Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00645 009782 7443606 na godz. na dobę w sumie
Nawigator Modelu Biznesowego. 55 modeli, które zrewolucjonizują Twój biznes - ebook/pdf
Nawigator Modelu Biznesowego. 55 modeli, które zrewolucjonizują Twój biznes - ebook/pdf
Autor: , , Liczba stron: 424
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-2615-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

Zaprojektuj innowacyjny model biznesowy!

Jeśli prowadzisz własną firmę albo pracujesz jako menedżer, z pewnością jesteś zainteresowany, jak osiągnąć ambitne cele. Niełatwo jest jednak znaleźć naprawdę wartościowe porady i wskazówki, a jeszcze trudniej dostosować je do konkretnych potrzeb własnej firmy. Dlatego właśnie powinieneś przeczytać tę książkę.
Troje autorów tego niecodziennego poradnika prześledziło najbardziej rewolucyjne innowacje biznesowe z ostatniego półwiecza. Celem ich badań było znalezienie wzorca zachowań gwarantującego sukces. Efektem jest praktyczna metoda projektowania modeli biznesowych, którą można z łatwością zaadaptować. Proponowany model został sprawdzony w codziennym życiu i jest chętnie stosowany przez firmy. Sprawdź, jak może pomóc i Tobie!

Innowacyjny model biznesowy — odpowiedź na Twoje marzenia!

Ta książka pomoże Ci odpowiedzieć na poniższe pytania: Poznasz również 55 wzorcowych modeli, w tym:
Olivier Gassmann jest profesorem na Uniwersytecie w St. Gallen (Szwajcaria) oraz dyrektorem zarządzającym w Institute of Technology Management. Był także wiceprezesem firmy Schindler odpowiedzialnym za prace badawcze. Jest autorem 15 książek oraz ponad 300 artykułów. W 2014 roku w Waszyngtonie został uznany za jednego z wiodących na świecie naukowców zajmujących się innowacjami.

Karolin Frankenberger jest adiunktem w Instytucie Zarządzania Technologią na Uniwersytecie w St. Gallen oraz szefem BMI-lab. Po uzyskaniu stopnia naukowego doktora na Uniwersytecie w St. Gallen, w Harvard Business School oraz University of Connecticut przez kilka lat pracowała jako konsultant w firmie doradczej McKinsey.

Michaela Csik jest menedżerem ds. innowacji w firmie Holcim Technology z siedzibą w Szwajcarii. Poprzednio pracowała jako starszy konsultant w BMI-lab oraz pracownik naukowy w Instytucie Zarządzania Technologią oraz Centrum Badań nad Projektami na Uniwersytecie Stanforda.
Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The Business Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionise Your Business Tłumaczenie: Przemysław Janicki ISBN: 978-83-283-2614-9 © Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger and Michaela Csik 2014 (print and electronic) This translation of The Business Model Navigator 1/e is published by arrangement with Pearson Education Limited. Translation copyright © 2016 HELION SA All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/namobi Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci Podzi(cid:218)kowania ........................................................................................................... 13 Wprowadzenie ........................................................................................................... 14 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) I Jak przeprowadzi(cid:202) innowacj(cid:218) modelu biznesowego? ......... 17 1. Co to jest model biznesowy i dlaczego wymaga innowacji?............. 19 Era innowacji modeli biznesowych............................................................................. 20 Elementy modelu biznesowego................................................................................. 22 Wyzwania zwi(cid:200)zane z wprowadzaniem innowacji modelu biznesowego................... 26 2. Nawigator Modelu Biznesowego ........................................................ 36 Twórcze na(cid:258)ladownictwo oraz waga rekombinacji .................................................... 37 Inicjalizacja: wykonaj analiz(cid:218) ekosystemu .................................................................. 43 Ideacja: adaptacja wzorców ...................................................................................... 59 Integracja: nadawanie kszta(cid:239)tu modelowi biznesowemu ........................................... 73 Implementacja: czas na realizacj(cid:218) planów................................................................. 77 3. Zarz(cid:200)dzanie zmian(cid:200)............................................................................. 83 Pokieruj zmian(cid:200) .......................................................................................................... 84 Zdefiniuj plan dzia(cid:239)ania ............................................................................................... 91 Okre(cid:258)l formy dzia(cid:239)alno(cid:258)ci i cele .................................................................................. 93 Zadbaj o niezb(cid:218)dne zasoby....................................................................................... 97 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) II Pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t pi(cid:218)(cid:202) skutecznych modeli biznesowych wraz z przepisami na ich wykorzystanie........................................... 103 1. Add-on................................................................................................ 105 2. Marketing Afiliacyjny.......................................................................... 112 3. Aikido.................................................................................................. 117 4. Aukcja................................................................................................. 122 5. Barter.................................................................................................. 127 6. Bankomat ........................................................................................... 132 7. Sprzeda(cid:285) Krzy(cid:285)owa ........................................................................... 137 8. Crowdfunding .................................................................................... 141 9. Crowdsourcing................................................................................... 146 10. Program Lojalno(cid:258)ciowy..................................................................... 151 11. Cyfryzacja........................................................................................... 156 12. Sprzeda(cid:285) Bezpo(cid:258)rednia .................................................................... 162 13. E-commerce....................................................................................... 167 14. Sprzeda(cid:285) Dozna(cid:241)............................................................................... 173 9 Poleć książkęKup książkę 15. Jednolita Stawka................................................................................ 178 16. W(cid:239)asno(cid:258)(cid:202) U(cid:239)amkowa ......................................................................... 183 17. Franczyza ........................................................................................... 188 18. Freemium ........................................................................................... 194 19. Od Poda(cid:285)y Do Popytu ....................................................................... 198 20. Gwarantowana Dost(cid:218)pno(cid:258)(cid:202) .............................................................. 204 21. Ukryte (cid:189)ród(cid:239)o ..................................................................................... 209 22. Marka Komponentu ........................................................................... 214 23. Integrator............................................................................................ 219 24. W(cid:200)ska Specjalizacja .......................................................................... 224 25. Monetyzacja Danych ......................................................................... 228 26. Licencja .............................................................................................. 234 27. Zamkni(cid:218)cie Klienta............................................................................. 239 28. D(cid:239)ugi Ogon ......................................................................................... 244 29. Wyci(cid:258)nij Wi(cid:218)cej .................................................................................. 249 30. Masowa Indywidualizacja.................................................................. 254 31. Zero Fajerwerków .............................................................................. 259 32. Biznes Otwarty ................................................................................... 264 33. Otwarte (cid:189)ród(cid:239)a ................................................................................... 270 34. Orkiestrator ........................................................................................ 275 35. P(cid:239)a(cid:202) i Korzystaj................................................................................... 279 36. P(cid:239)a(cid:202) Ile Chcesz .................................................................................. 283 37. Ka(cid:285)dy z Ka(cid:285)dym................................................................................. 287 38. Wycena Przez Wynik ......................................................................... 293 39. Brzytwa i Ostrze ................................................................................. 298 40. Wynajem Zamiast Kupna................................................................... 302 41. Dzielenie Przychodów ....................................................................... 307 42. In(cid:285)ynieria Wsteczna........................................................................... 312 43. Odwrócona Innowacja....................................................................... 317 44. Robin Hood ........................................................................................ 322 10 SPIS TRE(cid:165)CI Poleć książkęKup książkę 45. Samoobs(cid:239)uga..................................................................................... 327 46. Sklep w Sklepie.................................................................................. 332 47. Dostawca Rozwi(cid:200)za(cid:241)......................................................................... 337 48. Subskrypcja ....................................................................................... 342 49. Supermarket....................................................................................... 346 50. Podstawa Jako Cel ............................................................................ 350 51. Recykling............................................................................................ 355 52. Rynek Dwustronny............................................................................. 360 53. Nieograniczony Luksus ..................................................................... 365 54. Projekt U(cid:285)ytkownika .......................................................................... 370 55. Bia(cid:239)a Etykieta ..................................................................................... 375 Cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) III Sko(cid:241)czy(cid:239)e(cid:258) czyta(cid:202)? Zacznij dzia(cid:239)a(cid:202)!............................................ 381 Dziesi(cid:218)(cid:202) rekomendacji dotycz(cid:200)cych innowacji modelu biznesowego ................... 383 Pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t pi(cid:218)(cid:202) wzorcowych modeli w pigu(cid:239)ce ..................................................... 387 S(cid:239)owniczek ............................................................................................................... 405 Dalsza lektura........................................................................................................... 409 Skorowidz................................................................................................................. 425 SPIS TRE(cid:165)CI 11 Poleć książkęKup książkę 12 SPIS TRE(cid:165)CI Poleć książkęKup książkę [ CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) II ] Pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t pi(cid:218)(cid:202) skutecznych modeli biznesowych wraz z przepisami na ich wykorzystanie 103 Poleć książkęKup książkę Prowadzone przez nas badania empiryczne pokazuj(cid:200), (cid:285)e powielanie wzorców jest jednym z najwa(cid:285)niejszych elementów konstrukcyjnych nowych modeli biznesowych. To bardzo dobra wiadomo(cid:258)(cid:202) dla ka(cid:285)dego spogl(cid:200)daj(cid:200)cego w przysz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) innowatora, gdy(cid:285) nieszablonowe my(cid:258)lenie to trudna sztuka, któr(cid:200) rzadko daje si(cid:218) rozwin(cid:200)(cid:202) od zera. Uporz(cid:200)dkowany i wyczerpuj(cid:200)cy zbiór pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:218)ciu pi(cid:218)ciu wzorcowych modeli wydaje si(cid:218) jak znalaz(cid:239), gdy chcemy pokona(cid:202) mentalne bariery, które mog(cid:200) bloko- wa(cid:202) drog(cid:218) ku nowym ideom. Kluczowym czynnikiem sukcesu we wdra(cid:285)aniu Nawigatora Modelu Biznesowego jest gruntowne zrozumienie wszystkich pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:218)ciu pi(cid:218)ciu wzorców. Kreatywne na(cid:258)ladownictwo i twórcza rekombinacja wymagaj(cid:200) w(cid:239)a(cid:258)ciwego pojmowania istoty rzeczy, poniewa(cid:285) na(cid:258)ladownictwo nie jest tylko zwyk(cid:239)ym kopiowaniem. Model bizne- sowy musi by(cid:202) dostosowany do sytuacji danej firmy oraz rozumiany w wymiarze ogól- nym i szczegó(cid:239)owym, z uwzgl(cid:218)dnieniem m.in. kluczowych czynników sukcesu. Tylko pod tym warunkiem potencja(cid:239) kreatywnego na(cid:258)ladownictwa i twórczej rekombinacji mo(cid:285)e zosta(cid:202) uwolniony. W drugiej cz(cid:218)(cid:258)ci ksi(cid:200)(cid:285)ki opisujemy szczegó(cid:239)owo pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t pi(cid:218)(cid:202) wzorcowych modeli biznesowych. Opis ten uzupe(cid:239)niamy ka(cid:285)dorazowo informacjami na temat genezy danego wzorca, ogólnym zarysem logiki, na której si(cid:218) opiera, list(cid:200) pomoc- niczych pyta(cid:241), na jakie warto odpowiedzie(cid:202) przed aplikacj(cid:200) danego wzorca, licznymi rysunkami, ciekawostkami i przyk(cid:239)adami praktycznych zastosowa(cid:241). Dzi(cid:218)ki temu uzy- skasz g(cid:239)(cid:218)boki wgl(cid:200)d w mechanizm dzia(cid:239)ania ka(cid:285)dego wzorca i wydatnie poszerzysz swoj(cid:200) wiedz(cid:218). Oto kluczowe wnioski z rozwa(cid:285)a(cid:241) zamieszczonych w cz(cid:218)(cid:258)ci drugiej. (cid:120) Aby wdro(cid:285)y(cid:202) innowacj(cid:218) do modelu biznesowego swojej firmy, nie musisz odkry- wa(cid:202) Ameryki – wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) udanych wdro(cid:285)e(cid:241) innowacji modeli biznesowych mo(cid:285)na powi(cid:200)za(cid:202) z co najmniej jednym wzorcem modelu zamieszczonym w tej cz(cid:218)(cid:258)ci. (cid:120) Poniewa(cid:285) wzorce modeli nie s(cid:200) przyporz(cid:200)dkowane do okre(cid:258)lonych bran(cid:285), mog(cid:200) by(cid:202) zastosowane w niemal ka(cid:285)dych warunkach i okoliczno(cid:258)ciach – kluczem do skutecznego wdro(cid:285)enia innowacyjnego modelu jest umiej(cid:218)tno(cid:258)(cid:202) zaadaptowania wzorca w kontek(cid:258)cie, w jakim nigdy wcze(cid:258)niej nie wyst(cid:200)pi(cid:239). (cid:120) Warto wykorzysta(cid:202) wszystkie wzorce modeli jako wspólne pod(cid:239)o(cid:285)e dla modyfi- kacji w(cid:239)asnego modelu biznesowego oraz wypracowania ca(cid:239)kowicie nowych pomys(cid:239)ów na biznes. (cid:120) Opisane tutaj wzorce nie zosta(cid:239)y wykute w kamieniu – innowacyjne pomys(cid:239)y, np. na drodze rekombinacji, mog(cid:200) ewoluowa(cid:202) wraz z lektur(cid:200) kolejnych stron tej cz(cid:218)(cid:258)ci. 104 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Add-on Dodatkowa op(cid:239)ata za dodatkowe korzy(cid:258)ci 1 1. ADD-ON 105 Poleć książkęKup książkę Wzorzec W modelu biznesowym Add-on (dos(cid:239). „dodatek”) zasadnicza cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) oferty wyceniana jest z uwzgl(cid:218)dnieniem realiów konkurencyjnego rynku, jednak(cid:285)e tym, co znacz(cid:200)co wp(cid:239)ywa na ostateczn(cid:200) cen(cid:218), jest sposób wyceny ró(cid:285)nego rodzaju dodatków. W osta- tecznym rozrachunku klienci p(cid:239)ac(cid:200) wi(cid:218)cej ni(cid:285) pocz(cid:200)tkowo zak(cid:239)adali, jednak dzi(cid:218)ki mo(cid:285)liwo(cid:258)ci wyboru opcji, które zaspokoj(cid:200) ich realne potrzeby, ostatecznie i oni zyskuj(cid:200). Dobrze znanym przyk(cid:239)adem tak wycenianej us(cid:239)ugi s(cid:200) bilety lotnicze: koszt samego przelotu skalkulowany jest na niskim poziomie, jednak ca(cid:239)kowita kwota uiszczana przez pasa(cid:285)era bywa powi(cid:218)kszana o nale(cid:285)no(cid:258)(cid:202) z tytu(cid:239)u dodatkowych us(cid:239)ug, takich jak przewóz baga(cid:285)u, obs(cid:239)uga karty kredytowej czy pok(cid:239)adowy catering. Stosowanie w praktyce tego wzorca wymaga zastosowania bardzo wyrafinowanej strategii cenowej. G(cid:239)ówny produkt musi mie(cid:202) zapewnion(cid:200) efektywn(cid:200) promocj(cid:218) i jest cz(cid:218)sto oferowany po naprawd(cid:218) niskich stawkach. Poniewa(cid:285) tylko ta sk(cid:239)adowa ceny ko(cid:241)cowej jest analizowana przez internetowe porównywarki cenowe, dodatkowo sprzyja upowszechnieniu tej strategii. Porównywarki, takie jak FRU.pl czy Skyscan- ner.pl, zestawiaj(cid:200) ceny tanich lotów, podczas gdy inne serwisy umo(cid:285)liwiaj(cid:200) podobne porównania cen hoteli, kosztów wypo(cid:285)yczenia samochodu, ofert wyjazdów wakacyj- nych itd. W obliczu tak daleko posuni(cid:218)tej konkurencji cenowej dominuje filozofia „zwy- ci(cid:218)zca bierze wszystko”. Klienci p(cid:239)ac(cid:200) wi(cid:218)c wysok(cid:200) cen(cid:218) za ró(cid:285)nego rodzaju dodatki („dlaczego?”), do których mo(cid:285)na zaliczy(cid:202) niemal wszystko, od dodatkowych atrybutów, us(cid:239)ug towarzy- sz(cid:200)cych, opcji rozszerzaj(cid:200)cych podstawow(cid:200) funkcjonalno(cid:258)(cid:202) produktu, a(cid:285) po jego pe(cid:239)ne dostosowanie do indywidualnych potrzeb klienta. To do niego nale(cid:285)y decyzja, czy zechce wyda(cid:202) pieni(cid:200)dze na tego rodzaju dodatki, czy te(cid:285) zdecyduje si(cid:218) pozo- sta(cid:202) przy podstawowej propozycji warto(cid:258)ci. Jest to wi(cid:218)c warto(cid:258)(cid:202) dodana modelu Add-on z perspektywy klienta: ma on pe(cid:239)n(cid:200) swobod(cid:218) wyboru przy podejmowaniu decyzji, czy woli naby(cid:202) produkt bardziej skrojony na jego miar(cid:218), czy te(cid:285) zignorowa(cid:202) dodatkowe opcje jako nadmiarowe („co?”). 106 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Opracowuj(cid:200)c propozycje warto(cid:258)ci, firmy musz(cid:200) zdecydowa(cid:202), które funkcjonalno(cid:258)ci lub charakterystyki produktu b(cid:218)d(cid:200) maksymalizowa(cid:202) kra(cid:241)cow(cid:200) u(cid:285)yteczno(cid:258)(cid:202) (warto(cid:258)(cid:202) dodan(cid:200)) dla jak najwi(cid:218)kszego grona klientów. Wychodz(cid:200)c od oferty w wariancie podstawowym, ka(cid:285)dy klient dobiera(cid:239)by spo(cid:258)ród dodatkowych produktów i us(cid:239)ug tylko te, które maksymalizowa(cid:239)yby u(cid:285)yteczno(cid:258)(cid:202) oferty jako propozycji kompleksowej. Model Add-on sprawdza si(cid:218) szczególnie na tych rynkach, które — z uwagi na daleko posuni(cid:218)te zró(cid:285)nicowanie preferencji klientów — nie poddaj(cid:200) si(cid:218) (cid:239)atwo seg- mentacji. Wypuszczenie na rynek ró(cid:285)nych wariantów czy poziomów produktu zwykle nie wystarcza; nie da si(cid:218) zaproponowa(cid:202) optymalnej propozycji warto(cid:258)ci, która zna- laz(cid:239)aby aprobat(cid:218) licznych rzesz klientów. Podr(cid:218)cznikowym przyk(cid:239)adem jest tu bran(cid:285)a sprzeda(cid:285)y samochodów, gdzie standardem jest oferowanie dodatkowego wyposa- (cid:285)enia w ró(cid:285)nych opcjach i wariantach za dodatkow(cid:200) premi(cid:218) w stosunku do wyceny podstawowego produktu, który równie(cid:285) wyst(cid:218)puje w kilku co najmniej wariantach. Geneza wzorca Dok(cid:239)adne okre(cid:258)lenie pochodzenia tego wzorca nie jest dzi(cid:258) mo(cid:285)liwe. Oferta uzupe(cid:239)- niaj(cid:200)ca czy produkty o konstrukcji modu(cid:239)owej to koncepcje znane od do(cid:258)(cid:202) dawna. Szczególnie w bran(cid:285)ach us(cid:239)ugowych wydaje si(cid:218) wr(cid:218)cz naturalne, (cid:285)e dostawca us(cid:239)ug oferuje szerok(cid:200) gam(cid:218) ponadstandardowych wariantów, dzi(cid:218)ki czemu pokrywa szerokie spektrum potrzeb klienta i w pe(cid:239)ni wykorzystuje jego mo(cid:285)liwo(cid:258)ci finansowe. Industriali- zacja te(cid:285) by(cid:239)a motorem popularyzacji modularnych produktów, a w dalszej perspekty- wie równie(cid:285) dodatkowych funkcjonalno(cid:258)ci i us(cid:239)ug. Chyba ka(cid:285)demu z nas zdarzy(cid:239)o si(cid:218) odczuwa(cid:202) pragnienie w samym (cid:258)rodku nocy, które skutecznie mog(cid:239)a zgasi(cid:202) tylko ta kusz(cid:200)ca butelka wody mineralnej w hotelowym minibarze. Hotel wie, jak wielka jest to dla cz(cid:239)owieka pokusa, dlatego ka(cid:285)e sobie s(cid:239)ono p(cid:239)aci(cid:202) za t(cid:218) dodatkow(cid:200) us(cid:239)ug(cid:218). Napoje i przek(cid:200)ski umieszczone w minibarze kosztuj(cid:200) naprawd(cid:218) sporo. Chyba ka(cid:285)dy si(cid:218) zgodzi ze stwierdzeniem, (cid:285)e praktycznie ca(cid:239)a bran(cid:285)a turystyczna do(cid:258)(cid:202) szeroko zaadaptowa(cid:239)a ten wzorzec modelu. Organiza- torzy wypoczynku, a szczególnie w(cid:239)a(cid:258)ciciele statków wycieczkowych, tocz(cid:200) mi(cid:218)dzy sob(cid:200) nieustann(cid:200) walk(cid:218) o klienta, staraj(cid:200)c si(cid:218) zaoferowa(cid:202) podstawowy pakiet us(cid:239)ug (transport i zakwaterowanie na pok(cid:239)adzie) po jak najni(cid:285)szej cenie. Bogato zdobione recepcje i sale z balkonami, wycieczki na l(cid:200)d, napoje, wst(cid:218)p na specjalne imprezy oraz si(cid:239)ownia czy zabiegi spa to przyjemno(cid:258)ci, za które trzeba ju(cid:285) dodatkowo zap(cid:239)aci(cid:202). Innowatorzy Firma Ryanair, za(cid:239)o(cid:285)ona w 1985 roku w Irlandii jako regionalna linia lotnicza, jest dzi(cid:258) jednym z najwi(cid:218)kszych przewo(cid:283)ników niskokosztowych w Europie. (cid:165)ci(cid:258)le realizuje ona strategi(cid:218) bud(cid:285)etowej (taniej) linii lotniczej. W 2011 roku firma obs(cid:239)u(cid:285)y(cid:239)a siedem- dziesi(cid:200)t sze(cid:258)(cid:202) milionów czterysta tysi(cid:218)cy pasa(cid:285)erów, pokona(cid:239)a zatem drug(cid:200) w kolej- no(cid:258)ci Lufhans(cid:218) (z liczb(cid:200) sze(cid:258)(cid:202)dziesi(cid:218)ciu pi(cid:218)ciu milionów sze(cid:258)ciuset tysi(cid:218)cy pasa(cid:285)e- rów), staj(cid:200)c si(cid:218) najwi(cid:218)ksz(cid:200) lini(cid:200) lotnicz(cid:200) w Europie. Kluczem do sukcesu tej linii jest 1. ADD-ON 107 Poleć książkęKup książkę bardzo agresywna polityka cenowa oraz odchudzony model kosztów. Oba te czyn- niki s(cid:200) typowe dla modelu Add-on, który Ryanair z wielkim powodzenie stosuje. W taryfie podstawowej obejmuj(cid:200)cej sam przelot firma proponuje bardzo niskie stawki. Oddzielnie natomiast wycenia wszystkie us(cid:239)ugi mu towarzysz(cid:200)ce: obs(cid:239)ug(cid:218) personelu pok(cid:239)adowego, catering, ubezpieczenie podró(cid:285)y, pierwsze(cid:241)stwo wej(cid:258)cia na pok(cid:239)ad, dodatkowy lub nadmiarowy baga(cid:285) itp. Co wi(cid:218)cej, wiele innych kosztów (np. koszty obs(cid:239)ugi p(cid:239)atno(cid:258)ci kart(cid:200) kredytow(cid:200)) przerzuca si(cid:218) na klienta i uwzgl(cid:218)dnia na fakturze jako oddzieln(cid:200) pozycj(cid:218). Wiele lat temu prezes ówczesnej spó(cid:239)ki Ryanair Irish Michael O’Leary z wymuszonym u(cid:258)miechem na twarzy powiedzia(cid:239) w czasie jednej z naszych strategicznych dyskusji: „S(cid:200) tylko trzy rzeczy naprawd(cid:218) istotne w biznesie: koszty, koszty i jeszcze raz koszty. Reszt(cid:218) zostawmy szko(cid:239)om biznesu”. (cid:165)cis(cid:239)a implementacja takiego pogl(cid:200)du na biznes prowadzi do prawdziwej wojny konkurencyjnej na no(cid:285)e. W jaki sposób dodatki s(cid:200) sumowane Dzi(cid:218)ki internetowemu systemowi rezerwacji oraz przejrzystej polityce cenowej wy(cid:285)ej opisana strategia wyznacza prost(cid:200) drog(cid:218) do zwi(cid:218)kszenia liczby klientów. 108 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Firma Bosch, niemiecki producent maszyn i automatyki u(cid:285)ytkowej, która nie by(cid:239)a w stanie zaoferowa(cid:202) kompleksowej oferty swoim klientom, zosta(cid:239)a zmuszona do opracowania nowego modelu biznesowego dla swojego dzia(cid:239)u produkcji silników samochodowych. Oto powód: centralnym komponentem ka(cid:285)dego silnika jest elek- troniczna jednostka steruj(cid:200)ca (ang. electronic control unit, ECU), na któr(cid:200) sk(cid:239)ada si(cid:218) fizyczny osprz(cid:218)t oraz towarzysz(cid:200)ce mu oprogramowanie, które musi by(cid:202) oddzielnie skonfigurowane dla ka(cid:285)dego silnika i modelu samochodu. Do tej pory Bosch sprze- dawa(cid:239) taki skonfigurowany pakiet (osprz(cid:218)t i oprogramowanie) producentom samo- chodów, którzy p(cid:239)acili od ka(cid:285)dej sztuki (w(cid:239)(cid:200)cznie z premi(cid:200) za niezb(cid:218)dn(cid:200) konfigura- cj(cid:218)). Cho(cid:202) model ten dobrze sprawdza(cid:239) si(cid:218) w produkcji seryjnej na du(cid:285)(cid:200) skal(cid:218) (firma mog(cid:239)a jednorazowo skonfigurowa(cid:202) ca(cid:239)y proces produkcji, korzystaj(cid:200)c na efekcie skali), z powodów ekonomicznych by(cid:239) nie do zaakceptowania w przypadku mniej- szych zamówie(cid:241), np. na silniki do aut sportowych, które z regu(cid:239)y wytwarzane s(cid:200) w znacznie krótszych seriach. Aby rozwi(cid:200)za(cid:202) ten problem, Bosch powo(cid:239)a(cid:239) do (cid:285)ycia zupe(cid:239)nie now(cid:200), w pe(cid:239)ni samo- dzieln(cid:200) spó(cid:239)k(cid:218), znan(cid:200) dzi(cid:258) pod nazw(cid:200) Bosch Engineering GmbH (BEG). Na samym pocz(cid:200)tku, w 1999 roku, zatrudnia(cid:239)a ona zaledwie dziesi(cid:218)(cid:202) osób. Bazuj(cid:200)c na produ- kowanych seryjnie urz(cid:200)dzeniach, spó(cid:239)ka zajmuje si(cid:218) (cid:258)wiadczeniem us(cid:239)ug konfigura- cji silników jako niezale(cid:285)nego od produkcji procesu — oprogramowanie wbudowane w ECU jest dostosowywane do specyficznych potrzeb klienta. Ten model biznesowy w pe(cid:239)ni sprawdza si(cid:218) przy niewielkich zamówieniach, podczas gdy du(cid:285)e s(cid:200) nadal obs(cid:239)ugiwane przez spó(cid:239)k(cid:218) matk(cid:218) (ch(cid:218)(cid:202) wykorzystania efektów skali). Strategiczna decyzja o utworzeniu niezale(cid:285)nego podmiotu na potrzeby wdro(cid:285)enia innowacji w modelu biznesowym zosta(cid:239)a przekuta w spory sukces. Dzi(cid:258) BEG rozrós(cid:239) si(cid:218) na tyle, (cid:285)e w 2013 roku zatrudnia(cid:239) ponad tysi(cid:200)c osiemset pracowników i generowa(cid:239) roczne przychody przekraczaj(cid:200)ce dwie(cid:258)cie milionów euro. Wzorzec Add-on nadaje si(cid:218) do wykorzystania nie tylko przez konkuruj(cid:200)ce na po- ziomie kosztowym linie lotnicze, ale równie(cid:285) przez wytwórców dóbr luksusowych. Stosuj(cid:200) go z powodzeniem producenci samochodów, którzy niekiedy mog(cid:200) zaro- bi(cid:202) wi(cid:218)cej na sprzeda(cid:285)y opcji i pakietów wyposa(cid:285)enia dodatkowego ni(cid:285) na produk- cji samych aut. Szczególne korzy(cid:258)ci z jego stosowania odnosz(cid:200) producenci marek luksusowych, tacy jak BMW czy Mercedes-Benz, którzy s(cid:200) w stanie zaoferowa(cid:202) swym wymagaj(cid:200)cym klientom wysoce spersonalizowane produkty, zarabiaj(cid:200)c spor(cid:200) mar(cid:285)(cid:218). Producenci narzucaj(cid:200)cy wysokie ceny na swoje produkty mog(cid:200) pozycjonowa(cid:202) si(cid:218) na marki premium, poniewa(cid:285) liczne mo(cid:285)liwo(cid:258)ci personalizacji samochodów w po(cid:239)(cid:200)- czeniu z ofert(cid:200) luksusowych pakietów wyko(cid:241)czeniowych pozwala im lepiej sprosta(cid:202) (cid:285)yczeniom klientów. Przyk(cid:239)adowo przyst(cid:218)puj(cid:200)c do konfiguracji modelu mercedesa klasy S, klient mo(cid:285)e wybiera(cid:202) spo(cid:258)ród ponad stu dodatkowo p(cid:239)atnych opcji. S(cid:200) w(cid:258)ród nich zarówno pojedyncze akcesoria, jak i kompleksowe pakiety wyposa(cid:285)enia. Wybie- raj(cid:200)c spo(cid:258)ród nich, nietrudno zwi(cid:218)kszy(cid:202) wyj(cid:258)ciow(cid:200) cen(cid:218) (wariantu podstawowego) o wi(cid:218)cej ni(cid:285) pi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)t procent. W przypadku motocykla marki Harley-Davidson cena pakietu personalizuj(cid:200)cego, b(cid:218)d(cid:200)ca efektem gry na emocjach nabywcy, mo(cid:285)e nawet podwoi(cid:202) lub potroi(cid:202) cen(cid:218) bazow(cid:200). W minionej dekadzie firma ta zacz(cid:218)(cid:239)a pro- dukowa(cid:202) znacznie ta(cid:241)sze maszyny (np. Sportster Forty-Eight) nie tylko jako produkt pierwszego wyboru, ale by poszerzy(cid:202) platform(cid:218) do dochodowej personalizacji. 1. ADD-ON 109 Poleć książkęKup książkę Kolejn(cid:200) z omawianych ju(cid:285) firm, która wdro(cid:285)y(cid:239)a model Add-on, jest SAP, niemiecki producent kompleksowych systemów zarz(cid:200)dzania przedsi(cid:218)biorstwem. Firma oferuje podstawowy pakiet oprogramowania po niewygórowanej cenie. Aby jednak w pe(cid:239)ni wykorzysta(cid:202) potencja(cid:239) narz(cid:218)dzi SAP, klienci s(cid:200) zach(cid:218)cani do nabycia dodatkowych licencji na modu(cid:239)y, takich jak CRM (ang. customer relationship management), czyli zarz(cid:200)dzanie relacjami z klientami, PLM (ang. product life management), czyli zarz(cid:200)- dzanie cyklem (cid:285)ycia produktu czy SRM (ang. supplier relationship management), czyli zarz(cid:200)dzanie relacjami z dostawcami. Dodatkowe modu(cid:239)y w znacz(cid:200)cym stopniu rozszerzaj(cid:200) mo(cid:285)liwo(cid:258)ci podstawowego pakietu oprogramowania. Klienci decyduj(cid:200)cy si(cid:218) na jego zakup maj(cid:200) wi(cid:218)c mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) dokupienia licencji tylko na te produkty, które najlepiej zaspokoj(cid:200) ich potrzeby, a SAP uzyskuje przychody zarówno ze sprzeda(cid:285)y podstawowego pakietu, jak i modu(cid:239)ów wyposa(cid:285)aj(cid:200)cych go w bogate funkcje dodatkowe. Na zako(cid:241)czenie omówimy przypadek japo(cid:241)skiej firmy Sega b(cid:218)d(cid:200)cej globalnym graczem na rynku wytwarzania oprogramowania oraz gier wideo. Firma ta by(cid:239)a pio- nierem zastosowa(cid:241) modelu Add-on w swojej bran(cid:285)y. Jako wydawca gier oraz pro- ducent sprz(cid:218)tu i oprogramowania Sega zaczyna(cid:239)a od produkcji konsoli do gier. Dzi(cid:258) jednak skupia si(cid:218) wytwarzaniu samych gier na platformy dostarczane przez zewn(cid:218)trz- nych partnerów. Jako pierwsza zdecydowa(cid:239)a si(cid:218) wprowadzi(cid:202) dodatkowo p(cid:239)atne rozszerzenia gry w swoich produktach. Nazwa(cid:239)a je DLC (ang. downloadable con- tent), czyli tre(cid:258)ci do (cid:258)ci(cid:200)gni(cid:218)cia i — jak nazwa wskazuje — udost(cid:218)pni(cid:239)a nabywcom swoich gier do pobrania w internecie za dodatkow(cid:200) op(cid:239)at(cid:200). W duchu modelu Add-on zacz(cid:218)(cid:239)a wi(cid:218)c zarabia(cid:202) nie tylko na sprzeda(cid:285)y gier jako takich, ale równie(cid:285) na ofero- wanych dodatkach i rozszerzeniach, które ka(cid:285)dy u(cid:285)ytkownik móg(cid:239) dobiera(cid:202) samo- dzielnie, by w najwi(cid:218)kszym stopniu dopasowa(cid:202) gr(cid:218) do w(cid:239)asnych preferencji. Model Add-on mo(cid:285)e równie dobrze s(cid:239)u(cid:285)y(cid:202) Twojej firmie, pomagaj(cid:200)c jej przebi(cid:202) si(cid:218) na rynek z ró(cid:285)norodnymi technologiami i produktami. Niekiedy jest to jedyna opcja, gdy te produkty wymagaj(cid:200) dodatkowego subsydiowania. Jest to niemal chleb powsze- dni w bran(cid:285)y samochodowej, która wymaga stosowania kosztownych technologii. Aby wi(cid:218)c odzyska(cid:202) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) nak(cid:239)adów poniesionych na opracowanie np. systemów wspomagania i zwi(cid:218)kszy(cid:202) ich sprzeda(cid:285), mniej kosztowne dodatki wyceniane s(cid:200) odpowiednio dro(cid:285)ej. Kiedy i jak stosowa(cid:202) wzorzec Add-on? Model ten sprawdzi si(cid:218) w Twojej firmie, je(cid:258)li tylko Twoi klienci b(cid:218)d(cid:200) mogli wybra(cid:202) produkt podstawowy (np. przelot z Warszawy do Londynu czy audi A4), a nast(cid:218)pnie dostosowa(cid:202) go za pomoc(cid:200) dodatkowo p(cid:239)atnych opcji, na które b(cid:218)d(cid:200) mniej lub bardziej wra(cid:285)liwi pod wzgl(cid:218)dem cenowym. Ostatnie badania zachowa(cid:241) i preferencji konsumentów pokazuj(cid:200), (cid:285)e jest to cz(cid:218)sty przypadek na rynku dóbr konsumpcyj- nych. Pocz(cid:200)tkowo klienci podejmuj(cid:200) decyzj(cid:218) na podstawie racjonalnych i wymier- nych przes(cid:239)anek, takich jak cena, jednak bardzo szybko daj(cid:200) si(cid:218) ponie(cid:258)(cid:202) emocjom przy wyborze opcji dodatkowych. Kiedy jeste(cid:258) szczególnie podekscytowany w trak- cie meczu, nie przejmujesz si(cid:218) zbytnio kosztem piwa, jakie wówczas wypijasz. 110 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Model Add-on sprawdza si(cid:218) równie(cid:285) w relacjach B2B, gdzie decyzje podejmo- wane s(cid:200) przez szereg decydentów. Inwestorzy bardzo cz(cid:218)sto d(cid:200)(cid:285)(cid:200) do minimalizacji pocz(cid:200)tkowych nak(cid:239)adów na okre(cid:258)lon(cid:200) inwestycj(cid:218), tak by zmaksymalizowa(cid:202) swój zysk, gdy sprzedadz(cid:200) j(cid:200) dalej: nabywaj(cid:200) wi(cid:218)c najta(cid:241)sze urz(cid:200)dzenia klimatyzacyjne, windy czy systemy antyw(cid:239)amaniowe. To z kolei spowoduje zwi(cid:218)kszenie wydatków zwi(cid:200)zanych z utrzymaniem inwestycji w przysz(cid:239)o(cid:258)ci. Kilka pyta(cid:241), na które powiniene(cid:258) odpowiedzie(cid:202) • Czy mamy produkt, na który klienci s(cid:200) szczególnie wra(cid:285)liwi pod wzgl(cid:218)dem cenowym? Je(cid:258)li tak, czy jeste(cid:258)my w stanie wydzieli(cid:202) z niego tani produkt podstawowy i uzupe(cid:239)niaj(cid:200)ce go dodatki sprzedawa(cid:202) po proporcjonalnie wy(cid:285)szej cenie? • Czy uda nam si(cid:218) na tyle przywi(cid:200)za(cid:202) do nas klientów, by produkty czy us(cid:239)ugi dodatkowe kupowali od nas, a nie od konkurencji? 1. ADD-ON 111 Poleć książkęKup książkę 2 Marketing Afiliacyjny Twój sukces jest moim sukcesem 112 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Wzorzec W modelu Marketing Afiliacyjny firma organizuj(cid:200)ca tzw. program partnerski skupia si(cid:218) na wspomaganiu innych podmiotów w skutecznej sprzeda(cid:285)y ich produktów i us(cid:239)ug w zamian za udzia(cid:239) w przychodach uzyskanych z tego tytu(cid:239)u. W ten sposób zapew- nia sobie dost(cid:218)p do zdywersyfikowanej bazy danych o klientach, bez konieczno(cid:258)ci ponoszenia dodatkowych wysi(cid:239)ków sprzeda(cid:285)owych i marketingowych. Model ten bazuje zwykle w jakiej(cid:258) cz(cid:218)(cid:258)ci na programach partnerskich typu pay-per-sale („wyna- grodzenie od sprzeda(cid:285)y”) lub pay-per-display („wynagrodzenie za wy(cid:258)wietlenie”) i najcz(cid:218)(cid:258)ciej wdra(cid:285)any jest online. Przyk(cid:239)adowo wydawca strony internetowej mo(cid:285)e zacz(cid:200)(cid:202) dzia(cid:239)a(cid:202) w modelu afiliacyjnym, kiedy umie(cid:258)ci na swojej stronie internetowej baner reklamowy i b(cid:218)dzie uzyskiwa(cid:239) dochód za ka(cid:285)de jego „klikni(cid:218)cie” lub tylko wy(cid:258)wie- tlenie. Inny sposób implementacji tego wzorca móg(cid:239)by polega(cid:202) np. na sprzeda(cid:285)y przez niezale(cid:285)ne podmioty ich produktów za po(cid:258)rednictwem udost(cid:218)pnionej im przez inny serwis du(cid:285)ej platformy sprzeda(cid:285)owej w zamian za prowizj(cid:218) od sprzeda(cid:285)y p(cid:239)acon(cid:200) na rzecz jej w(cid:239)a(cid:258)ciciela. Pomys(cid:239) nie jest nowy: agenci ubezpieczeniowi otrzymuj(cid:200) prowizj(cid:218) od ka(cid:285)dej sprze- danej polisy. Jednak dopiero rozwój internetu doprowadzi(cid:239) do powstania licznych programów marketingu afiliacyjnego, które znamy dzi(cid:258). Dostawca produktów lub us(cid:239)ug mo(cid:285)e za(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) w(cid:239)asny program partnerski lub te(cid:285) skorzysta(cid:202) z eksperckiej wiedzy i do(cid:258)wiadczenia profesjonalnych dostawców tego rodzaju rozwi(cid:200)za(cid:241), dzia(cid:239)aj(cid:200)cych jako niezale(cid:285)ne podmioty. Tego rodzaju po(cid:258)rednicy maj(cid:200) z regu(cid:239)y do(cid:258)(cid:202) spory wp(cid:239)yw na to, w jaki sposób pozycjonuj(cid:200) ofert(cid:218) pierwotnego sprzedawcy, pod warunkiem (cid:285)e przestrzegaj(cid:200) kilku podstawowych regu(cid:239). Kluczowe dla ca(cid:239)ego modelu jest to, by klient zawsze by(cid:239) przekierowywany na stron(cid:218) pierwotnego oferenta. Wtedy jego zamówienie oznaczane jest unikalnym identy- fikatorem, co umo(cid:285)liwia oferentowi rozpoznanie po(cid:258)rednika, przez witryn(cid:218) którego klient trafi(cid:239) na stron(cid:218) z ofert(cid:200) („jak?”). Istnieje wiele modeli prowizyjnych. Najpow- szechniej stosowany zak(cid:239)ada, (cid:285)e po(cid:258)rednik otrzymuje okre(cid:258)lon(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) przychodów 2. MARKETING AFILIACYJNY 113 Poleć książkęKup książkę wygenerowanych przez klienta lub te(cid:285) zrycza(cid:239)towan(cid:200) (niewielk(cid:200)) kwot(cid:218) za ka(cid:285)d(cid:200) czynno(cid:258)(cid:202), któr(cid:200) wykona klient, np. finalizacj(cid:218) zamówienia czy wysy(cid:239)k(cid:218) zapytania o dodatkowe informacje (ang. pay-per-lead). Cho(cid:202) model afiliacyjny w zasadniczy sposób wp(cid:239)ywa na kana(cid:239)y sprzeda(cid:285)owe i struktur(cid:218) przychodów oferentów, mo(cid:285)e by(cid:202) podstaw(cid:200) modelu biznesowego równie(cid:285) dla samych po(cid:258)redników. Marketing Afiliacyjny: model biznesowy sieci partnerskiej Google Marketing afiliacyjny jest dzi(cid:258) wa(cid:285)nym sk(cid:239)adnikiem licznych modeli biznesowych („dlaczego?”). Znacz(cid:200)cy odsetek popularnych blogów, forów internetowych, porów- nywarek cenowych, a tak(cid:285)e stron z katalogami produktów i us(cid:239)ug du(cid:285)(cid:200) cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) swo- ich przychodów uzyskuje w formie prowizyjnej, a nierzadko jest od nich w ca(cid:239)o(cid:258)ci uzale(cid:285)niony. Geneza wzorca Korzenie wspó(cid:239)cze(cid:258)nie znanego modelu afiliacyjnego si(cid:218)gaj(cid:200) samych pocz(cid:200)tków internetu. Firm(cid:200), która utworzy(cid:239)a historycznie pierwszy program partnerski, by(cid:239)a PC Flowers Gifts, która rozpocz(cid:218)(cid:239)a sprzeda(cid:285) swoich produktów w ramach projektu Prodigy Network pod koniec lat osiemdziesi(cid:200)tych dwudziestego wieku. Rok po tym, jak PC Flowers Gifts przenios(cid:239)a si(cid:218) do internetu (a by(cid:239) to rok 1995), firma mog(cid:239)a si(cid:218) pochwali(cid:202) programem partnerskim, w którym bra(cid:239)o udzia(cid:239) dwa tysi(cid:200)ce sze(cid:258)(cid:202)set pod- miotów. Jego za(cid:239)o(cid:285)yciel William J. Tobin jest posiadaczem kilku patentów obejmu- j(cid:200)cych kwestie sprzeda(cid:285)y w systemie partnerstwa i powszechnie uwa(cid:285)a si(cid:218) go za jednego z ojców wzorca Marketing Afiliacyjny. Jak uwa(cid:285)aj(cid:200) eksperci marketingu inter- netowego z firmy ClickZ, jest wysoce prawdopodobne, (cid:285)e strony z tre(cid:258)ciami dla doros(cid:239)ych, np. Cybererotica, równie(cid:285) jako jedne z pierwszych rozpropagowa(cid:239)y ten 114 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę model we wczesnych latach dziewi(cid:218)(cid:202)dziesi(cid:200)tych ubieg(cid:239)ego wieku. Na niezwykle konkurencyjnym rynku dostarczania rozrywki tylko dla doros(cid:239)ych prowizje rz(cid:218)du pi(cid:218)(cid:202)- dziesi(cid:218)ciu procent ca(cid:239)kowitych obrotów na kliencie nie s(cid:200) niczym niezwyk(cid:239)ym. Ten model biznesowy rozprzestrzeni(cid:239) si(cid:218) na inne bran(cid:285)e niczym po(cid:285)ar, tak (cid:285)e w 1997 roku za(cid:239)o(cid:285)ono stron(cid:218) refer-it.com, której misj(cid:200) by(cid:239)o dostarczanie informacji o wszystkich programach partnerskich istniej(cid:200)cych w sieci, których nieustannie przybywa(cid:239)o. Nie jest zaskoczeniem, (cid:285)e do czasu sprzeda(cid:285)y witryny w 1999 roku zasadnicza cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) jej przychodów pochodzi(cid:239)a z prowizji za kojarzenie oferentów (sprzedaj(cid:200)cych) z orga- nizatorami programów partnerskich. Innowatorzy Model sprzeda(cid:285)y partnerskiej rozwin(cid:200)(cid:239) na dobre skrzyd(cid:239)a w 1996 roku, kiedy firma Amazon wprowadzi(cid:239)a swój w(cid:239)asny program partnerski Amazon.com Affiliates Pro- gram. Amazon — wówczas jeszcze zwyk(cid:239)a ksi(cid:218)garnia internetowa — otrzyma(cid:239)a ameryka(cid:241)ski patent nr US6029141 za „system referencji klientów wykorzystuj(cid:200)cy sie(cid:202) internet”, niejako z pomini(cid:218)ciem faktu, (cid:285)e kilka innych przedsi(cid:218)biorstw ju(cid:285) du(cid:285)o wcze(cid:258)niej stosowa(cid:239)o podobne rozwi(cid:200)zania. Z pomoc(cid:200) tego systemu w(cid:239)a(cid:258)ciciele stron internetowych na ca(cid:239)ym (cid:258)wiecie uzyskali mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) zamieszczania swoich reko- mendacji dla klientów firmy Amazon, przyczyniaj(cid:200)c si(cid:218) tym samym do jej sukcesu, przy okazji nabywaj(cid:200)c prawo do prowizji od realizowanej przez firm(cid:218) sprzeda(cid:285)y. W konsekwencji taki model wspó(cid:239)pracy partnerskiej rozprzestrzeni(cid:239) si(cid:218) b(cid:239)yskawicznie w internecie, nie tylko przyczyniaj(cid:200)c si(cid:218) istotnie do sukcesu firmy, ale równie(cid:285) zyskuj(cid:200)c na gwa(cid:239)townie poszerzaj(cid:200)cej si(cid:218) ofercie produktowej. Internetowe omówienia i recen- zje filmów czy muzyki rzadko pojawia(cid:239)y si(cid:218) bez sta(cid:239)ego dodatku w postaci przycisku Buy from Amazon.com („kup na Amazon.com”), podobnie jak testy elektroniki czy prezentacje artyku(cid:239)ów gospodarstwa domowego. Amazon przekazuje, co do zasady, od czterech do dziesi(cid:218)ciu procent przychodów wygenerowanych przez klienta do odpowiedniego partnera, jednocze(cid:258)nie wspomagaj(cid:200)c swych partnerów w optymali- zacji ich dzia(cid:239)alno(cid:258)ci sprzeda(cid:285)owej. Bardzo wiele stron internetowych oraz b(cid:218)d(cid:200)cych ich w(cid:239)a(cid:258)cicielami przedsi(cid:218)biorstw w ogóle nigdy nie powsta(cid:239)oby, gdyby nie rozwój marketingu afiliacyjnego. Wzorzec ten jest dla nich centralnym generatorem przychodów w modelach biznesowych. Pierwszorz(cid:218)dnym przyk(cid:239)adem takiego procesu jest sie(cid:202) spo(cid:239)eczno(cid:258)ciowa Pinterest, która zawdzi(cid:218)cza swój sukces nie tylko swojemu atrakcyjnemu designowi, ale przede wszystkim dobrze przemy(cid:258)lanemu modelowi prowizyjnemu. To dwutorowe podej(cid:258)cie uczyni(cid:239)o z sieci Pinterest jeden z najpopularniejszych start-upów wywo- dz(cid:200)cych si(cid:218) z Doliny Krzemowej w rekordowo krótkim czasie. Jak twierdzi firma ba- dawcza comScore, zajmuj(cid:200)ca si(cid:218) badaniem aktywno(cid:258)ci u(cid:285)ytkowników serwisów internetowych, Pinterest to pierwszy portal internetowy, który zacz(cid:200)(cid:239) notowa(cid:202) dzie- si(cid:218)(cid:202) milionów unikalnych odwiedzaj(cid:200)cych miesi(cid:218)cznie w ci(cid:200)gu niespe(cid:239)na dwóch pierwszych lat istnienia na rynku. Koncepcja serwisu Pinterest jest równie prosta, co genialna: u(cid:285)ytkownicy mog(cid:200) tworzy(cid:202) w(cid:239)asne wirtualne, tematyczne tablice og(cid:239)osze- niowe, na których umieszczaj(cid:200) swoje ulubione zdj(cid:218)cia czy linki do stron internetowych, 2. MARKETING AFILIACYJNY 115 Poleć książkęKup książkę które nast(cid:218)pnie mog(cid:200) udost(cid:218)pnia(cid:202) swoim przyjacio(cid:239)om i innym zainteresowanym. Cz(cid:218)sto zdarza si(cid:218), (cid:285)e umieszczaj(cid:200) na tablicach zdj(cid:218)cia ró(cid:285)nych przedmiotów, które s(cid:200) aktualnie w sprzeda(cid:285)y gdzie(cid:258) w internecie. Pinterest zr(cid:218)cznie wi(cid:200)(cid:285)e tego typu wpisy u(cid:285)ytkowników z oryginaln(cid:200) witryn(cid:200) oferenta, do(cid:239)(cid:200)czaj(cid:200)c swój identyfikator part- nerski. Dzi(cid:218)ki temu serwis zdo(cid:239)a(cid:239) odnotowa(cid:202) wi(cid:218)cej przekierowa(cid:241) na strony oferentów ni(cid:285) Google, Twitter czy YouTube. Firma nie publikuje swoich sprawozda(cid:241) finanso- wych, ale zapewne nie pomylimy si(cid:218) du(cid:285)o, je(cid:258)li przyjmiemy, (cid:285)e s(cid:200) one imponuj(cid:200)ce. Kiedy i jak stosowa(cid:202) wzorzec Marketing Afiliacyjny? Warunkiem koniecznym udanego wdro(cid:285)enia modelu jest silny ekosystem i klienci gotowi do pewnych po(cid:258)wi(cid:218)ce(cid:241). Marketing afiliacyjny jest tak popularny g(cid:239)ównie dlatego, (cid:285)e na wspó(cid:239)pracy w ramach systemu partnerskiego zyskuje ka(cid:285)dy z jego uczestni- ków. Sprzedawcy s(cid:200) w stanie zwi(cid:218)kszy(cid:202) ilo(cid:258)(cid:202) odwiedzaj(cid:200)cych serwisy z ich oferta- mi, ponosz(cid:200)c realnie koszty tylko wówczas, gdy te wysi(cid:239)ki prze(cid:239)o(cid:285)(cid:200) si(cid:218) na rzeczywi- st(cid:200) sprzeda(cid:285). Podobnie po(cid:258)rednicy, którzy moderuj(cid:200) ten ruch, mog(cid:200) liczy(cid:202) na wynagrodzenie w formie prowizji. Pami(cid:218)taj jednak, by decydowa(cid:202) si(cid:218) na dzia(cid:239)anie w oparciu o wzorzec afiliacyjny tylko wówczas, gdy wiesz z pewno(cid:258)ci(cid:200), jakiego rodzaju klientów chcia(cid:239)by(cid:258) pozyska(cid:202). Model ten wydaje si(cid:218) równie(cid:285) bardzo atrakcyjn(cid:200) opcj(cid:200), w sytuacji gdy nie mo(cid:285)esz sobie pozwoli(cid:202) na sprzeda(cid:285) bezpo(cid:258)redni(cid:200). Kilka pyta(cid:241), na które powiniene(cid:258) odpowiedzie(cid:202) • Czy b(cid:218)dziemy w stanie zarabia(cid:202) na nowych klientach i utrzyma(cid:202) ich w d(cid:239)u(cid:285)szym terminie? • Jak dobierzemy najlepszych partnerów do naszej sieci? • W jaki sposób zabezpieczymy si(cid:218) przed skutkami niepewno(cid:258)ci, jaka wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) ze strumie- niem przychodów generowanych w ramach tego modelu? • Jak b(cid:218)dziemy sobie radzi(cid:202) z reklamacjami zg(cid:239)aszanymi przez klientów, je(cid:258)li nasz partner nie wywi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) z umowy? 116 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Aikido Uczy(cid:241) z silnych stron konkurentów ich pi(cid:218)t(cid:218) achillesow(cid:200) 3 3. AIKIDO 117 Poleć książkęKup książkę Wzorzec Aikido jest japo(cid:241)sk(cid:200) sztuk(cid:200) samoobrony wykorzystuj(cid:200)c(cid:200) panowanie nad ruchem i energi(cid:200) w celu zmiany kierunku lub neutralizacji ataku oraz przej(cid:218)cia kontroli nad atakuj(cid:200)cym. Nie wymaga znacznej si(cid:239)y fizycznej, poniewa(cid:285) impet atakuj(cid:200)cego wyko- rzystywany jest jako bro(cid:241) przeciw niemu. W j(cid:218)zyku modeli biznesowych termin aikido stosuje si(cid:218) na okre(cid:258)lenie modelu wytwarzania produktów i us(cid:239)ug, które ró(cid:285)ni(cid:200) si(cid:218) rady- kalnie od standardowych dla danej bran(cid:285)y („co?”). Konkurent b(cid:218)dzie z du(cid:285)ym prawdopodobie(cid:241)stwem na tyle zaj(cid:218)ty swoimi sprawami, (cid:285)e tak nowatorski sposób podej(cid:258)cia do znanego mu biznesu b(cid:218)dzie dla niego ca(cid:239)kowitym zaskoczeniem. W konsekwencji wszystkie (cid:283)ród(cid:239)a jego niedawnej przewagi konkurencyjnej, takie jak wy(cid:285)sza jako(cid:258)(cid:202) czy ni(cid:285)sze ceny, nie b(cid:218)d(cid:200) mog(cid:239)y d(cid:239)u(cid:285)ej sprosta(cid:202) pojawieniu si(cid:218) kon- kurencji nowego typu. Mogliby(cid:258)my powiedzie(cid:202), (cid:285)e model Aikido jest form(cid:200) odró(cid:285)niania si(cid:218), ale by(cid:239)aby to cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) prawdy — jest form(cid:200) bardzo prowokacyjnego odró(cid:285)niania si(cid:218). Czynniki odró(cid:285)niaj(cid:200)ce jeden produkt od drugiego w ramach danej bran(cid:285)y s(cid:200) tu odrzucane i zast(cid:218)powane ca(cid:239)kowicie nowymi. „Nowy” nie oznacza bynajmniej, (cid:285)e czynniki te musz(cid:200) by(cid:202) nowatorskie same z siebie — wystarczy, (cid:285)e b(cid:218)d(cid:200) w nowatorski sposób wykorzystane, np. po ich zapo(cid:285)yczeniu z innej bran(cid:285)y. Geneza wzorca Post(cid:218)powanie dok(cid:239)adnie odwrotnie w stosunku do zachowania naszych przeciwni- ków, jak równie(cid:285) wykorzystywanie ich w(cid:239)asnej broni przeciw nim samym jest kon- cepcj(cid:200) znan(cid:200) ju(cid:285) w staro(cid:285)ytno(cid:258)ci. Wg Biblii niepozorny pasterz Dawid (pó(cid:283)niejszy król Izraela) pokona(cid:239) znacznie pot(cid:218)(cid:285)niejszego przeciwnika Goliata przy u(cid:285)yciu procy. Dawid nie dysponowa(cid:239) broni(cid:200) z prawdziwego zdarzenia i by(cid:239) znacznie ni(cid:285)szy od Goliata, co zmusi(cid:239)o go do znalezienia niekonwencjonalnego sposobu na pokonanie przeciwnika. 118 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę S(cid:239)abo(cid:258)ci(cid:200) Goliata (któr(cid:200) Dawid przeku(cid:239) w swoj(cid:200) mocn(cid:200) stron(cid:218)) by(cid:239)a niezdolno(cid:258)(cid:202) do uchronienia si(cid:218) przed pociskiem, kamieniem wyrzuconym z procy, poniewa(cid:285) nigdy wcze(cid:258)niej nie mia(cid:239) sposobno(cid:258)ci zapoznania si(cid:218) z technik(cid:200) walki tego typu broni(cid:200). W (cid:258)wiecie biznesu jedn(cid:200) z pierwszych firm, które zdecydowa(cid:239)y si(cid:218) na adaptacj(cid:218) wzorca Aikido, by(cid:239)a ameryka(cid:241)ska korporacja Six Flags b(cid:218)d(cid:200)ca aktualnie operatorem ponad dwudziestu parków rozrywki w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie i Meksyku. Stosownie do za(cid:239)o(cid:285)e(cid:241) modelu, dzia(cid:239)alno(cid:258)(cid:202) spó(cid:239)ki ró(cid:285)ni si(cid:218) radykalnie od dzia(cid:239)alno- (cid:258)ci konkurentów: stara si(cid:218) ona wykorzystywa(cid:202) specyfik(cid:218) regionu, w którym stawia swój park rozrywki, nadaj(cid:200)c mu kszta(cid:239)t i form(cid:218), która by(cid:239)aby najbardziej przyst(cid:218)pna i zrozumia(cid:239)a dla klientów. Dok(cid:239)adnie odwrotnie ni(cid:285) w zorientowanych bardziej glo- balnie parkach, takich jak Disneyland. Kulturowe i wizerunkowe uto(cid:285)samianie si(cid:218) ze zwyczajami panuj(cid:200)cymi w danym regionie wp(cid:239)ywa na zwi(cid:218)kszenie liczby odwiedzin przez klientów, co przek(cid:239)ada si(cid:218) na wy(cid:285)sze przychody przy ni(cid:285)szym wysi(cid:239)ku marke- tingowym. Dodatkowa korzy(cid:258)(cid:202) p(cid:239)ynie z faktu, (cid:285)e — ze wzgl(cid:218)du na blisko(cid:258)(cid:202) geogra- ficzn(cid:200) — lokalni klienci odwiedzaj(cid:200) park nie tylko w tzw. wysokim sezonie. Innowatorzy Model Aikido rozprzestrzeni(cid:239) si(cid:218) do(cid:258)(cid:202) szybko na inne obszary biznesu. Za(cid:239)o(cid:285)ona w 1976 roku (b(cid:218)d(cid:200)ca obecnie cz(cid:218)(cid:258)ci(cid:200) korporacji L’Oreal) spó(cid:239)ka The Body Shop International plc (znana jako The Body Shop) zarz(cid:200)dza sieci(cid:200) drogerii i salonów kosme- tycznych. Zgodnie z modelem Aikido, firma zastosowa(cid:239)a podej(cid:258)cie, które radykalnie odró(cid:285)nia j(cid:200) od konkurentów z bran(cid:285)y. Za(cid:239)o(cid:285)ycielka firmy Anita Roddick podsumo- wa(cid:239)a swoj(cid:200) strategi(cid:218) tymi s(cid:239)owami: „Patrzy(cid:239)am, w którym kierunku pod(cid:200)(cid:285)a biznes kosmetyczny, i postanowi(cid:239)am wyruszy(cid:202) w kierunku dok(cid:239)adnie przeciwnym”. Tym, co w najwi(cid:218)kszym stopniu odró(cid:285)nia The Body Shop od konkurentów, jest ca(cid:239)kowita rezy- gnacja z efektownych kampanii reklamowych przy zadowoleniu si(cid:218) bud(cid:285)etem rekla- mowym w wysoko(cid:258)ci pi(cid:200)tej cz(cid:218)(cid:258)ci tego, co bran(cid:285)a uwa(cid:285)a za standard. Co wi(cid:218)cej, firma wierzy w sens sprzeda(cid:285)y swoich produktów w przyjaznych dla (cid:258)rodowiska natu- ralnego opakowaniach wielokrotnego u(cid:285)ytku. Swoje wyroby komponuje z naturalnych sk(cid:239)adników i jest or(cid:218)downikiem spo(cid:239)ecznej odpowiedzialno(cid:258)ci biznesu poprzez (cid:258)wiadom(cid:200) rezygnacj(cid:218) z testowania swych produktów na zwierz(cid:218)tach. Wszystkie te czynniki uczyni(cid:239)y z The Body Shop swoistego outsidera w bran(cid:285)y kosmetycznej, ale jednocze(cid:258)nie umo(cid:285)liwi(cid:239)y jej wykreowanie ca(cid:239)kowicie nowego rynku naturalnych i przy- jaznych dla (cid:258)rodowiska kosmetyków, którego pozostaje liderem. Za(cid:239)o(cid:285)ona w 1983 roku firma Swatch jest szwajcarskim producentem zegarków o unikalnym wzornictwie. Sprzedawane po przyst(cid:218)pnej cenie produkty firmy walnie przyczyni(cid:239)y si(cid:218) do zmiany sposobu my(cid:258)lenia o zegarkach nar(cid:218)cznych — od zaawan- sowanego technicznie czasomierza po zwyk(cid:239)e uzupe(cid:239)nienie codziennej garderoby. Swatch zaadaptowa(cid:239) model Aikido, by rozwin(cid:200)(cid:202) swój biznes w ca(cid:239)kowitym kontra(cid:258)cie do zunifikowanej bran(cid:285)y producentów szwajcarskich zegarków, która tradycyjnie sku- pia(cid:239)a si(cid:218) na wytwarzaniu drogich, luksusowych produktów. Utrzymanie wysokiej jako(cid:258)ci wyrobów przy obni(cid:285)eniu ich ceny zaowocowa(cid:239)o zwi(cid:218)kszeniem przychodów firmy. Firma pos(cid:239)uguje si(cid:218) równie(cid:285) argumentami typowymi dla (cid:258)wiata mody, próbuj(cid:200)c 3. AIKIDO 119 Poleć książkęKup książkę przekona(cid:202) swych klientów do posiadania wi(cid:218)kszej liczby zegarków, co równie(cid:285) gene- ruje wy(cid:285)szy popyt na jej wyroby. Ta unikatowa koncepcja przysparza firmie kolejnych klientów, zwi(cid:218)kszaj(cid:200)c jej przychody i zyski. Tak(cid:285)e Cirque du Soleil zaadaptowa(cid:239) wzorzec Aikido z wielkim sukcesem. Firma ta jest prawdziwym fenomenem kulturalnym, dzia(cid:239)aj(cid:200)cym w bran(cid:285)y cyrkowej, jednak(cid:285)e ró(cid:285)ni(cid:200)cym si(cid:218) od tradycyjnego sposobu my(cid:258)lenia o tej formie rozrywki w co najmniej kilku istotnych kwestiach. Cirque du Soleil (cid:258)wiadomie rezygnuje z kosztownych przed- stawie(cid:241) z udzia(cid:239)em zwierz(cid:200)t oraz znanych w bran(cid:285)y nazwisk, co stanowi podstaw(cid:218) dzia(cid:239)alno(cid:258)ci tradycyjnych trup cyrkowych. Zamiast tego oferuje widowisko eklektyczne, na które sk(cid:239)adaj(cid:200) si(cid:218) elementy opery, baletu, teatru oraz sztuki ulicy, umiej(cid:218)tnie zespo- lone z elementami klasycznej sztuki cyrkowej, co wywo(cid:239)uje u widzów zupe(cid:239)nie nowy poziom dozna(cid:241). Unikatowy styl Cirque du Soleil pozwala zmniejszy(cid:202) koszty oraz wyj(cid:258)(cid:202) z ofert(cid:200) poza tradycyjn(cid:200) widowni(cid:218) cyrków, szczególnie do doros(cid:239)ych oraz klientów biznesowych. Aikido: w jaki sposób The Body Shop zmieni(cid:239)a logik(cid:218) biznesow(cid:200) dominuj(cid:200)c(cid:200) w bran(cid:285)y Japo(cid:241)ski producent elektroniki u(cid:285)ytkowej firma Nintendo jest (cid:258)wiatowym poten- tatem na rynku gier konsolowych pod wzgl(cid:218)dem uzyskiwanych przychodów. Sto- suj(cid:200)c zasady modelu Aikido, Nintendo wyprodukowa(cid:239)o Wii, konsol(cid:218) do gier zasad- niczo odró(cid:285)niaj(cid:200)c(cid:200) si(cid:218) na tle oferty konkurentów. Firma zastosowa(cid:239)a w niej szereg zaawansowanych funkcji, takich jak np. bezprzewodowy kontroler, który jednocze- (cid:258)nie mo(cid:285)e zast(cid:218)powa(cid:202) urz(cid:200)dzenie wskazuj(cid:200)ce, czy pe(cid:239)ni(cid:202) rol(cid:218) sensora ruchu. W porównaniu z innymi konsolami dost(cid:218)pnymi na rynku, produkt Nintendo jest w stanie dostarczy(cid:202) znacznie bogatszych do(cid:258)wiadcze(cid:241) w czasie znacznie bardziej interak- tywnej gry. Z pomoc(cid:200) Wii firma jest w stanie zaadresowa(cid:202) swoj(cid:200) ofert(cid:218) do znacznie szerszego grona odbiorców, co znajduje bezpo(cid:258)rednie prze(cid:239)o(cid:285)enie na s(cid:239)upki sprzeda- (cid:285)owe i wypracowywane przychody. Przyczynia si(cid:218) do tego unikatowa koncepcja samej konsoli oraz bogate oprogramowanie jej towarzysz(cid:200)ce. 120 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Kiedy i jak stosowa(cid:202) wzorzec Aikido? Aikido to bardzo poci(cid:200)gaj(cid:200)cy model biznesowy, jednak wymagaj(cid:200)cy od implementa- torów sporej dawki odwagi. Je(cid:258)li chcesz wykorzysta(cid:202) mocne strony swoich konku- rentów w celu wywrócenia ich biznesu do góry nogami, naprawd(cid:218) musisz my(cid:258)le(cid:202) w sposób nieszablonowy. Model ten mo(cid:285)e by(cid:202) stosowany w ka(cid:285)dej bran(cid:285)y. Musisz jednak szybko reagowa(cid:202) na wszystkie znaki (cid:258)wiadcz(cid:200)ce o tym, (cid:285)e mog(cid:239)e(cid:258) zboczy(cid:202) z obranej drogi. Mo(cid:285)e by(cid:202) szereg przyczyn tego, (cid:285)e pomimo podj(cid:218)tych wysi(cid:239)ków Twoi konkurenci nadal b(cid:218)d(cid:200) prowadzi(cid:202) swoj(cid:200) dzia(cid:239)alno(cid:258)(cid:202) z nie mniejszym powo- dzeniem. Kontrola rynku jest zawsze istotna, jednak w przypadku wzorca Aikido nabiera wr(cid:218)cz fundamentalnego znaczenia. Kilka pyta(cid:241), na które powiniene(cid:258) odpowiedzie(cid:202) • Czy znamy cho(cid:202) jednego kluczowego klienta, który wesprze nas w walce o rynek, je(cid:258)li zaadap- tujemy wzorzec Aikido? • Czy ten kluczowy klient jest dostatecznie reprezentatywny dla ca(cid:239)ego rynku, a mo(cid:285)e na tyle wyidealizowany, (cid:285)e ma(cid:239)e s(cid:200) szanse na to, by szersze grono klientów pod(cid:200)(cid:285)y(cid:239)o za nim? • Czy b(cid:218)dziemy w stanie upora(cid:202) si(cid:218) ze wszystkimi przeszkodami, jakie napotkamy na drodze implementacji wzorca Aikido? 3. AIKIDO 121 Poleć książkęKup książkę 4 Aukcja Po raz pierwszy, po raz drugi… sprzedane! 122 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę Wzorzec Model biznesowy Aukcja opiera si(cid:218) na partycypacyjnym procesie kszta(cid:239)towania ceny. Innymi s(cid:239)owy, cena produktu nie jest ustalana wy(cid:239)(cid:200)cznie przez sprzedawc(cid:218), lecz w procesie tym bior(cid:200) aktywny udzia(cid:239) równie(cid:285) potencjalni nabywcy oferowanych przez niego dóbr i us(cid:239)ug. Poszukiwanie ceny rozpoczyna si(cid:218) od pierwszego post(cid:200)- pienia (zwanego popularnie przebiciem), w ramach którego jeden z potencjalnych nabywców oferuje cen(cid:218) wy(cid:285)sz(cid:200) od ceny wywo(cid:239)awczej o ustalon(cid:200) kwot(cid:218), odzwiercie- dlaj(cid:200)c(cid:200) jego wol(cid:218) lub mo(cid:285)liwo(cid:258)ci nabywcze. Kiedy aukcja ko(cid:241)czy si(cid:218), klient, który za- oferowa(cid:239) najwy(cid:285)sz(cid:200) cen(cid:218), staje si(cid:218) zobowi(cid:200)zany do nabycia wylicytowanego pro- duktu lub us(cid:239)ugi. Z punktu widzenia nabywców kluczow(cid:200) zalet(cid:200) tego wzorca jest gwarancja, (cid:285)e nigdy nie b(cid:218)d(cid:200) musieli zap(cid:239)aci(cid:202) za licytowany towar wi(cid:218)cej, ni(cid:285) chcieliby lub mogli sobie pozwoli(cid:202) („co?”). Z kolei sprzedaj(cid:200)cy zyskuje dzi(cid:218)ki temu, (cid:285)e jego produkty s(cid:200) alokowane na rynku bardziej efektywnie, tzn. trafiaj(cid:200) bezpo(cid:258)rednio do grup odbiorców faktycznie nimi zainteresowanych („dlaczego?”). Ten wzorzec modelu sprawdza si(cid:218) szczególnie dobrze w przypadku bardzo rzadkich lub heterogenicznych produktów, dla których nie istnieje cena referencyjna albo te(cid:285) popyt na nie jest trudny do osza- cowania. W celu zabezpieczenia interesów sprzedaj(cid:200)cego, który nie chcia(cid:239)by by(cid:202) zmuszany do sprzeda(cid:285)y towaru poni(cid:285)ej akceptowalnego dla niego poziomu ceny, w niektórych aukcjach powszechn(cid:200) praktyk(cid:200) sta(cid:239)o si(cid:218) ustalanie ceny minimalnej („dlaczego?”). Skutkuje to tym, (cid:285)e ostateczny wynik aukcji nie jest znany a(cid:285) do jej zako(cid:241)czenia. Geneza wzorca Aukcja to model biznesowy znany od dawien dawna. Ju(cid:285) pi(cid:218)(cid:202)set lat p.n.e. w staro- (cid:285)ytnym Babilonie kobiety by(cid:239)y przedmiotem aukcji, w których post(cid:200)pienia sk(cid:239)adali ich przyszli m(cid:218)(cid:285)owie. W czasach nowo(cid:285)ytnych do popularyzacji tego modelu przyczyni(cid:239) si(cid:218) rozwój sieci domów aukcyjnych. Jednym z najstarszych, najbardziej zas(cid:239)u(cid:285)onych 4. AUKCJA 123 Poleć książkęKup książkę i presti(cid:285)owych domów aukcyjnych jest Sotheby’s, za(cid:239)o(cid:285)ony w Londynie w 1744 roku przez ksi(cid:218)garza Samuela Bakera. Historycznie pierwsza aukcja zosta(cid:239)a przeprowa- dzona przez samego Bakera 11 marca 1744 roku, kiedy to chcia(cid:239) on sprzeda(cid:202) bogaty, z(cid:239)o(cid:285)ony z kilkuset warto(cid:258)ciowych pozycji ksi(cid:218)gozbiór, licz(cid:200)c na poka(cid:283)ny zysk. Od tamtego czasu firma szybko poszerzy(cid:239)a spektrum swojej dzia(cid:239)alno(cid:258)ci, specjalizuj(cid:200)c si(cid:218) m.in. w sprzeda(cid:285)y rzadkich numizmatów, pami(cid:200)tek po wybitnych i znanych oso- bisto(cid:258)ciach, bi(cid:285)uterii czy dzie(cid:239) sztuki. Ekspansja internetu otworzy(cid:239)a nowy, istotny rozdzia(cid:239) w rozwoju omawianego modelu biznesowego. Dzi(cid:218)ki sieci znik(cid:239)y ograniczenia typowe dla tradycyjnych form aukcji, takie jak rezerwacja fizycznej przestrzeni dla odbycia licytacji; obecnie model ten, stosowany do niedawna wy(cid:239)(cid:200)cznie przez domy aukcyjne, zosta(cid:239) udost(cid:218)pniony znacz- nie szerszej rzeszy zainteresowanych. Jednym z pionierów go stosuj(cid:200)cych by(cid:239) ser- wis eBay, za po(cid:258)rednictwem którego osoby prywatne oraz przedsi(cid:218)biorstwa mog(cid:200) sprzedawa(cid:202) swoje produkty i us(cid:239)ugi na ca(cid:239)ym (cid:258)wiecie. Oferenci tworz(cid:200) stron(cid:218) inter- netow(cid:200) z opisem swojej oferty, któr(cid:200) udost(cid:218)pniaj(cid:200) potencjalnym klientom, a ci bior(cid:200) udzia(cid:239) w licytacji przez podanie swojej propozycji cenowej. Od powstania serwisu w 1995 roku by(cid:239) on platform(cid:200) dla ponad dwóch miliardów transakcji, co bez w(cid:200)tpie- nia stawia go na pierwszym miejscu listy najwi(cid:218)kszych po(cid:258)redników aukcyjnych na (cid:258)wiecie. Aukcja: historia rozwoju modelu aukcyjnego (wybrane przyk(cid:239)ady) Innowatorzy Wzorzec Aukcja, oprócz firmy eBay, zosta(cid:239) zaadaptowany w wielu innych innowacyj- nych modelach biznesowych w ostatnich latach. WineBid z siedzib(cid:200) w Napa (Kalifor- nia) jest internetowym serwisem aukcyjnym, w którym zarówno osoby prywatne, jak i dystrybutorzy win mog(cid:200) wystawia(cid:202) na aukcj(cid:218) posiadane w swych zasobach trunki, umo(cid:285)liwiaj(cid:200)c ich zakup koneserom z ca(cid:239)ego (cid:258)wiata. Oferent mo(cid:285)e ustawi(cid:202) cen(cid:218) mini- maln(cid:200) dla ka(cid:285)dej sprzedawanej butelki wina, aby zabezpieczy(cid:202) si(cid:218) przed konieczno(cid:258)ci(cid:200) jej sprzeda(cid:285)y poni(cid:285)ej realnej warto(cid:258)ci. Od swojego za(cid:239)o(cid:285)enia w 1996 roku, serwis Wi- neBid cieszy si(cid:218) nieustannym wzrostem popularno(cid:258)ci, posiadaj(cid:200)c ju(cid:285) ponad sze(cid:258)(cid:202)- dziesi(cid:200)t tysi(cid:218)cy zarejestrowanych u(cid:285)ytkowników, co jest najlepszym wynikiem w(cid:258)ród serwisów aukcyjnych wyspecjalizowanych w obrocie produktami tego rodzaju. W(cid:258)ród innych przyk(cid:239)adów innowacyjnych wdro(cid:285)e(cid:241) modelu Aukcja warto wymie- ni(cid:202) te, które bazuj(cid:200) na koncepcji „odwróconej” aukcji, nazywanej niekiedy modelem zapyta(cid:241) ofertowych. W licytacjach tego typu bior(cid:200) udzia(cid:239) sami oferenci, którzy „walcz(cid:200)” o pozyskanie kontraktu, nie za(cid:258) ostateczni nabywcy, którzy licytuj(cid:200) mi(cid:218)dzy sob(cid:200) 124 NAWIGATOR MODELU BIZNESOWEGO Poleć książkęKup książkę mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) nabycia produktu. Za(cid:239)o(cid:285)ony w 1997 roku serwis Priceline
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Nawigator Modelu Biznesowego. 55 modeli, które zrewolucjonizują Twój biznes
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: