Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00344 007466 11259303 na godz. na dobę w sumie
Negocjacje. Analiza i wspomaganie decyzji - ebook/pdf
Negocjacje. Analiza i wspomaganie decyzji - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-8689-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

W publikacji przedstawiono zagadnienia analizy i wspomagania podejmowania decyzji negocjacyjnych. Autorzy zwracają uwagę, że do pomyślnego prowadzenia negocjacji nie wystarczą tylko tzw. umiejętności miękkie. Równie ważne, a w niektórych negocjacjach nawet ważniejsze, są twarde umiejętności negocjacyjne, obejmujące analizę problemu pod kątem jego ustrukturyzowania oraz wykorzystanie narzędzi wspomagania decyzji zaczerpniętych z teorii gier, metod wielokryterialnych, matematyki i logiki.
W książce zaprezentowano wiele użytecznych metod wspomagania negocjacji, które pozwalają na dobór podejścia dopasowanego do struktury problemu, stopnia jego złożoności, zakresu i rodzaju dostępnej informacji, prostoty obliczeniowej algorytmu, a także systemu preferencji i potrzeb negocjatora oraz jego umiejętności. Pokazano też, jak można wspomóc negocjacje za pomocą systemów pozwalających na prowadzenie procesów kontraktowania z wykorzystaniem internetu.
Szczegółowo omówiono:
analizę procesu negocjacji z uwzględnieniem jego oblicza behawioralnego oraz analitycznego,
przygotowanie do procesu negocjowania,
wspomaganie oceny ofert negocjacyjnych za pomocą metod wielokryterialnych,
subiektywne i obiektywne metody szacowania stopnia istotności kwestii negocjacyjnych,
praktyczne możliwości wykorzystania systemu oceny ofert do wspomagania indywidualnego i symetrycznego negocjatorów w fazie prenegocjacyjnej, negocjacji właściwych i postnegocjacji,
autorski system negocjacji elektronicznych TONSS, opracowany na podstawie nowatorskiego zestawu narzędzi wspomagania decyzji.

Opracowanie powinno zainteresować naukowców i studentów podejmujących prace w zakresie analizy aplikacyjności metod i narzędzi wspomagania decyzji. Może być także wartościowym materiałem pomocniczym na zajęciach z negocjacji dla studentów ekonomii, zarządzania oraz słuchaczy studiów podyplomowych. Będzie niezwykle użyteczne dla praktyków wykorzystujących negocjacje w zarządzaniu firmą, w szczególności dla menedżerów odpowiedzialnych za decyzje zakupowe i kontraktowanie w firmach o różnym profilu działalności, zarówno publicznych, jak i prywatnych, oraz dla pracowników odpowiedzialnych za rozwiązywanie konfliktów w firmie.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Negocjacje Analiza i wspomaganie decyzji redakcja naukowa Ewa Roszkowska Tomasz Wachowicz Warszawa 2016 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2011/03/B/HS4/03857 Recenzent dr hab. Bogumił Kamiński, prof. SGH Wydawca Joanna Dzwonnik Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Renata Włodek Korekta i łamanie Wydawnictwo JAK Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/VLADGRIN Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2016 ISBN 978-83-8092-069-9 Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 19 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl Spis treści Wstęp ...................................................................................................... 7 Rozdział 1. Dwa oblicza negocjacji ......................................................... 15 Marek Szopa 1.1. Wprowadzenie ........................................................................... 15 1.2. Proces negocjacji ......................................................................... 20 1.3. Specyfika podejścia behawioralnego ............................................ 27 1.4. Podejście formalne i aspekty twarde negocjacji ............................ 36 1.5. Podsumowanie ............................................................................ 43 Rozdział 2. Definicja i strukturyzacja problemu negocjacyjnego ............. 47 Jerzy Michnik, Tomasz Wachowicz 2.1. Wprowadzenie ............................................................................ 47 2.2. Etapy fazy prenegocjacyjnej ........................................................ 49 2.3. Budowa szablonu negocjacyjnego ................................................ 54 2.4. Jakościowe metody wspierania strukturyzacji problemu negocjacyjnego ............................................................................ 68 2.5. Podsumowanie ............................................................................ 76 Rozdział 3. Budowa systemu oceny ofert negocjacyjnych za pomocą metod wielokryterialnych ................................................................... 79 Ewa Roszkowska 3.1. Wprowadzenie ............................................................................ 79 3.2. Formalny model systemu oceny ofert negocjacyjnych .................. 82 3.3. Algorytm metody SAW .............................................................. 89 3.4. Algorytm metody scoringowej..................................................... 95 3.5. Algorytm metody TOPSIS ........................................................... 101 3.6. Algorytm metody MARS ............................................................. 105 3.7. Algorytm rozmytej metody TOPSIS ............................................ 111 3.8. Uwagi końcowe .......................................................................... 120 Rozdział 4. Wybrane metody szacowania stopnia istotności kwestii negocjacyjnych ................................................................................... 126 Ewa Roszkowska 4.1. Wprowadzenie ............................................................................ 126 6 Spis treści 4.2. Metody subiektywne szacowania istotności kwestii negocjacyjnych ............................................................................ 127 4.3. Metody obiektywne szacowania istotności kwestii negocjacyjnych ............................................................................ 137 4.4. Metody integrujące szacowania istotności kwestii negocjacyjnych 142 Rozdział 5. Możliwości wykorzystania systemu oceny ofert negocjacyjnych do wspomagania procesu negocjacji .......................... 145 Ewa Roszkowska 5.1. Wprowadzenie ............................................................................ 145 5.2. Budowa strategii negocjacyjnej w fazie prenegocjacyjnej ............. 146 5.3. Wykorzystanie systemu oceny ofert w fazie negocjacji właściwych ................................................................................ 151 5.4. Analiza procesu negocjacji z wykorzystaniem tańca negocjacyjnego ............................................................................ 161 5.5. Analiza porozumień końcowych z wykorzystaniem systemów oceny ofert ................................................................................. 164 5.6. Podsumowanie ............................................................................ 167 Rozdział 6. Systemy wspomagania negocjacji .......................................... 169 Gregory E. Kersten, Tomasz Wachowicz 6.1. Wprowadzenie ............................................................................ 169 6.2. Od systemów wspomagania decyzji do systemów wspomagania negocjacji .................................................................................... 171 6.3. Style i sposoby działania systemów wspomagania negocjacji ........ 176 6.4. Zakres funkcjonalny systemów wspomagania negocjacji .............. 180 6.5. Wybrane konfiguracje wsparcia komputerowego różnych typów negocjacji ................................................................................... 184 6.6. Podsumowanie ............................................................................ 191 Rozdział 7. System wspomagania negocjacji dwustronnych TONSS ....... 196 Barbara Filipczyk, Łukasz Szyndzielorz, Tomasz Wachowicz, Monika Wiśniewska 7.1. Wprowadzenie ............................................................................ 196 7.2. TONSS jako komputerowe narzędzie wspomagania negocjacji ... 197 7.3. Elementy funkcjonalne TONSS ................................................... 203 7.4. Przykład negocjacji z wykorzystaniem TONSS ............................ 212 7.5. Podsumowanie ............................................................................ 225 Zakończenie ........................................................................................... 227 O autorach ............................................................................................. 233 Indeks ..................................................................................................... 237 Wstęp Wydawać by się mogło, że o negocjacjach napisano już wszystko. Licz- ba publikacji na ten temat dostępna na rynku wydawniczym jest na- prawdę imponująca. Prosta kwerenda pojedynczego hasła „negocja- cje” przeprowadzona w serwisie internetowym jednej z największych w Polsce sieci księgarni daje, po usunięciu beletrystyki, listę 54 pozycji znajdujących się aktualnie w sprzedaży. Są to opracowania praktyków i teoretyków negocjacji, poradniki i podręczniki akademickie. Trak- tują one tematykę negocjacji w sposób zróżnicowany. Przykładowo, jedne z nich koncentrują się na technikach i trikach negocjacyjnych, a więc mają charakter poradników dotyczących form zachowań i za- grywek, które – jakkolwiek mgliście definiować by cel działania ne- gocjacyjnego – mają po prostu pomóc negocjatorowi w jego realiza- cji. Inne z kolei koncentrują się na samych sylwetkach negocjatorów i w równie niejasnych kategoriach sukcesu klasyfikują ich cechy, te po- żądane i niepożądane, zakładając tym samym (całkiem zresztą słusz- nie), że dzięki pracy nad sobą negocjatorzy są w stanie wykształcić pewien najbardziej pożądany z punktu widzenia przebiegu i wyniku negocjacji, można by rzec – optymalny, profil psychologiczno-społecz- ny. W jeszcze innej grupie książek problematykę negocjacji porusza się w kontekście możliwości kooperacji lub konkurencji, rekomendując przy tym „optymalne” wzorce zachowań, co czyni z tych publikacji swoiste przewodniki negocjacyjne. Są one pełne recept, jak wygrać negocjacje – gdy drugą stronę trzeba traktować jako potencjalnego konkurenta lub, co gorsza, przeciwnika, którego należy zwalczyć, od- powiednio nim manipulując i wpływając na niego, bądź też – gdy sy- tuacja sprzyja kooperacji, a druga strona jest raczej partnerem – jak skutecznie przekonywać, tak aby osiągnąć sprawiedliwy i satysfakcjo- nujący wszystkich wynik. Znaleźć też można publikacje zorientowa- ne na pewne konteksty sytuacyjne, pełne preskryptywnych sugestii 8 Wstęp o tym, jak prowadzić negocjacje handlowe, polityczne czy rodzinne. W końcu można znaleźć przykłady literatury fachowej, z której do- wiedzieć się można ogólnie o specyficznych elementach procesu ne- gocjowania, przykładowo – o naturze konfliktu i erystyce, strukturze dialogu, elementach socjotechniki niezbędnej w negocjacjach czy ich psychologicznych uwarunkowaniach. Wydaje się zatem, że dostępna literatura porusza wszystkie, naj- drobniejsze nawet szczegóły związane z procesem negocjowania. Nie- mniej znawca tematu lub skrupulatny jego badacz zauważy, że per- spektywa patrzenia na negocjacje jest w tej literaturze dość wybiórcza i nie do końca kompletna. Zdziwienie jego będzie podobne do tego, którego doświadczył jeden z największych współczesnych historyków Polski – Norman Davies, podejmując się pracy nad swoim wielkim dziełem Europa. Rozprawa historyka z historią (2010). Dokonując właściwego naukowcowi rozpoznania literaturowego dotyczącego za- gadnienia koncepcji Europy i ogólnie pojętej cywilizacji zachodniej, zauważa on, że jest w niej miejsce dla Grecji, Rzymu, Niemiec, Francji, a czasem także dla Wysp Brytyjskich, ale nie ma (lub prawie nie ma) dla Skandynawii, Polski, Węgier, Czech, Litwy i co ciekawe, nierzad- ko także Rosji. Z właściwym sobie humorem stwierdza on dalej, że przecież: „Żadnemu obiektywnemu zoologowi nie może się spodobać pawilon gadów, który ma uchodzić za park safari i w którym jest tyl- ko tuzin krokodyli (obu płci), jedenaście jaszczurek, jeden ptak dodo i piętnaście ślimaków” (Davies 2010). Podobnie i my, autorzy niniej- szej książki, zauważamy, że w polskojęzycznych rozważaniach nad negocjacjami brakuje lub jest za mało dyskusji o ich ilościowych, wy- miernych, można by powiedzieć – ekonomicznych aspektach właści- wych perspektywie menedżerskiej i analitycznej, dla której kluczowy jest produkt negocjacji, czyli wynik, ten zaś powinien być odpowied- nio zmierzony i porównany z innymi możliwymi wynikami, a działa- nie negocjatora w całym procesie powinno być postrzegane w kon- tekście dokonywanych ustępstw, również wymiernie wycenionych. Jedyne dwa opracowania zwarte traktujące o różnych aspektach ilo- ściowego modelowania i wspomagania negocjacji wyszły spod pióra autorów niniejszej książki – są ich monografiami habilitacyjnymi, mają więc wyraźnie naukowy charakter. Niniejszą książką chcemy zatem zrównoważyć znaczne dysproporcje w sposobie widzenia negocja- cji przez potencjalnych negocjatorów i pokazać, jak pewne elementy natury jakościowej, psychologicznej i społecznej – właściwe tzw. po- dejściu miękkiemu (behawioralnemu) – przenikają się w negocjacjach Wstęp 9 z elementami ilościowymi, ekonomicznymi, sprawnościowymi – właś- ciwymi tzw. podejściu twardemu (formalnemu). Chcemy zwrócić uwagę, że, jak piszą dwa uznane w dyscyplinie autorytety – Howard Raiffa i Leigh Thompson, istnieje zarazem the art and science of ne- gotiation (Raiffa 1982) – tj. sztuka i nauka negocjacji – oraz że we wszystkich negocjacjach ważne są the mind and heart of the negotiator (Thompson 1998) – tj. umysł i serce negocjatora. Zaproponowana Czytelnikom książka jest poświęcona problema- tyce analizy i wspomagania podejmowania decyzji negocjacyjnych. Zwracamy w niej uwagę, że tzw. miękkie umiejętności związane ze sztuką przekonywania, choć istotne, nie wyczerpują całości sztuki ne- gocjacyjnej. Równie ważne, a w niektórych negocjacjach ważniejsze, są tzw. twarde umiejętności negocjacyjne obejmujące analizę prob- lemu negocjacyjnego pod kątem jego ustrukturyzowania oraz wyko- rzystanie narzędzi wspomagania decyzji zaczerpniętych z teorii gier, metod wielokryterialnych, matematyki i logiki. Analiza negocjacji z punktu widzenia formalnego pozwala uzmysłowić sobie koniecz- ność stosownego przygotowania prenegocjacyjnego niezbędnego do jasnego określania i kwan tyfikowania celów negocjacyjnych oraz mie- rzenia poziomu osiągania tych celów przez różne oferty negocjacyjne. Z kolei metodologia wspomagania podejmowania decyzji negocjacyj- nych dostarcza negocjatorowi modeli szablonów negocjacyjnych oraz algorytmów umożliwiających budowę systemów oceny ofert negocja- cyjnych. W niniejszej publikacji prezentujemy więc wiele użytecznych narzędzi wspomagania negocjacji, pozwalających na dobór podejścia dopasowanego do struktury problemu negocjacyjnego, stopnia jego złożoności, zakresu i rodzaju dostępnych informacji, prostoty oblicze- niowej algorytmu, a także systemu preferencji i potrzeb negocjatora oraz jego umiejętności. Przedstawiamy też problematykę kompute- rowego wspomagania negocjacji za pomocą systemów wspomagania negocjacji (SWN) oraz systemów negocjacji elektronicznych (SNE), pozwalających na prowadzenie procesów kontraktowania z wyko- rzystaniem internetu. Jest bowiem rzeczą naturalną, że analityka ne- gocjacyjna intensywnie zabarwiona algorytmami i matematycznymi obliczeniami powinna być (i na ogół jest) wspomagana przez rozwią- zania informatyczne. Omawiamy autorski system negocjacji elektro- nicznych TONSS (TOPSIS-based Negotiation Support System). System ten wykorzystuje nowatorski zestaw narzędzi wspomagania decyzji i wspiera negocjatora w fazie prenegocjacyjnego przygotowania oraz na etapie prowadzenia negocjacji właściwych. 10 Wstęp Książka składa się z siedmiu rozdziałów. Rozdział 1 poświęcono analizie procesu negocjacji, z uwzględnieniem jego oblicza behawio- ralnego oraz analitycznego. Omówiono procesowy charakter negocja- cji, podział na fazy i wynikający z nich zestaw zadań negocjacyjnych. Przedstawiono dwa sposoby widzenia negocjacji: behawioralny oraz analityczny, a także ich relacje. Zasady Harwardzkiego Projektu Ne- gocjacyjnego, reprezentujące tradycyjne behawioralne podejście do analizy negocjacji, powiązano z ilościową i racjonalną analizą (zwaną podejściem twardym) realizowaną przez strategię szachową, kryteria sprawiedliwego podziału w postaci zasady proporcjonalności Arysto- telesa, reguły spornej szaty i reguły Majmonidesa czy schematów ar- bitrażowych Kalaia-Smorodinsky’ego oraz Nasha. W rozdziale 2 zwrócono uwagę na fazę wstępną negocjacji, obej- mującą wieloaspektowe przygotowanie do procesu negocjowania. W ramach zadań wstępnych realizowanych podczas tej fazy decydent dokonuje strukturyzacji problemu negocjacyjnego, wyodrębnia za- gadnienia negocjacyjne wraz z określeniem stopnia ich istotności oraz wyznacza oferty negocjacyjne, które mogą być przedmiotem rozmów, uwzględniając przy tym preferencje własne i oszacowane preferencje partnera negocjacji. Następnie na podstawie przygotowanego szablo- nu negocjacyjnego budowany jest system oceny ofert, którego celem jest przedstawienie z perspektywy negocjatora wypadkowej wartości oferty negocjacyjnej za pomocą jednej zagregowanej wielkości. Ana- liza wartości ofert negocjacyjnych z własnego punktu widzenia oraz z punktu widzenia drugiej strony pozwala odpowiednio zaplanować strategię negocjacyjną. Rozdział 3 poświęcono problematyce wspomagania oceny ofert negocjacyjnych za pomocą metod wielokryterialnych. Systemy oceny ofert odgrywają istotną rolę w procesie negocjacji, gdyż pozwalają na wartościowanie ofert składanych w trakcie kolejnych rund procesu negocjacji oraz umożliwiają pomiar skali ustępstw, wizualizację po- stępów, ocenę i weryfikację efektywności wynegocjowanego kom- promisu. Wykorzystując system oceny ofert, negocjator jest w stanie szybko ocenić oraz porównać oferty składane podczas procesu nego- cjacji. Pozwala to utrzymać racjonalny sposób myślenia szczególnie wówczas, gdy dominującą rolę zaczynają odgrywać emocje czy stres, a także obronić się przed zabiegami manipulacyjnymi drugiej strony. Negocjator może także uzasadnić działania negocjacyjne oraz decyzję o finalnej postaci porozumienia negocjacyjnego, co jest szczególnie ważne w sytuacji, gdy prowadzi on rozmowy w imieniu mocodaw- Wstęp 11 cy. Systemy oceny ofert stanowią też ważne narzędzie wspomagania negocjacji i mediacji. W rozdziale tym przedstawiono propozycje bu- dowy systemów oceny ofert negocjacyjnych opartych na wybranych metodach wielokryterialnych, tj. SAW, metodę scoringową, TOPSIS, MARS oraz rozmytą TOPSIS, które mogą być wykorzystane w przy- padku problemów negocjacyjnych dobrze i słabo ustrukturyzowa- nych. Ilustracją rozważań teoretycznych są proste przykłady zasto- sowania metod do oceny ofert negocjacyjnych w sytuacji negocjacji kupna-sprzedaży. W rozdziale 4 zaprezentowano wybrane metody szacowania stop- nia istotności kwestii negocjacyjnych oparte na metodach wielokryte- rialnych. Przedstawiono techniki subiektywne opierające się na pre- ferencjach decydenta, techniki obiektywne wykorzystujące macierz decyzyjną oraz techniki integrujące – stosujące oba te podejścia łącz- nie. Z metod subiektywnych przedstawiono metody punktowe, funk- cje rangujące, metody oparte na zmiennych lingwistycznych, metodę AHP oraz REMBRANDT, a z metod obiektywnych – metody oparte na analizie stopnia zmienności zmiennych, korelacji między nimi oraz informacji, która jest przez nie reprezentowana. W rozdziale 5 na przykładach pokazano praktyczne możliwości wykorzystania systemu oceny ofert do indywidualnego i symetrycz- nego wspomagania negocjatorów w fazie prenegocjacyjnej, podczas negocjacji właściwych i postnegocjacji. Pokazano zastosowanie syste- mu oceny ofert negocjacyjnych, m.in. do tworzenia strategii negocja- cyjnej, oceny ofert składanych w procesie negocjacji, pomiaru skali ustępstw, analizy tańca negocjacyjnego, oceny i weryfikacji efektyw- ności wynegocjowanego kompromisu czy przedstawienia propozycji usprawnienia rozwiązania końcowego. W rozdziale 6 omówiono problematykę komputerowego wspo- magania negocjacji za pomocą systemów wspomagania negocjacji (SWN) oraz systemów negocjacji elektronicznych (SNE), pozwala- jących na prowadzenie procesów kontraktowania z wykorzystaniem internetu. Rozdział ten ma charakter przeglądowy, zawiera wprowa- dzenie do problematyki informatycznego wspomagania procesów ne- gocjacyjnych, wskazuje podstawowe cele, funkcje i zadania systemów wspomagania negocjacji oraz podsumowuje wymagania organizacyj- ne i techniczne związane z opracowaniem stosownego protokołu ne- gocjacyjnego dopasowanego do różnych konfiguracji i różnorodnej architektury systemów wspomagania negocjacji. W dyskusji zwróco- no uwagę na rozróżnienie elementów behawioralnych i decyzyjnych 12 Wstęp (formalnych) procesu negocjowania, wymagających różnych narzędzi i technik wspomagania realizowanych przez SWN i SNE. Jednocześ- nie wywód poprowadzono z uwzględnieniem różnorodności potrzeb dotyczących wspomagania, właściwych dla konkretnych faz proce- su negocjacyjnego. Przyjęto klasyczny podział procesu negocjacji na trzy fazy: prenegocjacyjną, negocjacji właściwych i postnegocjacyjną. W rozdziale przedstawione zostały również przykłady działających w sieci systemów negocjacji elektronicznych wraz z omówieniem ich funkcjonalności oraz zastosowania w różnych kontekstach kontrak- towania elektronicznego. Rozdział kończy podsumowanie, w któ- rym sformułowano wnioski płynące z dokonanej oceny i porównania funkcjonujących obecnie internetowych narzędzi wspomagania ne- gocjacji oraz nakreślono perspektywy dalszego rozwoju SWN i SNE. W rozdziale 7 zaprezentowano autorski system negocjacji elektro- nicznych TONSS (TOPSIS-based Negotiation Support System). System ten został opracowany na podstawie nowatorskiego zestawu narzę- dzi wspomagania decyzji. Pozwala on na wspomaganie negocjatora w fazie prenegocjacyjnego przygotowania oraz podczas prowadzenia negocjacji właściwych. Rozwiązania administracyjne ułatwiają swo- bodne definiowanie problemu negocjacyjnego z poziomu strony trze- ciej (mediatora, arbitra, analityka wspomagającego itp.). Negocjato- rzy w fazie prenegocjacyjnej dysponują narzędziem działającym na podstawie zmodyfikowanej metody TOPSIS, pozwalającym im w ła- twy sposób – wykorzystujący elementy interaktywne i wizualizacje – określić swoje preferencje i zbudować system oceny ofert nego- cjacyjnych. System ten wykorzystywany jest następnie przez TONSS w fazie negocjacji właściwych do ewaluacji przesyłanych przez strony ofert, mierzenia skali ustępstw oraz wizualizacji przebiegu procesu w postaci wykresów historii negocjacji. TONSS wspomaga również proces komunikacji między stronami, udostępniając protokół komu- nikacji asynchronicznej sprzężony z powiadomieniami e-mailowymi wysyłanymi automatycznie do negocjujących stron. Rozdział kończy przykład dwustronnych negocjacji handlowych zrealizowany za po- mocą systemu TONSS. W książce przedstawiono liczne wyniki badań uzyskane w ramach realizacji grantu „Wspomaganie i modelowanie słabo ustrukturyzowa- nych problemów negocjacyjnych”, sfinansowanego ze środków Na- rodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2011/03/B/HS4/03857 dla zespołu w składzie: dr hab. Ewa Rosz- kowska (prof. Uniwersytetu w Białymstoku), dr hab. Tomasz Wacho- Wstęp 13 wicz (prof. Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach) oraz dr Jakub Brzostowski (Politechnika Śląska). Współpracę z dr. Jakubem Brzo- stowskim, obfitującą w twórcze, pełne humoru, a przy tym niezwykle merytoryczne dyskusje, błyskotliwe i odważne koncepcje naukowe, oryginalne rozwiązania metodologiczne oraz rzetelne i cenione publi- kacje naukowe, przerwała Jego tragiczna śmierć 18 sierpnia 2013 roku. Niniejszą publikację dedykujemy pamięci naszego Kolegi, oddając mu naukowy trybut, a jednocześnie przyznając, że prezentowana w książ- ce determinacja w ustalaniu, czym jest rzetelna analiza negocjacyjna, była mu bardzo bliska. Jak twierdził, jest to proces obejmujący kom- pleksowe podejście formalne od momentu analitycznego zdefiniowa- nia problemu do jego wspomagania komputerowego za pomocą do- stosowanych do umiejętności poznawczych negocjatorów systemów wspomagania negocjacji. Do współpracy przy wykonywaniu zadań badawczych w ramach grantu zostali także zaproszeni naukowcy o wielkim dorobku między- narodowym w dziedzinie teorii negocjacji i podejmowania decyzji, tacy jak prof. Gregory Kersten (Concordia University, Montreal), prof. Tom Burns (Stanford University, Kalifornia) prof. Nora Machado (Lisbon University Institute, Portugalia), prof. Marek Szopa (Uniwersytet Ślą- ski), dr hab. Jerzy Michnik (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach), dr Dorota Górecka (Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu). Książkę kierujemy do szerokiego kręgu odbiorców. Z punktu wi- dzenia teorii omówionej w pracy pozycja ta może stanowić przedmiot zainteresowania naukowców i studentów podejmujących prace w za- kresie analizy aplikacyjności metod i narzędzi wspomagania decyzji. Omówione w niej autorskie rozwiązania techniczne stanowić mogą przyczynek do dalszego rozwoju teorii wielokryterialnego podejmo- wania decyzji oraz analizy negocjacyjnej. Przedstawione w pracy na- rzędzie – system TONSS – może być przy tym wykorzystywane do prowadzenia wielu badań eksperymentalnych dotyczących sposobów wykorzystania narzędzi wspomagania decyzji w negocjacjach przez użytkowników systemów negocjacji elektronicznych, poziomu akcep- towalności tych narzędzi oraz skuteczności wspomagania, mierzonej na przykład efektywnością uzyskiwanych tą drogą kontraktów. Publi- kacja może być także wartościowym materiałem pomocniczym na za- jęciach z negocjacji dla studentów ekonomii, zarządzania oraz słuchaczy studiów podyplomo wych, stanowi bowiem dobre uzupełnienie beha- wioralnej teorii negocjacji eksponowanej w tradycyjnych kursach ne- gocjacji. Jednocześnie autorzy omawiają problematykę negocjacji ze 14 Wstęp szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomicznych związanych ze sprawnościową oceną działań menedżerów, mierzonych jakością uzyskanych wyników (kontraktów). Dlatego z punktu widzenia zakre- su wykorzystania omawianych narzędzi wspomagania podejmowania decyzji książka może być uży tecz na dla praktyków wyko rzystujących ne gocjacje w zarządzaniu firmą, w szczególności dla menedżerów odpowiedzialnych za decyzje zakupowe i kontraktowanie w firmach o różnym profilu działalności, zarówno publicznych, jak i prywat- nych, oraz dla pracowników odpowiedzialnych za rozwiązywanie konfliktów w firmie. Ze względu na eksponowanie narzędziowego charakteru wspomagania negocjacji publikacją mogą być zaintereso- wane osoby odpowiadające za działanie systemów informatycznych w wyżej wymienionych przedsiębiorstwach, chcące wzbogacić swe in- strumentarium o zestaw narzędzi formalnych – skutecznych i łatwych w implementacji systemów wspomagania negocjacji. Lektura mono- grafii może im bowiem pomóc w próbach integrowania tworzonych autorsko narzędzi wspomagania negocjacji z istniejącymi w przedsię- biorstwach systemami klasy ERP. Przede wszystkim zaś chcemy, aby każdy czytelnik tej książki za- uważył, konfrontując ją z innymi publikacjami dotyczącymi negocja- cji, że prócz sztuki negocjacji i mnogości jej behawioralnych aspektów istnieje jeszcze formalna nauka negocjacji uzupełniająca tę pierwszą o różnorodne elementy ilościowe, kluczowe z punktu widzenia mie- rzenia jakości wyników i satysfakcji z nich. Mówiąc językiem alegorii Normana Daviesa, dopiero połączenie tych dwóch podejść pozwala stworzyć kompleksowy park „negocjacyjnego safari”. Literatura Davies N. (2010). Europa. Rozprawa historyka z historią. Kraków: Społeczny Instytut Wydawniczy Znak (e-book). Raiffa H. (1982). The Art and Science of Negotiation. Cambridge: Harvard Thompson L. (1998). The Mind and Heart of the Negotiator. Upper Saddle Ri- University Press. ver: Prentice Hall. Rozdział 1 Dwa oblicza negocjacji Marek Szopa 1.1. Wprowadzenie Negocjacje są jednym z najczęściej stosowanych sposobów rozwią- zywania konfliktów. Podejmowane są w różnym kontekście – poli- tycznym, gospodarczym czy społecznym (w rodzinie), a ich celem jest znalezienie takiego rozwiązania problemu, które w jakimś stop- niu będzie satysfakcjonowało wszystkie zainteresowane strony. Gdy- by przyjrzeć się różnym definicjom negocjacji obecnym w literaturze przedmiotu, można by dostrzec sporą część elementów wspólnych dla tych definicji, jak – przykładowo – wskazywanie obecności stron ne- gocjacji, prowadzenia dialogu (rozmów), wysuwania ofert, osiągania kompromisu. I tak Zbigniew Nęcki (2000) definiuje negocjacje jako sekwencję posunięć, dzięki którym strony osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów. Willem Mastenbroek (1997) z kolei uważa je za proces wymiany informacji, toczący się aż do ukształtowania korzystnego dla wszystkich kompromisu, a Leigh Thompson (2005) uznaje, że są one procesem podejmowania decyzji, dzięki któremu dwóch bądź więcej ludzi decyduje, jak podzielić rzad- kie zasoby. Zauważyć jednak można, że prócz wspólnego trzonu róż- nych definicji w niektórych z nich pojawiają się elementy oryginalne i je wyróżniające, niezależne od specyfiki definiowania problemu (np. negocjacji politycznych czy negocjacji z porywaczami), ale właściwe raczej sposobowi spojrzenia na to, czym negocjacje – jako proces – są i jak należy do nich podejść. Widzimy bowiem, że dla Mastenbroeka kluczowy jest proces wymiany informacji, a więc istotne będą wszel- kie aspekty psychologiczno-społeczne negocjacji jako procesu spo- łecznego. Z kolei Thompson podkreśla, że jest to proces decyzyjny, dlatego trzeba podejść do niego zgodnie z wymaganiami teorii decyzji, stosując ewentualnie pewne narzędzia jego wspomagania. Spojrzenie 16 1. Dwa oblicza negocjacji Thompson1 jest stosunkowo oryginalne, gdyż pozwala wychwycić pe- wien aspekt procesu negocjowania nierzadko zaniedbywany zarów- no w literaturze przedmiotu, jak i praktyce negocjacyjnej. To aspekt formalno-decyzyjny, szczególnie istotny zwłaszcza z ekonomiczne- go punktu widzenia, nakazujący negocjatorom skupić się na proble- mie, który ich dotyczy, właściwie go zidentyfikować, ustrukturyzo- wać, skonstruować alternatywne warianty jego rozwiązania i ocenić je zgodnie z systemami preferencji zainteresowanych stron, a następnie – jako że preferencje te na ogół są niezgodne – zbadać, który z alterna- tywnych kontraktów jest efektywny i opłacalny dla wszystkich zain- teresowanych stron. Analiza taka jest możliwa, gdyż zbudowane na podstawie preferencji indywidualnych systemy oceny ofert negocjacyj- nych pozwalają wartościować skalę dokonanych przez strony ustępstw i poszukiwać takich rozwiązań, które są w sensie owych ustępstw zbi- lansowane i – jakkolwiek by rozumieć tę koncepcję – sprawiedliwe. Trzeba tu jednocześnie podkreślić, że definicja Thompson – sku- piona na aspektach decyzyjnych procesu negocjowania – nie neguje w żaden sposób istotności aspektów psychologiczno-społecznych ne- gocjacji, związanych ze specyfiką prowadzenia rozmów, przekonywa- nia i argumentacji oraz towarzyszącymi im emocjami (choć explicite się do nich nie odnosi). Podjęta przez negocjatorów w drodze nakreś- lonej wcześniej ogólnie analizy problemu negocjacyjnego decyzja – wybór kontraktu – nie zawsze będzie doskonała właśnie z powodu różnych czynników, które również mają na nią wpływ, takich jak: • zrozumienie istoty problemu decyzyjnego przez partnerów (zdol- ności poznawcze do abstrahowania i syntetycznego postrzegania rzeczywistości), • umiejętność analizy problemu i poszukiwania optymalnych roz- wiązań (umiejętności matematyczne i decyzyjne, wiedza na temat teorii decyzji i znajomość ich mechanizmów), • relacje interpersonalne negocjujących stron i ich uwarunkowania intrapersonalne (umiejętności komunikacyjne, społeczne i psy- chologiczne związane ze sztuką perswazji, niezbędne do formuło- wania strategii i taktyk negocjacji), 1 Podzielane przez innych badaczy teorii negocjacji – por. Pruitt (1981); Raiffa (1982); Wachowicz (2013). Wprowadzenie 17 • związek możliwych rozwiązań z interesami partnerów (umiejęt- ności behawioralne kluczowego rozróżnienia interesów i pozycji, niezbędne, by unikać impasów). Ta kompleksowość czynników determinujących efekty procesu negocjacyjnego w szczególności, a decyzyjnego w ogólności, skłoniła Howarda Raiffę (2002), jednego z ojców założycieli nowoczesnej ana- lizy negocjacyjnej, do wyróżnienia trzech poziomów, którymi można posłużyć się do analizy procesu podejmowania decyzji. Są to poziomy: • analizy normatywnej, czyli racjonalnej analizy prowadzącej do obiektywnie optymalnej decyzji, opisanej na przykład przez ra- chunek prawdopodobieństwa lub pewne mechanizmy teorii gier (por. Straf fin 2004), • analizy deskryptywnej, czyli uwzględnienie sfery behawioralnej, która zazwyczaj powoduje, że podejmowane decyzje nie są opty- malne chociażby ze względu na ograniczenia poznawcze lub nie- spójności w definiowaniu preferencji przez decydentów (Hämäläi- nen et al. 2013), • analizy preskryptywnej podającej rozwiązania, jak pogodzić wodę z ogniem, tj. perspektywę behawioralną z perspektywą formalno- -analityczną, czyli co zrobić, aby podejmowane przez decydentów decyzje były zbliżone do optymalnych, uwzględniając przy tym fakt, że nie są oni ultraracjonalnymi homo economicus (Thaler 2000). Gdy mowa o decyzjach podejmowanych w negocjacjach, do wy- mienionych trzech poziomów trzeba jeszcze dodać wymiar relacji in- terpersonalnych pomiędzy negocjatorami, który ma aspekty norma- tywne, deskryptywne i preskryptywne. Dopiero z tej perspektywy możemy w pełni opisywać to, co się dzieje w procesie negocjacyjnym. Analizę normatywną w wymiarze interpersonalnym można opisywać za pomocą teorii gier, czyli strategicznego oddziaływania na siebie jednostek mającego charakter współzawodnictwa. Te normatywne obszary analizy decyzyjnej w kontekście interpersonalnym będzie- my nazywać twardymi (formalnymi) aspektami negocjacji. Analiza deskryptywna w wymiarze interpersonalnym to na przykład analiza transakcyjna, konflikt, rywalizacja i całe bogactwo zagadnień psycho- logii społecznej opisujących relacje międzyludzkie (Cialdini 1995). 18 1. Dwa oblicza negocjacji Na potrzeby niniejszego opracowania będziemy je nazywać miękkimi (behawioralnymi) aspektami negocjacji. Większość podręczników, opracowań naukowych i popularno-naukowych oraz szkoleń doty- czących negocjacji koncentruje się właśnie na tych ostatnich aspektach deskryptywnej analizy interpersonalnej oraz ich praktycznym rozwi- nięciu o charakterze preskryptywnym. Aspekty te istotnie wpływają na wynik negocjacji, lecz – jak zaznaczono wcześniej – nie wyłącznie. Uzupełniają bowiem ten wpływ konsekwencje występowania w pro- cesie negocjacyjnym aspektów twardych. Jako że problematyka tych ostatnich jest zazwyczaj w krajowej literaturze dotyczącej negocjowa- nia pomijana2, w niniejszej książce odwrócono te proporcje, poświę- cając ją głównie aspektom twardym, tj. temu, co da się w negocjacjach zdefiniować, policzyć i obiektywnie uzasadnić. Jako przykład uzupełniania się obu podejść do negocjacji poda- my podstawowy podział negocjacji na dystrybutywne i integracyjne. Podział ten definiuje się poprzez kryteria twarde (Roszkowska 2011). O negocjacjach mówimy, że są dystrybutywne (pozycyjne) wtedy, gdy ich zasadniczym celem jest podział (dystrybucja) określonego ograni- czonego dobra. Mówiąc obrazowo, chodzi o podział tortu, którego wielkość jest ustalona i niezmienna, a negocjatorzy koncentrują się na uzyskaniu dla siebie jak największego kawałka. Z punktu widze- nia teorii gier tego typu negocjacje są opisywane przez gry o sumie zerowej – przegrana jednego z graczy jest proporcjonalna do wygra- nej drugiego, stąd mowa o negocjacjach „wygrany-przegrany”. Dobrą analogią negocjacji dystrybutywnych jest zabawa w przeciąganie liny – ile jedna strona przeciągnie dla siebie, tyle druga musi oddać. Mięk- ki opis negocjacji dystrybutywnych będzie odwoływał się do przeciw- stawnych pozycji negocjatorów, którzy, usiłując zatrzymać jak naj- więcej dla siebie, są w pozycji konfliktu przeciwstawnych interesów. W związku z tym będzie miała zastosowanie strategia zaspokojenia maksimum własnych interesów kosztem strony przeciwnej, a najsku- teczniejszy będzie twardy styl negocjacji (wysokie oferty wyjściowe, wywieranie presji, upieranie się przy swoim, stosowanie gróźb i żą- dań, a nawet celowe wprowadzanie partnera w błąd). Warto pamię- tać, że negocjacje twarde są opłacalne jedynie wtedy, gdy kontakt obu stron jest jednorazowy. Przeciwieństwem twardego stylu negocjacji jest styl miękki, którego cechą jest skłonność do ustępstw wobec dru- 2 Wyjątek stanowią opracowania stricte naukowe – por. Wachowicz (2006, 2013); Roszkowska (2007, 2011). Wprowadzenie 19 giej strony i rezygnacja z realizacji własnych interesów w celu zacho- wania dobrych relacji z partnerem. Negocjacje dystrybutywne w czystej formie występują rzadko. Nawet jeśli tort do podziału jest ograniczony, możemy oddać dru- giej stronie większy kawałek, licząc na jej przyszłą przychylność. Na przykład jeśli w szkole Jaś pożycza Oli swój najlepszy długopis, nieko- niecznie robi to z czystego altruizmu. Rachunek zysków i strat nie jest w tym wypadku jednoznaczny: „Pożyczyłem jej najlepszy długopis, ale zyskałem jej przychylność, może umówi się dzisiaj ze mną po szkole albo przynajmniej pozwoli się odprowadzić do domu...”. Wynik tego typu interakcji można określić jako „wygrany-wygrany”, a prowa- dzące do niego negocjacje nazywamy integracyjnymi. Negocjacje in- tegracyjne to te, dla których wielkość dzielonego tortu nie jest stała, lecz zależy od uzgodnionego wyniku (w przytoczonym przykładzie wartością dodaną jest pozyskanie przychylności koleżanki). Dobrzy negocjatorzy potrafią powiększyć tort, tj. stworzyć swoistą wartość dodaną. Źli negocjatorzy mogą go pomniejszyć – w takim wypad- ku negocjacje mogą się zakończyć wynikiem „przegrany-przegrany”. Negocjacje integracyjne wymagają istnienia co najmniej dwu kwestii negocjacyjnych (w przytoczonym przykładzie są to: pożyczenie długo- pisu i przychylność koleżanki). W teorii gier opisujemy je za pomocą gier o sumie niezerowej. Behawioralny opis negocjacji integracyjnych zakłada styl oparty na zasadach, który bliżej omówimy w podrozdzia- le 1.3.3. Istotą tego stylu jest współpraca partnerów celem uzyskania najlepszego możliwego wyniku przy zastosowaniu czterech podstawo- wych zasad: oddziel ludzi od problemu, koncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach, wybierz opcję działającą na korzyść obu stron i stosuj obiektywne kryteria. W niniejszym rozdziale przybliżona zostanie problematyka nego- cjacji w ogólności. Omówiony zostanie procesowy charakter negocja- cji, podział na fazy i wynikający z nich zestaw zadań negocjacyjnych. Opis ten jest właściwie wspólny dla obu perspektyw analitycznych: formalnej i behawioralnej. W niniejszym rozdziale zostanie on jed- nak przedstawiony w sposób właściwy podejściu behawioralnemu, tj. z wykorzystaniem opisu preskryptywnego zawierającego zalece- nia dotyczące pożądanych i właściwych zachowań w zakresie dzia- łań i zadań niemających charakteru analitycznego. Część analityczna zostanie w tym opisie celowo zmarginalizowana, choć nie sposób jej pominąć, gdyż stanowi kluczowy element działania prenegocja- cyjnego w zakresie definiowania i oceny problemu negocjacyjnego. 20 1. Dwa oblicza negocjacji Aby uwypuklić różnice między obydwoma podejściami, w kolejnym podrozdziale przeanalizowane zostanie wybrane działanie prenego- cjacyjne związane z aspektami miękkimi negocjacji, tj. definiowanie strategii postępowania, a później – zasad negocjowania. W ostatniej części rozdziału pokazana zostanie, na stosownym poziomie ogólno- ści, specyfika optyki formalnej uwypuklającej aspekty twarde negocjo- wania zaimplementowane do wybranego fragmentu analizy miękkiej przedstawionej uprzednio, tj. negocjacyjnej zasady powoływania się na obiektywne kryteria sprawiedliwości. 1.2. Proces negocjacji Przedstawione na wstępie niniejszego rozdziału definicje negocjacji określały je jako proces trwający w czasie, zachodzący pomiędzy part- nerami i mający na celu wypracowanie optymalnej decyzji negocja- cyjnej. Z tego punktu widzenia można zatem rozważać składniki tego procesu rozumiane jako kolejne etapy (fazy) negocjacji przybliżające partnerów do osiągnięcia pożądanego wyniku. W literaturze przed- miotu można spotkać różne sposoby podziału procesu negocjacyjnego na fazy. Niektóre z nich wyodrębniają etapy procesu negocjacji wy- łącznie na potrzeby określonych typów konfliktów o zbliżonej tema- tyce, np. czteroetapowy model negocjacji z porywaczami (Madrigal et al. 2009). Najczęściej jednak spotkać można propozycje klasyfikacji tak uniwersalne, że dają się zastosować do opisu każdego przypad- ku negocjacyjnego. Różnice między nimi dotyczą de facto stopnia szczegółowości opisu podprocesów składających się na całość pro- cesu negocjowania (por. Brdulak, Brdulak 2000; Greenhalgh 2001). Dokonując syntezy różnych klasyfikacji, zaproponować można model negocjacyjny, który typowo przebiega w sześciu etapach: przygoto- wanie, dyskusja wstępna, proponowanie, targowanie się, osiągnięcie porozumienia i zamknięcie. Mając na uwadze to, że proces negocjacji nie musi być jednorazowy, co szczególnie jest widoczne w przypadku negocjacji handlowych, taki sześciofazowy proces można przedstawić w postaci cyklu negocjacyjnego (por. Zbiegień-Maciąg 2001), w któ- rym etapy proponowania i targowania się tworzą powtarzający się podcykl. Na ilustracji 1.1 przedstawiono graficznie sześcioetapowy cykl negocjacyjny z uwzględnieniem uogólnienia do trzech faz głów- nych – klasyfikacji w teorii negocjacji najbardziej ogólnej. Proces negocjacji 21 Źródło: opracowanie własne na podstawie Wachowicz (2013), s. 50. Ilustracja 1.1. Fazy procesu negocjacji Każda faza cyklu negocjacyjnego wymaga podjęcia specyficznych działań negocjacyjnych. Poniżej przybliżona zostanie charakterystyka i specyfika zadań każdej z wyróżnionych w modelu faz. A. Przygotowanie Przygotowanie jest etapem poprzedzającym spotkanie negocjacyjne, nie mniej ważnym niż sama rozmowa i głównym filarem fazy pre- negocjacyjnej, mającej strategiczne znaczenie dla dalszego przebiegu rozmów (Zartman 1989). Na tym etapie musi zostać określony prob- lem negocjacyjny, cel negocjacji i ich przedmiot, co zwane jest struk- turyzacją problemu negocjacyjnego3. Negocjatorzy muszą bowiem wiedzieć, po co i na jaki temat będą rozmawiać. Taka strukturyzacja pozwoli uniknąć tzw. błędu trzeciego rodzaju (Raiffa et al. 2002) – 3 Szczegółowe omówienie problematyki strukturyzacji zostanie przedstawione w ko- lejnym rozdziale. 22 1. Dwa oblicza negocjacji tj. rozwiązywania przez strony problemu negocjacyjnego, który nie istnieje. Następnie muszą zostać zgromadzone niezbędne informacje na temat przedmiotu negocjacji, pozycji własnej negocjatora i jego partnera. Truizmem jest twierdzenie, że im więcej negocjator dowie się zawczasu, tym lepiej przygotuje argumentację i uniknie przykrych niespodzianek. W szczegółach zadania fazy prenegocjacyjnej zosta- ną omówione w kolejnym rozdziale, tutaj przedstawione są jedynie główne hasła prenegocjacyjnej listy kontrolnej (Simons i Tripp 2003): 1) zdefiniowanie problemu negocjacyjnego, 2) określenie kwestii, które będą podlegały negocjacjom, oraz pozio- mu ich ważności, 3) ustalenie poziomu aspiracji, 4) określenie stanowiska wyjściowego (oferty otwarcia), 5) określenie wiążącej negocjatora granicy ustępstw w każdej kwestii negocjacyjnej, 6) przygotowanie rozwiązań alternatywnych (ofert do przedstawie- nia w kolejnych rundach cyklu negocjacji właściwych), 7) określenie BATNA (ang. Best Alternative To a Negotiated Agree- ment), czyli najlepszej alternatywy wobec negocjowanego porozu- mienia. BATNA to plan B działania negocjacyjnego, czyli rozwią- zanie, które negocjator wdroży, gdyby porozumienie nie doszło do skutku. Kroki 1–7 pozwalają na dokładne rozpoznanie preferencji nego- cjatora wobec różnych rozwiązań problemu negocjacyjnego i umoż- liwiają zbudowanie systemu oceny ofert negocjacyjnych. System taki pozwoli dokładnie wartościować każdą propozycję negocjacyjną, jaka pojawi się na stole negocjacyjnym w fazie negocjacji właści- wych, i rozstrzygnąć, czy daną ofertę można zaakceptować, czy też wymaga ona zbyt dużych, nieopłacalnych dla negocjatora ustępstw. Szerzej o budowie systemów oceny ofert negocjacyjnych powiemy w rozdziale 3. Kolejne kroki to: 8) rozpoznanie partnera zawierające odpowiedzi na analogiczne py- tania jak te zadawane przez negocjatora samemu sobie (1–7), 9) rozpoznanie sytuacji (zbadanie ograniczeń czasowych, kontekstu negocjacyjnego, identyfikacja norm i kryteriów sprawiedliwości), Proces negocjacji 23 10) ustalenie stylu negocjowania odpowiedniego do sytuacji (twardy czy raczej ugodowy itp.) oraz strategii i taktyki negocjowania, 11) określenie poziomu zaufania między partnerami oraz próba prze- widzenia stylu, strategii i taktyki partnera, 12) określenie terminu, ram czasowych i miejsca spotkania (agenda). B. Dyskusja wstępna Błędem jest zaczynanie rozmowy od złożenia propozycji. Najpierw na- leży stworzyć atmosferę sprzyjającą porozumieniu. Wymiana grzecz- ności, komplementów, poruszenie neutralnych tematów pomagają przełamać lody i płynnie przejść do omawiania meritum. Na tym etapie należy wybadać i zrozumieć partnera, rozpoznać jego potrze- by i sprawdzić, czy oparte na zebranych informacjach założenia na temat jego osoby, zachowania i reprezentowanych interesów są słusz- ne. Należy się także upewnić, czy właściwie zostały odczytane inten- cje partnera, czy obie strony nadal są zainteresowane przedmiotem transakcji lub wspólnym problemem i czy w ogóle konflikt istnieje, tzn. czy negocjatorzy nie mają do czynienia z konfliktem pozornym (Thompson 2005). W dyskusji warto najpierw podkreślić to, co łączy strony (tworzenie atmosfery integracji i kooperacji), a nie skupiać się na rozbieżnościach. Warto zwrócić uwagę na następujące zasady two- rzenia konstruktywnej atmosfery: • słuchanie innych, okazywanie szacunku dla ich racji, nawet jeśli się z nimi nie zgadzamy, • okazywanie aprobaty drugiej stronie, kiedy to tylko możliwe, • unikanie zachowań, które stwarzają wzajemne napięcia, • unikanie oficjalnego tonu, kiedy to stosowne, • poszukiwanie kontaktów nieformalnych, jeśli to możliwe, na po- ziomie osobistym; dyskusje o rzeczach niezwiązanych z intere sami, • wykazywanie się poczuciem humoru, • kontrola własnego wyglądu – unikanie nadmiernej sztywności, • odwoływanie się do współzależności, pokazywanie wspólnych in- teresów. Niedoświadczonym negocjatorom może się wydawać, że na dys- kusję wstępną szkoda czasu i lepiej od razu przejść do rzeczy, takie 24 1. Dwa oblicza negocjacji podejście jest jednak poważnym błędem. Dyskusja wstępna stanowi klucz do osiągnięcia sukcesu w negocjacjach (Kennedy 1999), dlatego nie powinniśmy jej lekceważyć. C. Proponowanie Proponowanie to już etap negocjacji właściwych związanych z wymia- ną merytorycznej informacji i wspólnym rozwiązywaniem problemu negocjacyjnego. Sprowadza się do prezentowania stanowisk, wysu- wania propozycji i kontrpropozycji. Propozycja negocjacyjna składa się z warunku i oferty. Warunek określa, co negocjator chce uzyskać od partnera, a oferta – co w zamian za to może dać (Kennedy 1999). Przykładowo, chcąc uzyskać możliwie najniższą cenę przy zakupie partii towaru, negocjator może postawić warunek: „Jeśli obniżycie cenę o 10 ...” oraz zaproponować ofertę: „... to my zwiększymy wo- lumen zamówienia o 50 ”. W tej fazie zostaje określone pole możli- wych ustępstw – punktów, które mogą podlegać dalszej dyskusji. Klu- czem jest umiejętne okazanie przez negocjatora gotowości do pomocy partnerowi, a zarazem jednoznaczne pokazanie, że stanowczo będzie on bronić swoich interesów. Charakterystyczny dla tej fazy jest tryb warunkowy – negocjatorzy rozpatrują wszystkie możliwości warun- kowo, używając sformułowań typu: „gdyby”, „może”, ale nie ustalają żadnego konkretnego rozwiązania ani nie zgadzają się na nie, nawet gdyby im odpowiadało. Niektórzy sprowadzają umiejętność negocjo- wania do sztuki argumentacji, retoryki czy erystyki (Schopenhauer 2007). Tego typu metody bardziej jednak nadają się do polityki, któ- rej istotą jest przekonanie innych do swoich racji, niż do negocjacji, których istotą jest podział zasobów. Skuteczność tego typu metod jest bardzo ograniczona i maleje wraz ze wzrostem doświadczenia nego- cjatora, wobec którego są stosowane. Znacznie skuteczniejszym spo- sobem na uzyskanie pomyślnego wyniku negocjacji jest przemyślenie i złożenie różnorodnych propozycji negocjacyjnych, które pozwolą podzielić posiadane zasoby w sposób satysfakcjonujący dla obu stron. D. Targowanie się Targowanie się, czyli proces wymiany, tj. oddanie czegoś w zamian za coś innego, to etap realizacji propozycji negocjacyjnych. Od tej fazy w znacznym stopniu zależy wynik negocjacji. Każda ze stron stara się
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Negocjacje. Analiza i wspomaganie decyzji
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: