Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00266 006647 12600832 na godz. na dobę w sumie
Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika - książka
Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika - książka
Autor: Liczba stron: 272
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2186-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Ocenianie profesjonalne -- rzetelne, trafne i sprawiedliwe

'Ludzie są najważniejszym zasobem firmy' -- to truizm z lubością powtarzany przez niektórych prezesów i menedżerów zarządzających. 'Gdyby nie ludzie, nasz wspaniały zespół pracowniczy, nie moglibyśmy stale iść do przodu' -- ile razy słyszałeś podobne stwierdzenie podczas różnorakich rocznic, gali czy zebrań? Czy zadałeś sobie wówczas pytanie, ile prawdy kryje się w tych słowach? A czy wiesz, jak to zmierzyć? Firma naprawdę dbająca o pracownika kładzie spory nacisk na stosowanie nowoczesnych metod zarządzania zespołem (zwanym nieszczęśliwie 'zasobem ludzkim') i rozwój miękkich kompetencji kadry kierowniczej. Tworzenie sprawnych zespołów zadaniowych, zindywidualizowany dobór zadań, motywowanie, inspirowanie i uczenie to jedne z najistotniejszych umiejętności menedżerskich. Ułatwiają one osiąganie sukcesów przez organizację, a do tego pozwalają pracownikom na zaspokojenie ich potrzeb. Rozwój tych umiejętności -- sprawniejsza komunikacja, bardziej trafne ocenianie ludzi -- to jedno z ważniejszych pól walki konkurencyjnej, choć nie wszyscy menedżerowie dostrzegają ten fakt i doceniają jego znaczenie. Przeprowadzanie oceny pracowniczej to podstawowe działanie HRM. Ten proces nie polega na wartościowaniu pracownika jako osoby, nie ma także kontekstu moralnego. Ocenie podlegają profesjonalne zachowania, działania, skuteczność oraz sposoby rozwiązywania problemów.

Właściwie przeprowadzona ocena okresowa pracowników:

Autor książki o:
Roli osobowości w pracy
Mobbingu

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika Autor: Romuald Korach ISBN: 978-83-246-2186-6 Format: 158x235, stron: 272 Ocenianie profesjonalne — rzetelne, trafne i sprawiedliwe • Funkcje, cele i najwa¿niejsze formy ocen pracowniczych • Dok³adna analiza pu³apek w procesie oceniania • Oceny motywuj¹ce i demotywuj¹ce pracowników • Prawid³owy proces porozumiewania siê i prowadzenia rozmów oceniaj¹cych • Zwi¹zki oceniania z osobowoœci¹ i potrzebami pracowników • Typologie mened¿erów, pracowników i organizacji • Pomocne studia przypadków „Ludzie s¹ najwa¿niejszym zasobem firmy” — to truizm z luboœci¹ powtarzany przez niektórych prezesów i mened¿erów zarz¹dzaj¹cych. „Gdyby nie ludzie, nasz wspania³y zespó³ pracowniczy, nie moglibyœmy stale iœæ do przodu” — ile razy s³ysza³eœ podobne stwierdzenie podczas ró¿norakich rocznic, gali czy zebrañ? Czy zada³eœ sobie wówczas pytanie, ile prawdy kryje siê w tych s³owach? A czy wiesz, jak to zmierzyæ? Firma naprawdê dbaj¹ca o pracownika k³adzie spory nacisk na stosowanie nowoczesnych metod zarz¹dzania zespo³em (zwanym nieszczêœliwie „zasobem ludzkim”) i rozwój miêkkich kompetencji kadry kierowniczej. Tworzenie sprawnych zespo³ów zadaniowych, zindywidualizowany dobór zadañ, motywowanie, inspirowanie i uczenie to jedne z najistotniejszych umiejêtnoœci mened¿erskich. U³atwiaj¹ one osi¹ganie sukcesów przez organizacjê, a do tego pozwalaj¹ pracownikom na zaspokojenie ich potrzeb. Rozwój tych umiejêtnoœci — sprawniejsza komunikacja, bardziej trafne ocenianie ludzi — to jedno z wa¿niejszych pól walki konkurencyjnej, choæ nie wszyscy mened¿erowie dostrzegaj¹ ten fakt i doceniaj¹ jego znaczenie. Przeprowadzanie oceny pracowniczej to podstawowe dzia³anie HRM. Ten proces nie polega na wartoœciowaniu pracownika jako osoby, nie ma tak¿e kontekstu moralnego. Ocenie podlegaj¹ profesjonalne zachowania, dzia³ania, skutecznoœæ oraz sposoby rozwi¹zywania problemów. W³aœciwie przeprowadzona ocena okresowa pracowników: • motywuje ludzi do pracy i rozwoju; • daje prze³o¿onym wiarygodn¹ wiedzê na temat kompetencji i potencja³u zawodowego pracowników; • kszta³tuje korzystn¹ kulturê organizacyjn¹; • pozwala na przegl¹d posiadanych zasobów ludzkich; • u³atwia podejmowanie decyzji w zakresie strategii karania, nagradzania czy premiowania. Spis treħci WstĂp .................................................................................................................. 9 RozdziaĪ 1. Funkcje ocen pracowniczych w zarzîdzaniu ludşmi ......................11 1.1. Podstawowe zagadnienia dotyczîce ocen pracowniczych ........................11 1.1.1. Ocenianie potencjaĪu zawodowego ludzi .......................................11 1.1.2. Podstawowe pojĂcia i dylematy ocen pracowniczych ..............13 1.1.3. Kto powinien oceniað pracowników .................................................19 1.1.4. Za co nalešy oceniað pracowników ...................................................21 1.2. Cele i najwašniejsze funkcje ocen pracowniczych ........................................29 1.2.1. Cele a przedmiot i funkcje oceny pracowniczej ..........................29 1.2.2. Cele stawiane róšnym formom oceny pracowniczej .................32 1.2.3. Funkcja ewaluacyjna a funkcja rozwojowa ocen pracowniczych ..................................................................................34 1.2.4. Synteza najwašniejszych funkcji ocen pracowniczych ............35 1.3. Funkcja motywacyjna ocen pracowniczych .....................................................37 1.3.1. Jak skutecznie motywowað ...................................................................37 1.3.2. Oceny pracownicze a wynagrodzenia ..............................................38 1.3.3. Jak unikað demotywowania ocenî ...................................................39 1.4. Oceny pracownicze jako element kultury organizacyjnej .........................42 1.4.1. Czym jest kultura organizacyjna .........................................................42 1.4.2. Funkcja kulturotwórcza ocen pracowniczych ..............................43 1.4.3. Zwiîzek ocen pracowniczych z klimatem organizacyjnym i atmosferî pracy ......................................................45 1.5. Oceny pracownicze jako diagnoza potencjaĪu ludzkiego ..........................46 1.5.1. Ocena przydatnoŁci do pracy oraz adekwatny dobór zadaĬ i Łrodków ............................................................................46 1.5.2. Proces doboru wewnĂtrznego i wyĪawianie talentów ...............47 1.5.3. Diagnoza zasobów ludzkich i tworzenie rezerw kadrowych .......48 1.5.4. Zwolnienia .....................................................................................................48 1.6. Funkcja rozwojowa ocen pracowniczych ..........................................................50 1.6.1. Korekta zachowaĬ .....................................................................................50 1.6.2. Planowanie szkoleĬ ..................................................................................51 1.6.3. Wytyczanie Łciešek kariery .................................................................... 53 1.7. Inne funkcje ocen pracowniczych .........................................................................54 Dodatek A .......................................................................................................55 STUDIUM PRZYPADKU 1a — „Ocena demotywujîca” ..................................55 STUDIUM PRZYPADKU 1b — „Ocena motywujîca” .......................................56 RozdziaĪ 2. Psychologiczne aspekty oceniania i bycia ocenianym ...................59 2.1. Ocenianie ludzi jako proces psychologiczny ...................................................59 2.1.1. Ocenianie automatyczne ........................................................................59 2.1.2. Ocenianie poznawcze ..............................................................................63 2.1.3. Specyfika oceniania ludzi ......................................................................72 2.1.4. Czy mošliwa jest ocena obiektywna ..................................................79 2.2. Potrzeby osób ocenianych ........................................................................................81 2.2.1. Hierarchia potrzeb czĪowieka ...............................................................81 2.2.2. Potrzeba bycia ocenianym .....................................................................84 2.2.3. Potrzeba sukcesu (pochwaĪy) ...............................................................86 2.2.4. Potrzeba sprawiedliwoŁci .......................................................................87 2.2.5. Inne potrzeby zwiîzane z ocenianiem .............................................88 2.3. PochwaĪa jako nagroda, reprymenda jako kara ..............................................89 2.3.1. CzĪowiek jako istota sterowana bodşcami .....................................89 2.3.2. Róšnice w dziaĪaniu nagród i kar ........................................................93 2.3.3. PochwaĪa i nagana jako czynniki uczenia siĂ ...............................97 2.4. Relacje miĂdzy ocenianym a oceniajîcym ........................................................99 2.4.1. Stosunki patriarchalne ............................................................................99 2.4.2. Relacja mentorska ................................................................................... 101 2.4.3. Stosunki partnerskie .............................................................................. 102 2.4.4. Inne czynniki ksztaĪtujîce relacje ................................................... 103 Dodatek B .................................................................................................... 107 STUDIUM PRZYPADKU 2a — „SprawiedliwoŁð” ............................................ 107 STUDIUM PRZYPADKU 2b — „OdpowiedzialnoŁð” ..................................... 108 RozdziaĪ 3. Elementy psychologii porozumiewania siĂ ..................................... 109 3.1. Komunikacja jako proces przekazywania znaczeĬ i ocen ...................... 109 3.1.1. Proces porozumiewania siĂ ................................................................ 109 3.1.2. Czy kašdy komunikat zawiera ocenĂ ............................................. 111 3.1.3. WpĪyw emocji na porozumienie i nieporozumienie ............... 112 3.1.4. UmiejĂtnoŁð dostrojenia siĂ do rozmówcy (sprzĂšenie zwrotne) ............................................................................... 116 3.2. Jak ustrzec siĂ bĪĂdów w komunikacji ............................................................ 117 3.2.1. Projekcje i domysĪy ................................................................................. 117 3.2.2. Róšnice w przekazywaniu i odbiorze informacji pozytywnych i negatywnych .............................................................. 119 3.2.3. Inne aspekty jĂzykowe komunikacji ocen ................................... 122 3.2.4. Porozumiewanie siĂ a typy osobowoŁci ....................................... 124 Dodatek C .................................................................................................... 135 STUDIUM PRZYPADKU 3 — „Pozorna komunikacja i fiasko ocen” ...... 135 6 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika RozdziaĪ 4. UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych ................................................... 139 4.1. Formy, kryteria i metody oceniania ................................................................... 139 4.1.1. Wybór formy oceny pracowniczej ................................................... 139 4.1.2. Ocena jako pomiar ................................................................................. 140 4.1.3. Ustalanie kryteriów oceny .................................................................. 143 4.1.4. Wybór metody oceniania pracowników ...................................... 146 4.1.5. Metody oceniania w ocenie biešîcej ............................................. 147 4.1.6. Metody oceniania w ocenie okresowej ......................................... 149 4.1.7. Kwestia czĂstotliwoŁci ocen ............................................................... 154 4.2. BĪĂdy w ocenach pracowniczych i radzenie sobie z nimi ....................... 156 4.2.1. BĪĂdy psychologiczne procesu oceniania .................................... 156 4.2.2. BĪĂdy „techniczne” w ocenach pracowniczych ......................... 165 4.2.3. Jak unikað bĪĂdów w ocenach pracowniczych ......................... 167 4.3. Przeprowadzanie ocen biešîcych ....................................................................... 176 4.3.1. Specyfika biešîcych ocen pracowniczych ................................... 176 4.3.2. Przygotowania do oceny biešîcej .................................................... 180 4.3.3. Ogólne zasady przekazywania ocen pracowniczych .............. 181 4.3.4. Udzielanie pochwaĪ ............................................................................... 183 4.3.5. Udzielanie reprymend .......................................................................... 185 4.3.6. Zasady konstruktywnej krytyki ........................................................ 187 4.3.7. Aktywne sĪuchanie ................................................................................. 188 4.4. Przeprowadzanie ocen okresowych ................................................................... 189 4.4.1. Przygotowania do ocen okresowych .............................................. 189 4.4.2. Szkolenie dla osób oceniajîcych ..................................................... 193 4.4.3. Szkolenie dla osób ocenianych ........................................................ 195 4.4.4. Ogólne zasady przeprowadzania ocen okresowych ............... 196 4.4.5. TrudnoŁci zwiîzane z samoocenî ................................................... 200 4.4.6. Ocena 360 stopni .................................................................................... 201 4.4.7. Okresowa rozmowa oceniajîca ........................................................ 208 4.5. WĪaŁciwe wykorzystanie ocen pracowniczych ............................................. 219 Dodatek D .................................................................................................... 223 STUDIUM PRZYPADKU 4 — „Roczne rozmowy rozwojowe” .................... 223 RozdziaĪ 5. Typologie menedšerów, pracowników i organizacji a ocenianie — krótki przeglîd .................................... 225 5.1. Style kierowania a oceny pracownicze ............................................................ 225 5.2. WpĪyw oceny na róšne typy pracowników .................................................... 229 5.3. Zwiîzki oceny z róšnymi typami osobowoŁci ............................................... 234 5.4. Ocena pracownicza a homo sovieticus ............................................................ 238 5.5. Kultura organizacyjna a ocenianie ..................................................................... 244 5.5.1. TrochĂ wiĂcej o kulturze organizacyjnej ...................................... 244 5.5.2. Oceny pracownicze a typy kultury organizacyjnej .................. 249 Spis treŁci 7 Dodatek E — przykĪadowe odpowiedzi ............................................ 253 STUDIUM PRZYPADKU 1a i 1b ............................................................................... 253 STUDIUM PRZYPADKU 2a i 2b ............................................................................... 254 STUDIUM PRZYPADKU 3 ........................................................................................... 254 STUDIUM PRZYPADKU 4 ........................................................................................... 255 Bibliografia ................................................................................................. 257 Skorowidz .................................................................................................... 263 8 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika Umiejútnoħè oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych „Sîdzið powinna tylko chĪodna gĪowa, nigdy gorîce serce” — przysĪowie polskie 4.1. Formy, kryteria i metody oceniania „Kto o niczym nie wîtpi, nic nie wie; kto czĂsto powîtpiewa, ten mîdroŁci nabywa” — przysĪowie polskie 4.1.1. Wybór formy oceny pracowniczej Podstawowe formy oceny pracowniczej zostaĪy przedstawione w podpunk- cie 1.1.2.2. Wybór formy oceny zalešy przede wszystkim od wielkoŁci organizacji i od jej typu (m.in. od stopnia hierarchizacji). Tylko bardzo maĪe organi- zacje, w których kontakt menedšera z pracownikiem jest ciîgĪy i które majî bardzo pĪaskî strukturĂ organizacyjnî, mogî siĂ z powodzeniem obejŁð bez systemu ocen okresowych. W takich organizacjach sprawne przepro- wadzanie ocen biešîcych moše byð wystarczajîce do wĪaŁciwego zarzîdzania, ale i tak nalešy co jakiŁ czas, zalešnie od specyfiki i potrzeb firmy, objîð ocenî dĪušszy okres pracy. W takich wypadkach nie wymaga to jednak dziaĪaĬ sys- temowych i skomplikowanej metodologii. W zasadzie im organizacja wiĂksza i bardziej zĪošona, tym bardziej potrzebuje systemu ocen okresowych. Taki system nie tylko pozwala sprawniej zarzî- dzað zasobami ludzkimi, ale chroni pojedynczego pracownika przed znik- niĂciem w ludzkiej masie w bardzo dušych organizacjach. Wprowadzenie systemu ocen okresowych nie powinno oznaczað zaniku komunikowania ocen biešîcych, co niestety jest dosyð czĂstym zjawiskiem w polskich fir- mach. Ocena biešîca, a szczególnie jej przekazywanie pracownikowi, jest wartoŁciî samî w sobie, z której nie nalešy rezygnowað z wielu przyczyn (zobacz podpunkt 1.1.2.3). Ocena okresowa w swojej najprostszej postaci to ocenianie funkcjonowania pracownika przez jego bezpoŁredniego przeĪošonego, taka ocena bywa na- zywana ocenî tradycyjnî. Najbardziej rozbudowanî postaciî oceny okre- sowej jest ocena 360 stopni (ocena wieloşródĪowa; zobacz punkt 4.4.6), w której pracownik moše byð oceniany przez: swoich przeĪošonych, klientów wewnĂtrznych i zewnĂtrznych, kolegów z zespoĪu, pracownika HR oraz sa- mego siebie (samoocena). PomiĂdzy tymi dwoma formami ocen znajdujî siĂ róšne formy poŁrednie, na przykĪad ocena 180 stopni (dwuşródĪowa), która najczĂŁciej jest rozumiana jako ocena dokonana przez bezpoŁredniego przeĪošonego i samoocena (zobacz punkt 4.4.5) lub ocena przez bezpoŁred- niego przeĪošonego i przez podwĪadnych (zobacz podpunkt 4.4.6.2). Wy- bór formy oceny okresowej zalešy od wielu czynników, od celów i obszarów oceny poczîwszy. Ogólnie mošna stwierdzið, še im bardziej ocena ma mieð charakter rozwojowy, tym bardziej powinna byð rozbudowana. JeŁli gĪów- nym obszarem oceny ma byð efektywnoŁð pracowników, to moše byð ona stosunkowo prosta. 4.1.2. Ocena jako pomiar Ocena funkcjonowania pracownika moše byð pomiarem, czyli porówna- niem stanu obserwowanego ze stanem pošîdanym (standardowym) lub innym stanem obserwowanym i ujĂciem wyniku porównania w postaci liczby. Jest to najbardziej ogólne pojĂcie pomiaru, oprócz niego w naukach spoĪecznych mošna spotkað siĂ z rozumieniem tego terminu jako czynnoŁci psychome- trycznej, zwiîzanej z ušywaniem kwestionariuszy — testów psychologicznych — wystandaryzowanych, znormalizowanych narzĂdzi, o okreŁlonej rzetel- noŁci i trafnoŁci [porównaj: BrzeziĬski, 2002; Neuman, 2007]. Jednak dla potrzeb ocen pracowniczych zazwyczaj nie jest konieczne stosowanie skom- plikowanej metodologii badaĬ spoĪecznych, a jedynie jej niezbĂdnych podstaw. Pod wzglĂdem sposobu pomiaru ocenianie pracowników czĂsto 140 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika jest podobne do oceniania uczniów przez nauczycieli. Nauczyciel ušywa w swojej ocenie skali szeŁciostopniowej (jeszcze nie tak dawno byĪa w ušy- ciu skala czterostopniowa), zazwyczaj nie wdajîc siĂ w rozwašania, czy jest to skala porzîdkowa, przedziaĪowa czy ilorazowa [Neuman, 2007], ani w inne rozwašania metodologiczne, poniewaš nie ma takiej potrzeby. Ocena pra- cownicza pod tym wzglĂdem jest bardziej podobna do oceniania w szkole niš do badaĬ naukowych. Tyszka [1999] podaje przykĪady pokazujîce, jak bardzo ocenianie ludzi na skalach liczbowych jest subiektywne, oparte na ogólnym wrašeniu osób oceniajîcych i przez to nieporównywalne z oce- nami innych osób. Aby zobiektywizowað proces oceniania zamiast stosowania procedury klinicznej — opartej na ogólnym wrašeniu, mošna stosowað procedurĂ zewnĂtrznî (zobacz podpunkt 4.2.3.1). WĪaŁnie ocenianie oparte na procedurze zewnĂtrznej jest czĂsto obecne w ocenach pracowniczych — prawidĪowo skonstruowane i opisane arkusze ocen pozwalajî oprzeð oce- nianie na wystarczajîco solidnych podstawach. Ocena ogólna, wynik ogólny oceny pracowniczej, moľe byè obliczany na róľne sposoby — najlepiej przy zastosowaniu procedury zewnútrz- nej — algorytmu pozwalajæcego jednoznacznie obliczyè wynik ogólny. Jednak nie zawsze ocena ogólna moľe byè liczona matematycznie, szczególnie jeħli nie uľywamy skal liczbowych. W takich wypadkach ocena ogólna jest formuđowana w tzw. procedurze klinicznej (zobacz podpunkt 4.2.3.1), ale nawet wtedy moľna zwiúkszyè obiektywizm oceny — arkusz oceny moľe zawieraè pytania i wskazówki, które pomogæ sformuđowaè ocenú ogólnæ — okreħlæ, do czego powinna siú ona odnosiè. Jak juš wspominaĪem na samym poczîtku ksiîški, czĪowiek dokonuje po- równaĬ prawie caĪy czas, gĪównie automatycznie i bezwiednie. Jednak do- syð rzadko w naszych ocenach dokonujemy pomiaru, czyli ušywamy liczb. Trzeba zaznaczyð, še stosunkowo Īatwo jest zmierzyð wyniki i efekty pracy, poniewaš dostĂpnych jest wiele obiektywnych (liczbowych) wskaşników tychše (wielkoŁð produkcji, wielkoŁð sprzedašy, czas wykonania itp.), co jednak nie zawsze oznacza, še z caĪî pewnoŁciî wybraliŁmy odpowiednie wskaşniki do oceny. Mimo to doŁwiadczony menedšer, który dobrze zna pracĂ swoich pod- wĪadnych, nie bĂdzie miaĪ wiĂkszych trudnoŁci w trafnej ocenie jej rezultatów. Pomiar moľliwy jest dziúki posiadaniu miary, a ta odnosi siú do wzorca. Tak wiúc aby cokolwiek zmierzyè, musimy mieè wzorzec (punkt od- niesienia, standard) oraz umieè przyporzædkowaè liczby róľnicom wy- stúpujæcym pomiúdzy wzorcem a obiektem mierzonym. W przypadku wielkoħci fizycznych pomiar jest zawsze đatwiejszy, bardziej obiektywny niľ przy wielkoħciach niematerialnych, na przykđad zachowaniach i ce- chach czđowieka. W przypadku wielkoħci fizycznych wzorce narzuca nam natura, natomiast wzorce wielkoħci spođecznych sæ ustalane w wyniku interakcji spođecznych — sæ bardziej „umowne”. UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 141 WiĂkszych problemów w porównaniu z pomiarem efektywnoŁci dostarcza pomiar kompetencji, czyli ocena ich poziomu u pracowników. Kompe- tencje (zob. podpunkt 1.1.4.1) sî pojĂciem dosyð trudnym do operacjona- lizacji, czyli do ujĂcia we wskaşnikach, do pokazania „czarno na biaĪym”, czym sî. Dla przykĪadu kompetencja „umiejĂtnoŁð wspóĪpracy” jest dla wszyst- kich zrozumiaĪa intuicyjnie, ale trudno jî opisað tak, aby kašdy zrozumiaĪ jî dokĪadnie tak samo (mimo še kašdy ma wĪasne pojĂcie tej kompetencji, wyrosĪe z wĪasnych doŁwiadczeĬ). Z powodu tych trudnoŁci najlepszymi wskaşnikami kompetencji sî próbki zachowaĬ, typowe przykĪady zachowaĬ, które wyrašajî danî kompetencjĂ, czyli wskaşniki behawioralne. JeŁli okreŁlimy, jakie zachowania sî najbardziej typowe dla danej kompetencji, sporzîdzimy precyzyjne i wyczerpujîce opisy tych zachowaĬ i wyskalujemy je (okreŁlimy, które z zachowaĬ Łwiadczî o dušym poziomie kompetencji, a które o maĪym — stopni skali moše byð kilka), to otrzymamy narzĂdzie pomiaru kompetencji — w tym wypadku skalĂ (wiĂcej o metodach oceny w punkcie 4.1.6). Skala pozwala ujîð liczbowo róšnice w natĂšeniu kašdej obserwowalnej kompetencji. Najprostszî z mošliwych jest skala 0 – 1, gdzie 0 oznacza brak kompetencji, a 1 jej wystĂpowanie. Jednak taka skala nic nie mówi o natĂšeniu kompetencji, dlatego nie jest zbyt przydatna, równie dobrze moše zastîpið jî opis sĪowny. Skale ušywane w ocenach pracowni- czych bywajî nazywane skalami punktowymi, aby podkreŁlið, še poszcze- gólnym poziomom kompetencji przyporzîdkowuje siĂ liczby, czyli punkty. Czasami mówi siĂ takše o skalach graficznych, przymiotnikowych, sĪow- nych itp., jednak istotî skali jest liczba — nawet jeŁli nie zostanie ona za- pisana, to samo graficzne ujĂcie skali pozwala w jakiŁ sposób „zmierzyð” róšnice miĂdzy „szczeblami” kašdej skali. Metodî przeciwnî i komplemen- tarnî do skalowania (pomiaru) jest opis sĪowny, jednak w wielu wypadkach ušywanie samych opisów zachowaĬ jest niewystarczajîce. Dlatego wĪaŁnie konstruuje siĂ bardziej skomplikowane narzĂdzia oceny (pomiaru) kom- petencji, takie jak skale behawioralne (BARS) i kwestionariusze (zobacz punkt 4.1.6). Wymaga to jednak pewnej znajomoŁci metodologii badaĬ spo- Īecznych, aby zapewnið ocenie wystarczajîcî rzetelnoŁð. Poziomy kompetencji bardzo czústo bywajæ okreħlane nie przy pomocy liczb, ale liter (A, B, C itd.) lub nazw, na przykđad: „poniľej oczekiwaē”, „zgodnie z oczekiwaniami”, „powyľej oczekiwaē”. Mimo to samo okreħlenie poziomów jest zastosowaniem skali liczbowej. Jeħli „odstúpy”, róľnice pomiúdzy poziomami sæ takie same (tzn. róľnica miúdzy A i B jest taka sama jak róľnica miúdzy B i C), to moľliwe jest takľe doda- wanie ocen poszczególnych kompetencji i wyliczanie ħredniej oceny (oczywiħcie po zamianie liter bædļ nazw na liczby). Zamiast kompetencji ocenie mogî byð poddawane kryteria kwalifikacyjne, behawioralne i osobowoŁciowe — na przykĪad jeŁli w organizacji nie ušywa siĂ pojĂcia kompetencji. Jednak z kilku wzglĂdów, przedstawionych m.in. 142 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika w podpunkcie 1.1.4.2, nie nalešy poddawað ocenie osobowoŁci pracownika, tak wiĂc do oceny pozostajî kryteria kwalifikacyjne i behawioralne, opisane w w/w podpunkcie. Operacjonalizacja kryteriów kwalifikacyjnych jest za- zwyczaj Īatwiejsza niš ujmowanie we wskaşniki kryteriów behawioralnych. Kryteria kwalifikacyjne sî zazwyczaj poparte „twardymi” dowodami w po- staci odbytych szkoleĬ, zdobytych certyfikatów, dyplomów itp., czĂsto Īatwo jest je sprawdzið w testach wykonania (na przykĪad: obsĪuga komputera, znajomoŁð jĂzyków obcych). Kryteria behawioralne natomiast czĂsto przy- pominajî kompetencje, ich nazwy sî czasem identyczne, na przykĪad „za- angašowanie” moše byð zarówno nazwî kompetencji, jak i kryterium beha- wioralnego. WiĂcej o kompetencjach napisano w podpunkcie 1.1.4.1. Do oceny kryteriów behawioralnych, podobnie jak do oceny kompetencji, trzeba ušyð wskaşników behawioralnych. WiĂcej o ustalaniu kryteriów oceny napisano w punkcie 4.1.3. Mimo swojej powaľnej nazwy pomiar nie zawsze jest tak rzetelny, jak byħmy chcieli. Nie warto ulegaè zđudzeniu, ľe doskonale przygoto- wany arkusz oceny i wyniki liczbowe same z siebie gwarantujæ obiek- tywizm oceniania. Niezbúdne i duľo waľniejsze od samych narzúdzi sæ umiejútnoħci posđugiwania siú nimi. 4.1.3. Ustalanie kryteriów oceny Kryteria oceny zostaĪy przedstawione w punkcie 1.1.4, opisaĪem tam takše, czego nie nalešy oceniað w funkcjonowaniu pracowników. Obszary, czyli kryteria oceny pracowniczej, wiîšî siĂ ŁciŁle z celami i funkcjami oceny, a wiĂc powinny byð ustalane przede wszystkim na najwyšszym szczeblu zarzîdzania. SzczegóĪowe kryteria oceny, czyli dokĪadne okreŁlenie, co bĂ- dzie oceniane, powinny byð konsultowane z menedšerami nišszych szczebli. Kryteriami oceny coraz czĂŁciej obecnie stajî siĂ kompetencje, w zwiîzku z dušî karierî pojĂcia kompetencji i koncepcji zarzîdzania opartego na kom- petencjach (zobacz punkt 1.1.4). Ustalanie kryteriów kompetencyjnych zo- staĪo szczegóĪowo przedstawione w ksiîšce Kompetencyjne systemy ocen pracowników [Sidor-Rzîdkowska, 2006]. Miejsce kryteriów oceny w tworzeniu systemu ocen pokazuje rysunek 4.1. Aby ustalið kryteria oceny, nalešy posiadað opisy wszystkich stanowisk pracy, zawierajîce profile wymagaĬ zawodowych. Opisy stanowisk powinny zostað ujednolicone wewnîtrz poszczególnych grup pracowniczych, aby umoš- liwið speĪnienie zasady sprawiedliwoŁci oceniania. Informacje potrzebne do stworzenia kryteriów oceny mošna czerpað takše ze sprawozdaĬ, raportów, wywiadów i badaĬ ankietowych kadry menedšerskiej oraz pracowników oraz bezpoŁredniej obserwacji pracy. UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 143 Rysunek 4.1. Hierarchia i kolejnoŁð „elementów” okresowej oceny pracowniczej — kašdy nišszy poziom musi wypĪywað z wyšszego i byð z nim zgodny. ŞródĪo: opracowanie wĪasne WĪaŁciwie sformuĪowane kryteria ocen pracowniczych speĪniajî nastĂpu- jîce warunki: x dotyczî najistotniejszych obszarów pracy na danym stanowisku (zgodnie z opisami stanowisk); x sî reprezentatywne dla tego, co majî mierzyð — trafnie opisujî wy- specyfikowane kompetencje i odzwierciedlajî rzeczywiste wykonywa- nie zadaĬ okreŁlonych w opisie stanowiska, na przykĪad kiepskim kryterium efektywnoŁci sprzedawcy jest liczba odbytych rozmów z klientami, a dobrym kryterium moše byð liczba klientów, którzy dokonali zakupu — w tym wypadku trzeba uwašað z opieraniem oceny na samej wartoŁci sprzedašy, poniewaš zadowolenie „drob- nych” klientów jest takše istotne, szczególnie jeŁli firma ma dĪugo- okresowe plany dziaĪania; x sî mierzalne — mošliwe jest okreŁlenie ich nasilenia, jest to trud- niejsze dla kryteriów behawioralnych i kompetencyjnych niš efektyw- noŁciowych, w tym pierwszym wypadku punkty na skali powinny zostað opisane sĪowami dokĪadnie okreŁlajîcymi natĂšenie („nigdy”, „czasami” itp.) lub typowymi przykĪadami zachowaĬ (skale typu BARS — zobacz punkt 4.1.6); x sî róšne dla róšnych stanowisk (grup pracowników), uwzglĂdniajî miejsce w hierarchii i kwalifikacje; 144 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika x moše je speĪniað, przynajmniej w pewnym stopniu, wiĂkszoŁð pra- cowników (lub wszyscy) z danego stanowiska (z danej grupy pracow- niczej); x dotyczî umiejĂtnoŁci, wiedzy i zachowaĬ pracownika oraz jego wy- ników pracy; x rozumie je kašda osoba oceniana przy ich ušyciu — nazwy i opisy kryteriów sî jasne; x sî sprawiedliwe, przejrzyste i dokĪadnie zdefiniowane, opisane — aby kašdy mógĪ je zrozumieð tak samo; x powstaĪy przy udziale osób ocenianych — powinny byð oparte na wspóĪtworzonych przez nich opisach stanowisk oraz konsultowane z przedstawicielami pracowników; dziĂki zaangašowaniu w usta- lanie kryteriów osób ocenianych system ocen bĂdzie dla nich bar- dziej przejrzysty i Īatwiej go zaakceptujî. Innî wašnî kwestiî jest optymalna liczba kryteriów, które powinny byð poddane ocenie. Liczba ta zalešy gĪownie od rodzaju stanowiska i od celu oceny. Wašne jest, aby byĪy ocenione wszystkie istotne (kluczowe) dla danego stanowiska kryteria, aby byĪy one spójne (aby nie byĪy ze sobî sprzeczne, na przykĪad „szybkoŁð dziaĪania” i „drobiazgowoŁð”) oraz aby ustalone zakresy kryteriów byĪy rozĪîczne, tzn. aby „nie zachodziĪy na siebie” i šeby nie oceniað tego samego wiĂcej niš raz. PrzykĪadowo, jeŁli wybierzemy kryteria „innowacyjnoŁð” i „pomysĪowoŁð”, to wskaşnikiem obu moše byð zachowanie „znajduje sam nowe rozwiîzania”, natomiast zachowanie „sam podejmuje sprawnie dobre decyzje w ramach swoich uprawnieĬ” moše byð wskaşnikiem zarówno dla kryterium pt. „samodzielnoŁð”, jak i „podejmo- wanie decyzji”. Warto zauwašyð, še pierwsze zachowanie moše byð takše wskaşnikiem dla „samodzielnoŁci” — wszystko zalešy od tego, jak zdefi- niujemy dane kryterium. Dobre opisy kryteriów wymagajî dušych umiejĂt- noŁci analitycznych w zakresie semantyki i logiki. Czasami przy opisach kryteriów warto wzorowað siĂ na tym, w jaki sposób sprawiedliwi prawnicy formuĪujî umowy i przepisy prawne lub jak tworzone sî prawidĪowo zbu- dowane definicje naukowe. OczywiŁcie opisy kryteriów ocen pracowniczych nie mogî byð aš tak skomplikowane, chodzi jedynie o sposób ušywania pojĂð. Kryteria w obrĂbie jednej kategorii (efektywnoŁciowe lub kompetencyjne) powinny byð sformuĪowane na takim samym poziomie ogólnoŁci — na przykĪad „umiejĂtnoŁci komunikacyjne” i „obsĪuga programu Skype” nie powinny byð jednoczeŁnie ušywane jako kryteria oceny. Ale „obsĪuga pro- gramu Skype” moše byð ušyta jako wskaşnik kompetencji „umiejĂtnoŁci komunikacyjne”. Kašda kompetencja moše byð „rozpisana” na kilka – kil- kanaŁcie wskaşników, a oceny poszczególnych wskaşników w takim wy- padku bĂdî skĪadað siĂ (suma lub Łrednia) na ocenĂ kompetencji. Dotyczy UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 145 to takše formuĪowania kryteriów kwalifikacyjnych i behawioralnych — kašde z kryteriów powinno byð sformuĪowane na takim samym poziomie ogólnoŁci, a na kašde kryterium moše skĪadað siĂ pewna liczba podkryteriów. Oceny róľnych kryteriów (kompetencji) moľna dodawaè do siebie i wyliczaè z nich ħrednie, pod warunkiem ľe sæ dokonane na tej sa- mej skali (tæ samæ metodæ) i w ten sposób otrzymujemy tzw. ocenú ogólnæ. Nie naleľy jednak opieraè siú wyđæcznie na ocenie ogólnej. Waľne jest takľe policzenie ocen czæstkowych dla kryteriów efek- tywnoħciowych, kryteriów kwalifikacyjnych i kryteriów behawioralnych. Tak samo warto policzyè oceny czæstkowe dla kompetencji spođecz- nych, kompetencji firmowych i kompetencji stanowiskowych (specjali- stycznych). Oceny czæstkowe wiúcej mówiæ o pracowniku niľ sama ocena ogólna. 4.1.4. Wybór metody oceniania pracowników Wybór metody oceniania zalešy od formy i celów oceny oraz od rodzaju firmy i stanowisk podlegajîcych ocenie. Dopasowanie wĪaŁciwej metody oceniania jest dosyð skomplikowanym zagadnieniem. Wybór metody po- winien byð dokonywany przez kompetentnych pracowników dziaĪu HR lub konsultantów zewnĂtrznych, zawsze na podstawie dokĪadnej analizy struk- tury organizacyjnej firmy i procesów HRM. JeŁli posĪugujemy siĂ ocenî biešîcî niesformalizowanî, mamy do wy- boru w zasadzie dwa gĪówne sposoby oceny: x codzienna osobista obserwacja pracy i zachowania podwĪadnych w niej; x ocena efektów pracy — rozliczanie z wykonania zadaĬ, zakoĬczo- nych projektów, celów czîstkowych itp. W wielu firmach biešîca ocena niesformalizowana sprowadza siĂ tylko do reakcji menedšera wówczas, gdy coŁ zĪego dzieje siĂ z wykonywaniem pracy. Jest to poĪowiczna, negatywna wersja tzw. zarzîdzania przez wyjîtki [Pawlak, 2003] — interwencja przeĪošonego nastĂpuje tylko wtedy, gdy pojawi siĂ istotne odchylenie od standardu. Kierownik przyzwyczaja siĂ do miernego, przeciĂtnego, a nawet do dobrego wykonania pracy przez jego podwĪadnych, a rozmawia z pracownikami o niej tylko wtedy, gdy zrobiî coŁ nadzwyczajnego, czyli coŁ naprawdĂ doskonaĪego lub fatalnego. Przy takim funkcjonowaniu zarówno kierownik, jak i podwĪadni dziaĪajî bardzo rutynowo, zanika u nich zmysĪ przewidywania, ostrošnoŁð, a takše kreatyw- noŁð. Z pewnoŁciî zarzîdzanie przez wyjîtki nie jest warte polecenia w wielu organizacjach, choð w niektórych firmach, do pewnych stanowisk moše byð caĪkowicie wystarczajîce — np. tam gdzie jakoŁð produktu jest kontrolo- 146 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika wana automatycznie, gdzie pošîdana jest umiejĂtnoŁð wielokrotnego po- wtarzania tych samych prostych czynnoŁci na tym samym poziomie wyko- nania. PrzeĪošony ma do wyboru w sytuacji oceniania dwa podstawowe rodzaje metod oceny: x metody relatywne — zachowania czy wyniki jednej osoby sî po- równywane do zachowaĬ lub wyników innych osób z grupy (zespoĪu); x metody absolutne — zachowania czy wyniki danej osoby porów- nywane sî do standardów i wzorców stosowanych w firmie. Wyniki uzyskane metodami relatywnymi nie dajî siĂ porównað z wynikami uzyskanymi w innych dziaĪach, odnoszî siĂ tylko do jednej konkretnej grupy pracowników. 4.1.5. Metody oceniania w ocenie bieľæcej Przy ocenie biešîcej zastosowanî metodî relatywnî moše byð ranking, czyli uszeregowanie pracowników pod wzglĂdem ocenianego kryterium. Metoda ta wymaga od kierownika sporo czasu i wysiĪku, jeŁli zarzîdza licznym ze- spoĪem, aby jej wyniki mogĪy byð rzetelne. Oceniajîcy przeĪošony musi so- bie dokĪadnie zdawað sprawĂ z tego, co ocenia, jakimi kryteriami oceny siĂ posĪuguje, a nastĂpnie pozostaje mu zebrað obserwacje zachowaĬ i efekty pracy ocenianych podwĪadnych. Kolejnym krokiem jest poszukiwanie naj- lepszego i najgorszego wyniku (zachowania) w obrĂbie jednego kryterium, zapisanie ich, a nastĂpnie w pozostaĪej puli ocenianych osób poszukanie najlepszego i najgorszego wyniku itd., aš do uszeregowania wszystkich pra- cowników pod wzglĂdem jednego kryterium. Taka procedura rangowania jest znacznie szybsza i dokĪadniejsza niš rangowanie „po kolei”, czyli zasta- nawianie siĂ, kto jest pierwszy, kto drugi, kto trzeci itd. pod wzglĂdem ja- kiegoŁ kryterium, choð przy maĪej liczbie osób ocenianych ta „tradycyjna” metoda jest równie skuteczna. Dla kašdego kryterium trzeba przeprowadzið takî samî procedurĂ rangowania, przy czym kryteriów tych nie powinno byð zbyt wiele. Nie ma sensu dodawað wyników, czyli rang otrzymanych przez kašdî osobĂ, poniewaš rangi siĂ nie sumujî, a tym samym nie ma sensu liczenie Łredniej. Mimo to zbiór rang, które otrzyma dana osoba, moše nam dušo o niej powiedzieð. Metodî absolutnî stosowanî w ocenie biešîcej moše byð ocena opisowa, choð niekoniecznie przekazywana na piŁmie. Wašne jest w tej metodzie, aby kierownik odpowiedziaĪ sobie na kilka pytaĬ dotyczîcych pracownika, na przykĪad: UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 147 x Jakie pozytywne (zgodne ze standardami i celami firmy) zachowania pracownik przejawiĪ od czasu ostatniej oceny? x Co w jego zachowaniu byĪo niezgodne ze standardami i celami firmy? x Czy i w jakim stopniu zrealizowaĪ postawione mu zadania? x W jaki sposób doszedĪ do swoich wyników? x Jakie zrobiĪ bĪĂdy, a jakie dobre rozwiîzania zastosowaĪ? x Czy sprawdza siĂ na tym stanowisku? Czy wykorzystuje caĪy swój potencjaĪ zawodowy? IloŁð i treŁð pytaĬ zalešy od tego, jakie cele postawimy ocenie i jakiego okresu dotyczy ocena. Im ocena „bardziej biešîca”, tym mniej pytaĬ po- winniŁmy sobie stawiað, a powinny one dotyczyð tylko takich celów, jak: monitoring realizacji zadaĬ, poprawa wydajnoŁci i jakoŁci pracy. Poniewaš ocena biešîca (prowadzona tylko przez przeĪošonego) opiera siĂ na najprostszych sposobach oceny (wĪasna obserwacja pracy i zachowaĬ, wyniki krótkoterminowe), trafnoŁð tej oceny zalešy przede wszystkim od tego, jakie zachowania uda nam siĂ zaobserwowað i jakie wyniki osiîgnie pracownik w krótkim, niekoniecznie typowym dla niego, okresie pracy. OczywiŁcie oceniajîc krótki odcinek pracy (np. jeden tydzieĬ), i tak bĂ- dziemy sugerowað siĂ naszymi wczeŁniejszymi ocenami pracowników, ogól- nym pojĂciem o ocenianych pracownikach, co spowoduje, še nasza ocena moše byð albo obarczona dodatkowymi bĪĂdami, albo korygowana — jeŁli rzeczywiŁcie dobrze znamy danego pracownika. Wszystko to sprawia, še ocena biešîca, ze swojej natury krótkoterminowa (odnoszîca siĂ do krótkich odcinków czasu) i czĂsto przeprowadzana w poŁpiechu, jest bardziej podatna na bĪîd (bĪĂdy oceniania — zobacz podrozdziaĪ 4.2) niš prawidĪowo prze- prowadzona systemowa ocena okresowa. Mimo to nie da siĂ niczym zastî- pið oceny biešîcej i jedyne, co mošna robið, to dîšyð do jej doskonalenia, czyli przede wszystkim do doskonalenia siebie w rozumieniu ludzi i zja- wisk spoĪecznych, szkolenia siĂ w ocenianiu i porozumiewaniu z innymi. Ocena pracownicza moše byð udoskonalona, jeŁli zamiast tzw. procedury klinicznej, stosowanej w sposób naturalny i opierajîcej siĂ na ogólnym wra- šeniu, zastosujemy tzw. procedurĂ zewnĂtrznî (zobacz podpunkt 4.2.3.1). Ocena oparta na procedurze zewnĂtrznej wymaga jednak dokĪadnej analizy danych i pewnej formalizacji, tak wiĂc jest mošliwa do zastosowania gĪów- nie w ocenach okresowych. W ocenie biešîcej mošliwe jest oczywiŁcie ušywanie prostych skal pomia- rowych (podobnie jak czyniî to na co dzieĬ nauczyciele), jednak skale sî charakterystyczne dla ocen okresowych i dlatego zostanî opisane w nastĂp- nym podpunkcie. 148 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika Uwaga: „Kaľdy swoim đokciem mierzy”. Gđównym narzúdziem pracy menedľera w ocenianiu ludzi jest on sam — jego aparat percepcyjny, poznawczy, porównawczy i komunika- cyjny. Kaľdy ocenia drugiego czđowieka zawsze przez pryzmat swo- ich standardów, swoich pojúè oraz wartoħci. Standardy i wartoħci firmy istniejæ tylko w umysđach konkretnych ludzi (w polityce firmy sæ jedynie zapisane) i nigdy nie sæ dokđadnie tym samym u kaľdego — menedľer, stosujæc w pracy standardy i wzorce firmowe, rozumie i realizuje je na swój specyficzny sposób, poniewaľ uľywa do tego wđasnej sieci pojúciowej. 4.1.6. Metody oceniania w ocenie okresowej Jednym ze sposobów zwiĂkszania jakoŁci ocen pracowniczych, jak juš wspo- minaĪem, jest ich formalizacja. DziĂki dobrze zaprojektowanej i przepro- wadzonej procedurze oceniania oraz prawidĪowo skonstruowanym narzĂdziom (arkuszom oceny, skalom pomiarowym, kwestionariuszom) mošemy popra- wið rzetelnoŁð i trafnoŁð oceny. Metody oceniania stosowane w przypadku systemu ocen okresowych zostaĪy dokĪadnie przedstawione — z ich zaletami i wadami — w bogatej literaturze [dla przykĪadu: Oceny okresowe. Zarzîdzanie przez ocenianie, JĂdrzejczak, 2000; KsztaĪtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Sidor-Rzîd- kowska, 2003]. WymieniĂ najistotniejsze z tych metod i opiszĂ je pokrótce, odsyĪajîc osoby zainteresowane szczegóĪami do innych ksiîšek i artykuĪów, wymienionych w bibliografii. Sî to nastĂpujîce metody relatywne: x ranking — zobacz opis powyšej, przy ocenie niesformalizowanej; w przypadku oceny okresowej ocena powinna byð wyrašona i przed- stawiona na piŁmie; x porównywanie parami — w tej metodzie kašdy pracownik jest porównywany z kašdym innym pracownikiem; buduje siĂ macierz porównaĬ, w której wpisuje siĂ w rzĂdach wyniki porównania (plus lub minus) danej osoby z poszczególnymi osobami (wpisanymi w na- gĪówku kolumn), nastĂpnie zlicza siĂ iloŁð otrzymanych „plusów” i w ten sposób uzyskujemy „ranking” osób pod wzglĂdem zaĪošonego kryterium; metoda ta jest pracochĪonna i m.in. z tego wzglĂdu nie zaleca siĂ jej stosowania do dušych grup, w praktyce wiĂkszych niš 25 osób; stosowanie jej ma sens tylko w maĪych organizacjach, dla wszystkich pracowników jednego szczebla, poniewaš wyniki uzy- skane metodami relatywnymi nie dadzî siĂ porównað pomiĂdzy dziaĪami. UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 149 Najwašniejsze metody absolutne, mošliwe do zastosowania w ocenie okre- sowej, to: x ocena opisowa (technika swobodnego opisu, opis sĪowny, esej) — zobacz takše opis powyšej, przy ocenie niesformalizowanej; w przypadku oceny okresowej ocena powinna byð wyrašona i przed- stawiona na piŁmie — formularz oceny zawiera w tym wypadku szereg pytaĬ otwartych, dotyczîcych: mocnych i sĪabych stron pra- cownika, efektów jego pracy, porównania z poprzedniî ocenî, itd., w zalešnoŁci od celów i kryteriów oceny; x metoda zdarzeĬ (incydentów) krytycznych — menedšer pro- wadzi dwa formularze, w których zapisuje sukcesy i poraški pracow- nika, z datî wystîpienia zdarzenia i oznaczeniem skali zjawiska; me- toda pracochĪonna, wymagajîca staĪej obserwacji, moše stwarzað u pracowników nadmierne poczucie bycia pod kontrolî; metoda ta, podobnie jak metoda opisowa, jest bardzo trudna do standaryzacji — bardzo trudno jest rzetelnie porównað oceny dokonywane przez róšne osoby; x punktowa (liczbowa) skala ocen — oceny dokonuje siĂ na spe- cjalnie zaprojektowanym arkuszu oceny, najczĂŁciej stosuje siĂ skalĂ od 1 do 5 (lub skalĂ od 1 do 6, jeŁli chcemy pozbawið osobĂ oce- niajîcî mošliwoŁci oceny Łredniej), oceniane sî osobno wszystkie kryteria, a nastĂpnie mošna wyliczyð Łredniî ocenĂ; poszczególne punkty skali (1, 2 itd.) powinny byð opisane (na przykĪad: 1 — caĪ- kowicie ponišej oczekiwaĬ, 2 — czĂŁciowo ponišej oczekiwaĬ, itd.); musimy pamiĂtað o tym, še jeŁli chcemy dodawað do siebie punkty, „odlegĪoŁci” miĂdzy nimi muszî byð identyczne — tzn. miĂdzy 1 i 2 taka sama jak miĂdzy 2 i 3 itd., opisy punktów muszî dokĪadnie od- zwierciedlað odlegĪoŁci miĂdzy punktami skali, czyli natĂšenie cechy; nalešy zwrócið uwagĂ, še nie zawsze wyliczana Łrednia ocena (ocena ogólna) ma sens praktyczny — kašde kryterium moše mieð przecieš inne znaczenie, innî wagĂ w pracy na danym stanowisku, a w takim wypadku nalešy stosowað skalĂ wašonî; x skala wašona (odmiana skali punktowej) — poszczególnym kryteriom poddawanym ocenie przyznaje siĂ wagi, które okreŁlajî znaczenie danego kryterium dla ogólnego wyniku (np. przy ocenie umiejĂtnoŁci recepcjonistki „komunikatywnoŁð” moše mieð wagĂ 2, a „myŁlenie techniczne” wagĂ 1, natomiast przy ocenie umiejĂtnoŁci informatyka „myŁlenie techniczne” moše mieð wagĂ 2, a „komuni- katywnoŁð” wagĂ 1; przy obliczaniu wyniku ogólnego wyniki w po- szczególnych kryteriach mnošy siĂ przez wagi tych kryteriów, do- daje siĂ je, a wynik dodawania dzieli siĂ przez liczbĂ kryteriów (jest to tzw. Łrednia wašona); skala wašona jest najwĪaŁciwsza do wielu 150 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika zastosowaĬ w ocenie pracowniczej, poniewaš opiera siĂ bardzo dokĪadnie na zewnĂtrznej procedurze oceniania — zobacz pod- punkt 4.2.3.1; x skala behawioralna (BARS — behavioral anchored rating scale) — wybiera siĂ najwašniejsze zadania wykonywane na danym sta- nowisku pracy, majîce najwiĂksze znaczenie dla realizacji celów firmy, a nastĂpnie dokonuje siĂ opisów zachowaĬ (pošîdanych i nie- pošîdanych), zwiîzanych z realizacjî tych zadaĬ; kašdemu z kon- kretnych zachowaĬ przyznaje siĂ ocenĂ punktowî i umieszcza opisy zachowaĬ wraz z ocenami w formularzu; oceniajîcy przyznaje oceny, zaznaczajîc je podobnie jak na skalach punktowych czy w kwestio- nariuszach — w przypadku braku opisów zachowaĬ musi zdecydo- wað siĂ na kompromis, czyli wybranie zachowania najbardziej zbli- šonego do tego, co zaobserwowaĪ; metoda bardzo praktyczna (tylko kryteria behawioralne w ocenie), ale czasochĪonna i wymagajîca pew- nej wiedzy z dziedziny metodologii badaĬ spoĪecznych oraz bardzo dušej wiedzy specjalistycznej na temat pracy na danym stanowisku; skale behawioralne czĂsto stosowane sî do oceny kompetencji — w takim wypadku kašdy poziom kompetencji opisany jest przy- kĪadowym zachowaniem (zachowaniami), które Łwiadczy o stopniu posiadania danej kompetencji przez osobĂ ocenianî; poziomy kom- petencji nie muszî byð okreŁlane liczbami — zamiast nich czĂsto stosuje siĂ litery lub nazwy poziomów (na przykĪad „ponišej oczeki- waĬ” itd.); x metoda testowa — arkusz oceny przypomina test sprawdzajîcy wiedzĂ w szkole lub test psychologiczny (a dokĪadniej: kwestiona- riusz) — po kašdym pytaniu jest kilka odpowiedzi do wyboru, spo- Łród których nalešy zaznaczyð tĂ, która najlepiej charakteryzuje ocenianego pracownika; pytaĬ w teŁcie moše byð od kilku do kil- kudziesiĂciu, ale i tak nie mogî one wyczerpað wszystkich mošliwych zachowaĬ pracownika, dlatego warto na koĬcu postawið pytania otwarte, a w wŁród opcji odpowiedzi przy kašdym pytaniu mošna umieŁcið odpowiedzi: „nie dotyczy”, „inne, jakie?”; w kwestionariu- szach obok odpowiedzi opisowych i okreŁleĬ sĪownych (np. „czĂsto”, „czasami”, „rzadko”) mogî byð ušywane liczby, czyli skala punktowa — punkty i w/w okreŁlenia sĪowne powinny byð dokĪadnie zdefi- niowane, aby ich rozumienie nie mogĪo byð dowolne; specjalnie kon- struowane kwestionariusze mogî byð ušywane do badania kom- petencji; x assessment/development center (AC/DC, centrum oceny/roz- woju) — dĪugotrwaĪa (dla wyšszych stanowisk nawet 3 – 4 dni) pro- cedura badania-obserwacji zachowaĬ kilku – kilkunastu pracowników w róšnych zadaniach, bardzo zblišonych do rzeczywistych warunków UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 151 dziaĪania w pracy (symulacje, gry, dyskusje, odgrywanie ról, prezen- tacje, studia przypadków itd.); oceny dokonuje kilku – kilkunastu dobrze przeszkolonych specjalistów-asesorów, kašdy uczestnik jest obserwowany i oceniany w kašdym zadaniu przez co najmniej dwóch asesorów, a oceny sî póşniej dyskutowane i uzgadniane; metoda sku- teczna, do oceny kompetencji najlepsza, ale droga i pracochĪonna; x zarzîdzanie przez cele (ZPC, management by objectives — MBO) — przeĪošony i podwĪadny wspólnie okreŁlajî i ustalajî cele na naj- blišszy okres, a po jego upĪywie wspólnie oceniajî realizacjĂ wyzna- czonych celów; metoda skuteczna w zastosowaniu tylko w bardzo „demokratycznych” organizacjach, wobec dojrzaĪych, odpowiedzial- nych pracowników, przez menedšerów potrafiîcych delegowað za- dania, kontrolujîcych efekty pracy bez ingerowania w sposoby jej wy- konywania. Oprócz skal punktowych (w tym wašonych) i skal behawioralnych stosuje siĂ kilka innych typów skal — np. tzw. skale graficzne, sĪowne, przy- miotnikowe. Zazwyczaj ušywa siĂ ich wtedy, gdy chce siĂ uniknîð oceny liczbowej (punktowej), ale traci siĂ przez to mošliwoŁð dodawania wyników i wyliczania Łrednich. W systemach ocen okresowych stosuje siú przewaľnie róľnego rodzaju skale oraz metodú testowæ (kwestionariuszowæ), poniewaľ metody te pozwalajæ na dokđadne porównywanie wyników kolejnych ocen i uđatwiajæ standaryzacjú oceniania — stosowanie narzúdzia oceny za kaľdym razem i przez kaľdego oceniajæcego w ten sam sposób. Assessment/Development Center z zasady nie bywa wpisywane na stađe do systemu ocen, uľywane jest „doraļnie”, w miarú potrzeb. Róšne metody oceniania mogî byð Īîczone w ramach jednej oceny, aby zwiĂkszyð jej trafnoŁð i/lub zakres. Dla róšnych grup pracowników (typów stanowisk) mogî byð stosowane róšne metody oceniania, a co za tym idzie, róšne techniki i narzĂdzia (skale, testy, kwestionariusze). Jednak oceny uzy- skane róšnymi metodami nie powinny byð dodawane ani uŁredniane — liczby uzyskiwane w obliczeniach wyników róšnych skal (testów, kwe- stionariuszy) mówiî o czym innym i nie sî porównywalne ze sobî. Mówiîc obrazowo: nie nalešy dodawað temperatury i wagi hamburgera, poniewaš otrzymana liczba nie miaĪaby sensu, ale liczby te podane obok siebie two- rzî peĪniejszî informacjĂ o interesujîcym nas obiekcie. Arkusz oceny moše zawierað nawet kilka róšnych skal, w których zasto- sowane sî róšne metody oceny, moše skĪadað siĂ z róšnych czĂŁci, na przy- kĪad z czĂŁci dotyczîcej realizacji zadaĬ i z czĂŁci dotyczîcej planowania rozwoju. Nie da siĂ okreŁlið, jak powinien byð zbudowany „wzorcowy” arkusz 152 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika oceny, poniewaš kašda organizacja i kašda firma potrzebuje innego roz- wiîzania, ŁciŁle dopasowanego do swoich potrzeb — do celów, obszarów, metod i procedury oceny. PrzykĪady narzĂdzi ocen mošna znaleşð w lite- raturze [na przykĪad JĂdrzejczak, 2000; Sidor-Rzîdkowska, 2003 i 2006]. Przedstawiane sî one takše w studiach przypadków zamieszczanych na Īamach miesiĂcznika „Personel i Zarzîdzanie”, przykĪadowo: Pracownik wy- skalowany [Jurek, 2006], Ocena zmienia kulturĂ [Sobolewska i Zagrabska, 2007], Zdiagnozowani nie tylko pacjenci [Siejka i Pala, 2007]. Czasami ušywa siĂ w ocenach pracowniczych metody rozkĪadu normal- nego, jednak nie jest to wĪaŁciwe — metoda ta wymusza przydzielenie okre- Łlonej liczby pracowników do okreŁlonych kategorii (na przykĪad: „bardzo sĪabi”, „przeciĂtni”, „bardzo dobrzy” itp.), opierajîc siĂ na dwóch zaĪoše- niach: 1. oceniana kompetencja (wĪaŁciwoŁð) ma rozkĪad normalny w po- pulacji, 2. oceniani pracownicy stanowiî reprezentatywnî próbĂ, losowo wybranî z populacji. OczywiŁcie praktycznie nie jest mošliwe, aby zaĪoše- nia te byĪy prawdziwe jednoczeŁnie, dlatego metoda rozkĪadu normalnego nie jest wĪaŁciwa przy ocenianiu pracowników. WiĂcej o rozkĪadzie normal- nym mošna przeczytað w opisie tendencji centralnej (podpunkt 4.2.1.1). Kwestionariusze i skale behawioralne stosowane w ocenie pracowników mogî dîšyð do standardów obowiîzujîcych testy psychologiczne, jednak w praktyce jest to bardzo trudne do zrealizowania. WymagaĪoby to bardzo ŁcisĪego stosowania zasad metodologii badaĬ spoĪecznych, a na to w firmach przewašnie nie ma ani czasu, ani warunków, ani potrzeby. Metodologia ba- daĬ nabiera szczególnego znaczenia w ocenie dwuşródĪowej (przez przeĪo- šonego i podwĪadnych) i ocenie wieloşródĪowej (360 stopni itp.), poniewaš ocena taka jest dušo bardziej skomplikowana niš ocena tradycyjna. W systemach ocen okresowych nie powinno siĂ stosowað testów psy- chologicznych, czyli testów zdolnoŁci (np. testów inteligencji) oraz testów osobowoŁci, temperamentu, stylów zachowania, preferencji i zainteresowaĬ. Testy takie, z wyjîtkiem testów zdolnoŁci, przewašnie majî niewielki zwiîzek z efektami pracy, a niektóre z nich niepotrzebnie ingerowaĪyby w sferĂ prywatnoŁci pracownika. Testy psychologiczne mogî byð przy- datne w procesie rekrutacji i selekcji (takše wewnĂtrznej), ewentualnie przy diagnozie potencjaĪu zasobów ludzkich (tworzenia rezerw kadrowych, wyty- czania Łciešek kariery) — takše w ramach metody AC/DC. Nie nalešy sto- sowað testów psychologicznych w systemach ocen pracowniczych takše z tego powodu, še kašdy test psychologiczny nadaje siĂ do zastosowania wobec jednego czĪowieka tylko jeden raz na wiele lat (gĪównie z powodu efektu uczenia siĂ rozwiîzywania testu). Testy psychologiczne powinny byð konstruowane, przeprowadzane oraz interpretowane tylko przez upraw- nionych psychologów. Poza tym ze stosowaniem testów psychologicznych w pracy wiîšî siĂ nastĂpujîce warunki [porównaj: Chakowski, Ciszek, 2005]: UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 153 x mogî byð one przeprowadzane tylko w zakresie niezbĂdnym do wy- konywania pracy na danym stanowisku, czyli mogî dostarczað jedynie takich informacji, które sî zwiîzane z pracî na okreŁlonym stano- wisku; x pracodawca i psycholog muszî poinformowað osobĂ badanî o celu, przedmiocie i przebiegu badania, o sposobie udostĂpniania wyników testu oraz przedstawið osobie badanej peĪne i prawdziwe wyniki; osoba badana powinna wyrazið zgodĂ na piŁmie na przeprowadzenie okreŁlonego testu oraz udostĂpnienie jego wyników okreŁlonym oso- bom trzecim (gĪównie pracodawcy i/lub jego przedstawicielom); x cel i przebieg badania testowego oraz postĂpowanie z jego wynikami nie mogî w šaden sposób naruszað godnoŁci osoby badanej oraz jej innych dóbr osobistych ani prowadzið do jej dyskryminacji. W przypadku ocen okresowych wybór najwđaħciwszej metody oce- niania oraz przygotowanie (m.in. skonstruowanie skal, kwestionariuszy, arkuszy oceny) i prawidđowe przeprowadzenie procesu oceny wymaga pewnej wiedzy z zakresu metodologii badaē spođecznych i powinno byè powierzane tylko osobom o odpowiednim wyksztađceniu i do- ħwiadczeniu. Od tego zaleľy sukces formalizacji oceniania pracow- ników i prawidđowoħè przebiegu procesu oceniania — ļle zaprojek- towane i ļle wprowadzone systemy ocen okresowych mogæ wyrzædziè wiúcej szkód, niľ przynieħè korzyħci. Jak przedstawia rysunek 4.2, najwašniejszym czynnikiem okreŁlajîcym traf- noŁð i rzetelnoŁð oceny pracowniczej jest znajomoŁð pracy i pracowników przez osoby oceniajîce. JakoŁð narzĂdzi i procedur jest natomiast czynni- kiem najmniej istotnym w porównaniu z pozostaĪymi. Formalizacja oceny — procedury i arkusze ocen majî stworzyð jak najlepsze warunki do oce- niania pracowników, ale sama ocena zalešy w gĪównej mierze od oceniajî- cego (aš trzy w/w czynniki). Ocena pracownicza jest wiĂc bardzo narašona na bĪĂdy w ocenianiu, zarówno psychologiczne, jak i „techniczne”, wynikajîce ze stosowania arkuszy ocen i procedur przez oceniajîcego oraz „techniczne” w znaczeniu wad samych narzĂdzi i procedur. BĪĂdom w ocenianiu poŁwiĂ- cony jest podrozdziaĪ 4.2. 4.1.7. Kwestia czústotliwoħci ocen Jak czĂsto nalešy dokonywað ocen? Nie da siĂ na to pytanie odpowiedzieð jednoznacznie, poniewaš zalešy to od wielu czynników, m.in. od: charak- teru pracy, potrzeb pracownika, biešîcych zadaĬ, kalendarza, etapu šycia firmy, przedmiotu oceny, decyzji podejmowanych na bazie oceny. 154 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika Rysunek 4.2. Czynniki wpĪywajîce na jakoŁð oceny pracowniczej. ŞródĪo: opracowanie wĪasne Ocena biešîca powinna byð dostosowana do biešîcych potrzeb zarzîdzania, ale takše do potrzeb poszczególnych pracowników. CzĂsto zdarza siĂ, še pracownicy majî poczucie niesprawiedliwoŁci, jeŁli przeĪošony poŁwiĂca im mniej czasu niš innym. Istnieje prawidĪowoŁð, še pracownicy przeciĂtni sî niezauwašani przez szefa. UwagĂ przeĪošonego przyciîgajî przede wszyst- kim zjawiska negatywne, zgodnie z efektem negatywnoŁci (zobacz punkt 3.2.2), a takše ponadprzeciĂtne talenty, szczególnie wtedy, gdy zarzîdza wieloma ludşmi i po prostu nie wystarcza mu na wszystko czasu. Jednak pracownicy przeciĂtni sî dušî wartoŁciî firmy, jej „czynnikiem stabilizujîcym” i gĪównî siĪî wykonawczî. Natomiast pracownicy najzdolniejsi czĂŁciej zmieniajî pracĂ, nie sî tak lojalni jak pracownicy przeciĂtni, a poza tym mogî stanowið wy- zwanie dla umiejĂtnoŁci menedšerskich kierownika, szczególnie gdy czujî siĂ bardzo wyjîtkowi. SĪowo „przeciĂtni” ma zabarwienie negatywne, chyba wĪaŁciwsze byĪoby ušywanie sĪowa „normalni”, czyli „trzymajîcy normĂ”. Warto poŁwiĂcað im wiĂcej czasu w ocenach biešîcych, poniewaš oni sî „Łrodkiem ciĂškoŁci” kapitaĪu ludzkiego organizacji. Szczególnî uwagĂ nalešy poŁwiĂcið osobom nowo zatrudnionym. Nowi pra- cownicy potrzebujî znacznie czĂstszej oceny biešîcej niš pracownicy wdro- šeni w pracĂ, aby mogli szybciej siĂ uczyð i szybciej stað siĂ „peĪnowarto- Łciowymi pracownikami”. Nalešy równieš dokonað oceny podsumowujîcej po zakoĬczeniu okresu próbnego, aby w nowy etap pracy wchodzili z wiĂk- szî i bardziej uporzîdkowanî wiedzî o swoich mošliwoŁciach zawodowych — ocena taka powinna jednoczeŁnie wyznaczað zadania/cele na najblišszy czas pracy. Uwaša siĂ, še nowi pracownicy powinni byð poddawani syste- mowej ocenie okresowej, jeŁli pracujî w firmie co najmniej póĪ roku. JeŁli jednak ocena okresowa bĂdzie przeprowadzana w organizacji, zanim minie ten okres, to warto nowego pracownika w tym samym czasie takše poddað ocenie, ale wedĪug dostosowanej do jego sytuacji metody. Pozwoli mu to poczuð siĂ wašnym dla firmy i przyspieszy jego adaptacjĂ spoĪecznî oraz identyfikacjĂ z organizacjî — oczywiŁcie tylko wtedy, gdy ocena okresowa jest pozytywnym, prawidĪowym procesem organizacyjnym. UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 155 Warto pamiĂtað o ocenie pracownika w sytuacji, gdy przechodzi on do in- nego dziaĪu — gdybyŁmy czekali z jego ocenî, aš nadejdzie czas ocen okresowych, to wiele wašnych spostrzešeĬ moglibyŁmy do tego czasu za- pomnieð. Oceny okresowe, o czym byĪa juš mowa w podpunkcie 1.1.2.2, sî najczĂ- Łciej przeprowadzane raz do roku, dotyczy to szczególnie oceny 360 stopni. W sporej czĂŁci firm oceny okresowe sî przeprowadzane co póĪ roku, a po- za tym istniejî takie firmy, w których obowiîzujî krótsze (kwartaĪ) lub dĪuš- sze (2 – 3 lata) okresy oceny. Czasami jest to podyktowane odgórnie przy- jĂtî politykî, np. kalkî obcych rozwiîzaĬ, ale zawsze powinno siĂ wiîzað z charakterem firmy, z tempem jej rozwoju, cyklami produkcji, czasem re- alizacji celów itp. 4.2. Bđúdy w ocenach pracowniczych i radzenie sobie z nimi „NiepewnoŁð, oto, co zmusza do myŁlenia” — Camus 4.2.1. Bđúdy psychologiczne procesu oceniania BĪĂdy w ocenach pracowniczych w dušej mierze biorî siĂ z bĪĂdów psycho- logicznego procesu oceniania, który zostaĪ przedstawiony w podrozdziale 2.1. Sî to bĪĂdy niejako przynalešne naturze ludzkiej, które dotyczî wszelkich procesów oceniania. BĪĂdy te zostanî opisane w niniejszym punkcie. Ponadto w zwiîzku z ocenî pracowniczî mamy do czynienia z bĪĂdami w plano- waniu, organizacji, przeprowadzaniu i wykorzystaniu ocen, a takše z bĪĂdami dotyczîcymi rozmów oceniajîcych. Te ostatnie zostaĪy opisane w podpunk- cie 4.4.7.4. Wykorzystanie wyników ocen pracowniczych natomiast jest kwe- stiî szeroko pojĂtego zarzîdzania ludşmi i zalešy od polityki firmy przyjĂtej w tym zakresie (zobacz punkt 4.5). BĪĂdy w planowaniu, organizacji i prze- prowadzaniu ocen bywajî nazywane bĪĂdami „technicznymi”, zostaĪy one wymienione w punkcie 4.2.2. Przed przystæpieniem do oceniania funkcjonowania pracowników warto wczeħniej zapoznaè siú z bđúdami dotyczæcymi ocen pracowniczych, aby uwraľliwiè siú na nie i unikaè ich popeđniania. Warto równieľ za- poznaè siú z elementami psychologii oceniania i bycia ocenianym (rozdziađ 2.) 156 Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika Podstawowym obowiîzkiem pracodawcy jest „stosowað obiektywne i spra- wiedliwe kryteria oceny pracowników oraz wyników ich pracy” (Kodeks pracy, art. 94, punkt 9). Wynika stîd wniosek, še powinny zostað zapew- nione takie warunki oceniania, aby mošliwe byĪo unikniĂcie bĪĂdów i ma- nipulacji w ocenach pracowniczych. Bđúdy psychologiczne w ocenie sæ to nieħwiadome i nieumyħlne znie- ksztađcenia procesu oceniania, które powodujæ, ľe ocena jest mniej trafna lub cađkiem nietrafna. Bđúdy naleľy odróľniaè od manipulacji oraz od naħladownictwa i zmyħlania, które sæ czynnoħciami plano- wymi, zamierzonymi. Celem manipulacji w ocenianiu jest najczúħciej chúè dostarczenia korzyħci „swoim”, a poħrednio takľe sobie. W mani- pulacjach dochodzi czasem do podszywania siú pod bđúdy, czyli do symulacji bđúdów psychologicznych. Celem naħladownictwa i zmy- ħlania jest unikniúcie wysiđku dokonania oceny, osoba oceniajæca wzoruje siú wiúc na ocenach dokonanych przez inne osoby lub na wczeħniejszych ocenach danego pracownika, ewentualnie bierze swoje oceny „z sufitu”. 4.2.1.1. Podstawowe znieksztađcenia w ocenianiu Wyróšnia siĂ nastĂpujîce podstawowe znieksztaĪcenia w ocenianiu (Tyszka, 1999): x tendencja centralna — trzymanie siĂ Łrodka skali, skĪonnoŁð do zbyt czĂstego przyznawania ocen Łrednich, podobnych do wiĂkszo- Łci innych, co najczĂŁciej wynika prawdopodobnie z ostrošnoŁci osób oceniajîcych oraz z ich bezwiednego zaĪošenia, še kašda cecha ma rozkĪad normalny w populacji i še akurat w ocenianym wypadku majî do czynienia z przypadkiem przeciĂtnym; rozkĪad normalny ma ksztaĪt dzwonu (odwróconej litery U) — najliczniejsze sî Łrednie wartoŁci cechy, wartoŁci skrajne (niskie i wysokie) sî tym mniej liczne, im bardziej sî skrajne; bĪîd ten bywa nazywany konformizmem oceniajîcego [Sidor-Rzîdkowska, 2003, str. 151], co podkreŁla asekuracyjne zachowania menedšerów, którzy chcî poprzez Łrednie oceny ukryð fakt niedostatecznej znajomoŁci pracy swoich podwĪad- nych, nie wykazujî autentycznego zainteresowania ocenî („oceniajî, bo muszî”), unikajî koniecznoŁci uzasadniania ocen odbiegajîcych od Łredniej, nie chcî siĂ narazið osobie ocenianej lub nie chcî wy- dawað siĂ zbyt dobrze oceniajîcymi, niewymagajîcymi kierownikami — w kašdej z tych sytuacji ocena Łrednia jest „bezpieczna”; x efekt kontrastu — goĪîb wŁród wróbli bĂdzie wydawaĪ siĂ potĂšny, ale wŁród jastrzĂbi bĂdzie postrzegany jako maĪy i sĪaby; jest to bardzo znane zjawisko, które polega na tym, še aktualne „otoczenie” jakiegoŁ UmiejĂtnoŁð oceniania oraz przekazywania i zastosowania ocen pracowniczych 157 obiektu lub kolejnoŁð wystĂpowania (pojawiania siĂ) obiektów po- woduje, še obiekty z natury przeciĂtne wydadzî siĂ czymŁ innym, jeŁli zostanî pokazane na odpowiednim tle lub w odpowiedniej ko- lejnoŁci; na przykĪad przeciĂtni mówcy wystĂpujîcy po kilku bardzo nudnych przemówieniach wydadzî siĂ uosobien
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Nagroda i kara. Profesjonalna ocena pracownika
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: