do zobaczenia jutro”. 20 NADGODZINY SĄ DO BANI! Jestem taka podekscytowana. Mój mÈĝ i ja idziemy do mojej ulubio- nej restauracji, by uczciÊ naszÈ rocznicÚ. Restauracja jest godzinÚ drogi od mojej pracy, ale ĝeby dotrzeÊ tam w porze korków na 18:00, muszÚ wyjĂÊ z biura o 16:30. To rzecz niesïychana, ale dzisiaj nie ob- chodzi mnie, co ktoĂ o mnie powie. Docieram do pracy i dowiadujÚ siÚ, ĝe szefowa zwoïaïa nieoczekiwanie zebranie mojego zespoïu. Mówi, ĝe nie widzi w nas tego zaangaĝowania, którego wymaga nasz nowy projekt, i oczekuje, ĝe bÚdziemy siedzieÊ w pracy co naj- mniej do 18:00 kaĝdego dnia, by „przyïoĝyÊ siÚ” do tego. Po zebraniu rozmawiam z niÈ i mówiÚ, ĝe dzisiaj muszÚ wyjĂÊ o 16:30 z powodu mojej rocznicy, ale przez pozostaïe dni mogÚ pracowaÊ do 19:00, by to nadrobiÊ. Ona patrzy na mnie i odpowiada, ĝe na moje miejsce czeka kolejka chÚtnych — decyzja naleĝy do mnie. W tym momencie wiem, ĝe mój mÈĝ i ja bÚdziemy ĂwiÚtowaÊ w weekend, a nie dzisiaj. KasujÚ naszÈ rezerwacjÚ i dzwoniÚ do mÚĝa. Ten pyta, kiedy w koñ- cu uĂwiadomiÚ sobie, co jest w ĝyciu naprawdÚ waĝne, i rozïÈcza siÚ. SiadajÈc za biurkiem, zadajÚ sobie to samo pytanie. Dlaczego praca jest do kitu? Gdy zapytasz ludzi, dlaczego praca jest do kitu, zwykle usïyszysz jednÈ z dwóch odpowiedzi. PowiedzÈ coĂ nieokreĂlonego w rodzaju: takie jest ĝycie, Ăwiat zwariowaï, wszyscy sÈ zajÚci, albo teĝ zacznÈ mówiÊ o czymĂ, co dotyczy konkretnie ich miejsca pracy: szef stara siÚ kontrolowaÊ kaĝdy ich ruch i rozlicza ich z kaĝdej minuty przerwy, zarzÈd nie potrafi siÚ skupiÊ na zadaniach, przez co w pracy panuje wieczna atmosfera napiÚcia i wszystko robi siÚ w ostatniej chwili. Jednak wydaje nam siÚ, ĝe prawdziwa odpowiedě siÚga gïÚbiej i dotyka szerszego zagadnienia. IstniejÈ pewne problemy systemowe, które dotyczÈ kaĝdego miejsca pracy. Szczegóïy mogÈ siÚ róĝniÊ w zaleĝnoĂci od osób i miejsc, jednak gïówny problem pozostaje taki sam. I jest to coĂ wiÚk- szego niĝ fakt, ĝe ĝycie jest ciÚĝkie czy ĝe wszystko teraz pÚdzi na zïa- manie karku. Praca w Ăwiecie korporacji jest do kitu, poniewaĝ zupeïnie niewïa- Ăciwie postrzegamy czas. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 21 Przyjrzyjmy siÚ tylko dwóm powyĝszym historiom. Pierwsza osoba chce „nabiÊ punkty” za przyjĂcie do pracy 15 minut wczeĂniej. W drugiej opowieĂci szefowa oczekuje, ĝe ludzie bÚdÈ siedzieÊ w pracy do 18:00, by w ten sposób pokazaÊ swoje zaangaĝowanie. Spóěnienie siÚ cztery dni z rzÚdu moĝe kosztowaÊ CiÚ posadÚ. Siedzenie po godzinach moĝe daÊ Ci awans. Nie moĝesz wyjĂÊ o 16:30 i lepiej nie przychodě o 9. W ĝadnym miejscu nie ma tu mowy o jakoĂci wykonywanej pracy. Chodzi tylko o czas, czas, czas. Wszyscy tyramy we wïadzy mitu: czas + fizyczna obecnoĂÊ = wyniki JeĂli chodzi o pracÚ, to takie podejĂcie do czasu jest tak powszechne, ĝe staje siÚ niemal niewidzialne, a te dwa przykïady zostaïy wybrane dokïadnie z tego powodu. Gdy burmistrz Nowego Jorku Michael Blo- omberg wygïaszaï przemowÚ na rozdaniu dyplomów w College of Staten Island, mówiï do mïodych ludzi piÚkne rzeczy o podejmowaniu ryzyka i nauce wspóïpracy z innymi, jednak najmocniej podkreĂliï poniĝsze stwierdzenie. „JeĂli przychodzisz do pracy jako pierwszy, a wychodzisz z niej jako ostatni, rzadziej bierzesz sobie wolne i nigdy nie chorujesz, to bÚdziesz lepszy od ludzi, którzy tego nie robiÈ. To takie proste”. Uwaĝamy, ĝe to dziwna wypowiedě z ust burmistrza Nowego Jorku. Nie sprzeciwiamy siÚ temu, ĝe etyka pracy jest waĝna, jednak gdy myĂlimy o ludziach, którzy stworzyli najwspanialsze miasto na Ăwiecie, przychodzi nam do gïowy ich kreatywnoĂÊ, innowacyjnoĂÊ, duch walki i doĂwiad- czenie. MyĂlimy o ludziach, którzy naprawdÚ wnieĂli — do Ăwiata fi- nansów czy rzÈdzenia — coĂ, czego nie wniósï nikt przed nimi. Na pewno nie przychodzÈ nam wtedy do gïowy ludzie, którzy po prostu pracowali przez wiele godzin. Drugi przykïad to rada dla ludzi, którzy pracujÈ w nietypowym Ăro- dowisku. Zostaï zaczerpniÚty ze strony internetowej ze wskazówkami dla przedstawicieli wolnych zawodów: 22 NADGODZINY SĄ DO BANI! „Zapisuj, ile pracujesz. Poniewaĝ nikt ciÚ nie nadzoruje i nie musisz odbijaÊ karty zegarowej, musisz byÊ w stanie rozliczyÊ siÚ ze swojego czasu, jeĂli nie dla pracodawcy czy klienta, to dla samego siebie. To waĝne, byĂ kaĝdego dnia wiedziaï, co osiÈgnÈïeĂ, wiÚc zapisuj, co zro- biïeĂ i ile czasu to zajÚïo. Moĝe Ci siÚ to wydaÊ zanadto pracochïonne, jednak tak naprawdÚ zajmuje to kilka sekund po zakoñczeniu danego zadania”. To ciekawe — tak jakbyĂ nie mógï oceniÊ jakoĂci swojej pracy, nie ujmujÈc jej w kategorii poĂwiÚconego na niÈ czasu. Sformuïowanie „jeĂli nie dla swojego pracodawcy czy klienta, to dla samego siebie” mówi wszystko. Oznacza, ĝe musisz rejestrowaÊ swój czas nie tylko na potrzeby rozliczeñ. Nie wiedzÈc, ile czasu zabiera Ci wykonanie danego zadania, nie moĝesz zmierzyÊ jego prawdziwej wartoĂci. Ta niepisana zasada dotyczÈca czasu krÚpuje wszystkich, od asystentów administracyjnych po starszÈ kadrÚ kierowniczÈ. Z wyjÈtkiem sprzedaw- ców, którzy albo coĂ sprzedajÈ, albo nie, wiÚkszoĂÊ ludzi jest oceniana na podstawie mieszanki osiÈganych wyników i czasu, jaki spÚdzajÈ w pracy. Oczekuje siÚ od Ciebie, ĝe wykonasz swojÈ pracÚ i okreĂlone zadania, a zarazem ĝe bÚdziesz spÚdzaÊ w pracy co najmniej 40 godzin tygodniowo. Co ciekawe, dotyczy to tylko pracy. Gdy w sobotÚ zajmujesz siÚ za- ïatwianiem róĝnych spraw i robieniem zakupów, to nie mierzysz swojego sukcesu czasem. Moĝesz poczuÊ frustracjÚ, jeĂli dana rzecz zabierze Ci duĝo czasu, ale patrzÈc na stos rzeczy do uprania, nie myĂlisz: „Lepiej poĂwiÚcÚ na to duĝo czasu”. Albo udaje Ci siÚ osiÈgnÈÊ to, co sobie za- ïoĝyïeĂ, albo nie. Raczej starasz siÚ wszystko zrobiÊ jak najszybciej, bo wtedy bÚdziesz miaï czas, by zrobiÊ coĂ innego. W pracy, nawet jeĂli skoñczymy nasze zadania, musimy odsiedzieÊ okreĂlonÈ liczbÚ godzin. Z definicji praca na peïny etat to co najmniej 40 godzin w tygodniu. Dlaczego w taki sposób patrzymy na czas? Moĝe to relikt ery prze- mysïowej: jeĂli nie byïo CiÚ na miejscu przy taĂmie produkcyjnej, to Twoja praca nie byïa wykonywana. A moĝe to podejĂcie wywodzi siÚ DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 23 z czasów jeszcze dawniejszych, gdy wiÚkszoĂÊ ludzi pracowaïa fizycz- nie. W przypadku rzemieĂlników czas poĂwiÚcony na tworzenie szafki czy zbroi przekïadaï siÚ bezpoĂrednio na jakoĂÊ produktu. Byï czas, kiedy 40-godzinny tydzieñ pracy sïuĝyï dobrej sprawie. W Stanach Zjednoczonych zawdziÚczamy go Ustawie o sprawiedliwych standardach pracy (Fair Labour Standards Act) z 1938 roku, która zakoñ- czyïa równieĝ pracÚ dzieci i ustanowiïa pïace minimalne. Staïa za niÈ idea, by wprowadziÊ jednakowe i sprawiedliwe standardy pracy w czasach, gdy firma miaïa zbyt duĝÈ kontrolÚ nad ĝyciem pracowników. Jednak w jakiĂ dziwny sposób 40-godzinny tydzieñ pracy wyrósï na zïoty stan- dard kompetencji, wydajnoĂci i skutecznoĂci. W Ăwiecie, w którym ekonomia opiera siÚ na informacji i usïugach, nie ma sensu mierzyÊ jakoĂci pracy czasem, który zostaï poĂwiÚcony na jej wykonanie. Co w ogóle oznacza 40-godzinny tydzieñ pracy? OczywiĂcie gromadzenie wiedzy, zbieranie informacji czy budowanie zwiÈzku wciÈĝ wymaga czasu, jednak poszczególne czynnoĂci, które wykonujemy kaĝdego dnia, niewielkie jednostki pracy, majÈ wiÚcej wspólnego z ko- munikowaniem siÚ i rozwiÈzywaniem problemów. Pracujemy przede wszystkim gïowÈ, a nie fizycznie, a praca oparta na wiedzy wymaga in- nych zaïoĝeñ dotyczÈcych produktywnoĂci. Praca oparta na wiedzy wymaga pïynnoĂci (pomysïy mogÈ siÚ poja- wiaÊ kiedykolwiek, nie tylko pomiÚdzy 8 rano a 16), koncentracji (Ăwie- ĝoĂÊ i zaangaĝowanie sÈ bardziej istotne niĝ bycie na czas) i kreatywnoĂci (znowu, albo Ci siÚ to uda, albo nie, niezaleĝnie od godziny). Dzisiaj pracujemy w zawodach, w których trudno jest mierzyÊ efektywnoĂÊ za pomocÈ czasu. W koñcu ile trwa wymyĂlenie odpowiedzi na pytanie kolegi? Albo wnikliwa analiza sytuacji rynkowej? Albo powiedzenie odpo- wiedniej rzeczy, by coĂ sprzedaÊ? Stoimy przed nowymi wyzwaniami, jednak obciÈĝa nas bagaĝ starych zaïoĝeñ, przez co zdarzajÈ siÚ takie historie jak otwierajÈce ten rozdziaï. Wypalamy siÚ i czujemy frustracjÚ, starajÈc siÚ pogodziÊ stare i nowe. „No i co z tego?” — mógïbyĂ powiedzieÊ. Takie opowieĂci sÈ tak po- wszechne, ĝe aĝ niewarte wzmianki. Takie jest ĝycie, prawda? Kaĝdy 24 NADGODZINY SĄ DO BANI! miewa takie chwile w pracy. Kwestia czasu stresuje wszystkich. JeĂli Ărodowisko pracy jest niesprawiedliwe, to jest takie dla wszystkich. To nie koniec Ăwiata. To zupeïnie normalne. Zgadzamy siÚ, ĝe tego typu opowieĂci sÈ czymĂ zupeïnie zwyczaj- nym, jednak wÈtpimy, by znalazï siÚ ktokolwiek, kto stwierdziïby, iĝ ĂwiadczÈ one o tym, ĝe miejsce pracy jest idealne. Zaïoĝymy siÚ za to, ĝe wiele osób zastanawia siÚ, jak dïugo jeszcze bÚdziemy w stanie tak funkcjonowaÊ: przy takim poziomie stresu, w tak toksycznej atmosferze, w nieustajÈcym biegu do celu, którego nie widzimy, poniewaĝ nikt go nie wyznaczyï. PrzyzwyczailiĂmy siÚ, ĝe tak wyglÈda praca, ale czy kto- kolwiek jÈ lubi? Czy ktokolwiek odnosi z niej prawdziwe korzyĂci? Niewiele osób pracuje, jak umie najlepiej. Niewiele firm jest w stanie wydobyÊ z pracowników to, co najlepsze. To, ĝe zupeïnie niewïaĂciwie postrzegamy czas w Ăwiecie korporacji, moĝe siÚ wydawaÊ drobiazgiem, jednak te drobiazgi skïadajÈ siÚ na wielkie problemy zarówno dla pra- cowników, jak i dla firm. JednÈ z najbardziej widocznych konsekwencji naszej spaczonej wiary jest prymat obecnoĂci. Weěmy na przykïad Bartka. Bartek dobrze zro- zumiaï politykÚ korporacji. Jest po piÚÊdziesiÈtce i widziaï juĝ wszystko — zwolnienia grupowe, outsourcing, reorganizacjÚ. Jednak nieustannie piÈï siÚ w górÚ, poniewaĝ wiedziaï, jak siÚ gra w tÚ grÚ. Przychodzi do pracy przed wszystkimi innymi, zajmujÈc sobie to dogodne miejsce parkingowe przy samym wejĂciu, które kaĝdy, kto przychodzi póěniej, moĝe zauwaĝyÊ z mieszaninÈ zazdroĂci i zïoĂci, ĝe Bartek znowu go wyprzedziï. W ciÈgu dnia Bartek pojawia siÚ na kaĝdym spotkaniu. Lunch zjada przy swoim biurku. To on gasi Ăwiatïa, wychodzÈc wie- czorem. Jego szefowie opisujÈ go jako „woïa roboczego” i „skaïÚ”. Nie moĝna zaprzeczyÊ, ĝe ciÚĝko pracuje, prawda? Przesiaduje tu caïymi dniami, wiÚc na pewno coĂ robi! Niewaĝne, ĝe tak naprawdÚ Bartek nie robi nic. Niewaĝne, ĝe od wielu lat nie wniósï nic wartoĂciowego do firmy ani nie pomógï gene- rowaÊ zysków. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 25 W pewnym momencie naszego ĝycia wiÚkszoĂÊ z nas poddaje siÚ tyra- nii obecnoĂci, czy siÚ do tego przyznajemy, czy nie. Oznacza to kaĝdy moment w pracy, kiedy jesteĂ w niej fizycznie obecny, ale nie wykonu- jesz swoich zadañ. Twoje ciaïo jest w budynku, jednak Twój umysï jest gdzie indziej. JeĂli w pracy grasz w War of Warcraft albo robisz zakupy na Allegro czy teĝ sprawdzasz wyniki meczu, to jesteĂ winny. Gdy przychodzisz do pracy na czas, po czym spÚdzasz godzinÚ, czytajÈc gazetÚ online, to jesteĂ winien. JeĂli ciÈgle powtarzasz ludziom, ĝe jesteĂ tu dla nich, je- steĂ dostÚpny i masz czas, by ich wysïuchaÊ, ale nie robisz wszystkiego, co moĝliwe, by rozwiÈzaÊ dany problem (czÚsto dlatego, ĝe tak naprawdÚ nawet nie wiesz, na czym on polega), to jesteĂ winien. Prymat obecno- Ăci tworzy mentalnoĂÊ prowadzÈcÈ do twierdzeñ takich jak poniĝsze. „Skoñczyïem ten projekt dzieñ przed czasem, ale nikomu nie mów. Nie chcÚ go dawaÊ szefowi zbyt wczeĂnie, bo dowali mi wiÚcej roboty”. „Szanowni pañstwo, nagrodÚ pracownika miesiÈca dostaje dzisiaj Janina! Pracowaïa w ostatnim miesiÈcu naprawdÚ dïugo i mam wraĝe- nie, ĝe siedziaïa tu nawet w weekendy. Mamy szczÚĂcie, ĝe mamy tu takÈ oddanÈ pracownicÚ! Brawa dla Janki!” „Pawle, ostatnio kilka razy widziaïem, ĝe wychodziïeĂ przed 15. Dopóki wypracowujesz 40 godzin w tygodniu, to nie przeszkadza mi, ĝe wychodzisz wczeĂniej, jednak inni pracownicy narzekali i twierdzÈ, ĝe tygodniowo pracujesz najwyĝej 25 – 30 godzin. Czas z tym skoñczyÊ. Jak wiesz, mamy duĝo pracy”. Ta mentalnoĂÊ prowadzi do waĝnych pytañ: Skoro wykonujesz swojÈ pracÚ szybko, to dlaczego jesteĂ za to karany i musisz odsiadywaÊ w pracy swoje godziny? JeĂli wnosisz wartoĂÊ do firmy i wykonujesz swoje zadania, to kogo obchodzi, czy zajmuje Ci to 40 godzin, czy 40 sekund? JeĂli w czasie pracy zajmujesz siÚ czymĂ innym, zabijasz czas, nie- ustannie patrzysz na zegarek, to co robisz ze swoim ĝyciem? Nie winimy tu poszczególnych pracowników — wrÚcz przeciwnie. Prymat obecnoĂci nie jest wynikiem tego, ĝe ludzie sÈ leniwi, nie zaleĝy 26 NADGODZINY SĄ DO BANI! im czy nie potrafiÈ siÚ skoncentrowaÊ. To zjawisko wystÚpuje wszÚdzie kaĝdego dnia, poniewaĝ sposób, w jaki mierzymy naszÈ pracÚ, jest zïy. To wada systemu, nie ludzi. Nasze faïszywe uwielbienie dla czasu wypacza nasze zachowanie. Po- niewaĝ zamiast wykonywaÊ pracÚ, martwimy siÚ o to, by nasze zadania pasowaïy do 40-godzinnego tygodnia pracy od 8 do 16 (z krótkÈ przerwÈ na lunch), musimy stawaÊ na gïowie, by nasza praca byïa zgodna z planem. Zegar zmienia nas w kïamców. Mówimy, ĝe jesteĂmy chorzy, gdy mamy coĂ do zaïatwienia. Albo siedzimy w pracy do nocy, bo nie jeste- Ămy w stanie uporaÊ siÚ z naszymi zadaniami. Zegar niszczy nasze zaangaĝowanie. Kaĝdego dnia albo czujemy siÚ przepracowani (nie wierzÚ, ĝe muszÚ zrobiÊ to wszystko w ciÈgu 40 go- dzin!) albo nie mamy nic do roboty (nie wierzÚ, ĝe muszÚ tu siedzieÊ 40 godzin w tygodniu!). Zegar zniechÚca nas do kreatywnoĂci i innowacyjnoĂci. Nie moĝesz mieÊ motywacji, by rozwiÈzaÊ problemy firmy, jeĂli ocenia siÚ Ciebie tylko na podstawie tego, ile godzin siedzisz w pracy. Nie moĝna sïuĝyÊ dwóm bogom. Nie winimy za to poszczególnych ludzi. Nasze podejĂcie do czasu jest tak gïÚboko zakorzenione, ĝe wszyscy jesteĂmy winni takiego bïÚd- nego myĂlenia. Nawet ci, którzy pracujÈ dla postÚpowych firm — nawet pracujÈcy w miejscu, gdzie zwraca siÚ uwagÚ przede wszystkim na wyniki — nie sÈ caïkiem wolni od tych przestarzaïych postaw. Zjawiamy siÚ w pracy i zamiast myĂleÊ o tym, co zrobiÊ, by mieÊ wyniki, zastanawiamy siÚ, jak moĝemy zrealizowaÊ nasze cele i zro- biÊ to tak, by zmieĂciÊ siÚ w wÈskich granicach dnia pracy od 8 do 16. Czujemy podziw (i zazdroĂÊ) w stosunku do tych, którzy siedzÈ w pracy najdïuĝej, poniewaĝ mamy wraĝenie, ĝe pracujÈ ciÚĝej. Narzekamy na to, jak dïugo sami przebywamy w pracy, tak jakby to robiïo z nas bohaterów. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 27 Poïykamy coĂ pomiÚdzy 11 a 13:30, ale zajmuje nam to nie wiÚ- cej niĝ kwadrans, bo tylko wtedy jest akceptowany czas na jedze- nie i tylko tyle czasu moĝe nam to zajÈÊ. Zastanawiamy siÚ sceptycznie, czy ludzie, którzy majÈ nienormo- wany czas pracy, pracujÈ wystarczajÈco dïugo, by wykonaÊ swoje zadania. Martwimy siÚ, ĝe jeĂli przyjdziemy do pracy o 8:15, to dostanie- my etykietkÚ spóěnialskich. Albo podniecamy siÚ myĂlÈ o przyj- Ăciu do pracy o 7:45, bo wtedy bÚdziemy wczeĂniej i moĝe szef to dostrzeĝe. Nie kwestionujemy nawet przez chwilÚ zaïoĝenia, ĝe pracÚ po- winno siÚ mierzyÊ nakïadem czasu, ĝe niektórzy pracujÈ na nie- peïny etat, a inni na caïy, ani ĝe 40 godzin tygodniowo to norma. Gdy rozmawiamy z luděmi o tych postawach, odkrywamy, ĝe w gïÚbi duszy rozumiejÈ oni, iĝ z tym systemem jest coĂ nie w porzÈdku. Gdy po raz pierwszy zaczÚïyĂmy tworzyÊ model, który miaï siÚ staÊ ROWE, nie musiaïyĂmy tïumaczyÊ ludziom, ĝe ich podejĂcie do czasu byïo bïÚdne. Wszyscy intuicyjnie to wiedzieli i gdy daïyĂmy im szansÚ na rozmowÚ o tych niepisanych zasadach, byïo to dla nich niczym objawienie. Przed wprowadzeniem Programu Alternatywnej Pracy w Best Buy Cali miaïa za zadanie poprowadziÊ spotkania w grupach, których celem byïo opracowanie systemu pozwalajÈcego uporaÊ siÚ z nieco ĂliskÈ kwe- stiÈ zaufania. W eksperymencie miaïo wziÈÊ udziaï 320 osób stanowiÈcych mieszankÚ pracowników zatrudnionych na godziny i na etaty, przy czym znajdowali siÚ wĂród nich zarówno pracownicy niĝszego, jak i wyĝ- szego szczebla. PodzieliïyĂmy ich na 10 – 15-osobowe grupy dyskusyjne. Wiele komentarzy dotyczyïo róĝnych kwestii technicznych (takich jak zapewnienie dobrej komunikacji, jasne cele, sposób pozyskiwania in- formacji zwrotnych, by oceniÊ, czy program pilotaĝowy dobrze siÚ spraw- dza), jednak niczym refren powracaïa w nich kwestia tego, ĝe ludzie desperacko chcieli kontrolowaÊ swój czas. 28 NADGODZINY SĄ DO BANI! Obecna byïa podczas tych spotkañ nuta prawdziwego smutku. Wszyscy wiedzieli, czego im brakowaïo. Nawet jeĂli nie potrafili tego jasno wy- artykuïowaÊ, to czuli, ĝe ich praca ograbia ich z cennego czasu, który mogliby spÚdziÊ z rodzinÈ i przyjacióïmi albo poĂwiÚciÊ na zawodowy rozwój. W niektórych przypadkach — na przykïad gdy dzieñ wypeïniony byï kolejnymi zebraniami — nawet z czasu na wykonywanie pracy. Dlaczego siÚ na to godzimy? W jaki sposób czas zdobywa tak ogromnÈ kontrolÚ nad naszym ĝyciem? Moĝna by pomyĂleÊ, ĝe jakiĂ waĝny ba- dacz i myĂliciel przeprowadziï dïugofalowe badanie z uwzglÚdnieniem wielu zmiennych, które udowodniïo, ĝe musimy mieÊ model biznesu oparty na czasie, poniewaĝ dane wskazujÈ na to, iĝ ludzie muszÈ pra- cowaÊ co najmniej 40 godzin w tygodniu, by mogli byÊ efektywni w global- nej gospodarce. Jednak to nieprawda. Mamy takie przekonania na temat czasu i pozwalamy, by rzÈdziïy one naszym ĝyciem, z jednego powodu. Wiary. * Rady, które dawaï burmistrz Bloomberg, i strona internetowa z pora- dami dla wolnych strzelców to nie tylko ilustracje tego, jak bïÚdne sÈ nasze przekonania na temat czasu, lecz równieĝ przykïady tego, jak nieprzekonujÈce sÈ nasze poglÈdy dotyczÈce pracy w ogóle. Nie chcemy ich tu krytykowaÊ — chcemy pokazaÊ, iĝ podstawy tych przekonañ stawaïy siÚ coraz bardziej chwiejne, w miarÚ jak postÚp technologiczny i globalizacja zmieniaïy oblicze Ăwiata. Spójrzmy na AgnieszkÚ. ¥wieĝo po studiach, dopiero zaczyna pracÚ. Jest bystrym i zdolnym pracownikiem. Wyrosïa jako jedno z tych dzieci, o których moĝna by powiedzieÊ, ĝe majÈ za duĝo zajÚÊ, jednak dziÚki temu, ĝe jej ĝycie jest bardzo wypeïnione, nauczyïa siÚ wybieraÊ swoje priorytety. Na studiach miaïa Ăwietne stopnie, chïopaka i jeszcze czas na hobby. Jest skutecznym i oddanym pracownikiem, jednak mimo ĝe praca jest dla niej waĝna, waĝni sÈ równieĝ przyjaciele i inne zainteresowania. Dla niej wszystkie aspekty jej ĝycia majÈ znaczenie. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 29 Niestety to podejĂcie nie przypada do gustu jej przeïoĝonemu i po- zostaïej czÚĂci zespoïu. Lubi pracowaÊ w dziwnych godzinach, w ka- wiarniach, jednak jej szef mówi, ĝe to nie przejdzie. Wedïug jej menedĝera innym czïonkom zespoïu nie podoba siÚ, gdy Agnieszka wychodzi z bu- dynku, by popracowaÊ w spokoju, oraz gdy prosi o moĝliwoĂÊ wczeĂniej- szego wyjĂcia z pracy w piÈtek, mimo ĝe juĝ wykonaïa swoje zadania. Z jednej strony Agnieszka otrzymuje pochwaïy od przeïoĝonych, którzy zauwaĝajÈ jej wkïad. Jej szef mówi: „Masz Ăwietne pomysïy, jednak je- Ăli bÚdziesz przychodziÊ i wychodziÊ, kiedy ci siÚ podoba, to nie awan- sujesz. Ludzie nie bÚdÈ brali ciÚ powaĝnie. W koñcu percepcja to rze- czywistoĂÊ”. Percepcja to rzeczywistoĂÊ. Jak czÚsto sïyszysz to w odniesieniu do pracy? Moĝe sam coĂ takiego powtarzasz. „Lepiej wyglÈdaj na bardzo zajÚtego. Prezes siÚ tu dzisiaj krÚci”. „Niewaĝne, co wiesz, lecz kogo znasz”. „MuszÚ iĂÊ na to spotkanie. To moja jedyna szansa w tym tygo- dniu, by szef mnie widziaï”. Zabawne jest to, ĝe tej postawy nie wynosimy ze szkoïy. W szkole nie uczymy siÚ, jak dziaïa Ărodowisko pracy. IstniejÈ ksiÈĝki na temat tego, jak odnieĂÊ sukces w interesach lub jak znaleěÊ przyjacióï i wy- wieraÊ wpïyw na ludzi, ale nie ma ksiÈĝek, które mówiÈ, jak zachowywaÊ siÚ w pracy. Nie ma ěródeï dotyczÈcych czegoĂ, co jest zupeïnie nor- malne i oczywiste. SkÈd wiÚc biorÈ siÚ te przekonania? Uczymy siÚ, obserwujÈc do- Ăwiadczenia naszych rodziców, starszych krewnych i znajomych, a tak- ĝe sïuchajÈc ich opowieĂci. Dostajemy rady w rodzaju tych, których udzielaï burmistrz Bloomberg, albo mama lub tata mówiÈ nam, jak zrobiÊ dobre wraĝenie w pracy. Jednak przede wszystkim uczymy siÚ poprzez doĂwiadczenie. Jedna z lekcji, które otrzymujemy od razu — niezaleĝ- nie od tego, czy pracujemy w restauracji, czy w biurze, czy nawet koszÈc 30 NADGODZINY SĄ DO BANI! trawnik u sÈsiada — gïosi, ĝe istnieje praca, którÈ wykonujesz, i praca, którÈ wydajesz siÚ wykonywaÊ. IstniejÈ zadania i obowiÈzki, które musisz wykonaÊ. IstniejÈ teĝ pewne niepisane i niewypowiadane zasady gry dotyczÈce pracy. Te niepisane zasady sÈ oparte na naszych wspólnych wierzeniach na temat tego, jak wykonuje siÚ pracÚ i jak to powinno wyglÈdaÊ. Mamy tak wiele przekonañ dotyczÈcych pracy, ĝe niemal niemoĝliwe jest, by wymieniÊ je wszystkie. Oto niepeïna lista: x Praca odbywa siÚ przede wszystkim od poniedziaïku do piÈtku od 8 do 16. x Ludzie pracujÈ przede wszystkim na swoich stanowiskach pracy. x Rezultaty sÈ wprost proporcjonalne do wïoĝonego wysiïku. x Programy typu „summer hours” (zmienione godziny pracy w okre- sie wakacyjnym) pomagajÈ osiÈgnÈÊ równowagÚ pomiÚdzy ĝyciem prywatnym a zawodowym. x Ludzie, którzy pracujÈ dïugo, wykonujÈ wiÚcej pracy niĝ ci, którzy pracujÈ krótko. x Przepisy o nadgodzinach i pïacy minimalnej chroniÈ pracowników przed pracowaniem przez zbyt wiele godzin. x Praca poza godzinami urzÚdowania nie sïuĝy osiÈgniÚciu rów- nowagi pomiÚdzy ĝyciem prywatnym a zawodowym. x Elastyczny czas pracy rodzi problemy zwiÈzane z efektywnoĂciÈ. x Ludzie z elastycznym czasem pracy majÈ problemy z wykonaniem swoich zadañ. x Skoro ktoĂ potrafi wykonaÊ swoje zadania w krótszym czasie, powinien dostawaÊ ich wiÚcej. x Najlepsza jest obsïuga klienta twarzÈ w twarz. x Stworzenie wiÚkszej liczby miejsc pracy pozwala nam wykonaÊ wiÚcej pracy. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 31 x BezpoĂrednie spotkania sÈ konieczne, by praca zostaïa wykonana. x Natychmiastowa dostÚpnoĂÊ jest miarÈ dobrej obsïugi klienta. x OkreĂlenie ról i zadañ czyni pracÚ jasnÈ. x Opis zakresu obowiÈzków pomaga ludziom zrozumieÊ, czego siÚ od nich oczekuje w pracy. x Restrukturyzacja wymaga wydïuĝenia czasu pracy. x JeĂli pozwoli siÚ ludziom samodzielnie opracowywaÊ plan pracy, bÚdÈ wykorzystywaÊ system. x Menedĝerowie, którzy majÈ bezpoĂrednich podwïadnych, nie mogÈ pracowaÊ w domu. x Najlepsza jest wspóïpraca twarzÈ w twarz. Czy w gospodarce opartej na informacji i usïugach takie zaïoĝenia majÈ sens? A moĝe to relikty czasów, w których pracowaliĂmy w okre- Ălony sposób, poniewaĝ nie byïo innej moĝliwoĂci? Przed rozwojem technologicznym musieliĂmy chodziÊ do biura, poniewaĝ tam znajdowaï siÚ faks, stacjonarny telefon i korektor w pïynie. WymyĂliliĂmy zarzÈ- dzanie poprzez „krÚcenie siÚ po biurze”, poniewaĝ nie mogliĂmy zo- stawiÊ komuĂ wiadomoĂci gïosowej ani stworzyÊ sieci wewnÚtrznej po- zwalajÈcej na monitorowanie postÚpów projektu. Ludzie nie mogli pracowaÊ wirtualnie, poniewaĝ nie byïo takiej moĝliwoĂci. Istniaï tylko Ăwiat fizyczny i realny czas. Wszyscy mamy zaïoĝenia dotyczÈce tego, jak powinna wyglÈdaÊ praca, mimo ĝe dzisiejsza gospodarka coraz mniej przypomina tÚ sprzed 20 lat. Przywoïaj teraz dwa obrazy: kobiety spacerujÈcej z psem i mÚĝczyzny siedzÈcego w sali konferencyjnej w towarzystwie innych mÚĝczyzn. Teraz zadaj sobie pytanie, które z nich pracuje. Gdyby to dziaïo siÚ 50 lat temu, automatycznie zaïoĝyïbyĂ, ĝe jest to mÚĝczyzna. Po pierwsze, wiÚkszoĂÊ kobiet nie pracowaïa. Po drugie, jakÈ pracÚ mogïaby wykonywaÊ kobieta spacerujÈca z psem? No i spójrzcie tylko na tego mÚĝczyznÚ! W koñcu siedzi w sali konferencyjnej w biurowcu, 32 NADGODZINY SĄ DO BANI! gdzie siÚ pracuje! To prawda, siedzi tam — nie znamy jego myĂli ani nie wiemy, czy w ogóle sïucha tego, co siÚ dookoïa mówi, ani czy kiedy- kolwiek wpadï na jakikolwiek sensowny pomysï. Kto wie? Moĝe zaraz po tym spotkaniu zostanie zwolniony. Jednak wyglÈda, jakby pracowaï. Tak naprawdÚ nawet dzisiaj, gdy wiele kobiet pracuje, bardzo ïatwo nam czyniÊ róĝne zaïoĝenia na temat tych dwojga i tego, ĝe praca od- bywa siÚ w okreĂlonych miejscach, w okreĂlonym czasie i z okreĂlonym rodzajem ludzi. Przekonania dotyczÈce pracy ksztaïtowaïy siÚ przez poko- lenia i sÈ tak zakorzenione, ĝe ludzie ich nawet nie kwestionujÈ. A jednak jeĂli przeczytasz jakÈkolwiek opowieĂÊ o sukcesie w biznesie, to dajemy gïowÚ, ĝe pomysï na nowy produkt, usïugÚ czy firmÚ nie narodziï siÚ przy biurku. Historie wielkich marek takich jak Starbucks czy wielkich firm jak Apple zaczynajÈ siÚ w garaĝu wynalazcy lub w róĝnych innych nieprawdopodobnych miejscach, a nie w salach konferencyjnych, w któ- rych oĂmioro ludzi gapi siÚ na slajdy. Jednak wciÈĝ trzymamy siÚ tych starych idei, mimo ĝe nas dïawiÈ i krÚ- pujÈ. Spójrzmy tylko na biednÈ AgnieszkÚ. Jest bystra i zdolna. Udaïo jej siÚ skoñczyÊ studia, chociaĝ godziïa róĝne aspekty ĝycia. Dlaczego wiÚc jej szef zakïada, ĝe bÚdzie mogïa wykonywaÊ swojÈ pracÚ tylko wtedy, gdy bÚdzie siedziaïa przy biurku w swoim boksie od 8 do 16? O co chodzi z tym dziwactwem, ĝe nikt jej nie bÚdzie traktowaï powaĝnie, jeĂli nie bÚdzie pokazywaÊ, ĝe ciÚĝko pracuje (zamiast po prostu praco- waÊ)? Dlaczego zgadzamy siÚ na nonsensy w rodzaju „percepcja to rze- czywistoĂÊ”? Nasze zaïoĝenia na temat pracy i tego, jak powinna ona wyglÈdaÊ, sÈ tak ugruntowane, ĝe jakakolwiek alternatywa, nawet taka, która jest sku- teczna, jest traktowana jako ĝart. Weěmy chociaĝby poniĝszy wstÚp do artykuïu Reutersa z 18 lipca 2000 roku zatytuïowanego This Friday, Make It Real Casual. „Ten piÈtek to pierwszy krajowy dzieñ pracy w domu — dzieñ, w któ- rym nie musisz czuÊ siÚ winny, negocjujÈc wielomilionowy kontrakt w slipkach i kapciach w ksztaïcie króliczków ani rozmawiajÈc z kandy- datem na wysokie stanowisko w samym rÚczniku”. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 33 Czy to nie interesujÈce? Dlaczego ktoĂ negocjujÈcy wielomilionowy kontrakt miaïby siÚ czuÊ winny? Nasze przekonania na temat tego, gdzie i kiedy wykonuje siÚ pracÚ, znieksztaïcajÈ naszÈ ocenÚ pracy tak samo jak wiara w potÚgÚ czasu. OczywiĂcie praca moĝe byÊ wykonywana przy biurku lub w sali kon- ferencyjnej, jednak czy to oznacza, ĝe tak byÊ musi? JeĂli Twój partner biznesowy dzwoni do Ciebie z jakimĂ pytaniem, to czy obchodzi go, czy siedzisz przy biurku, czy jesteĂ na siïowni? Bardzo rzadko widzimy siÚ twarzÈ w twarz z naszymi partnerami zza oceanu, a czyĝ nie udaje nam siÚ z nimi robiÊ interesów? Zajmujemy siÚ przede wszystkim wymianÈ informacji i pomysïów (czÚsto drogÈ elektronicznÈ). Nie ma rzeczywi- stej potrzeby, byĂmy wszyscy gromadzili siÚ w biurach. A co z zebraniami? Co z pracÈ zespoïowÈ? Szerzej omówimy te za- gadnienia w kolejnych rozdziaïach. Na razie wystarczy, jeĂli powiemy, ĝe: Kaĝdy wie, ĝe na jedno produktywne zebranie przypadajÈ co najmniej dwa, które takie nie sÈ. Kaĝdy wie, ĝe jeĂli na zebraniu jest wystarczajÈco duĝo osób, to znajdÈ siÚ na nim co najmniej trzy takie, które wcale nie muszÈ byÊ obecne. Kaĝdy wie, ĝe znacznÈ czÚĂÊ tego, co udaje siÚ rzeczywiĂcie zaïatwiÊ na zebraniu — czyli wymiany informacji — moĝna zaïatwiÊ za poĂrednictwem e-maili. SÈdzimy, ĝe celem zebrañ jest wykonywanie pracy. Jednak zebrania sÈ teĝ sposobem na wyraĝenie i wdroĝenie naszych przestarzaïych przekonañ na temat pracy. Dlatego ludzie, którzy uczestniczÈ w wielu zebraniach, sÈ postrzegani jako waĝniejsi niĝ ci, którzy nie majÈ aĝ tylu spotkañ. Dlatego ludzie, którzy mogÈ zmusiÊ innych do chodzenia na zebrania, sÈ postrzegani jako ci, którzy majÈ wïadzÚ, nawet jeĂli ta wïadza nie ma nic wspólnego z efektywnoĂciÈ. Moĝna wiÚc unikaÊ rzeczywistej ciÚĝ- kiej pracy poprzez uczestniczenie w zebraniach, bo skoro siÚ na nich zjawiïeĂ, to oznacza, ĝe wniosïeĂ jakiĂ wkïad. Nie moĝemy nic zarzuciÊ 34 NADGODZINY SĄ DO BANI! pracy, która rzeczywiĂcie jest wykonywana na zebraniach, jednak niepi- sane i niewypowiedziane zasady, które je otaczajÈ, sÈ jednÈ z przyczyn, dla których praca jest do kitu. Jak zauwaĝyïa w swojej opowieĂci Gina, istnieje okreĂlone równanie ryzyka i zysków, jeĂli nie da siÚ ludziom kontroli nad ich czasem i pracÈ. JeĂli pozwalasz, by powodowaïy TobÈ uprzedzenia, to okradasz siebie, swoich wspóïpracowników i podwïadnych z kontroli, której mogÈ potrzebowaÊ, by wykonywaÊ swojÈ pracÚ. W takiej sytuacji, gdy potrze- bujesz elastycznoĂci, czasu na myĂlenie, mÈdroĂci, zdolnoĂci przewi- dywania, szybkoĂci dziaïania i tak dalej, krÚpujÈ CiÚ róĝne zaïoĝenia. Tkwisz w boksie ze stacjonarnym komputerem i telefonem z kablem, co ma sprawiÊ, ĝe na pewno bÚdziesz na miejscu, gdy akurat bÚdzie tam przechodziï menedĝer, by sprawdziÊ, czy rzeczywiĂcie pracujesz. W ten sposób gra zaczyna polegaÊ na tym, by wyglÈdaÊ na osobÚ zajÚtÈ, zamiast na ciÚĝkiej pracy, rozwiÈzywaniu problemów i wnoszeniu twórczego wkïadu. W tej grze nikt nie wygrywa. Tracisz wolnoĂÊ, motywacjÚ, duszÚ, a Twoja firma w zamian za kontrolÚ, jakÈ ma nad Twoim ĝyciem, do- staje tylko pozory pracy. * Wszystko to nie jest nigdzie zapisane. RozpoczynajÈc pracÚ u danego pracodawcy, moĝesz siÚ dowiedzieÊ czegoĂ na temat polityki firmy, jednak ludzie nie robiÈ wszystkiego wedïug instrukcji. Kultura firmy jest niczym ĝyjÈcy organizm. W jaki sposób wiÚc te przekonania sÈ wzmacniane? Weěmy jako przykïad HelenÚ. Jest chyba najbardziej nieszczÚĂliwÈ osobÈ w firmie. Jest tuĝ przed czterdziestkÈ, niedawno siÚ rozwiodïa i ma dwójkÚ maïych dzieci, które chodzÈ do przedszkola. Jest jedynÈ ĝywi- cielkÈ rodziny. Nie zawsze jest najlepszym pracownikiem, jednak jest lepsza niĝ wiÚkszoĂÊ innych i potrafi siÚ przyïoĝyÊ, gdy jest to naprawdÚ potrzebne. Problem polega na tym, ĝe ten tryb ĝycia jÈ wykañcza. Nie- zaleĝnie od tego, jak ciÚĝko pracuje, zawsze jest coĂ, na co nie starcza jej czasu. Ani jej ĝycie rodzinne, ani zawodowe nie kwitnÈ. Czasem musi oddawaÊ dzieci do przedszkola, gdy nie czujÈ siÚ dobrze, i ma z tego DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 35 powodu wyrzuty sumienia przez caïy dzieñ. CiÈgle musi siÚ tïumaczyÊ ze swoich nieobecnoĂci w pracy, a jej wspóïpracownicy traktujÈ jÈ jak kobietÚ upadïÈ. Czasem jest to subtelne — na przykïad w pokoju zapada nagïa cisza, gdy do niego wchodzi — jednak niektórzy mówiÈ jej wprost, ĝe nie radzi sobie z godzeniem pracy i opieki nad dzieÊmi i moĝe po- winna siÚ zastanowiÊ nad poszukaniem innego zajÚcia. Wszystko to ku- muluje siÚ i prowadzi do sytuacji, w której najbardziej niewinna uwaga potrafi zepsuÊ jej nastrój. Pewnego dnia przyszïa kwadrans spóěniona na zebranie, które jeszcze siÚ tak naprawdÚ nie zaczÚïo. Gdy wchodziïa do pokoju, jej szef podniósï gïowÚ i powiedziaï: „Miïo, ĝe do nas doïÈ- czyïaĂ”. Ta kÈĂliwa uwaga zepsuïa jej caïy dzieñ. Czyĝ to nie smutne? Ludzie osÈdzajÈ wszystko — zwïaszcza innych ludzi. Ich wyglÈd, uczesanie, sposób prowadzenia samochodu, to, jak gotujÈ, jak mówiÈ, jaka jest ich kondycja finansowa, zawód, a nawet umiejÚtnoĂci rodzi- cielskie. Dokonujemy osÈdów automatycznie, a czasami wypowiadamy na gïos to, co akurat nam przyjdzie do gïowy. Niektórzy ludzie sÈ po prostu wredni i zadrÚczajÈ swojÈ rodzinÚ i przyjacióï ledwo zawoalo- wanymi przytykami do ich wad. Inni majÈ dobre chÚci, jednak bywajÈ bezmyĂlni i wygïaszajÈ w zaïoĝeniu niewinne komentarze na temat tego, ile ktoĂ zarabia, jak miewa siÚ jego maïĝeñstwo, ile waĝy i jak jest uczesany. IstniejÈ jednak pewne zasady. CzÚĂciÈ dorastania jest nauczenie siÚ, co moĝna mówiÊ innym, a czego nie naleĝy, co jest grzeczne, a co nie- uprzejme. Co dziwne, w pracy te zasady wydajÈ siÚ nie obowiÈzywaÊ. Mamy jakieĂ dziwne przyzwolenie na to, by byÊ w niej dla siebie wred- nymi. Oceniamy nawyki wspóïpracowników oraz to, jak godzÈ ĝycie osobiste z zawodowym i jak ich wybory ĝyciowe wpïywajÈ na ich pracÚ. A w szczególnoĂci oceniamy to, jak ludzie wykorzystujÈ swój czas. Mówimy: „Znowu zjawiasz siÚ o 11? Chciaïbym mieÊ takie godziny pracy jak ty!” „Znowu urlop? Ile masz dni urlopu? Ja nie braïem wolnego od piÚciu lat!” 36 NADGODZINY SĄ DO BANI! „Jakim cudem Janek dostaï awans? Nigdy go nie ma w biurze!” „Szkoda, ĝe nie palÚ. Wtedy mógïbym co chwilÚ wychodziÊ na fajkÚ i nie musiaïbym pracowaÊ”. Nazywamy tego rodzaju uwagi Szlamem. Szlam to negatywny komentarz, który w sposób naturalny pojawia siÚ w pracy i jest oparty na przestarzaïych zaïoĝeniach dotyczÈcych jej oraz czasu. Omówimy to dokïadniej w kolejnym rozdziale. Teraz wystarczy, jeĂli powiemy, ĝe Szlam peïni w pracy bardzo waĝnÈ funkcjÚ. Gdy oceniamy ludzi — obrzucamy ich Szlamem — wyraĝamy nasze przestarzaïe opi- nie na temat czasu i tego, jak powinna wyglÈdaÊ praca i jak siÚ jÈ wykonuje. OsÈdzamy, by wskazaÊ, ĝe ktoĂ jest inny. PodkreĂlamy w ten sposób, ĝe nawet jeĂli czyjeĂ przewinienie jest drobne, to stanowi przekroczenie zasad, by samemu wypaĂÊ lepiej, by pokazaÊ innym (i sobie), ĝe pracujemy najciÚĝej i z najwiÚkszym poĂwiÚceniem. OsÈdzanie ma przede wszyst- kim wzmocniÊ niepisane przekonania na temat pracy. To bïÚdne koïo. Czas to nieodpowiednia miara. Nasze przekonania na temat pracy nadajÈ czasowi wiÚksze zna- czenie, niĝ powinien mieÊ. OpierajÈc siÚ na tych przekonaniach, ludzie oceniajÈ (i obrzucajÈ Szlamem) innych, co wzmacnia status quo. Gdy spojrzysz na pracÚ z takiej perspektywy, to nawet pozornie niewinne komentarze zacznÈ nabieraÊ gïÚbszego znaczenia. „10 rano, a ty dopiero przyszedïeĂ?” Osoba, która wypowiada powyĝsze zdanie, wierzy, ĝe praca moĝe byÊ wykonywana jedynie od 8 do 16, i to w odpowiedniej fizycznej prze- strzeni. Mówi Ci, ĝe powinieneĂ zaczÈÊ przychodziÊ punktualnie albo zostaniesz zaszufladkowany jako zïy pracownik. „Nie dziwiÚ siÚ, ĝe Bogdan dostaï awans. W koñcu siedzi w pracy caïymi dniami!” DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 37 KtoĂ, kto wypowiada takie zdanie, nie tylko wierzy, ĝe jeĂli nie ma CiÚ w biurze, to nie moĝesz pracowaÊ, ale teĝ ĝe jeĂli nie jesteĂ widziany podczas „pracy”, to nigdy nie zostaniesz doceniony. Takie osoby umac- niajÈ przekonanie, ĝe ludzie, którzy pracujÈ najdïuĝej, muszÈ wyko- nywaÊ najwiÚcej pracy. „Renata znowu siedzi w pokoju do karmienia. Szkoda, ĝe nie mam dzieci — wtedy nie musiaïabym pracowaÊ”. Tïumaczenie: ludzie, którzy majÈ dzieci, nie sÈ postrzegani jako dyspozycyjni, a przez to jako prawdziwie oddani pracy. CzÚsto pracujÈ w niepeïnym wymiarze godzin, co oznacza, ĝe nie mogÈ wnosiÊ do pra- cy tak wiele. Osoba, która tak mówi, wysyïa Ci ostrzeĝenie, ĝe jeĂli po- waĝnie myĂlisz o karierze, to posiadanie dzieci moĝe byÊ niewskazane. Gdy zaczniesz dostrzegaÊ, co kryje siÚ pod tego typu komentarzami (lub przyïapiesz siÚ na tym, ĝe sam je wygïaszasz), uĂwiadomisz sobie, ĝe praca jest czymĂ chorym. To, jak postrzegamy czas i co sÈdzimy na temat tego, jak naleĝy pracowaÊ, naprawdÚ nas krÚpuje. Gdy wzajemnie osÈdzamy siÚ na tej podstawie, podtrzymujemy system, który tak na- prawdÚ nie pozwala nam siÚ skupiÊ na tym, co naprawdÚ waĝne (wyni- kach), i zamiast tego koncentruje naszÈ energiÚ na tym, co nie jest istotne (czasie i miejscu). Czujemy siÚ winni i niekompetentni (albo sprawiamy, ĝe inni siÚ tak czujÈ) i snujemy siÚ po biurze, byle tylko wyrobiÊ odpo- wiedniÈ liczbÚ godzin, albo staramy siÚ obejĂÊ system, który wydaje siÚ byÊ zaprojektowany tak, by opóěniaï i utrudniaï wszelkie osiÈgniÚcia. NastÚpnym razem, gdy bÚdziesz w pracy, zwróÊ uwagÚ na Szlam. Gdy ludzie zacznÈ plotkowaÊ lub narzekaÊ na kogoĂ ze wspóïpracow- ników, poszukaj niewypowiedzianych zaïoĝeñ na temat tej osoby. Usïy- szysz duĝo dziwnych rzeczy dotyczÈcych czasu i miejsca. Usïyszysz mnó- stwo rzeczy, które nie majÈ nic wspólnego z tym, czy dana osoba w ogóle wykonuje swojÈ pracÚ, czy nie, lecz raczej z tym, jak siÚ zachowuje w pracy. Moĝesz teĝ dokopaÊ siÚ do tego, co w ostatecznym rozrachunku kryje siÚ za kaĝdym Szlamem: braku poczucia kontroli u ludzi. W kaĝdym z tych twierdzeñ tkwi przyznanie siÚ do tego. Nie mam kontroli nad 38 NADGODZINY SĄ DO BANI! tym chorym systemem, wiÚc muszÚ osÈdzaÊ ludzi na podstawie zasad, o których intuicyjnie wiem, ĝe sÈ bïÚdne. JeĂli ta gra ma na celu upewnienie siÚ, ĝe spÚdzasz czas w biurze, to oczywiĂcie, ĝe bÚdziesz osÈdzaÊ kogoĂ, kogo w biurze nie ma. JeĂli nie masz kontroli nad tym, kiedy i jak pracujesz, to oczywiĂcie, ĝe bÚdziesz zazdroĂciï i miaï pretensje do kogoĂ, kto wydaje siÚ wolny. JeĂli gra nie jest fair, ale nie jesteĂ w stanie zmieniÊ jej zasad, to moĝesz jedynie cierpieÊ w milczeniu lub odgrywaÊ siÚ na innych. JeĂli Szlam to Ăpiewka ludzi pozbawionych kontroli, to z punktu widzenia zarzÈdu jest to zarazem Ăwietny sposób wywierania nacisku. WróÊmy do Heleny. JeĂli nie stawiasz siÚ w pracy punktualnie o 8, to znaczy, ĝe nie pracujesz dobrze. W jakiĂ sposób na przestrzeni kwa- dransa czy póïgodziny Helena zmienia siÚ z dobrego pracownika (zawsze w pracy punktualnie o 8!) w kiepskiego („Miïo, ĝe do nas doïÈczyïaĂ”). KorzystajÈc tylko ze wskazówek zegara, szef jest w stanie trzymaÊ HelenÚ w garĂci. Pozornie niewinne komentarze mówiÈ nam wszystko o tym, co siÚ ceni w miejscu pracy. Bardziej przejmujemy siÚ czasem, pozorami ciÚĝkiej pracy i obecnoĂciÈ w biurze niĝ rzeczywiĂcie wykonywanÈ pracÈ. Bar- dziej przejmujemy siÚ kontrolowaniem ludzi niĝ tym, by pozwoliÊ im odnieĂÊ sukces. Wolimy porzÈdek niĝ osiÈgniÚcie doskonaïoĂci. Dlatego moĝesz zmieniaÊ pracÚ choÊby co roku i wciÈĝ napotykaÊ te same problemy. Dlatego podekscytowanie, które odczuwasz na rozmowie kwalifikacyjnej, szybko zmienia siÚ w rozczarowanie, gdy juĝ dowiesz siÚ, jak naprawdÚ majÈ siÚ sprawy w Twojej nowej pracy. Dlatego pra- ca, nawet w „mïodych” czy „postÚpowych” firmach, jest do kitu. Nie chodzi o Twoje miejsce pracy — to samo dzieje siÚ wszÚdzie. Nie cho- dzi o zïego szefa czy politykÚ firmy dotyczÈcÈ przerw. Chodzi o samÈ naturÚ tego, jak pracujemy. Czas, ugruntowane przekonania i osÈdzanie to jeden sposób patrzenia na problem pracy, jednak zanim przejdziemy do kolejnego rozdziaïu, chciaïybyĂmy zaproponowaÊ inne spojrzenie. W naszym ĝyciu wciÈĝ ĂcierajÈ siÚ dwie siïy: wymagania i kontrola. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 39 Wymagania to naciski wywierane na Ciebie z jednej strony — obej- mujÈ na przykïad wykonywanie swojej pracy, troszczenie siÚ o siebie i swój dom, utrzymywanie wiÚzi z rodzinÈ i przyjacióïmi. To wymagania podstawowe. Moĝesz teĝ spotykaÊ siÚ z wymaganiami ze strony starze- jÈcego siÚ lub chorujÈcego rodzica, pracy ochotniczej, stowarzyszeñ czy druĝyny sportowej, do której naleĝysz. Liczy siÚ nawet potrzeba, by od czasu do czasu usiÈĂÊ i poczytaÊ ksiÈĝkÚ. Wymagania dotyczÈ wszyst- kiego, czego potrzebujesz, by ĝyÊ swoim ĝyciem. PrzeciwstawnÈ siïÈ jest kontrola. Wyobraě sobie typowÈ sobotÚ. Masz do zaïatwienia róĝne sprawy: chcesz spÚdziÊ czas z rodzinÈ i przyja- cióïmi, pójĂÊ do kina, zjeĂÊ lunch, zapïaciÊ rachunki i tak dalej. Ponie- waĝ w sobotÚ kontrolujesz swój czas, jesteĂ wolny i moĝesz zaspokoiÊ te wymagania w taki sposób, jaki uznasz za stosowny. Moĝesz zjeĂÊ lunch o 15:30 zamiast w tradycyjnej „porze lunchu”, bo na przykïad wolisz najpierw pójĂÊ do kina. Moĝesz wstaÊ godzinÚ wczeĂniej, by zapïaciÊ rachunki i zrobiÊ zakupy online, aby mieÊ to z gïowy, zanim jeszcze reszta rodziny wstanie. Zrobisz to bez ĝalu, bo w ten sposób uporasz siÚ z mniej przyjemnymi obowiÈzkami, by póěniej zajÈÊ siÚ tym, co sprawia Ci wiÚkszÈ przyjemnoĂÊ. W ostatecznym rozrachunku nie ma znaczenia, jak spÚdzisz ten dzieñ. To Twój dzieñ i o ile tylko uda Ci siÚ zrobiÊ wszystko, co zaplanowaïeĂ, nie musisz odpowiadaÊ przed nikim — je- dynie przed sobÈ. Gdy ludziom stawiane sÈ duĝe wymagania i majÈ oni duĝo kontroli, ich ĝycie moĝe byÊ nieco zwariowane, jednak sÈ w stanie sobie z tym poradziÊ. UstalajÈ, co naleĝy zrobiÊ i kiedy. Gdy ludzie muszÈ sprostaÊ wielu wymaganiom, a majÈ maïo kon- troli, to ich ĝycie jest zarówno gorÈczkowe, jak i nieszczÚĂliwe. Nie sÈ w stanie wszystkiego sobie zaplanowaÊ i uïoĝyÊ. SÈ uwiÚzieni w systemie, który narzuca kolejne wymagania, nie dajÈc im jednoczeĂnie kontroli, która pozwoli im siÚ z nich wywiÈzaÊ. Dlatego wïaĂnie praca jest do kitu. Spotykasz siÚ z caïym szeregiem wymagañ, poczynajÈc od uzasadnionych, takich jak to, by rzeczywiĂcie wykonaÊ danÈ pracÚ, aĝ do nonsensownych w rodzaju przychodzenia 40 NADGODZINY SĄ DO BANI! do pracy na okreĂlonÈ godzinÚ, wysiadywania na zebraniach, zostawa- nia po godzinach, udawania, ĝe ĂwiÚtujesz urodziny wspóïpracownika, i tak dalej. Wymagania zwiÈzane z pracÈ nie sÈ jedynymi, które na Tobie ciÈĝÈ, jednak gdy siedzisz w pracy, nie moĝesz siÚ zajÈÊ tymi pozosta- ïymi i nie masz kontroli nad tym, kiedy i jak uda Ci siÚ z nimi uporaÊ. Twój czas nie naleĝy do Ciebie i nie pozostaje Ci nic innego, jak robiÊ, co w Twojej mocy, i czuÊ siÚ winnym, ĝe nie udaje Ci siÚ niczego wy- konaÊ tak dobrze, jak byĂ pragnÈï. Wyzwanie polega wiÚc na tym, by zwiÚkszyÊ poziom kontroli, tak byĂ byï w stanie wywiÈzaÊ siÚ ze swoich zobowiÈzañ. Nie chodzi nam o to, ĝe ludzie powinni mniej pracowaÊ. JeĂli masz piÚÊ projektów, to nadal bÚdziesz tyle mieÊ. Zalecamy, by wszyscy, pracodawcy i pracownicy, zro- zumieli, ĝe ludzie podlegajÈ coraz wiÚkszym wymaganiom, a poniewaĝ nie moĝna tego zmieniÊ, naleĝy wszystkim daÊ wiÚcej kontroli, by byli w stanie temu sprostaÊ. JeĂli nie da siÚ ludziom wiÚkszej kontroli nad tym, jak mogÈ speïniaÊ ciÈĝÈce na nich wymagania w ĝyciu osobistym i w pracy, to nie bÚdÈ w stanie daÊ z siebie wszystkiego w ĝadnej z tych dziedzin. W zwiÈzku z tym nadal bÚdziemy ĝyli w Ăwiecie, w którym ludzie sÈ zarówno nie- szczÚĂliwi, jak i nieproduktywni. Na szczÚĂcie ĝyjemy w czasach, w których zmiana jest moĝliwa. Dzisiejsza technologia daje ludziom niesamowitÈ kontrolÚ nad czasem i informacjami. W naszym ĝyciu osobistym oznacza to, ĝe nie musimy czekaÊ na otwarcie sklepu, by coĂ kupiÊ. Nie musimy oglÈdaÊ naszego ulubionego programu w czasie, gdy jest emitowany, ani schodziÊ z Mo- unt Everestu, by wykonaÊ telefon. A jednak jeĂli chodzi o pracÚ nagle odbiera nam siÚ te moĝliwoĂci. W ĝyciu osobistym moĝemy byÊ silni, bystrzy i elastyczni, jednak w pracy musimy byÊ skrÚpowani tradycjÈ i powolni. Wydaje siÚ, ĝe technologia zmieniïa tÚ grÚ — ludzie sÈ w stanie komunikowaÊ siÚ na wielkie odle- gïoĂci i prowadziÊ interesy za poĂrednictwem smartfonów BlackBerry 24 godziny na dobÚ 7 dni w tygodniu — jednak wciÈĝ gramy wedïug zasad wywodzÈcych siÚ z epoki przemysïowej, z fabryki i hali maszyn. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 41 Laptopy kolidujÈ z odbijaniem karty zegarowej. Nie jesteĂmy technoewangelistami. W ROWE nie chodzi o cuda techniki. NaprawdÚ najnowsze gadĝety wcale nas nie obchodzÈ. Chodzi o moĝliwoĂci, które daje nam technologia, a z których nie korzystamy w peïni. WiÚkszoĂÊ ludzi codziennie pÚdzi do pracy, mimo ĝe znacznie efek- tywniej byïoby pracowaÊ w domu przynajmniej przez czÚĂÊ dnia. Jemy przy biurku, ĝeby pokazaÊ, jacy jesteĂmy dyspozycyjni, podczas gdy wy- starczyïoby, gdybyĂmy byli dostÚpni pod telefonem, jedzÈc kanapkÚ w najbliĝszym parku. Karze siÚ nas za nieobecnoĂÊ, mimo ĝe mnóstwo razy jest tak, ĝe gdy jesteĂmy obecni, nie robimy nic uĝytecznego. Marnujemy mnóstwo czasu, grajÈc wedïug tych starych zasad w pracy, choÊ nasze ĝycie osobiste mówi nam, ĝe istnieje lepszy sposób. Nie chodzi o to, ĝe czas i przestrzeñ nie majÈ juĝ znaczenia, jednak niewÈtpliwie znaczÈ mniej niĝ kiedyĂ. Mamy narzÚdzia, by sprostaÊ wymaganiom naszego ĝycia. GdybyĂmy tylko potrafili zmieniÊ nasze nastawienie! Niestety wiedza o tym, dlaczego praca jest do kitu, do tego nie wy- starczy. JeĂli pozbÚdziemy siÚ czegoĂ, co jest niewïaĂciwe, to bÚdziemy musieli znaleěÊ coĂ na to miejsce. Ta nowa kultura pracy to wïaĂnie ROWE, jednak jeszcze nie jesteĂmy na niÈ gotowi. Najpierw musimy siÚ zajÈÊ zmianÈ przestarzaïych postaw. Musimy rzuciÊ wyzwanie na- szym przekonaniom i uwolniÊ siÚ od osÈdów, które im towarzyszÈ. Caïy ten Szlam niepotrzebnie nas obciÈĝa. Tymczasem jeĂli ludzie nie bÚdÈ siÚ mogli osÈdzaÊ na podstawie przestarzaïych przekonañ na te- mat czasu i pracy, to nie bÚdÈ mogli teĝ wzmacniaÊ tych starych zasad. JeĂli uda nam siÚ pozbyÊ Szlamu, praca moĝe przestaÊ byÊ do kitu. 42 NADGODZINY SĄ DO BANI! Głosy z ROWE: Kara Kara jest projektantkÈ, która pracuje w dziale internetowym. Jest po trzydziestce, a w Best Buy pracuje od dziewiÚciu lat, w tym od trzech lat w ROWE. Gdy mój zespóï po raz pierwszy zaczÈï pracowaÊ w ROWE, wciÈĝ mieliĂmy w pamiÚci dawne nawyki i nieustannie z tego ĝartowaliĂmy. BadaliĂmy grunt. Czy naprawdÚ pracowaliĂmy w tym razem jako zespóï? Czy caïe to ROWE byïo prawdziwe? KtoĂ wychodziï wczeĂniej z pracy i zaczynaliĂmy rzucaÊ ĝarty na temat tego, ĝe pewnie idzie do kina, a inni obserwowali tÚ wymianÚ zdañ. Czy ta osoba poczuje siÚ winna i usiÈdzie z powrotem? A moĝe rozeĂmieje siÚ i pójdzie dalej? JeĂli ktoĂ nie odpisaï na e-mail w ciÈgu trzech godzin, zaczynaïy siÚ ĝarty na temat lenistwa. Czy ta osoba zacznie siÚ broniÊ w odpowiedzi na nie, czy rozeĂmieje siÚ i zapyta, czego od niej potrzebowaliĂmy? Trwaïo to przez jakiĂ czas do dnia, w którym moja menedĝerka za- ïoĝyïa pïaszcz, by wyjĂÊ do domu zaraz po lunchu, po czym uciszyïa wszystkie ĝarty i zarzuciïa nam rzucanie Szlamem. To byï koniec ĝartów — uĂwiadomiliĂmy sobie, ĝe nasza szefowa jest z nami i ĝe ROWE dzieje siÚ naprawdÚ! To byï wspaniaïy dzieñ. Skoro ona moĝe to robiÊ, to my teĝ. Mimo wszystko na poczÈtku to byïo frustrujÈce: wiedziaïam, ĝe ktoĂ inny jest na zakupach, podczas gdy ja miaïam mnóstwo terminowej roboty. Ale póěniej role siÚ odwróciïy: ja byïam na zakupach, a ta osoba miaïa mnóstwo pracy. Nie chciaïam, by inni obrzucali mnie Szlamem, wiÚc nie robiïam tego w stosunku do wspóïpracowników. Gdy ktoĂ opowiadaï mi, ĝe spÚdziï caïe popoïudnie, uczÈc syna podkrÚcania piïki, mówiïam, ĝe to wspaniaïe. To byï mój sposób, by pokazaÊ mu, ĝe oczekujÚ takiej samej reakcji wtedy, gdy ja zdecydujÚ siÚ skorzystaÊ ze swojej wolnoĂci. Caïy nasz zespóï przyjÈï takÈ wspierajÈcÈ postawÚ, co jest bardzo waĝne, by pozbyÊ siÚ Szlamu i umoĝliwiÊ sukces ROWE. DLACZEGO PRACA JEST DO KITU 43 Póěniej uĂwiadomiïam sobie wielkÈ róĝnicÚ pomiÚdzy moim zespoïem (w którym nie obrzucaliĂmy siÚ Szlamem) a zespoïem, który pracowaï tuĝ za rogiem (i w którym wszyscy spÚdzali kaĝdy dzieñ w biurze). PrzyczynÈ tej róĝnicy byïa nasza menedĝerka. Zaufaïa nam. Widziaïa, ĝe wciÈĝ jesteĂmy w stanie wykonywaÊ zadania na czas, a sama teĝ pra- gnÚïa równowagi pomiÚdzy ĝyciem prywatnym a zawodowym, wiÚc po- stanowiïa skoñczyÊ ze Szlamem. Oprócz tego, ĝe moja przeïoĝona w peïni popieraïa ROWE, nasz ze- spóï teĝ naprawdÚ pragnÈï, by to siÚ sprawdziïo. ByliĂmy otwarci i szczerzy, jeĂli chodzi o wyzwania wiÈĝÈce siÚ z ROWE. ProwadziliĂmy czÚste otwarte dyskusje na naszych zebraniach. DziÚki temu szlamowe ĝarty nie staïy siÚ pasywno-agresywnym sposobem na wyraĝenie naszej frustracji. Unikanie Szlamu pozwoliïo mi naprawdÚ poczuÊ, ĝe w moim ĝyciu panuje równowaga pomiÚdzy pracÈ a ĝyciem osobistym. BywajÈ tygo- dnie, w których pracujÚ wiÚcej niĝ 40 godzin, jednak teraz zdarza siÚ, ĝe wyïÈczam komputer w poïudnie i robiÚ z moim czasem, co zechcÚ, wolna od Szlamu i poczucia winy!
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Nadgodziny są do bani! Pracuj dla efektu, a nie dla idei
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: