Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00849 012715 17858080 na godz. na dobę w sumie
Negocjacje w biznesie - ebook/pdf
Negocjacje w biznesie - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 32
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-0051-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> bankowość i finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Konflikty są nieodłącznym elementem życia społecznego, gdyż żadne współdziałanie ludzi nie odbywa się bez rywalizacji oraz emocjonalnego zaangażowania jednostek i grup.

Konflikty różnią się w zależności od ich rodzaju, czasu trwania, zaangażowania stron. Jednym z rodzajów rozwiązywania konfliktów są negocjacje, czyli ułożenie stosunków pomiędzy stronami, które znajdują się w stanie konfliktu.

Przygotowaliśmy dla Państwa publikację, która będzie pomocna przy rozwiązywaniu wszelkich sporów i nieporozumień. Publikacja omawia takie zagadnienia jak:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

I. Konflikt 4. Kompromis. Podstawą kompromisu jest założenie, że porozumienie wymaga od każdej ze stron określonych wyrzeczeń. W zamian możliwe staje się zaspokoje- nie przynajmniej niektórych potrzeb, żądań i oczekiwań uczestników konfliktu. Ponieważ nie zawsze łatwo jest znaleźć „złoty środek”, bywa że wzajemne ustęp- stwa nie są równoważne. W efekcie kompromisowe rozwiązanie konfliktu nie za- dowala żadnej ze stron, a tym samym może stać się przesłanką kolejnego, niekiedy nawet silniejszego konfliktu. Nawet wtedy, gdy kompromis zadowala partnerów może okazać się, że w istocie służy celom organizacji jako całości. Jeśli, na przykład przedmiotem konfliktu są ograniczone środki finansowe, jakie można przeznaczyć na rozwój dwóch komórek organizacyjnych firmy (różniących się jednak możliwo- ścią efektywnego ich wykorzystania), to rozwiązanie polegające na przydzieleniu każdej z nich kwoty zmniejszonej w takim samym stopniu prowadzić może do nie- właściwego wykorzystania ich potencjału oraz będących w dyspozycji środków. 5. Współpraca (integracyjne rozwiązywanie problemów). W tym przypadku uczest- nicy konfliktu wspólnie poszukują rozwiązania, które by ich satysfakcjonowało. Jest to zatem jedyny sposób rozwiązywania konfliktu, w którym nikt nie przegry- wa. Zastosowanie tej strategii okazuje się jednak możliwe, gdy obie strony są rze- czywiście zdecydowane takiego, obopólnie korzystnego rozwiązania poszukiwać w drodze otwartej, szczerej dyskusji o swoich interesach. W przypadku deficytu określonych wartości takim rozwiązaniem może być podjęcie wspólnych działań w celu ich zwiększenia, np. wypracowanie bardziej efektywnych sposobów zbyty produktów wytwarzanych w firmie. 6. Osąd osoby trzeciej. Najczęściej przyjmuje on formę arbitrażu lub odwoływania się do przepisów prawnych. W przypadku sporów międzygrupowych bądź kon- fliktów między kierownikami komórek organizacyjnych często stosowaną metodą jest narzucenie woli wspólnego zwierzchnika, np. dwaj kierownicy zajmujący po- dobne stanowiska w strukturze organizacyjnej nie mogą dojść do porozumienia i zwracają się o rozstrzygnięcie sporu do wspólnego przełożonego. W sytuacji, gdy strony nie tylko nie mogą dojść do porozumienia, ale nie są w stanie prowadzić sa- modzielnie jakichkolwiek rozmów, jedynym rozsądnym rozwiązaniem okazuje się często mediacja. Gdy konflikt dotyczy podległych pracowników, misji mediacyj- nej może podjąć się przełożony lub osoba niezależna. Jeśli kierownik sam staje się stroną konfliktu, funkcję tę pełnić powinna inna, ciesząca się autorytetem i akcep- towana przez uczestników konfliktu osoba. Rola mediatora nie polega, jak ma to miejsce w przypadku arbitra, na rozstrzyganiu, po której stronie jest racja w sporze i podejmowaniu ostatecznych, rozstrzygających decyzji. Jego podstawowym zada- niem jest stworzenie warunków umożliwiających stronom nawiązanie dialogu i sa- modzielne dojście do porozumienia. Do stron należy ostateczna decyzja w kwestii warunków negocjowanego porozumienia. Za podstawę wyodrębnienia wyżej wymienionych sposobów przyjęto nasilenie po- trzeby zaspokojenia celów własnych oraz stopień zainteresowania i uwzględniania  J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 0–; E. M. Cenker, Negocjacje, Wydaw- nictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, 00, s.  i nast., zob. m.in.: K. Balawajder, Umiejętności interpersonalne w pracy menedżera (w:) B. Kożusznik, Psychologia w pracy menedżera, Katowice 99, s. 99; G. Bartkowiak, H. Januszek, Umiejętności kierownicze, Poznań 99, s. 9; L. H. Haber, Management. Zarys zarządzania firmą, Kraków 99, s. ; S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, Warszawa 99, s. 0; W. Kozłowski, Sztuka negocjowania, Warszawa 990, s. 0. 11 II. Negocjacje interesów drugiej strony konfliktu. Zostały one przedstawione na przykładzie kon- fliktów w przedsiębiorstwie. Jednoznaczna odpowiedź na pytanie o najbardziej skuteczny sposób postępowania w razie ujawnienia się konfliktu jest niezwykle trudna. Mogłoby się wydawać, że takim uniwersalnym, skutecznym w każdej sytuacji konfliktowej rozwiązaniem jest współpraca. Praktyka potwierdza to przypuszczenie, jednakże zdarzają się sytuacje, kiedy bardziej użyteczne okazują się pozostałe strategie, np. w przedsiębiorstwie – narzucenie woli przez kierownika zalecane jest wówczas, gdy niezbędne jest szybkie, zdecydowane działanie, a także przy wprowadzaniu ważnych, choć niepopularnych rozwiązań organizacyjnych. Niezależnie od przyjętego sposobu rozwiązania konfliktu podstawą procesu rozwią- zywania konfliktu jest zawsze chęć i dobra wola stron do jego poszukiwania. 2. Negocjacje 2.1. Definicja negocjacji Zdaniem G. Kennedy, negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy wa- runków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto czegoś chce od nas9. Jest to rozwiązywanie konfliktu zaistniałego pomiędzy partnerami, podczas którego prze- ciwne strony tak modyfikują swoje potrzeby, aby dojść do możliwego do zaakcepto- wania kompromisu0. Z. Nęcki trafnie pisze, że istnieje tyle odmian negocjacji, ile spraw ludzie załatwiają między sobą. Negocjacje to sekwencje wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu inte- resów. R. Fisher i W. Ury traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy zaangażowane strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne konfliktowe. Podobnie, według P. Chasse, negocjacje to proces, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii. Negocjacje, będąc ważnym sposobem eliminacji konfliktów społecznych bywają utożsamiane z mediacjami, pojednaniem a nawet arbitrażem. Mediacje polegają na pośredniczeniu między stronami danego sporu w celu umoż- liwienia im podjęcia negocjacji. Są prowadzone wtedy, gdy negocjacje nie przynio- sły efektu, strony konfliktu są w impasie i nie są w stanie dalej razem dyskutować.  J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. . 9 G. Kennedy, Negocjacje. Jak osiągnąć przewagę negocjacyjną, Warszawa 999, s. 9. 0 G. Kennedy, Negocjacje doskonałe, Rebis, Poznań 000, s. 9.  Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 000, s. .  R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 990, s. .  P. Casse, Jak negocjować, Zysk i S-ka, Poznań 99, s. .  A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. ; J. Sztumski, Konflikt społeczny, Wydawnictwo Uczelniane Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 9, s. . 12 II. Negocjacje Podczas pojednania trzecia strona pomaga w zorganizowaniu spotkania stron kon- fliktu, ale sama nie bierze w nim aktywnego udziału. Arbitraż jest to proces, podczas którego neutralna strona, na którą godzą się strony konfliktu spotyka się z nimi, aby usłyszeć stanowisko obu stron i podjąć decyzję. Po- dobną do arbitrów rolę może spełniać sąd, do którego zwrócą się strony konfliktu, z tą jednak różnicą, że sąd wydając wyrok w danej sprawie, narzuca stronom swoje rozstrzygnięcia, od których istnieją środki odwoławcze. 2.2. Fazy negocjacji Negocjacje, jak zostało to ustalone, są procesem. Można w nim wyróżnić etapy (fazy). W literaturze przedmiotu można spotkać różnorodne fazowe lub etapowe podziały procesu negocjacji. Według Leo Hawkinsa, Michaela Hundsona, Roberta Cornalla proces ten obejmuje następujące fazy: 1. Fazę wstępną (prób i sondaży): – – – określenie natury wzajemnych stosunków (współpraca czy walka), ustalenie obszaru porozumienia, określenie i przyjęcie efektywnych zasad negocjacji: (oddziel ludzi od problemów, skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach, wymyślaj wiele wariantów rozwiązania, przygotuj rozwiązanie korzystne dla obu stron, ustal obiektywne kryteria oceny wyniku). 2. Fazę dostrzeżenia i wyrażenia rozbieżności: – – – – ustalenie różnic interesów i potrzeb, zarysowanie granic obszaru konfliktu, kształtowanie klimatu negocjacji, rozpoznawanie repertuaru taktyk przeciwnika oraz przygotowanie własnej od- powiedzi na nie, planowanie obustronnych ustępstw i sposobów przełamywania impasu, kreowanie możliwości przejścia do następnej fazy. poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania, wyrażanie gotowości do końcowego porozumienia, zapewnienie wrażenia, że każdy osiągnął swój cel oraz pokonał trudny problem. – – 3. Fazę integracji wokół rozwiązania konfliktu: – – – 4. Fazę ostatecznego porozumienia: – – – przyjęcie rozwiązania najlepszego z możliwych, badanie jego konsekwencji, zadbanie o wzajemne gwarancje. P. Casse analizując przebieg procesu negocjacji wyodrębnia sześć kolejnych faz:  L. Hawkins, M. Hudson, R. Cornall, Prawnik jako negocjator czyli jak efektywnie negocjować, Warszawa 99, s. 0. 13 II. Negocjacje pierwszy kontakt stron (określenie, kto jest kim, pierwsze wrażenie), uzyskanie jak największej ilości informacji o drugiej stronie, omówienie ogólnych założeń procesu negocjacji. 1. Fazę przedwstępną: – zbieranie informacji, – wybór negocjatorów, – próby określenia celów własnych i drugiej strony, – wstępne przewidywania przebiegu negocjacji. 2. Fazę wstępną: – – – 3. Fazę projektowania (konfrontacji): – – 4. Fazę decyzyjną: – – 5. Fazę wykonawczą: – – czas kompromisów, wzajemnych ustępstw, poszukiwanie innych, dodatkowych wariantów. ujawnienie różnic oczekiwań, ścieranie się argumentów i kontrargumentów. porozumienie co do płaszczyzny (zasady) uzgodnień, stopniowe rozwiązywanie poszczególnych szczegółowych problemów, formuło- wanie wzajemnych zobowiązań. ocena osiągniętych wyników, kontrola praktycznego wywiązywania się z porozumienia. 6. Fazę finalną: – – Równie rozbudowaną propozycję ujęcia procesu negocjacji przedstawia L. Zbiegień-Ma- ciąg. Wyróżnia następujące fazy: Faza 0. Prenegocjacyjna – ma określać zaistnienie spornej kwestii, problemu, sytu- acji. Pozwala także określić, jakie są fakty, koszty, ewentualne straty, jakie doświad- czenia posiadamy ze sporną stroną z przeszłości. ustalenie silnych i słabych stron obu partnerów, określenie możliwości zachowań z naszej strony, określenie naszych i ich celów. Faza 1. Organizowanie akcji negocjacyjnej: – – – Faza 2. Przygotowanie spotkania negocjacyjnego: – – – – wybór głównego negocjatora i zespołu negocjacyjnego, podział ról w zespole, przygotowanie scenariusza negocjacji, przygotowanie kalendarza spotkań.  P. Case, Jak negocjować, Poznań 99, s. –. 14
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Negocjacje w biznesie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: