Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00091 008483 11000796 na godz. na dobę w sumie
Narzędzia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza socjologiczna - ebook/pdf
Narzędzia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza socjologiczna - ebook/pdf
Autor: , , Liczba stron: 200
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-8-3796-9725-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> edukacja >> socjologia
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).
W książce przedstawiono wnioski z badań prowadzonych w czterech firmach działających na rynku polskim. W badaniach wykorzystano zarówno jakościowe, jak i ilościowe techniki badawcze, co pozwoliło na pokazanie procesów zachodzących w firmach, zilustrowanych wypowiedziami pracowników, a także ogólne, ilościowe zestawienie wykorzystywanych narzędzi ZZL. Poddano analizie m.in. wykorzystywane przez firmy narzędzia odnoszące się do rekrutacji i selekcji pracowników, szkoleń pracowniczych, coachingu, mentoringu, ocen pracowniczych, wynagradzania, motywowania, projektowania karier.
Nie ograniczono się do teoretycznych wniosków. W publikacji przedstawiono cztery studia przypadków firm działających na polskim rynku, które są ciekawą ilustracją zmian zachodzących w tych organizacjach pod wpływem zdarzeń i procesów wewnętrznych oraz zewnętrznych. Pokazany z perspektywy socjologii zarządzania obraz społeczno-kulturowych uwarunkowań ZZL obejmuje takie zagadnienia, jak podstawowe założenia polityki personalnej, kultura i władza organizacyjna oraz proceduralizacja i wdrażanie narzędzi ZZL.
Książkę polecamy osobom zajmujących się teoretycznymi aspektami polityki personalnej przedsiębiorstw, nauczycielom, którzy wykorzystują w swojej pracy analizę przypadków, a także do praktykom, szukającym nowych narzędzi i pomysłów oraz niekonwencjonalnego spojrzenia na narzędzia ZZL i procedury stosowane w ich organizacjach.
 
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Krzysztof T. Konecki, Beata Pawłowska, Dominika Byczkowska-Owczarek – Uniwersytet Łódzki Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Katedra Socjologii Organizacji i Zarządzania 90-255 Łódź, ul. POW nr 3/5 RECENZENT Janusz Strużyna REDAKTOR WYDAWNICTWA UŁ Bogusław Pielat SKŁAD I ŁAMANIE AGENT PR PROJEKT OKŁADKI Artur Nowakowski Monografię sfinansowano ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Narodowego Centrum Nauki (nr umowy N N116 192836) w ramach projektu badawczego „Społeczne i organizacyjne uwarunkowania konstruowania procedur Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współczesnych organizacjach biznesowych” prowadzonego w latach 2010–2012 © Copyright by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2014 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.06504.14.0.K ISBN (wersja drukowana) 978-83-7969-206-4 ISBN (ebook) 978-83-7969-725-0 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego tel. (42) 665 58 63, faks (42) 665 58 62 90-131 Łódź, ul. Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia@uni.lodz.pl Spis treści 1. Wstęp (Beata Pawłowska, Dominika Byczkowska-Owczarek) . . . . . . . . . . . 1.1. Problematyka i cel badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Perspektywa teoretyczna i założenia badawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Metoda badania oraz hipotezy badawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Struktura książki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Opisy przypadków badanych firm (Izabela Ślęzak-Niedbalska, Jakub Niedbalski) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Opis przypadku firmy A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1. Charakterystyka badań w firmie A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2. Charakterystyka organizacji A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2.1. Podstawowe informacje, opis działalności oraz cele strategiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2.2. Budowanie marki, kreowanie wizerunku oraz działalność społeczna i charytatywna . . . . . . . . . 2.1.3. Charakterystyka komórki do spraw polityki personalnej firmy A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 25 26 27 29 2.1.4. Procedury i instrukcje w firmie A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.1. Procedury z zakresu polityki personalnej . . . . . . . . . . . 2.1.4.1.1. Procedura szkoleń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.1.2. Procedura zatrudniania i zwalniania . . . . . . 2.1.4.1.3. Procedura wdrażania nowego pracownika (procedura adaptacyjna) . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.1.4. Procedura wartościowania pracy . . . . . . . . . 2.1.4.2. Procedury z zakresu polityki personalnej w firmie A. Wnioski badawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.2.1. Rodzaje i źródła procedur . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4.2.2. Stosunek pracowników do procedur . . . . . . . 2.1.4.2.3. Konstruowanie i kontrola procedur z zakresu polityki personalnej . . . . . . . . . . . 2.1.5. Komunikacja w firmie A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6. Rodzaje władzy w firmie A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6.1. Władza personalna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.6.2. Władza organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 9 10 12 17 19 19 19 19 19 20 31 33 36 36 37 40 41 42 42 43 5 2.1.7. Kultura organizacyjna w firmie A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.8. Moralność i etyka a wizerunek firmy A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.9. Podsumowanie opisu przypadku firmy A . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 46 46 2.2. Opis przypadku firmy – organizacja W (Dominika Byczkowska-Owczarek, Piotr Chomczyński) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 47 2.2.1. Charakterystyka badań w organizacji W . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Charakterystyka organizacji W . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.2.3. Narzędzia, systemy, procedury i instrukcje w organizacji W . . . . . . 47 2.2.4. Analiza kultury organizacyjnej w instytucji W . . . . . . . . . . . . . 52 2.2.5. Źródła wiedzy, z których czerpie się w organizacji W inspiracje do konstruowania polityki personalnej oraz procedur i narzędzi ZZL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.2.6. Analiza władzy organizacyjnej w instytucji W . . . . . . . . . . . . . . 55 2.2.7. Badanie procesów interakcyjnych zaangażowanych w wytwarzanie założeń polityki personalnej oraz konkretnych narzędzi ZZL w instytucji W . . . . . . . . . . . . 2.2.8. Podsumowanie opisu przypadku organizacji W . . . . . . . . . . . . 2.3. Opis przypadku firmy P (Łukasz Marciniak) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Charakterystyka badań w firmie P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Charakterystyka firmy P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3. Charakterystyka działu zarządzania zasobami ludzkimi firmy P . . . 2.3.4. Narzędzia, systemy, procedury i instrukcje w firmie P . . . . . . . 2.3.5. Praca nad projektem. Tworzenie procedur . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.6. Kultura organizacyjna firmy P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.7. Podsumowanie opisu przypadku firmy P . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Opis przypadku firmy S (Anna Kubczak, Waldemar Dymarczyk, Grzegorz Słowiński) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1. Charakterystyka badań w firmie S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2. Charakterystyka firmy S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3. Charakterystyka działu HR oraz procedury i narzędzia polityki personalnej w firmie S . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4. Praca nad projektem – tworzenie narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi w firmie S . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.4.1. Jak tworzone są procedury w firmie S . . . . . . . . . . . . . 2.4.4.2. Procesy interakcyjne zaangażowane w tworzenie polityki personalnej i jej narzędzi w firmie S . . . . . . . . 2.4.5. Kultura organizacyjna, wiedza oraz władza w firmie S . . . . . . 2.4.6. Źródła wiedzy i kompetencje osób odpowiedzialnych w firmie S za tworzenie narzędzi z obszaru polityki personalnej . . . . . . . . . . . 2.4.7. Społeczne konsekwencje stosowania procedur zarządzania zaso - bami ludzkimi. Konstruowanie proefektywnościowej kultury organizacyjnej i proefektywnościowych tożsamości w firmie S . . . 2.4.8. Podsumowanie opisu przypadku firmy S . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 57 58 58 59 60 63 68 69 72 73 73 74 76 80 81 86 88 93 96 98 6 3. Analiza społeczno-kulturowych uwarunkowań ZZL . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 3.1. Podstawowe założenia polityki personalnej badanych organizacji (Izabela Ślęzak-Niedbalska, Jakub Niedbalski) . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2. Czynniki kształtujące pozycję i status pracownika w organizacjach A, P, S, W – analiza przypadków . . . . . . . . . 3.1.3. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Analiza kultur organizacyjnych badanych organizacji (Beata Pawłowska, Piotr Chomczyński) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1. Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2. Koncepcje kultury organizacyjnej. System kultury . . . . . . . . . 3.2.3. Pojęcie kultury organizacyjnej – rozważania teoretyczne . . . . 3.2.4. Analiza kultury organizacyjnej badanych organizacji . . . . . . . 3.2.4.1. Historia firmy a jej tożsamość organizacyjna . . . . . . . 3.2.4.2. Kapitał założycielski a tożsamość organizacyjna 101 101 104 111 115 115 115 116 123 123 126 i kształtowanie postaw pracowniczych . . . . . . . . . . . 3.2.4.3. Normy i wartości w badanych organizacjach . . . . . . 127 3.2.4.4. Język i komunikacja w badanych organizacjach . . . . 128 3.2.4.5. Kultura organizacyjna – próba typologii badanych organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 131 3.3. Analiza władzy organizacyjnej. Sposoby jej osiągania, podtrzymywania, sprawowania i legitymizacji a użycie polityki personalnej oraz procedur i narzędzi ZZL (Anna Kubczak, Waldemar Dymarczyk) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 132 3.3.1. Władza – podstawowe pojęcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.3.2. Władza i polityka personalna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 3.3.3. Władza i relacje międzyludzkie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.3.4. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Proceduralizacja i wdrażanie narzędzi ZZL (Łukasz Marciniak) . . . . 151 151 3.4.1. Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2. Standaryzacja procedur ZZL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.4.3. Zakres i rodzaj procedur ZZL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 3.4.4. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 4. Wybrane elementy polityki personalnej. Analiza danych ilościowych (Piotr Chomczyński) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.1. Cel badań ankietowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.2. Charakterystyka badania ankietowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 162 4.3. Społeczno-demograficzne cechy badanej populacji . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Wartości firmowe a zadowolenie z pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 4.5. Komunikacja w badanych przedsiębiorstwach . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 4.6. Procedury podejmowania decyzji w badanych organizacjach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 7 4.7. Opinie badanych na temat obowiązujących procedur i sposobów ich tworzenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 4.8. Warunki pracy w percepcji badanych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 4.9. Weryfikacja hipotez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5. Zakończenie (Krzysztof Konecki) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187 6. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193 7. Spis tabel, rysunków i wykresów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199 1. Wstęp Oddajemy do rąk Czytelnika książkę opisującą wyniki projektu badaw- czego zatytułowanego „Społeczne i organizacyjne uwarunkowania konstru- owania procedur Zarządzania Zasobami Ludzkimi we współczesnych organi- zacjach biznesowych”. Projekt realizowano w latach 2010–2012 i finansowano ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Narodowego Centrum Nauki (w ramach umowy nr N N116 192836). Badania prowadzo- ne były przez zespół Katedry Socjologii Organizacji i Zarządzania Instytutu Socjologii Uniwersytetu Łódzkiego, pod kierownictwem prof. zw. dr. hab. Krzysztofa T. Koneckiego. 1.1. Problematyka i cel badań Zainspirowani przemianami, jakie zachodzą w polityce personalnej firm działających na rynku polskim, przedmiotem badań uczyniliśmy procesy i pro- cedury konstruowania oraz stosowania narzędzi ZZL we współczesnych organi- zacjach biznesowych. Narzędzia te są konstruowane i stosowane w określonym kontekście kulturowo-organizacyjnym, a zarazem oparte na wiedzy naukowej. Wiele z nich związanych jest z władzą organizacyjną. Stosowanie narzędzi ZZL wiąże się także z występowaniem dyskursu organizacyjnego oraz ze ścieraniem się różnych interesów organizacyjnych. Są one zatem tworzone w wyniku nego- cjacji znaczeń w trakcie interakcji. Przyjęte w ten sposób narzędzia ZZL modelują tożsamości ludzkie, nie tylko te związane z pracą. Kształtują one również szer- szy system wartości jednostki, w którym jej tożsamość jako pracownika zajmuje miejsce centralne. Projekt, którego wyniki prezentujemy w niniejszej książce, miał na celu ukazanie dynamicznie zmieniającej się sfery biznesu w odniesieniu do konstru- owania polityki personalnej, w tym procedur i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Konstruowanie polityki personalnej związane jest z przyjęciem okre- ślonych założeń organizacyjnych i kulturowych. Łączy się ono z negocjacjami 9 i uzgodnieniami celów pomiędzy różnymi aktorami organizacyjnymi. Polityka personalna kształtowana jest głównie w konkretnych działaniach. Efektem tej konstrukcji jest strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi i wynikające z niej wskazówki odnoszące się do tworzenia procedur i narzędzi ZZL. Narzędzia te są budowane i używane w konkretnych kontekstach tudzież sytuacjach społecz- nych. Ich konstruowanie opiera się w znacznej mierze na wiedzy naukowej do- starczanej przez ekspertów z jednostek naukowych i doradczych. Jednak wiele procedur powstaje in situ w konkretnych organizacjach czy korporacjach. Ich zastosowanie jest poprzedzone określoną ideologią i/bądź misją firmy, a tak- że założeniami skonstruowanej wcześniej polityki personalnej. Istnieją także konkretne cele organizacyjne, które są możliwe do osiągnięcia za pomocą tych procedur. Cele te mają charakter praktyczny i policzalny, jednak u podłoża ich stosowania występują często pewne zamierzenia związane ze sprawowaniem władzy organizacyjnej, która ma charakter interakcyjny i jest społecznie oraz interakcyjnie osiągana (Prus, 1999). W literaturze dotyczącej polityki personalnej zakłada się, że istnieje pewien związek pomiędzy polityką personalną, procedurami zarządzania ludźmi a wła- dzą organizacyjną. Przeprowadzone przez nas badania miały na celu pokazanie tego związku, zbadanie, czy ma on charakter realistyczny, łączący się z powią- zaniem polityki personalnej, procedur i jej charakteru (wewnętrznej struktury z określonymi konsekwencjami diagnostycznymi) z konkretnym typem władzy, czy też procedury działają niezależnie od stosujących je ludzi i niejako „same” sprawują władzę organizacyjną (Townley, 1994; 1998; Findlay, Newton, 1998; Konecki, 2006b). Naszym głównym celem badawczym była zatem eksploracja społecznych i organizacyjnych uwarunkowań konstruowania i stosowania narzędzi Zarządza- nia Zasobami Ludzkimi w organizacjach biznesowych oraz odkrycie podobieństw i różnic występujących w tym aspekcie działalności firm pomiędzy firmami pol- skimi i zagranicznymi. 1.2. Perspektywa teoretyczna i założenia badawcze W badaniu procesu konstruowania polityki personalnej jako metaper- spektywę teoretyczną przyjęliśmy interakcjonizm symboliczny. Perspektywa ta umożliwiła widzenie organizacyjnej rzeczywistości przez pryzmat proce- sów i działań struktur organizacyjnych (Konecki, 2008; 2007; 2006b). Pozwa- la ona również na odzwierciedlenie procesualnego charakteru rzeczywisto- ści, ukazanie jej z punktu widzenia osób badanych oraz na całościowe ujęcie problemu. 10 Procedury i narzędzia ZZL są narzędziami kształtującymi tożsamości indy- widualne. W ludzkich przeżyciach i doświadczeniach (human lived experience, Prus, 1994) są w określony sposób odbierane, a do tego znaczenia, które wy- twarzają poprzez tzw. wyniki diagnostyczne, kształtują tożsamości pracowników. Nie są to tylko tożsamości pracownicze, ale takie, które dotykają całościowej au- tokoncepcji jednostki, gdzie ocena przydatności na rynku ekonomicznym staje się nieraz fetyszem i najważniejszym celem życiowym. Temu celowi mogą być podporządkowane inne pomniejsze zamierzenia, np. samorealizacja, samorozwój, potrzeba permanentnego dokształcania się, budowania asertywności, wysokiej sa- mooceny czy konstruowania własnej kariery. Cele te są często pochodną wartości kultury organizacyjnej i dyskursu przez nią preferowanego. Istotne jest, aby ba- dać relacje pomiędzy wartościami przeżywanymi i realizowanymi w konkretnych działaniach oraz interakcjach a tymi, które stanowią warstwę deklaratywną da- nych kultur organizacyjnych. Można to osiągnąć poprzez obserwację i rozmowę z aktorami organizacyjnymi w ich bezpośrednim otoczeniu organizacyjnym, tam gdzie toczy się życie organizacyjne i procesy organizacyjne mogą być bezpośred- nio obserwowalne. W procesie konstruowania narzędzi ZZL można zrekonstruować pewien dys- kurs organizacyjny, legitymizujący ich użycie oraz konkretne cele organizacyj- ne danych jednostek organizacyjnych czy pozycji organizacyjnych. W procesie konstruowania narzędzi spotykają się różne interesy i dyskursy eksperckie, poli- tyczne, kulturowe czy ideologiczne. Każda organizacja dysponuje jakąś kulturą organizacyjną (tworzącą określony dyskurs), która również wpływa na sposoby i treść negocjacji w trakcie konstruowania narzędzi. Twierdzi się też, że repro- dukcja kultury organizacyjnej odbywa się poprzez stosowanie narzędzi będących elementem dyskursu organizacyjnego. Wzbogacanie tego dyskursu (a więc i jego zmiana) również przyczynia się do jego reprodukcji, a tym samym reprodukcji kultury organizacyjnej, która reprodukuje społeczne dystynkcje i wykluczenia oraz dystanse społeczne (Konecki, 2006a). Jednak podmioty konstruujące narzę- dzia negocjują ich znaczenie i strukturę in situ, a ta określa i ostatecznie prezen- tuje wynik, który staje się „obowiązującym” czasowo dyskursem. Dyskurs ten jednak podlega dalszej negocjacji i rekonstrukcji w trakcie stosowania narzędzi, z którymi członkowie organizacji wchodzą w interakcje. Wówczas w konkret- nych kontekstach interakcyjnych jest on albo popierany i podtrzymywany, albo kwestionowany i odrzucany, albo rekonstruowany, albo sabotowany i „stosowany pozornie”. Nie ma jednoznacznej i pragmatycznie określonej konieczności po- wszechnego stosowania dyskursu przyjętego w danym momencie jako obowiązu- jącego. Strategie organizacyjne, misje, założenia polityki personalnej podlegają zmianom w sytuacji konstruktywno-dostosowawczych działań zarówno aktorów organizacyjnych, jak i partnerów organizacji z tzw. otoczenia organizacyjnego (kontrahentów korporacyjnych, firm poddostawczych, klientów, firm doradczych, ekspertów technicznych, ekspertów ideologicznych, itp.). 11 W literaturze przedmiotu prognozuje się także odchodzenie w polityce za- rządzania kadrami od wymiaru funkcjonalnego i zmierzanie w kierunku tworze- nia wartości poprzez złożone interakcje elementów i uwarunkowań tejże polity- ki. Wyrazem owego trendu ma być odchodzenie od postrzegania pracowników jako kosztu organizacji, a traktowanie ich jako kapitału. Wyniki naszych badań odnoszą się do tych założeń. Dzięki pozyskiwaniu pracowników, ich odpowied- niemu umiejscowieniu, doskonaleniu, motywowaniu, oddziaływaniu na postawy, rozwojowi ludzi, kreatywności i zaangażowaniu, integruje się ich wokół celów firmy, co sprzyja uzyskaniu wyższej efektywności. By pozyskiwać dla organizacji pracowników spełniających pokładane w nich oczekiwania i tylko tych, by nimi odpowiednio zarządzać, potrzebne są odpowiednie procedury zarządzania ZZL (Listwan, 2006). W polityce personalnej w ostatnich trzydziestu latach doszło do wielu zmian, przeobrażeń (Listwan, 2006). Podstawowe tendencje przemian ewoluują od zmiennego otoczenia organizacji, funkcjonującego w strukturach hierarchicz- nych, do otoczenia turbulentnego w strukturach elastycznych i sieciowych, od ujęcia cząstkowego do holistycznego i procesualnego, od podejścia statyczne- go do dynamicznego, od nacisku położonego na pracę administracyjną do pracy z ludźmi, od dużego dystansu władzy do malejącego, od realizowania funkcji per- sonalnej przez menedżerów sztabowych i liniowych do uzupełnienia ich o zespo- ły zadaniowe, pracowników czy podmioty zewnętrzne (outsourcing). Powyższe zmiany nie następują jednak równomiernie w wybranych krajach, a tym bardziej w poszczególnych przedsiębiorstwach. Wielu autorów podkreśla, iż w Polsce wy- stępuje pewne zróżnicowanie w rozwoju powyższych procesów. Stwierdza się ponadto w naszym kraju obniżony poziom realizacji funkcji personalnej. Wyni- ki projektu badawczego zawarte w tej publikacji weryfikują powyższe tezy (Li- stwan, 2006; por także Borkowska, 2007). 1.3. Metoda badania oraz hipotezy badawcze W badaniu tego obszaru zainteresowań socjologicznych zdecydowaliśmy się na wybór metodologii, która umożliwia odzwierciedlenie procesualnego charak- teru rzeczywistości, ukazanie jej z punktu widzenia osób badanych oraz cało- ściowe ujęcie problemu. Dlatego też metodologiczną podstawą naszych badań były założenia teorii ugruntowanej. Rzutują one na sposób pozyskiwania i analizy danych empirycznych. Wybór powyższej metodologii pozwolił na odzwiercie- dlenie procesualnego charakteru rzeczywistości organizacyjnej, którą badaliśmy (Glaser, Strauss, 1967; Strauss, Corbin, 1990), a także umożliwił całościowe uję- cie przedmiotu badań (Carrero, Peiro, Salanova, 2000: 510). Nie bez znaczenia, 12 w kontekście badań, jest także fakt, że metodologia teorii ugruntowanej daje spo- sobność wglądu w problematykę widzianą oczami badanych (Hirschfeld i in., 2005: 252). Jest to istotne, gdyż u podstaw założeń leżała chęć poznania subtel- nych niuansów, które mają wpływ na kształt polityki personalnej. Do głównych cech metodologii teorii ugruntowanej należą: • Jednoczesne, równoległe zbieranie i analiza danych; • Konstruowanie kodów analitycznych i kategorii badawczych z danych, a nie z prekonceptualizowanych i wydedukowanych hipotez; • Używanie metody ciągłego porównywania, która umożliwia porównywa- nie teorii i danych na każdym etapie procesu badawczego; • Rozwój teorii na każdym etapie zbierania i analizy danych; • Pisanie not teoretycznych w celu wypracowania kategorii, uszczegółowie- nia ich własności, określenia związków pomiędzy kategoriami i ustalenia luk w powstającej teorii; • Pobieranie próbek oparte na ciągłym konstruowaniu teorii, a nie reprezen- • Wykorzystanie literatury po niezależnej od niej analizie danych (Charmaz, tatywności populacji; 2009: 5–6). W metodologii teorii ugruntowanej teorię tworzy się analizując stopniowo zbierane dane. Nie mamy zatem z góry przyjętej hipotezy, którą zamierzamy po- twierdzić lub obalić (Konecki, 2000: 27). Poniżej przedstawione zostały hipotezy będące efektem analizy danych empirycznych zebranych w toku badania. Były one przez nas modyfikowane i doprecyzowywane w toku realizacji badań. Należy zaznaczyć, że mają one raczej charakter tez czy twierdzeń odnoszących się do badanej rzeczywistości niż hipotez sensu stricto, które należałoby zweryfikować w procesie badawczym. Hipoteza 1: U podstaw założeń polityki personalnej leżą wzorce społeczno- -kulturowe zaczerpnięte z kultury narodowej twórców, menedżerów bądź kierow- nictwa organizacji. Hipoteza 2: Im otoczenie organizacji jest bardziej niestabilne (bądź im wię- cej czynników w tym otoczeniu jest dynamicznych i nieprzewidywalnych), tym mocniej uwidacznia się kontrolno-nadzorcza funkcja kierownictwa i autokratycz- ny sposób zarządzania personelem. Hipoteza 3: Jeśli organizacja jest zobligowana do wdrożenia odgórnie konstruowanych zasad działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, to stopień sformalizowania i usztywnienia polityki personalnej będzie wyższy. I odwrotnie, jeśli organizacja nie podlega ścisłym zewnętrznym rygorom w za- kresie kreowania polityki personalnej, to będzie ona bardziej niesformalizowa- na i elastyczna. 13 Hipoteza 4: Stopień centralizacji jest większy w firmach o prostej strukturze oraz mniejszych. Im organizacja jest większa i ma bardziej rozbudowaną struktu- rę, tym większy jest stopień decentralizacji, co jednak musi pozostawać zgodne z ogólną strategią rozwoju i działania danej organizacji. Hipoteza 5: Filozofia zarządzania i kierowania ludźmi, a także wizja czło- wieka i pracownika, jaką posiadają osoby kierujące organizacją, wpływają na za- łożenia polityki personalnej. Hipoteza 5a: Im silniej kierownik organizacji wyznaje idee teorii X, tym bardziej dąży do wzmożonej kontroli i nadzorowania pracowników, co przekłada się na sposób zarządzania personelem (styl autokratyczny). Hipoteza 5b: Im bliższe kierownikowi są założenia teorii Y, tym bardziej skłonny jest stawiać na autonomię pracowników i delegować coraz większy za- kres obowiązków, ale także praw i władzy, na podległy personel, wprowadzając tym samym techniki zarządzania partycypacyjnego. Hipoteza 6: Stopień zbiurokratyzowania i sformalizowania proceduralnego wzrasta, gdy organizacja dąży do kontrolowania pracowników i ich działań. Hipoteza 7: Im więcej osób wśród personelu powinno, zdaniem kierownic- twa, odznaczać się kreatywnością i nowatorstwem, tym większy winien być sto- pień ich autonomizacji i niezależności. Ponadto w wyniku badań jakościowych powstały cztery hipotezy odnoszące się do stosunku pracowników do procedur polityki personalnej. Zweryfikowane zostały one w badaniu ilościowym. Raport z tego badania stanowi część niniejszej książki. Hipoteza 1 – pozytywna ocena przełożonego wiąże się z pozytywną oceną innych aspektów pracy, co ma dodatni wpływ na ogólne zadowolenie badanych z pracy; Hipoteza 2 – pozytywna ocena komunikacji z przełożonym wiąże się z moż- liwością wyrażenia własnej opinii; Hipoteza 3 – najbardziej powszechną praktyką jest podejmowanie decyzji przez przełożonego bez konsultacji z podwładnym; Hipoteza 4 – większość z respondentów uczestniczy w tworzeniu procedur bądź ma istotny wpływ na ich kształt. 14 W procesie badawczym, mając do dyspozycji różnorodne dane, wyszliśmy z założenia, że wszystkie pozyskane informacje są dla nas istotne w generowa- niu teorii odnośnie do społecznego konstruowania polityki personalnej. W konse- kwencji zdecydowaliśmy się na zastosowanie możliwie najbardziej pełnej trian- gulacji metodologicznej, czyli wykorzystanie wielu różnych źródeł badawczych w opisie przedmiotu badań. Dzięki temu udało się spojrzeć na proces powsta- wania polityki personalnej z wielu różnych perspektyw jednocześnie (Konecki, 2000: 85). W projekcie zastosowaliśmy strategię badawczą etnografii socjologicznej używając metody case study. Studium przypadku jest preferowaną metodą ba- dawczą tam, gdzie celem jest raczej zrozumienie, a nie wyjaśnienie i wnioskowa- nie na podstawie uzyskanej wiedzy (Stake, 1980: 64). „Dla Stake’a cechą wyróż- niającą studium przypadku są kompleksowe i holistyczne opisy uwzględniające mnóstwo pozostających ze sobą w interakcji zmiennych. Dane są gromadzone w toku osobistych obserwacji, a pisemne raporty mają charakter nieformalny i narracyjny. Wykorzystuje się przy tym w nich często cytaty, ilustracje, aluzje i metafory. Porównania mają w większym stopniu charakter pośredni niż bezpo- średni” (House, [w:] Korporowicz (red.), 1997: 115). Studium przypadku może mieć charakter badań jakościowych, ilościowych lub kombinowanych (zob. Yin, 1993), na co zdecydowano się w niniejszych badaniach. Łączenie metod jakościo- wych i ilościowych nie jest błędem metodologicznym. Jest raczej zaletą, szcze- gólnie w studium przypadku (Konecki, 2000: 126). Zastosowanie case study umożliwiło najbardziej wnikliwą i kompleksową analizę „życia” organizacji. Dotyczyło to badania relacji pomiędzy wartościami przeżywanymi i realizowanymi w konkretnych działaniach i interakcjach a tymi, które stanowią warstwę deklaratywną danych kultur organizacyjnych. Takie cele badawcze można osiągnąć obserwując, rozmawiając z aktorami organizacyjnymi w ich bezpośrednim otoczeniu organizacyjnym, tam gdzie toczy się życie organi- zacyjne, a procesy organizacyjne mogą być bezpośrednio obserwowalne. Należa- ło zatem użyć w badaniach metody etnograficznej, a szczególnie jej wersji zwa- nej etnografią interakcjonistyczną (Prus, Dawson, 1993; Prus, 1994; 1996), a do analiz danych wspomnianej już metodologii teorii ugruntowanej (Glaser, Strauss, 1967; Glaser, 1978; Konecki, 2000; Charmaz, 2006). Ze względu na przedmiot naszych badań i przyjętą perspektywę teoretycz- no-badawczą zdecydowaliśmy się wykorzystać głównie metody jakościowe. Znajdują się wśród nich wywiad narracyjny, wywiad swobodny, obserwacja uczestnicząca jawna, analiza dokumentów. Wywiady narracyjne pozwoliły na ujawnienie indywidualnych postaw, dą- żeń i działań osób badanych, które samodzielnie konstruują swoją wypowiedź (Hałas, 1990: 197). Dzięki wywiadom udało się poznać te aspekty problematy- ki społecznego konstruowania polityki personalnej, które były skrywane, choć jednocześnie przyjmowane przez rozmówców za oczywiste. Naszym celem było 15 „przedarcie się” przez wartości deklarowane do tych wyznawanych. Informacje uzyskane dzięki wywiadom narracyjnym dały podstawy do zawężenia poszuki- wań w obrębie kwestii, które miały w badaniu centralne znaczenie. Kolejnym krokiem było zastosowanie wywiadu swobodnego, w którym zadawaliśmy roz- mówcom bardziej konkretne pytania odnośnie do najbardziej interesujących nas aspektów polityki personalnej. U podstaw zastosowania przez nas obserwacji uczestniczącej jawnej leży założenie triangulacji, które w tym przepadku oznacza skonsultowanie tego, co słyszymy od naszych rozmówców z tym, co jesteśmy w stanie doświadczyć oso- biście. Technika ta jest połączona także z analizą dokumentów, które pozyskali- śmy (prospekty, ulotki, regulaminy, kodeksy, opisy stanowisk pracy itd.). Analiza dokumentów dała możliwość porównań uzyskiwanych informacji. Zastosowaliśmy również narzędzie ilościowe – technikę ankiety. Pozwoliła ona ukazać ilościowy wymiar zjawisk zaobserwowanych wcześniej oraz stwier- dzonych w wywiadach jakościowych, a także uporządkować informacje odnośnie do badanego przedsiębiorstwa (liczba zatrudnionych osób, stosowalność technik rekrutacji, selekcji itd.). Przy użyciu ankiety przeprowadziliśmy część badania dotyczącą władzy organizacyjnej, komunikacji organizacyjnej, wartości oraz oce- ny efektywności i wymiaru moralnego stosowanych procedur ZZL. Badaniem zostały objęte trzy organizacje biznesowe zatrudniające minimum 200 osób oraz jedna organizacja (nazywana dalej organizacją W), w której na podstawie umów o pracę i umów cywilnoprawnych zatrudnionych było około 130 osób. Były to firmy mające własne działy realizujące funkcję personalną poprzez działania strategiczne zarówno na podstawie modelu zasobów (HRM), jak i kapi- tału ludzkiego (HCD/HCM). Podstawowym kryterium przy doborze badanych or- ganizacji było również zaangażowanie działów personalnych (HR) w opracowy- wanie, konstruowanie lub adaptowanie i wdrażanie modelowych założeń polityki personalnej oraz konkretnych procedur i narzędzi zarządzania personelem firmy. Dobrane firmy działają na terenie Polski. Dwie z nich charakteryzują się przewa- gą udziału kapitału zagranicznego, dwie – kapitału polskiego1. Zgodnie z celami projektu badawczego oraz założeniami metodologicznymi o wyborze badanych organizacji decydował w znacznej mierze kierunek pogłębiania analizy, a także dążenie do konceptualizacji i wygenerowania modelu badanych zjawisk. Dlatego też wybraliśmy organizacje reprezentujące różne gałęzie gospodarki i typy dzia- łalności. Uzyskanie wyników spełniających kryteria metodologiczne wymagało porównywania firm działających w różnych branżach (produkcyjnej, usługowej, przetwórczej itp.), sektorach rynkowych (przemysłowym, produkcyjnym, edu- kacyjnym itp.) oraz o różnych specjalizacjach (ukierunkowaniu detalicznym lub 1 Częścią niniejszej publikacji są cztery opisy przypadków czterech badanych firm, w których zaprezentowane zostały szczegółowe analizy funkcjonowania organizacji i konstruowania polityki personalnej, w odniesieniu do każdej badanej organizacji. 16 hurtowym, specjalistycznym lub ogólnym itp.). Zróżnicowanie dobranych do ba- dania organizacji dotyczyło również formy ich własności tudzież zasięgu działa- nia (rynek lokalny, regionalny bądź międzynarodowy). Porównywaliśmy organi- zacje o zróżnicowanym udziale kapitału polskiego i zagranicznego. Umożliwiło to zaobserwowanie w badaniu wpływu zmiennych strukturalnych na kształto- wanie polityki personalnej. Takie zróżnicowanie organizacji poddanych badaniu pozwoliło na uzyskanie wyników o dużym stopniu ogólnej aplikacyjności, ale przy jednoczesnym wnikliwym przestudiowaniu uwarunkowań kontekstualnych, lokalnych i sytuacyjnych. 1.4. Struktura książki Struktura książki odzwierciedla przebieg prac badawczych. We wstępie Czytelnik znajdzie zwarty metodologiczny opis przyjętych założeń badawczych. Następnie zapoznany zostaje z badanymi organizacjami i wynikami badań. Dla przejrzystości analitycznej w postaci kolejnego rozdziału wyróżniono raport z ba- dań ilościowych. W rozdziale zatytułowanym Wybrane elementy polityki perso- nalnej. Analiza danych ilościowych Czytelnik znajdzie dane z badań ankietowych i może samodzielnie próbować stawiać kolejne hipotezy. Całość zamyka zakończenie będące podsumowaniem prac badawczych i ana- liz teoretycznych, w którym prezentujemy model tworzenia procedur ZZL we współczesnych organizacjach. Zasadniczy wywód publikacji podzielony został na dwie części. W pierwszej przedstawiono opisy przypadków czterech badanych firm, nazywanych kolejno organizacją P, A, W i S. W drugiej zamieszczono wyniki badań ujęte w czterech merytorycznych rozdziałach. W każdym z opisów przypadków znaleźć można dokładne omówienie kul- tury organizacyjnej badanej firmy, charakterystykę władzy, a także stosowanych narzędzi ZZL. Przegląd „casów” rozpoczyna opis organizacji z kapitałem pol- skim. Organizacja A to firma z takim kapitałem, funkcjonująca od ponad 20 lat w sektorze produkcyjno-przemysłowo-hadlowym, o międzynarodowym zasięgu działania. Druga z firm to organizacja W, będąca niepubliczną szkołą wyższą. Około 10 lat działa ona w branży edukacyjnej i jest organizacją z polskim kapi- tałem, o zasięgu lokalnym. Pozostałe dwie firmy to międzynarodowe organizacje ze znaczną przewagą kapitału zagranicznego. Pierwsza z nich to organizacja P, będąca firmą produkcyjną. Choć stanowi ona część koncernu, to ma pewną auto- nomię. Powstające lub inkorporowane tu procedury kierowane są do innych pod- ległych tej firmie jednostek funkcjonujących na terenie Polski. Ostatnią opisywa- ną firmą jest organizacja S, działająca w ścisłej symbiozie z inną międzynarodową 17 organizacją. Właśnie ta specyficzna relacja pomiędzy nimi wpłynęła na wybór firmy S do badań. Druga część pracy zatytułowana została Analiza społeczno-kulturowych uwa- runkowań ZZL i zawiera cztery rozdziały. Pierwszy z nich dotyczy podstawowych założeń polityki personalnej. To na podstawie tych założeń (np. dotyczących natury ludzkiej, konkurencji na rynku) władze organizacyjne konstruują politykę firmy, w tym politykę personalną, któ- rej konsekwencją są tworzone narzędzia ZZL. Drugi rozdział tej części przedstawia analizę kultur organizacyjnych bada- nych firm. Znajdują się w nim odniesienia do sposobów komunikacji, warto- ści, norm, tabu organizacyjnych i innych przejawów kultury, wpływających na tworzenie, wdrażanie i stosowanie (także pozorne) narzędzi oraz procedur ZZL. Zaprezentowana została tam analiza związków kultury organizacyjnej z konstru- owaniem polityki personalnej, stosowaniem procedur i narzędzi ZZL, a także tworzeniem tożsamości organizacji. W kolejnym, trzecim rozdziale opisano stosunki władzy w badanych organi- zacjach. Ukazano relację pomiędzy stosowanymi w tych organizacjach narzędzia- mi i procedurami ZZL oraz rodzajem sprawowanej władzy i stylem kierowania. Analiza władzy organizacyjnej obejmuje sposoby osiągania, podtrzymywania, sprawowania i legitymizacji władzy, w kontekście prowadzenia polityki perso- nalnej, a także stosowania procedur i narzędzi ZZL. W czwartym rozdziale tej części opracowania znaleźć można analizę kon- kretnych narzędzi ZZL wykorzystywanych w badanych firmach, opis sposobu ich tworzenia, wdrażania i używania w organizacji. Znajduje się tu także opis sto- sowanych narzędzi, ich klasyfikacja, nazewnictwo i analiza tzw. poprzedników, czyli narzędzi przypominających daną procedurę i występujących wcześniej, ale o innej nazwie (analiza języka i „treści narzędzia”). Analizie poddane zostały m.in. narzędzia z zakresu rekrutacji i selekcji pracowników, szkoleń pracowni- czych, coachingu, mentoringu, ocen pracowniczych, wynagradzania, motywowa- nia, projektowania karier. Mamy nadzieję, że informacje zawarte w publikacji okażą się interesujące dla osób zajmujących się teoretycznymi aspektami polityki personalnej przedsię- biorstw, dla nauczycieli, którzy wykorzystują w swojej pracy analizę przypadków, a także dla praktyków, szukających nowych narzędzi i pomysłów oraz innego spojrzenia na narzędzia ZZL i procedury stosowane w swoich organizacjach. 18 2. Opisy przypadków badanych firm 2.1. Opis przypadku firmy A 2.1.1. Charakterystyka badań w firmie A Badania w firmie A przeprowadzono na przełomie roku 2010 i 2011. Realizu- jąc projekt badawczy wykorzystano obserwację jawną oraz wywiady pogłębione z pracownikami firmy. Przeprowadzono pięć wywiadów, z czego pierwszy ze spe- cjalistą ds. personalnych (pracownica Wydziału Zatrudnienia i Płac), drugi z panią dyrektor Wydziału Zatrudnienia i Płac, trzeci ze specjalistą ds. personalnych (pra- cownica Wydziału Zatrudnienia i Płac), czwarty z asystentem ds. personalnych (pracownica Wydziału Zatrudnienia i Płac) oraz piąty z przedstawicielem załogi, a zarazem kierownikiem Działu Wprowadzania Wyrobów. Wszyscy rozmów- cy mieli wykształcenie wyższe. Łączny czas trwania wywiadów wyniósł blisko sześć i pół godziny, przy czym średni czas trwania wywiadu to ponad 85 minut. Ponadto jako materiał badawczy posłużyły dane zastane w postaci informacji pozyskanych z oficjalnych informatorów i broszur firmy A, wydawanej na użytek wewnętrzny gazety firmowej (pięć numerów z lat 2010–2011), a także wewnętrznych instrukcji (w tym projektów takich instrukcji) oraz harmonogramów działań związa- nych z konstruowaniem określonych procedur zarządzania zasobami ludzkimi. Dopełnieniem jakościowych technik badawczych była ankieta przeprowa- dzona wśród personelu firmy A. 2.1.2. Charakterystyka organizacji A 2.1.2.1. Podstawowe informacje, opis działalności oraz cele strategiczne Firma A to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością z główną siedzibą w mie- ście wojewódzkim, założona na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Połączenie spółki z innymi przedsiębiorstwami dało początek firmie A. Obecnie 19
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Narzędzia i procedury zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza socjologiczna
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: