Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00300 005587 13259783 na godz. na dobę w sumie
Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego - ebook/pdf
Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Difin Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7930-244-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> naukowe i akademickie >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Publikacja stanowi przegląd i usystematyzowanie literatury dotyczącej identyfikacji determinant zarządzania jakością w administracji publicznej oraz sposobów jej pomiaru, opracowanie modeli uwarunkowań zarządzania jakością w powiązaniu ze skutecznością, strategią i otoczeniem w jakim funkcjonują. W książce Autorka dokonała porównania stanu i kondycji zarządzania przez jakość w administracji publicznej w Polsce i w wybranych krajach Unii Europejskiej.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Liliana Hawrysz Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania OPARTE NA JAKOŚCI W ORGANIZACJACH SEKTORA PUBLICZNEGO l i N e m a t e r i a n e c z y n n i k i k o n s t y t u u ą c e s y s t e m j y z a r z ą d z a n a i Cena 58 zł Liliana HAWRYSZ – dr inż., pracownik naukowo-dydaktyczny Politechniki Opolskiej. Tytuł doktora nauk ekono- micznych z zakresu zarządzania uzyskała na Politechnice Warszawskiej na Wydziale Inżynierii Produkcji. Od lat interesuje się zagadnieniami zarządzania w sektorze publicznym. Praktyczną wiedzę czerpie z doświadczeń zebranych podczas kierowania projektami związanymi z tą tematyką. Współpracuje z wieloma krajowymi i za- granicznymi czasopismami naukowymi. Od 2009 roku regularnie prowadzi zajęcia dydaktyczne na uczelniach europejskich, gdzie wykłada przedmioty obejmujące tematykę z zakresu zachowań organizacyjnych, kultury or- ganizacyjnej, podstaw zarządzania oraz koncepcji zarządzania. Jest autorką oraz współautorką kilkudziesięciu oryginalnych artykułów naukowych opublikowanych zarówno w Polsce, jak i poza jej granicami. Za osiągnięcia naukowe uzyskała nagrody indywidualne II i III stopnia od Rektora Politechniki Opolskiej. Praca ta nie jest zwykłym dorzuceniem kolejnej pozycji do już istniejącego ogromnego zbioru literaturowego. Jej przedmiotem nie jest żaden ze znanych systemów zarządzania jakością, lecz niematerialne czynniki uzna- wane za konstytuujące różne systemy zarządzania jakością. Takiego opracowania nie ma w polskiej literaturze przedmiotu. Pod tym względem mamy do czynienia z pracą niewątpliwie nowatorską. Duże wrażenie robi dobór badanych organizacji, sięgnięcie w badaniach do organizacji z wielu różnych krajów, niemal wszystkich euro- pejskich i paru spoza tego kontynentu. Polskie, najliczniej reprezentowane w próbie badawczej, organizacje to samorządy lokalne (urzędy gmin i starostwa powiatowe) oraz urzędy i izby skarbowe. Prof. dr hab. Ludwik HABUDA Uniwersytet Wrocławski Temat podjęty przez autorkę należy uznać za interesujący i ważny w odniesieniu do rozwoju teorii i praktyki w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. Książka charakteryzuje się następującymi pozytywnymi cechami: otwiera ciekawe perspektywy w obszarze nauk o zarządzaniu, powstała na podstawie szerokiego studium literaturowego i badań empirycznych, wypełnia lukę w teorii i praktyce zarządzania w sektorze publicznym w odniesieniu do niematerialnych aspektów determinujących skuteczność systemów zarządzania. Treść podana jest w sposób czytelny z uwzględnieniem oczekiwań środowisk naukowych oraz praktyków działa- jących w obszarze zarządzania organizacjami sektora publicznego. Prof. nadzw. dr hab. inż. Piotr GRUDOWSKI Politechnika Gdańska ul. F. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62 fax 22 841 98 91 www.difin.pl ISBN 978-83-7641-988-6 Niematerialne czynniki_druk.indd 1 Niematerialne czynniki_druk.indd 1 2014-11-04 13:15:08 2014-11-04 13:15:08 Cena 58 zł Liliana HAWRYSZ – dr inż., pracownik naukowo-dydaktyczny Politechniki Opolskiej. Tytuł doktora nauk ekono- micznych z zakresu zarządzania uzyskała na Politechnice Warszawskiej na Wydziale Inżynierii Produkcji. Od lat interesuje się zagadnieniami zarządzania w sektorze publicznym. Praktyczną wiedzę czerpie z doświadczeń zebranych podczas kierowania projektami związanymi z tą tematyką. Współpracuje z wieloma krajowymi i za- granicznymi czasopismami naukowymi. Od 2009 roku regularnie prowadzi zajęcia dydaktyczne na uczelniach europejskich, gdzie wykłada przedmioty obejmujące tematykę z zakresu zachowań organizacyjnych, kultury or- ganizacyjnej, podstaw zarządzania oraz koncepcji zarządzania. Jest autorką oraz współautorką kilkudziesięciu oryginalnych artykułów naukowych opublikowanych zarówno w Polsce, jak i poza jej granicami. Za osiągnięcia Praca ta nie jest zwykłym dorzuceniem kolejnej pozycji do już istniejącego ogromnego zbioru literaturowego. Jej przedmiotem nie jest żaden ze znanych systemów zarządzania jakością, lecz niematerialne czynniki uzna- wane za konstytuujące różne systemy zarządzania jakością. Takiego opracowania nie ma w polskiej literaturze przedmiotu. Pod tym względem mamy do czynienia z pracą niewątpliwie nowatorską. Duże wrażenie robi dobór badanych organizacji, sięgnięcie w badaniach do organizacji z wielu różnych krajów, niemal wszystkich euro- pejskich i paru spoza tego kontynentu. Polskie, najliczniej reprezentowane w próbie badawczej, organizacje to Prof. dr hab. Ludwik HABUDA Uniwersytet Wrocławski Temat podjęty przez autorkę należy uznać za interesujący i ważny w odniesieniu do rozwoju teorii i praktyki w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. Książka charakteryzuje się następującymi pozytywnymi cechami: otwiera ciekawe perspektywy w obszarze nauk o zarządzaniu, powstała na podstawie szerokiego studium literaturowego i badań empirycznych, wypełnia lukę w teorii i praktyce zarządzania w sektorze publicznym w odniesieniu do Treść podana jest w sposób czytelny z uwzględnieniem oczekiwań środowisk naukowych oraz praktyków działa- Prof. nadzw. dr hab. inż. Piotr GRUDOWSKI Politechnika Gdańska ISBN 978-83-7641-988-6 l i N e m a t e r i a n e c z y n n i k i k o n s t y t u u ą c e s y s t e m j y z a r z ą d z a n a i Liliana Hawrysz Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania OPARTE NA JAKOŚCI W ORGANIZACJACH SEKTORA PUBLICZNEGO 2014-11-04 13:15:08 Cena 58 zł Liliana HAWRYSZ – dr inż., pracownik naukowo-dydaktyczny Politechniki Opolskiej. Tytuł doktora nauk ekono- micznych z zakresu zarządzania uzyskała na Politechnice Warszawskiej na Wydziale Inżynierii Produkcji. Od lat interesuje się zagadnieniami zarządzania w sektorze publicznym. Praktyczną wiedzę czerpie z doświadczeń zebranych podczas kierowania projektami związanymi z tą tematyką. Współpracuje z wieloma krajowymi i za- granicznymi czasopismami naukowymi. Od 2009 roku regularnie prowadzi zajęcia dydaktyczne na uczelniach europejskich, gdzie wykłada przedmioty obejmujące tematykę z zakresu zachowań organizacyjnych, kultury or- ganizacyjnej, podstaw zarządzania oraz koncepcji zarządzania. Jest autorką oraz współautorką kilkudziesięciu oryginalnych artykułów naukowych opublikowanych zarówno w Polsce, jak i poza jej granicami. Za osiągnięcia Praca ta nie jest zwykłym dorzuceniem kolejnej pozycji do już istniejącego ogromnego zbioru literaturowego. Jej przedmiotem nie jest żaden ze znanych systemów zarządzania jakością, lecz niematerialne czynniki uzna- wane za konstytuujące różne systemy zarządzania jakością. Takiego opracowania nie ma w polskiej literaturze przedmiotu. Pod tym względem mamy do czynienia z pracą niewątpliwie nowatorską. Duże wrażenie robi dobór badanych organizacji, sięgnięcie w badaniach do organizacji z wielu różnych krajów, niemal wszystkich euro- pejskich i paru spoza tego kontynentu. Polskie, najliczniej reprezentowane w próbie badawczej, organizacje to Prof. dr hab. Ludwik HABUDA Uniwersytet Wrocławski Temat podjęty przez autorkę należy uznać za interesujący i ważny w odniesieniu do rozwoju teorii i praktyki w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. Książka charakteryzuje się następującymi pozytywnymi cechami: otwiera ciekawe perspektywy w obszarze nauk o zarządzaniu, powstała na podstawie szerokiego studium literaturowego i badań empirycznych, wypełnia lukę w teorii i praktyce zarządzania w sektorze publicznym w odniesieniu do Treść podana jest w sposób czytelny z uwzględnieniem oczekiwań środowisk naukowych oraz praktyków działa- Prof. nadzw. dr hab. inż. Piotr GRUDOWSKI Politechnika Gdańska ISBN 978-83-7641-988-6 i l N e m a t e r i a n e c z y n n i k i k o n s t y t u u ą c e s y s t e m j y z a r z ą d z a n a i Liliana Hawrysz Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania OPARTE NA JAKOŚCI W ORGANIZACJACH SEKTORA PUBLICZNEGO 2014-11-04 13:15:08 Copyright © by Difin SA Warszawa 2014 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2011/01/B/HS4/04796 Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione. Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy cudzą własność i prawo. Wydanie pierwsze Recenzenci: prof. dr hab. Ludwik Habuda dr hab. inż. Piotr Grudowski, prof. nadzw. Politechniki Gdańskiej Redaktor prowadzący: Tomasz Serafin Korekta: Monika Baranowska Projekt okładki: Łukasz Piotrowski ISBN 978-83-7930-244-4 Difin SA Warszawa 2014 00-768 Warszawa, ul. F. Kostrzewskiego 1 tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91 Księgarnie internetowe Difin: www.ksiegarnia.difin.pl www.ksiegarniasgh.pl Skład i łamanie: Jakub Łoś, Edit sp. z o.o. www.editstudio.pl Wydrukowano w Polsce Spis treści Wstęp Rozdział 1. Usługi i ich jakość 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 1.1.1. Usługi. Przegląd definicji 1.1.2. Usługi publiczne 1.1.3. Jakość. Przegląd podejść 1.1.4. Pomiar jakości 1.1.5. Jakość usług i jej modele 1.2. Wdrożenie zarządzania jakością 1.3. Istota i znaczenie determinant zarządzania jakości Rozdział 2. Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego 2.1. Komunikacja 2.2. Kultura organizacyjna 2.3. Kadra menedżerska 2.4. Pracownicy 2.5. Orientacja na klienta 2.6. Planowanie strategiczne Rozdział 3. Wdrażanie systemu zarządzania jakością w sektorze publicznym. Analiza empiryczna 3.1. Metodologia przeprowadzonych badań. Narzędzia badawcze. Próba badawcza 7 15 15 15 21 27 34 40 57 62 78 78 85 94 102 111 118 125 125 6 Spis treści 3.2. Wdrożenie systemu zarządzania opartego na jakości w badanych organizacjach sektora publicznego 3.3. Struktura procesu wdrażania systemu zarządzania opartego na jakości w badanych organizacjach sektora publicznego 3.4. Korzyści z implementacji systemu zarządzania opartego na jakości w badanych organizacjach sektora publicznego Rozdział 4. Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego. Analiza empiryczna 4.1. Komunikacja 4.2. Kultura organizacyjna 4.3. Kadra menedżerska 4.4. Pracownicy 4.5. Orientacja na klienta 4.6. Planowanie strategiczne Zakończenie Bibliografia Spis tabel Spis rysunków 139 162 167 202 202 208 216 222 227 230 237 249 273 275 Wstęp Dane publikowane przez European Institute of Public Administration wska- zują, że polska administracja publiczna lokuje się na szczycie czołówki eu- ropejskiej, jeśli chodzi o  przemiany jakościowe. Pomimo zaawansowania polskiej administracji we wdrażaniu projakościowych systemów zarządzania zauważa się pewne niedoskonałości. Kształtowanie jakości wymaga skoordy- nowania systemu ekonomicznego, technicznego, organizacyjnego i  przede wszystkim społecznego, podczas gdy np. przy realizacji wdrożeń modelu CAF (Common Assessment Framework, funkcjonującego w języku polskim rów- nież jako Wspólna Metoda Oceny) skupiono się przede wszystkim na zawę- żeniu rozumienia jakości do narzędzia, co pokazują raporty publikowane po kolejnych etapach wdrożeń. Po przeanalizowaniu priorytetowych obszarów usprawnień zadeklarowanych przez 70 uczestników projektu „Poprawa zdol- ności zarządczych w  urzędach administracji rządowej” okazało się, że ich największą słabością są zasoby niematerialne1. Opublikowane raporty wskazują również na różnice występujące wśród organizacji sektora publicznego będące konsekwencją ich otoczenia. Stwa- rzało ono różne warunki dla badanych organizacji. Ministerstwa i  urzędy centralne miały je najlepsze, ponieważ już w 2006 roku rozpoczął się duży projekt sektorowy pt. „Wdrożenie metody CAF w wybranych ministerstwach i  urzędach centralnych – poprawa zdolności administracyjnej w  wybra- nych centralnych organizacjach rządowych”. W projekcie tym brało udział 20 urzędów centralnych, w  tym ministerstwa: Finansów, Rolnictwa i  Roz- woju Wsi, Gospodarki, Pracy i  Polityki Społecznej, Rozwoju Regionalnego, Sprawiedliwości, Spraw Zagranicznych, Zdrowia, Spraw Wewnętrznych 1 Jakość w  administracji (2009), Raport końcowy, Wdrożenie metody CAF 2006 w 50 urzędach administracji rządowej, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, s. 45–50; Jakość w administracji (2009), Raport końcowy, Wdrożenie metody CAF 2006 w 20 urzędach admi- nistracji rządowej, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, s. 37–39. 8 Wstęp i Administracji oraz urzędy: Komunikacji Elektronicznej, Transportu Kole- jowego, Zamówień Publicznych, Główny Urząd Statystyczny, Główny Urząd Miar, Główny Inspektorat Jakości Handlowej Artykułów Rolno-Spożywczych, Główny Inspektorat Weterynarii, Komisja Nadzoru Finansowego, Państwowa Agencja Atomistyki, Główny Inspektorat Ochrony Środowiska, Główny In- spektorat Sanitarny. Ponadto w latach 2008–2009 w Departamencie Służby Cywilnej i Państwowego Zasobu Kadrowego realizowany był projekt pt. „Po- prawa zdolności zarządczych w urzędach administracji rządowej” w ramach poddziałania 5.1.1, który objął 70 jednostek sektora publicznego. Jednostki administracji samorządowej otrzymały wsparcie w ramach projektów syste- mowych najpóźniej. Od 1 maja 2009 do 31 grudnia 2011 r. realizowany był projekt mają- cy na celu przygotowanie jednostek samorządu terytorialnego do stosowa- nia Wspólnej Metody Oceny. Wzięły w  nim udział 303 jednostki samorzą- du terytorialnego (80 w pierwszej edycji projektu i 223 w drugiej). W dniu 29  grudnia 2011 r. otwarty został konkurs pt. „Doskonalenie zarządzania w  jednostkach samorządu terytorialnego na podstawie wyników Wspólnej Metody Oceny (CAF)”, w  ramach programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007–2013, poddziałania 5.2.1 Modernizacja zarządzania w  administracji samorządowej. Jednym z  kryteriów konkursu był udział we wcześniejszym projekcie „przygotowawczym”. Od 1 lipca 2010 r. do 31 października 2011 r. realizowany był projekt „Planuj – wykonaj – sprawdź – działaj”, skierowany do sześciu urzędów administracji samorządowej z województw pomorskiego i kujawsko-pomorskiego, mający na celu zmianę jakości stosowanego modelu zarządzania przez wdrożenie metody CAF. W  wyniku przeprowadzonej pogłębionej analizy literaturowej można wnioskować, że stan wprowadzania systemu zarządzania opartego na jako- ści w  organizacjach sektora publicznego jest wynikiem oddziaływania wie- lu różnych czynników. Siła ich wpływu jest różna w różnych organizacjach i  zmienna w  czasie, ich działanie jest niejednorodne i  koncentruje się na nieco innych etapach procesu wprowadzania systemu zarządzania jakością. Czynniki te mają naturę socjologiczną, psychologiczną, polityczną, ekono- miczną, teologiczną2. Czynniki wewnętrzne wiążą się z zasobami organizacji niezbędnymi z  punktu widzenia skutecznej implementacji mechanizmów 2 D.-Y. Kim, V. Kumar, U. Kumar (2011), A performance realization framework for im- plementing ISO 9000, „International Journal of Quality Reliability Management”, Vol. 28, nr 4, s. 393. Wstęp 9 projakościowych. Jakość w organizacjach sektora publicznego jest zagadnie- niem niezwykle istotnym, ponieważ dotyczy w mniejszym lub większym za- kresie każdego człowieka, a skuteczność wprowadzenia systemu zarządzania opartego na jakości jest wypadkową wielu elementów, mających swoje źródło zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji. Na podstawie analizy literatury przedmiotu zaobserwowano również: • niedostatek analiz dotyczących niematerialnych czynników konstytu- ujących systemy zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego, • brak kompleksowych opracowań mających za przedmiot niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania oparte na jakości w warun- kach polskich, • brak prac empirycznych dotyczących porównania znaczenia niemate- rialnych czynników konstytuujących systemy zarządzania oparte na jako- ści pomiędzy podmiotami zlokalizowanymi w Polsce i poza jej granicami, • brak prac empirycznych dotyczących porównania wdrożenia systemu zarządzania opartego na jakości pomiędzy podmiotami zlokalizowanymi w Polsce i poza jej granicami. Problem badawczy podjęty w pracy określono jako następujący: Jakie nie- materialne czynniki odgrywają zasadniczą rolę w konstytuowaniu systemów zarządzania opartych na jakości w organizacjach sektora publicznego? Głównym celem poznawczym tego opracowania jest identyfikacja klu- czowych niematerialnych czynników konstytuujących systemy zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego. Jest to zadanie zło- żone i wielopłaszczyznowe, dlatego w pracy ograniczono się przede wszyst- kim do niematerialnych czynników o charakterze wewnętrznym, szczególnie do komunikacji, kultury organizacyjnej, kadry menedżerskiej, pracowników, orientacji na klienta oraz planowania strategicznego. Analizie poddano orga- nizacje sektora publicznego funkcjonujące zarówno w Polsce, jak i poza jej granicami, co pozwala na wychwycenie podobieństw i różnic między nimi. Szczegółowe cele badawcze to: • Charakterystyka modeli zarządzania jakością w  organizacjach sektora publicznego zlokalizowanych w Polsce i poza granicami Polski. • Przygotowanie narzędzi pomiaru niematerialnych czynników konstytu- ujących systemy zarządzania oparte na jakości oraz wdrożenia systemów zarządzania opartych na jakości. 10 Wstęp • Analiza zależności pomiędzy niematerialnymi czynnikami jakości, w spo- • sobie zarządzania jakością w organizacjach sektora publicznego. Identyfikacja najważniejszych czynników mających wpływ na wprowadza- nie systemów zarządzania jakością w organizacjach sektora publicznego. Zidentyfikowana luka badawcza oraz wyszczególnione cele badań dały podstawę do skonstruowania modelu badawczego. Model składa się z dwóch części. Część pierwsza obejmuje zidentyfikowane, w świetle analiz literaturo- wych, niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania oparte na jakości. Część druga dotyczy wprowadzania systemów zarządzania jakością w organizacjach sektora publicznego. Analizę związków między zmiennymi przeprowadzono za pomocą testu niezależności chi-kwadrat wraz z miarami siły związku (współczynnikiem kontyngencji C, V-Cramera oraz tau-b Ken- dalla). Przy porównaniach międzygrupowych korzystano z  metod niepara- metrycznych: testu U Manna-Whitneya (w przypadku porównań dla dwóch grup) testu Kruskala-Wallisa (gdy liczba porównywanych grup była większa od dwóch) wraz z testem post-hoc Dunna. Badania przeprowadzone zostały w 220 organizacjach sektora publicz- nego w Polsce i poza jej granicami. Wzięło w nich udział 1716 pracowników oraz pełnomocników. Badaniami objęto organizacje sektora publicznego, do których należały m.in. ministerstwa i urzędy centralne, urzędy wojewódzkie, urzędy marszałkowskie, starostwa powiatowe, urzędy miast i  gmin, urzędy i  izby skarbowe, izby celne. W  badaniach wykorzystano ankiety pocztowe. Badaniami zostały objęte różne grupy docelowe. Jedną grupę stanowili peł- nomocnicy ds. zarządzania jakością lub inne osoby odpowiedzialne za imple- mentację narzędzi zarzadzania jakością w organizacjach sektora publicznego w Polsce i poza jej granicami. Przygotowane dla nich kwestionariusze ankiet (w języku polskim i angielskim) były bardziej szczegółowe i kompleksowe, niż dla pozostałych pracowników tych organizacji. Drugą grupę docelową stano- wili pracownicy badanych organizacji. Ponieważ przedmiotem podjętych w pracy rozważań nie był konkretny system, metoda czy też model zarządzania jakością, aby nie wprowadzać cha- osu dla ich ogólnego określenia, wykorzystano pojęcie „system”. Opierając się na analizach literaturowych, postawiono następujące hipo- tezy badawcze: Hipoteza 1: Sposoby wdrożenia zarządzania jakością w organizacjach pu- blicznych w Polsce i za granicą różnią się wielorako, m.in. źródłem inicjatyw ich podjęcia, stopniem formalizacji etc. Wstęp 11 Hipoteza 2: Postrzeganie stanu niematerialnych czynników konstytu- ujących zarządzanie jakością znacząco różni się w badanych kategoriach re- spondentów. Stan niematerialnych czynników jest inaczej postrzegany przez osoby piastujące stanowiska kierownicze, pełnomocników czy też zatrud- nionych w organizacjach o różnej wielkości. Różnice te szczególnie dotyczą: możliwość porozmawiania z przełożonym o zmianach zachodzących w miej- scu pracy czy też o rezultatach pracy, otwartości organizacji na różnorodność opinii i pomysłów, doceniania wysiłku i zaangażowania pracowników etc. Hipoteza 3: Sposób postrzegania stanu zarządzania jakością różni się istotnie w różnych kategoriach respondentów. Jego postrzeganie jest znaczą- co subiektywne. Jest konsekwencją różnego stopnia partycypacji we wdraża- niu tych systemów zarządzania. Hipoteza 4: Organizacje finansów publicznych różnią się w porównaniu z innymi organizacjami sektora publicznego we wdrażaniu systemów zarzą- dzania jakością. Różnica ta szczególnie dotyczy orientacji w zabiegach wokół zapewniania jakości. Hipoteza 5: W zakresie stanu niematerialnych czynników konstytuują- cych zarządzanie jakością organizacje najmniejsze różnią się w porównaniu z innymi organizacjami przede wszystkim w sposobie sprawowania władzy. Sposób sprawowania władzy w organizacjach najmniejszych charakteryzuje się większą bezpośredniością i uznaniowością. Dla zweryfikowania wymienionych hipotez badawczych wykorzystane zostały metody analizy ilościowej. Przeprowadzone badania umożliwiły okre- ślenie najważniejszych niematerialnych czynników konstytuujących systemy zarządzania oparte na jakości dla różnego typu (m.in. ministerstwa i urzędy centralne, urzędy wojewódzkie, urzędy marszałkowskie, starostwa powiato- we, urzędy miasta i  gminy, urzędy i  izby skarbowe, izby celne) organizacji sektora publicznego zlokalizowanych w  całej Polsce oraz ich porównanie z wynikami organizacji zlokalizowanych poza granicami Polski. Praca ta może być nie bez znaczenia i dla praktyki. Może być źródłem informacji o sile wpływu poszczególnych czynników na stan wdrożenia sys- temu zarządzania jakością, a co za tym idzie i o potencjalnych sposobach jej usprawniania; wskazanie mocnych i  słabych stron implementacji systemu zarządzania jakością w różnych organizacjach w Polsce i poza jej granicami. Tym właśnie zagadnieniom w  założonym zakresie merytorycznym po- święcone jest to opracowanie, które podejmuje aspekty teoretyczne oraz empiryczne dotyczące niematerialnych czynników konstytuujących systemy 12 Wstęp zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego w Polsce na tle wykraczającym poza jej granice. Opracowanie składa się z czterech rozdziałów. Rozdział pierwszy, Usługi i ich jakość, jest wprowadzeniem w zagadnie- nia umożliwiające szersze teoretyczne umocowanie pracy, jak: definicje usług i usług publicznych, jakości, propozycje pomiaru jakości usług. Ich zwieńcze- niem jest podrozdział poświecony determinantom jakości w ujęciu przekra- czającym ramy poszczególnych systemów. Rozważania te oparto na literatu- rze przedmiotu polskiej i obcojęzycznej. W rozdziale drugim, Niematerialne czynniki konstytuujące systemy za- rządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego, przeana- lizowana została rola poszczególnych czynników w kontekście ich wpływu na implementację zarządzania jakością. Zidentyfikowano i opisano najważ- niejsze niematerialne czynniki konstytuujące jakość z uwzględnieniem ich wpływu na wdrożenie zasad zarządzania jakością. W rozdziale trzecim, Wdrażanie systemu zarządzania jakością w sekto- rze publicznym. Analiza empiryczna, opisano przebieg procesu badawcze- go, charakterystykę badanej grupy, wdrożenie systemu zarządzania jakością w badanych organizacjach sektora publicznego, strukturę procesu wdrażania systemu zarządzania jakością oraz korzyści z implementacji systemu zarzą- dzania jakością. Przeprowadzone w rozdziale analizy miały na celu pokazanie zasadniczych różnic w sposobie wprowadzania systemu zarządzania jakością w poszczególnych organizacjach polskich oraz organizacjach zagranicznych. A  także wskazanie na odmienne oczekiwania i  uzyskane efekty wdrożenia systemu w poszczególnych kategoriach podmiotów. Rozdział czwartym, Niematerialne czynniki konstytuujące systemy za- rządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego. Analiza empiryczna, to zatrzymany w ruchu, a więc statyczny obraz stanu zarządza- nia jakością, opisany w konwencji konstytuujących go niematerialnych czyn- ników. Czynniki te zostały przeanalizowane w różnych kategoriach respon- dentów z podkreśleniem różnic występujących między grupami. W rozdziale opisano pozytywny i negatywny wpływ poszczególnych czynników na wdra- żanie systemu zarządzania jakością oraz zwrócono uwagę na zróżnicowaną pozycję poszczególnych czynników w systemie zarządzania jakością. Zakończenie tego opracowania stanowi syntezę i  podsumowanie prze- prowadzonych badań empirycznych oraz obejmuje wskazówki dla teorii i praktyki zarządzania. Wstęp 13 Szczegółowe rozważania teoretyczne i  empiryczne przeprowadzone w  pracy są próbą spojrzenia na wprowadzenie systemów zarządzania ja- kością w organizacjach sektora publicznego w kontekście niematerialnych czynników jakości. Powodzenie tego wprowadzenia może wynikać m.in. z: • kultury organizacyjnej, w której jakość jest fundamentalną wartością or- ganizacji, jest obecna w wartościach, misji i sposobie bycia oraz podejmo- wania decyzji, osobistego przykładu menedżera, którego postawa jest jednym ze sposo- bów komunikowania polityki jakości, zaangażowania kadry menedżerskiej średniego szczebla, angażowania pracowników w sprawy organizacji, osobistego sprzężenia zwrotnego, czyli możliwości porozmawiania z prze- łożonym o zmianach w miejscu pracy. • • • • Badania empiryczne, które wykorzystano w tym opracowaniu zrealizowa- ne zostały w ramach projektu badawczego o numerze 2011/01/B/HS4/04796 finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki. Rozdział 1 Usługi i ich jakość 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 1.1.1. Usługi. Przegląd definicji Usługi jako przedmiot badań pojawiły się pod koniec XIX wieku w pracach A. Schwarza3, natomiast genezę wiedzy ekonomicznej o usługach wyprowa- dzić można z dzieła Adama Smitha4. W poniższej tabeli zestawione zostały wybrane definicje usług. Tabela 1. Definicje usługi Autor Pojmowanie usługi E. Taylor (1947) Usługa to działalność ludzka zaspokajająca potrzeby niematerialne W. Krzyżanowski (1947) O. Lange (1959) F. Wiśniewski (1965) Usługa to wydatkowanie pewnej ilości pracy, w celu wywołania pewnego efektu zaspokajającego potrzebę spożywcy Usługa to wszelkie czynności związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokajaniem potrzeb ludzkich, niesłużące bezpośrednio wytwarza- niu przedmiotów Usługa to czynności wytwarzające wartości użytkowe, które służą zaspokojeniu potrzeb ludzkich (...), lecz nie znajdują odzwierciedlenia w wytwarzaniu nowych dóbr materialnych 3 D. Ilnicki (2009), Pojęcie i klasyfikacja usług, w: Przestrzenne zróżnicowanie poziomu rozwoju usług w Polsce. Teoretyczne i praktyczne uwarunkowania badań, Rozprawy Naukowe Instytutu Geografii i Rozwoju Regionalnego Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław, s. 25. 4 A. Smith (2013), Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, Wydawnic- two Naukowe PWN, Warszawa. 16 Rozdział 1. Usługi i ich jakość Autor E. Lipiński (1965) C. Niewadzi (1968) K. Polarczyk (1971) T. Kotarbiński (1973) T. Hill (1977) A. Werwicki (1987) K. Rogoziński (1993) R. Maleri (1997) P. Petit (1997) A. Payne (1997) M. Daszkowska (1998) Pojmowanie usługi Usługa polega na produkcji samoistnych wartości użytkowych, nie- posiadających formy materialnej, służących zaspokajaniu odrębnych, samoistnych rodzajów potrzeb Usługa oznacza świadczenie społecznie użytecznych czynności, nie- związane bezpośrednio z wytwarzaniem produktów Usługa to praca wytwórcza, której efektem jest wartość użytkowa lub nadana w wyniku działania w czasie pracy na strukturę tego obiektu Usługa jest to czynność pomocnicza dla kogoś innego niż sam jej spraw- ca, wypełniająca określony odcinek czasu Usługa to działanie zmierzające do zmiany stanu osoby lub dobra materialnego w wyniku działania innego podmiotu gospodarczego pod warunkiem uzyskania zgody na podjęcie czynności na jego rzecz Usługa to wszelkie czynności niedające bezpośredniego efektu rzeczo- wego Usługa to podejmowanie na zlecenie świadczenia pracy mające na celu wzbogacenie walorów osobistych lub wolumenu wartości użytkowych, jakimi usługodawca dysponuje Usługa jest niematerialnym wynikiem z kombinacji czynników produkcji Usługa to świadome działanie usługodawcy zmierzające do przekształ- cenia podmiotu (osoby lub należącego do niej dobra) Usługa jest to produkt niematerialny, który oddziałuje na klienta, ale nie powoduje przeniesienia prawa własności Usługa jest użytecznym produktem materialnym będącym wynikiem pra- cy ludzkiej, polegającym na oddziaływaniu na strukturę danego obiektu w celu zaspokojenia potrzeb G. Hufbauer, T. Warren (1999) Usługa to działalność gospodarcza zwiększająca wartość podmiotu gospodarczego lub dóbr należących do niego F. Kłosowski (2006) J. Toruński (2013) Usługa to wszelka działalność o charakterze instytucyjnym, skierowana na podmiot, niedająca produktu materialnego Usługa to działalność, korzyść lub satysfakcja (zadowolenie), które ofero- wane jest na sprzedaż albo związane jest ze sprzedażą produktów Źródło: opracowanie na podstawie M. Daszkowska (1998), Usługi. Produkcja, rynek, marketing, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 14–18; D. Ilnicki (2009), Pojęcie i klasyfikacja usług, w: Przestrzenne zróżnicowanie poziomu rozwoju usług w Polsce. Teoretyczne i praktyczne uwarun- kowania badań, op. cit., s. 27–32; A. Payne (1997), Marketing Usług, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 20; J. Toruński (2013), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie usługowym, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach”, nr 97, Seria: „Administracja i Zarządzanie”, s. 74. 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 17 Przywołane definicje cechuje różny poziom ogólności, kładą one rów- nież nacisk na różniące się między sobą elementy związane z samym proce- sem świadczenia usług. Jednak można na ich podstawie dojść do wniosku, że usługa zawsze wiąże się z działaniem, a działanie to ma charakter celowy. M. Daszkowska (1998) przywołuje trzy podejścia do definiowania usług, które pojawiają się w literaturze zachodniej: • enumeratywne, skoncentrowane na wyliczaniu działów (gałęzi, branż) i rodzajów działalności zaliczanych do strefy usług, • negatywne – wychodzące z założenia, że to co nie polega na wytwarzaniu dobra materialnego jest działalnością usługową, • konstruktywne, zorientowane na: − potencjał – usługa jest w tym ujęciu zdolnością ludzi lub maszyn do wprowadzenia pożądanych zmian bądź określonych stanów u ludzi lub w obiektach, − proces – polega na utożsamianiu treści definicji usługi z określoną fazą procesu produkcji usługi, − wynik – utożsamia usługę z realnym dobrem niematerialnym5. K. Rogoziński (2012) wyróżnia trzy podejścia do definiowania usług: • wysoce abstrakcyjne, definiujące usługi poprzez ich generalizację, naj- częściej z użyciem takich określeń, jak działania, czynności, aktywności, • pośrednie, polegające na podwójnej funkcji intermediarnej intencjonal- • ność i implikowana nią współpraca usługodawcy z usługobiorcą, fundamentalne, polegające na współuczestniczeniu usługodawcy i usłu- gobiorcy w procesie tworzenia usługi6. K. Rogoziński (2012) uważa, że wieloznaczność pojęcia „usługa”, wystę- pująca na poziomie leksykalnym, daje się uporządkować bez utraty bogactwa znaczeniowego, jeśli protousługa zostanie uznana za fundament każdej usłu- gi, z której wyprowadzone zostaną: • parausługa – coś pozostającego w bliskim związku z czym innym, • semiusługa – czyli w połowie usługa, a więc wszystkie działania usługopo- dobne, które mogą być postrzegane jako usługowe na mocy narzuconej/ 5 M. Daszkowska (1998), Usługi. Produkcja, rynek, marketing, op. cit., s. 18–19. 6 K. Rogoziński (2012), Definicja usługi i to, co poniżej, w: Usługi w Polsce 2012. Teoria usług – funkcjonowanie sektora usługowego – kształcenie w usługach, J. Buko (red.), Wydaw- nictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012. 18 Rozdział 1. Usługi i ich jakość przyjętej definicji projektującej, natomiast w świadomości zaangażowa- nych w to ludzi mogą nie wywoływać żadnych skojarzeń z usługami, • postusługa, będąca synonimem samoobsługi, wyraża przekształcenia zmierzające ku tworzeniu takiej „usługi”, w której wytwarzaniu „partne- rem” usługobiorcy staje się maszyna lub zaprogramowany automat, • quasi-usługa, to usługa wykonywana przez wolontariuszy7. • • J. Toruński (2013) wyróżnia dwa podejścia do definiowania usługi: ilustracyjne, które przy definiowaniu jakości posługują się przykładami, enumeratywne, skoncentrowane na wyliczaniu działów (gałęzi, branż) i rodzajów działalności zaliczanych do strefy usług. Autor ten krytykuje jednocześnie przywołaną za R. Judd trzecią grupę definicji – opartych na wyłączaniu. Przedmiotem krytyki jest niemożność stwierdzenia w tej grupie definicji, czym usługa jest, ponieważ stwierdzają one, czym usługa nie jest8. Z  przeglądu definicji usługi wynika, że każda próba uszczegółowienia tego pojęcia przyczynia się do coraz większej niejednoznaczności. Ponadto zaproponowane sposoby definiowania usług w niektórych przypadkach są ta- kie same, zastosowano tylko inną terminologię do ich nazwania. Usługi zawierają element niematerialny, którego nie sposób ocenić, dopó- ki dana usługa nie zostanie sprzedana i nastąpi moment jej realizacji. V.A. Ze- ithaml, A. Parasuraman i L.L. Berry wyróżniają cztery podstawowe cechy usług: • niematerialność – przy ich ocenie nie mogą być brane pod uwagę fi- zyczne atrybuty. Usługi to raczej działania niż obiekty i są doświadczane przez klienta9, • nietrwałość – nie mogą być przechowywane, inwentaryzowane, • nierozłączność – usługa jest najpierw sprzedawana, a następnie w tym samym czasie wytworzona i  zużyta, co oznacza, że klient jest częścią procesu10, 7 Ibidem, s. 21–23. 8 J. Toruński (2013), Zarządzanie jakością w  przedsiębiorstwie usługowym, op. cit., s. 17. 9 D. Mongiało (2007), Czynniki wpływające na strukturę rynku usług, „Gospodarka Narodowa”, nr 3, s. 85–86. 10 L.L. Berry, V.A. Zeithaml, A. Parasuraman (1985), Quality counts in services, too, „Business Horizons”, Vol. 28, nr 3, s. 47–48. 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 19 • heterogeniczność – istnieje prawdopodobieństwo, że usługa może być inna dla każdego odbiorcy ponieważ usługi są z natury zmienne i braku- je im konsekwencji11. Nieco dłuższą listę cech przywołuje J. Łańcucki (2002), przy czym ce- cha nierozłączności jest w tej typologii rozbita na dwie, a nawet trzy (rów- noczesność produkcji, dystrybucji i  konsumpcji oraz udział klienta w  pro- cesie produkcyjnym, a  co za tym idzie interakcja pomiędzy kupującym i sprzedającym)12. J.A. Dotchin i J.S. Oakland (1994) rozszerzyli propozycję Zeithamla, Pa- rasuramana i Berry’ego i wskazali na następujące komponenty usług: • pracochłonność, zdefiniowana jako stosunek kosztów pracy do kosztów dóbr kapitałowych, • kontakt, proporcję czasu całkowitego wymaganego do dostarczenia usłu- • gi wiążącego się z obecnością konsumenta, interakcję, zakres uczestnictwa klienta w  kształtowaniu usługi, celem dostosowania jej do jego potrzeb, • personalizację, która może być rozumiana dwojako: albo jako umożli- wienie klientowi wyboru z pewnego zakresu ustalonych możliwości, albo przygotowania dokładnie pod określone potrzeby klienta, • naturę świadczenia usługi, może mieć zarówno namacalny, jak i niena- macalny charakter, • bezpośredni odbiorca, może nim być człowiek lub rzecz13. J.M. Rathmell (1974) wprowadza podział usług na pierwotne i wtórne, przy czym cechy pierwotne to wspominana już powyżej niematerialność, uzależnienie nabywcy od usługodawcy, jednoczesność produkcji i konsump- cji, konieczność istnienia potencjału usługowego przed rozpoczęciem trans- akcji, zmienna jakość transformacji czynników produkcji, ryzyko nabywcy, niezbędne zaufanie do usługodawcy, duże zróżnicowanie oraz zindywiduali- zowanie poszczególnych rodzajów usług. Natomiast do cech wtórnych zalicza 11 V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry, (1985) Problems and strategies in services marketing, „Journal of Marketing”, Vol. 49, nr 2, s. 33–46. 12 J. Łańcucki (2002), Jakość usług, „Problemy jakości”, nr 12, s. 13. 13 J.A. Dotchin, J.S.  Oakland (1994), Total Quality Management in Services Part 1: Understanding and classifying services, „International Journal of Quality and Reliability Ma- nagement”, Vol. 11, nr 3, s. 9–26. 20 Rozdział 1. Usługi i ich jakość niemożność odsprzedania usługi oraz traktowanie niektórych specyficznych cech usług jako instrumentów marketingu14. W uzupełnieniu tego podziału A. Styś i J. Olearnik (1985) dodają lokal- ność usług, komplementarność oraz substytucyjny charakter dóbr material- nych i usług, a także wyszczególnioną już nierozłączność wytworzenie i kon- sumpcji usługi15. W literaturze przedmiotu najczęściej przywoływane są klasyfikacje usług według następujących kryteriów: − rodzaju wykonywanej pracy, − odpłatności, − rodzaju odbiorcy (adresata), − wyniku pracy usługowej, − stopnia obligatoryjności korzystania z usługi, − środowiska społecznego, − wielkości obszaru objętego działaniem, − ścisłości związku z danym otoczeniem, − czasu ukazywania się efektu działania, − okresu świadczenia usług, − gospodarki czasem wolnym od pracy, − specyfiki potrzeb grup społecznych czy gospodarczych, funkcji usług w zakresie zaspokajania potrzeb ludności, − funkcji, kosztów i udziału człowieka w działalności urządzeń infrastruk- − turalnych, − relacji człowiek – przedmiot działania, − ogólnego poziomu rozwoju cywilizacyjnego społeczeństwa16. Wymienione klasyfikacje usług wskazują na mnogość definicji usług i kryteriów ich podziału. Jednej, powszechnie uznawanej definicji usługi nie ma i najprawdopodobniej nie będzie, przede wszystkim z uwagi na koncen- trację na poszczególnych kwestiach specjalistów różnych obszarów, którzy próbując najpełniej uchwycić definicję usługi w kontekście swojej specjaliza- cji, tracą z oczu inne perspektywy. W pracy przyjęto za A. Payne (1997), że 14 J.M. Rathmell (1974), Marketing in the Service Sector, Cambridge, Mass, s. 6, cytuję za: M. Daszkowska (1998), Usługi. Produkcja, rynek, marketing, op. cit., s. 41–42. 15 A. Styś, J. Olearnik (1985), Ekonomika i organizacja usługi, PWE, Warszawa, s. 12–14. 16 D. Ilnicki (2009), Pojęcie i klasyfikacja usług, w: Przestrzenne zróżnicowanie poziomu rozwoju usług w Polsce. Teoretyczne i praktyczne uwarunkowania badań, op. cit., s. 45. 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 21 usługa jest produktem niematerialnym, który oddziałuje na klienta, ale nie powoduje przeniesienia prawa własności. 1.1.2. Usługi publiczne Nie można zdefiniować pojęcia usług publicznych bez wcześniejszego wyja- śnienia istoty pojęcia „publiczny”. Przyjmując za XVI-wiecznymi rozróżnie- niami stosowanymi w Europie Zachodniej „publiczny” oznaczało dostępny dla wszystkich17. Co rozumieć można jako otwartości dostępu do informacji o jej przedmiocie. Różnice w dostępie do informacji nie są istotą, ale konse- kwencją rozróżnienia prywatnego i publicznego18. Według H. Arendt w sfe- rze publicznej istotna jest równość w pluralizmie, natomiast w sferze pry- watnej – wyróżnienie się i wyłączność19. Ze sferą publiczną nierozerwalnie wiążą się dobra publiczne. Dobra publiczne to takie dobra, których koszty obciążają wszystkich obywateli, ale jednocześnie korzyści z  nich odnoszą wszyscy członkowie danej społeczności. Są to dobra, których konsumpcja, czy też korzystanie przez jednego z członków nie uniemożliwia konsump- cji czy korzystania innemu. Cechą charakterystyczną tych dóbr jest więc niemożność wykluczenia kogokolwiek z  ich korzystania, ale również nie- możność rezygnacji z ich korzystania, przy założeniu pozostania członkiem społeczności20. Dane dobro staje się publicznym nie tylko dlatego, że dostęp do niego mają wszyscy (rozpatrywani indywidualnie), ale przede wszystkim dlatego, że konsekwencje jego stanu są łączne, nierozdzielne, dotyczące wspólnego dla wielu21. T. Papaj definiuje usługę publiczną jako świadczenie, którego ce- lem jest bieżące, nieprzerwane zaspokajanie zbiorowych potrzeb ludno- ści w drodze świadczeń powszechnie dostępnych22. Natomiast B. Kożuch 17 R. Sennett (2009), Upadek człowieka publicznego, Warszawskie Wydawnictwo Lite- rackie Muza, Warszawa, s. 33. 18 L. Habuda (2012), Władza, odpowiedzialność, prawda, Wydawnictwo Adam Marsza- łek, Toruń, s. 314. 19 H. Arendt (2006), Refleksje na temat Little Rock, w: Odpowiedzialność i władza są- dzenia, Prószyński i S-ka, Warszawa, s. 237–238. 20 L. Habuda (2005), Transformacyjne decyzje i decyzyjne procesy, Wydawnictwo Uni- wersytetu Wrocławskiego, Wrocław, s. 205. 21 L. Habuda (2012), Władza, odpowiedzialność, prawda, op. cit., s. 316. 22 T. Papaj (2002), Jakość usług w administracji publicznej, „Problemy jakości”, nr 9, s. 7. 22 Rozdział 1. Usługi i ich jakość i S.A. Kożuch uznają usługi publiczne za dobra publiczne, w stosunku do których niemożliwe jest wykluczenie kogokolwiek z korzystania z nich. Są to dobra, które niezależnie od liczby korzystających posiadają określoną wartość, której nie naruszają kolejni użytkownicy23. Druga część tej defi- nicji, dotycząca nienaruszania wartości dobra wspólnego przez kolejnych użytkowników, jest nie do końca zgodna ze sposobem postrzegania dóbr publicznych przez A. Smitha. Przywołuje on, jako przykład dobra publicz- nego, wiejskie, gromadzkie pastwisko, z  którego korzystać mogą wszyscy uprawnieni, jednakże zbyt duża liczba bydła wypasająca się na nim może spowodować przekroczenie jego biologicznych możliwości samoodnawia- nia się, doprowadzając do jego degradacji i publicznej (wspólnej) straty dla wszystkich jego użytkowników24. Generalnie ekonomiści definiują dobra publiczne jako takie, które przy- noszą korzyści zewnętrzne w postaci niepodzielnej konsumpcji dostępnej dla więcej niż jednej osoby i wymagają kolektywnego działania25. J.E. Stiglitz pod- kreśla dodatkowo niemożliwość wykluczenia kogokolwiek z  konsumpcji tego rodzaju dóbr26,27. • • • • Usługi publiczne: są świadczone wszystkim, niezależnie od wysokości uzyskiwanego dochodu, ich zapewnienie jest niezbywalnym obowiązkiem państwa, wynikającym z praw naturalnych, są to dobra publiczne, których nie można wyłączyć z konsumpcji, ich konsumpcja przez jedną osobę nie uniemożliwia jej konsumpcji innym28. 23 B. Kożuch, A. Kożuch (2011), Istota współczesnych usług publicznych, w: Usługi pu- bliczne. Organizacja i zarządzanie, Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych Uniwer- sytetu Jagiellońskiego, Kraków, s. 34. 24 A. Smith (2013), Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, Wydawnic- two Naukowe PWN, Warszawa. 25 P.A. Samuelson, W.D. Nordhaus (1996), Ekonomia 2, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 237. 26 J.E. Stiglitz (2004), Ekonomia sektora publicznego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, s. 151. 27 Por. R.G. Holcombe (1997), A Theory of the Theory of Public Goods, „Review of Au- strian Economics”, Vol. 10, nr 1, s. 1–22. 28 B. Kożuch, A. Kożuch (2008), Istota usług publicznych, „Współczesne Zarządzanie”, nr 1, s. 26–27. 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 23 W. Wańkowicz stosuje podział usług publicznych na: • Usługi administracyjne, obejmują szerokie spektrum zadań realizowanych przez administrację publiczną, związanych z dokonywaniem czynności ad- ministracyjnych. Mogą występować samodzielnie lub być elementem re- alizacji innej kategorii usług. Będzie więc to m.in.: wydawanie wszelkiego rodzaju dokumentów na życzenie interesanta (niebędących decyzjami ad- ministracyjnymi, zezwoleniami lub koncesjami), wprowadzanie do baz da- nych uzyskiwanych bezpośrednio od klienta, wydawanie pozwoleń i decyzji w trybie Kodeksu postępowania administracyjnego, wydawanie pozwoleń i koncesji dotyczących działalności kontrolowanych przez państwo. • Usługi publiczne o  charakterze społecznym to grupa usług związanych z tzw. miękkimi dziedzinami życia, do których zaliczono ochronę zdrowia, oświatę, wychowanie oraz edukację, kulturę, kulturę fizyczną i edukację, pomoc i opiekę społeczną, mieszkalnictwo oraz bezpieczeństwo publiczne. • Usługi publiczne o charakterze technicznym, związane wprost z realiza- cją odpowiedniej infrastruktury technicznej, w dużej mierze sieciowej. Należą do nich: transport – usługi i infrastruktura, gospodarka wodna (zaopatrzenie w wodę i kanalizacja), gospodarka odpadami oraz utrzyma- nia czystości i porządku, cmentarnictwo, zaopatrzenie w energię (elek- troenergetyka, gazownictwo, ciepłownictwo) oraz zieleń publiczna29. Usługi publiczne dostarczane są w różnych dziedzinach, a jej odbiorcy nie stanowią jednorodnej grupy, dlatego wyróżnia się: • usługi uniwersalne dostarczane każdemu (oświetlenie ulic, wywóz śmie- ci itp.), • usługi „na życzenie” (ochrona zdrowia, doradztwo itp.), • usługi dla uprawnionych (zasiłki, pomoc społeczna itp.), • usługi racjonowane (żłobki, przedszkola, opieka społeczna itp.), • usługi przymusowe (edukacja szkolna, policja, więzienia itp.), • usługi prewencyjne (bezpieczeństwo publiczne, ochrona zdrowia itp.), • usługi opcjonalne, czasami płatne (transport publiczny, biblioteki itp.)30. 29 W. Wańkowicz (2004), Wskaźniki realizacji usług publicznych, Program Rozwoju In- stytucyjnego, Kraków, s. 58–67. 30 L. Gaster, A.  Aquires (2003), Providing quality in the public sector. A  practical approach to improving public service, Open University Press, United Kingdom, s.  49, cy- tuję za: K.  Opolski, P. Modzelewski (2009), Zarządzanie jakością w  usługach publicznych, CeDeWu.pl, Warszawa, s. 18. 24 Rozdział 1. Usługi i ich jakość Nie zawsze jest jednak możliwe precyzyjne przypisanie danej usługi do jednej grupy, na przykład ochrona zdrowia, w  niektórych przypadkach (np. choroby zakaźne) jest usługą przymusową itp. Nie jest możliwe również określenie, jaką rolę odgrywają odbiorcy usług publicznych, w przypadku usług prywatnych nazywani po prostu klientami. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na dualizm w postrzeganiu klien- ta/ obywatela w usługach publicznych, pełniącego funkcję zarówno podpo- rządkowaną (jako podatnik), jak i nadrzędną (jako usługobiorca) w stosunku do urzędów. D. Shand, M. Arnberg (1996) wyróżniają siedem funkcji pełnio- nych przez klienta w sektorze publicznym: • beneficjenta, oznaczająca możliwość otrzymania usługi w formie płatno- ści lub zasiłku, przy czym usługodawca występuje w roli monopolisty (np. zasiłki dla bezrobotnych), • klienta, rozumiana jako możliwość wyboru placówki, z usług której chce korzystać (np. państwowa lub prywatna), • użytkownika, w sytuacji braku alternatywnych miejsc korzystania z danej usługi, • użytkownika i  współtwórcy, jeśli możliwe jest jednoczesne korzystanie z usługi i jej świadczenie, • nabywcy, jeśli jest użytkownikiem i płaci za realizację danej usługi, • podatnika, oznacza ściśle określone obowiązki w stosunku do państwa, • obywatela, wiążąca się z koniecznością przestrzegania zasad i podlegania kontroli, ale jednocześnie gwarantuje respektowanie przez państwo ele- mentarnych praw31, 32, 33. W literaturze przedmiotu wyodrębnionych zostało kilka kryteriów seg- mentacji odbiorców usług publicznych: • podmiotowe, uwzględniające funkcję pełnioną względem beneficjenta usług, • przedmiotowe, dotyczące rodzaju usługi, typu sprawy wymagającej kon- taktów z urzędem, 31 D. Shand, M. Arnberg (1996), Background Paper, w: Responsive Government Service Quality Initiatives, OECD, Paris, s. 15–38. 32 Por. J. Rowley (1998), Quality measurement in the public sector: Some perspectives from the service quality literature, „Total Quality Management”, Vol. 9, nr 2–3, s. 327. 33 Por. L. Hawrysz, K. Hys (2012), Klient i jego satysfakcja w usługach administracji publicznej, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 265, s. 175. 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 25 • zależności, ze względu na rodzaj relacji pomiędzy klientem a urzędem, • kontaktowe, uwzględniające rodzaj interakcji (np. bezpośrednią lub po- • • średnią), częstotliwości, koncentrujące się na częstości występowania relacji (np. jednorazowa, powtarzalna, cykliczna), osobowe, ze względu na rodzaj osoby zwracającej się ze sprawą (np. fir- ma, osoba fizyczna, jednostka publiczna, ZOZ itp.)34, 35. Organizacje sektora publicznego muszą służyć zróżnicowanej grupie odbiorców. Odbiorcy ci mają mocno rozbieżne i  nawet sprzeczne żądania, a ich tłem zawsze pozostaje publiczność jako „ukryty klient” z dodatkowymi, często niezgodnymi żądaniami. Dlatego organizacje publiczne niejednokrot- nie muszą dostarczyć usługę albo produkt, który odzwierciedla trudny kom- promis. W takich sytuacjach satysfakcja odbiorcy jest bardzo trudnym i nie- jednoznacznym celem36. Istotnym czynnikiem kształtującym satysfakcję jest również percepcja jakości, która zależy zarówno od cech jakości, jak i rodzaju nabywcy, jego oczekiwań, poziomu intelektualnego itp., a także od przebie- gu samej percepcji i zmiennych warunków, w jakich się dokonuje, co więcej – ten sam produkt (usługa) wywołuje u różnych osób rozmaite przyjemności albo nie wywołuje ich wcale. Zdarza się również, że produkt (usługa) raz sprawia przyjemność odbiorcy, a innym razem nie lub też rodzaj przyjemno- ści jest inny. Dlatego też jakość produktu (usługi) jest relatywna ze względu na jego (jej) odbiorcę i jego stan37, 38. T. Wawak wyróżnia cztery elementy mające wpływ na jakość usług świad- czonych przez organizacje sektora publicznego: 34 Wytyczne do wdrożenia standardów zarządzania satysfakcją klienta w urzędach ad- ministracji rządowej (2012). Publikacja w ramach projektu „Klient w centrum uwagi admini- stracji”, współfinansowanego przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Spo- łecznego, realizowanej przez departament Służby Cywilnej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów w ramach działania 5.1. Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa, s. 36–38. 35 Por. L. Hawrysz, K. Hys (2012), Klient i jego satysfakcja w usługach administracji publicznej, op. cit., s. 176. 36 J.E. Swiss (1992), Adapting Total Quality Management (TQM) to Government, „Pu- blic Administration Review”, Vol. 52, nr 4, s. 359. 37 J. Długosz (2001), Teoretyczne podstawy badania percepcji jakości, „Problemy jako- ści”, nr 4, s. 9. 38 Por. L. Hawrysz, K. Hys (2012), Klient i jego satysfakcja w usługach administracji publicznej, op. cit., s. 176. 26 Rozdział 1. Usługi i ich jakość • • • • elementy biurokratyczne – obejmujące procesy, postępowanie admini- stracyjne, normy prawne i procedury, elementy materialne – obejmujące infrastrukturę materialną usługi, elementy predyspozycji – motywacje, cechy charakteru, tożsamość i pre- dyspozycje pracowników, elementy kompetencyjne – czyli wiedza, umiejętności i uprawnienia39. H.G. Rainey, R.W. Backoff, Ch.H. Levine (1976) wyróżniają trzy zasad- nicze grupy różnic pomiędzy sektorem publicznym a  prywatnym, mające wpływ na zarządzanie jakością w organizacjach publicznych: 1. Czynniki środowiskowe: • poziom presji rynku (mniejsza presja rynku, redukcji kosztów, efek- tywności w przypadku jednostek sektora publicznego), • prawne ograniczenia (więcej ograniczeń proceduralnych, większa tendencja do rozprzestrzeniania się formalnych wymogów i kontroli, więcej zewnętrznych źródeł formalnego wpływu i większa fragmen- taryzacja tych źródeł), • wpływy polityczne (większa intensywność i  zróżnicowanie nacisku na podejmowane decyzje przez czynniki zewnętrzne, nieformalne, większa potrzeba wsparcia ze strony elektoratu). 2. Relacje z otoczeniem: • przymusowość (bardziej prawdopodobna niż partycypacja i współfi- • nansowanie, nieuniknioność i obowiązkowość), szerokość wpływu (szerszy wpływ, większa symboliczność znaczenia działań organizacji sektora publicznego), • publiczny nadzór (osoby piastujące wysokie stanowiska kierownicze w  organizacjach publicznych podlegają większemu nadzorowi pu- blicznemu), społeczne oczekiwania (większe społeczne oczekiwania wobec osób publicznych dotyczące ich bezstronności, wrażliwości, odpowiedzial- ności i uczciwości). • 3. Strukturę wewnętrzną i procesy: • wszechstronność celów, ocen oraz kryteriów decyzyjnych (większa różnorodność i zróżnicowanie celów i kryteriów, większa niejasność 39 T. Wawak (2008), Jakość zarządzania w administracji samorządowej, w: Koncepcje zarządzania jakością. Doświadczenia i perspektywy, pod red. T. Sikory, Wydawnictwo Uniwer- sytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 207. 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 27 • i  nieuchwytność celów i  kryteriów, większe prawdopodobieństwo konfliktu celów), autorytet i rola (mniejsza autonomia w podejmowaniu decyzji i ela- styczność, słabszy i bardziej fragmentaryczny autorytet u podwład- nych, większa niechęć delegowania uprawnień, upolitycznienie), • wyniki organizacji (większa powściągliwość, sztywność, mniejsza innowacyjność, częstsza rotacja kadry menedżerskiej najwyższego szczebla), • bodźce (większa trudność w  rozróżnieniu bodźców skutecznego i efektywnego rozwoju, mniejsza istotność bodźców finansowych dla pracowników), indywidualna charakterystyka pracowników (zróżnicowanie indy- widualnych cech i  potrzeb, mniejsza satysfakcja z  pracy, mniejsze zaangażowanie)40. • W każdym z tych obszarów centrum uwagi stanowi usługobiorca (intere- sant, klient). I to właśnie jego potrzeby i oczekiwania, a także obecna i przy- szła sytuacja organizacji powinny zostać uwzględnione przy wyborze systemu, narzędzia czy też metody, która pozwoli doskonalić organizację. Dlatego pi- sząc o wdrożeniu, aby nie nasuwać bezpośredniego skojarzenia z konkretnym systemem, metodą czy narzędziem wprowadzone zostało określenie systemu zarządzania opartego na jakości. Bez względu na to, jaki system zarządzania jakością wykorzysta organizacja do jej doskonalenia, ważne jest aby po pierw- sze, nie traciła perspektywy klienta, a po drugie, jego wdrożenie zaprojekto- wała w sposób świadomy, kompetentny i spójny. 1.1.3. Jakość. Przegląd podejść Pierwsze rozważania dotyczące jakości podjęli starożytni filozofowie, m.in.: Cy- ceron, Lao Tsy, Platon, Arystoteles, Konfucjusz. Laozi pojmował jakość jako trudno osiągalną doskonałość, do której należy wytrwale dążyć. Z tego sposobu rozumienia jakości korzysta japoński system zarządzania, w którym jakość jest rozumiana jako ciągła poprawa produktu, jako proces udoskonalania. W epoce klasycznej filozofii greckiej (V–VI w. p.n.e.) Platon wprowadził do teorii poznania 40 H.G. Rainey, R.W. Backoff, Ch.H. Levine (1976), Comparing public and private orga- nizations, „Public Administration Review”, Vol. 36, nr 2, s. 235–241. 28 Rozdział 1. Usługi i ich jakość termin jakość (gr. poiotes) dla oznaczenia cech rzeczy41. Według niego jakość przedmiotu rozumiana jest subiektywnie i oznacza stopień osiągniętej przez przedmiot doskonałości42. Z tego nurtu filozoficznego zaczerpnięto inspirację do sformułowania amerykańskiego podejścia do zarządzania jakością, postrze- gającego jakość jako stopień, w jakim produkt lub usługa zaspokaja potrzeby klienta. A to znaczy, że najważniejszym elementem procesu świadczenia usług jest ich odbiorca. Arystoteles rozumiał jakość jako zbiór cech umożliwiających odróżnienie pewnego konkretnego obiektu od wszystkich pozostałych. Ta filo- zofia stała się podwaliną europejskiego podejścia do jakości jako zgodności cech wyrobu z wymogami przedstawionymi w normach lub specyfikacjach43, 44. W rozważaniach m.in. filozofów, dotyczących definiowania jakości, wy- różnić można kilka podejść: • • aksjologiczne – wywodzące się od Platona – utożsamiające jakość rzeczy ze stopniem osiągniętych przez nie doskonałości, epistemologiczne – wywodzące się od Arystotelesa – traktujące jakość jako zbiór swoistych cech odróżniających dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju. A. Nieścior uważa, że definiowanie pojęcia jakości przez Arystotelesa pojawia się w dwóch ujęciach: − metafizycznym – jakość występuje tu jako istotna różnica, jako ja- kość w  nieruchomych obiektach matematycznych, jako własność substancji w ruchu, − ontologicznym – jako stan i  dyspozycja, fizyczna zdolność do czy- nienia czegoś, jakość doznaniowa i  doznania, forma i  zewnętrzny kształt45, • dualistyczne – wywodzące się od A. Descartes’a i J. Locke’a, rozróżnia- jące jakość pierwotną (tkwiącą obiektywnie w przedmiocie, np. ciężar, kształt itp.) i wtórną (płynącą ze zmysłów, np. smak, zapach itp.), • dualistyczno-dialektyczne – wywodzące się od I. Kanta – wprowadzające podział na rzecz samą w sobie i rzecz dla odbiorcy, twierdząc, że nigdy 41 W. Łukasiński (2007), Postrzeganie jakości w europejskim, amerykańskim i japoń- skim podejściu do zarządzania jakością, „Zarządzanie Jakością”, nr 1, s. 40. 42 A. Hamrol, W. Mantura (1999), Zarządzanie Jakością. Teoria i praktyka, Wydawnic- two Naukowe PWN, Warszawa, s. 20. 43 Z. Sierzchuła (2007), Historia zarządzania jakością. Gospodarka i przemysł antyku, „Zarządzanie Jakością”, nr 2, s. 73. 44 G. Ożarek (2004), Korzenie jakości, „Problemy jakości”, nr 5, s. 8–13. 45 A. Nieścior (2000), Bieguny pojęcia jakości – Arystoteles i ujęcie procesowe, „Proble- my jakości”, nr 3, s. 2–3. 1.1. Jakość usług – próba konceptualizacji 29 • nie można osiągnąć pełnej wiedzy o nich. Wiadomo tylko, jak rzeczy się ukazują, logiczne – wywodzące się od G. Hegela – utożsamiające jakość z bytem. Dana rzecz jest tym, czym jest, dzięki swojej jakości, jeśli utraci ona swo- ją jakość, przestanie być tym, czym jest, • utylitarne – przyjmowane np. przez rzemieślników, których celem było „zadowolić, a nawet zachwycić klienta”46. W tabeli 2 zaprezentowano wybrane podejścia do pojmowania jakości. Tabela 2. Definicje jakości Autor R. Kolman (1973) W.E. Deming (1982) K. Ishikawa (1985) Pojmowanie jakości Jakość jako właściwość zbiorcza niemianowana, niemierzalna, lecz dająca się opisywać i wyznaczać, jako wynikowe natężenie oddziaływujących na nią najistotniejszych czynników Jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku Jakość to „rozwój, wzorzec, produkcja i usługa – najbardziej ekonomiczne, użyteczne i zawsze satysfakcjonujące klienta” V.A. Zeithaml (1987) Jakość to osąd konsumenta o ogólnej istocie doskonałości albo wyższości T. Wawak (1989) Jakość to zakres spełniania wymogów użytkowników G. Taguchi (1990) Jakość jako to, czego brak oznacza straty dla wszystkich A.V. Feigenbaum (1992) Jakość to efekt właściwego zarządzania i organizacji, zbiorcza charakterysty- ka produktu oraz serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania spełniająca oczekiwania użytkownika E. Skrzypek (1995) Stopień doskonałości i sposób myślenia, który przyczynia się do poszukiwania najlepszych rozwiązań E. Kindlarski (1996) Jakość to funkcja jakości projektu, wykonania oraz użytkowania L. Wasilewski (1998) Jakość to stopień spełnienia oczekiwań klienta J.M. Juran (1999) Jakość to zdolność do spełniania przez wyrób lub usługę określonych celów użytkowych J. Oakland (2000) Jakość jest to zgodność wyrobu z wyspecyfikowanymi cechami fizycznymi Źródło: opracowanie własne. 46 G. Ożarek (2004), Korzenie jakości, op. cit., nr 5, s. 8–9. 30 Rozdział 1. Usługi i ich jakość D.A. Garvin (1984) wyróżnia pięć głównych podejść do definiowania ja- kości (tabela 3). Tabela 3. Pięć główny
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Niematerialne czynniki konstytuujące systemy zarządzania oparte na jakości w organizacjach sektora publicznego
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: