Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00218 001741 12922695 na godz. na dobę w sumie
O negocjacjach i negocjatorach. Poradnik praktyka - książka
O negocjacjach i negocjatorach. Poradnik praktyka - książka
Autor: , Liczba stron: 296
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-9330-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Mało teorii, dużo praktyki

Książek, podręczników, poradników, samouczków negocjacji w każdej księgarni można znaleźć mnóstwo. Pewnie dlatego, że skuteczne negocjowanie jest po prostu trudne. A może także dlatego, że praktycznie każdy z nas w trakcie swojej praktyki szkolnej, zawodowej czy w życiu prywatnym zmuszony jest czasem przekonywać innych do swojego zdania. Jeśli nasze negocjacje często kończą się porażką, bywa to bardzo frustrujące i przynosi wymierne materialne straty, czas więc nauczyć się negocjować skutecznie. Od kogo? Od złotoustych, którzy zawsze potrafią przeciągnąć ludzi na swoją stronę.

Skoro jednak o negocjowaniu napisano już tak wiele, po co sięgać po kolejny tytuł o tej tematyce? Powód jest jeden: tę książkę naprawdę warto mieć i studiować ją systematycznie, niespiesznie i dogłębnie. Autorzy opracowali ją tak, by jak najlepiej odpowiadała ich własnemu wyobrażeniu o poradniku idealnym — niewiele, za to bardzo gruntownie udokumentowanej teorii, bardzo dużo praktyki. Każdy rozdział stanowi odrębną całość, dlatego książkę można czytać po trochu, wielokrotnie wracając do tych zagadnień, które są dla nas trudniejsze. Z drugiej strony, ponieważ negocjacje są procesem, który zaczyna się od postawy negocjującego, a kończy szczęśliwym bądź nieszczęśliwym finałem, lektura jednego z rozdziałów sprawi, że nabierzesz ochoty na przejrzenie kilku innych… To normalne, wszyscy wciąż uczymy się negocjacji — także autorzy tego poradnika!

Andrzej Niemczyk — doświadczony trener, menedżer, handlowiec i wykładowca. Od wielu lat szkoli trenerów, kadrę menedżerską oraz przedstawicieli handlowych. Jest autorem kilku książek o zarządzaniu, handlowaniu i prowadzeniu szkoleń. Wolny czas spędza w górach, na jachcie i w podróży, najchętniej z żoną i córkami.

Mariusz Kędzierski — menedżer z wieloletnim doświadczeniem w zakresie wspierania działów sprzedaży i rozwoju kompetencji pracowników. Prowadzi szkolenia z szeroko pojętego zarządzania, handlu i rozwoju osobistego oraz warsztaty dla trenerów.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci Przedmowa Wst(cid:266)p CZ(cid:265)(cid:285)(cid:251) I. PROCES NEGOCJACJI 1. W jakich negocjacjach bierzesz udzia(cid:225)? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 2. Jakie masz cele negocjacyjne? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 3. Jak okre(cid:286)lisz swoj(cid:261) BATN-(cid:266)? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 4. Jak(cid:261) rol(cid:266) odgrywa czas i miejsce negocjacji? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 5. Interesy i stanowiska — jak je rozró(cid:298)nisz? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 6. Jak si(cid:266) komunikowa(cid:252) podczas negocjacji? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 7. Jakiej perswazji b(cid:266)dziesz u(cid:298)ywa(cid:225) podczas negocjacji? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 8. Jak broni(cid:252) ceny? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przegl(cid:261)d metod obrony ceny, czyli aspekty praktyczne 7 9 15 15 20 25 25 31 39 39 43 57 57 61 65 65 70 75 75 83 87 87 94 103 103 106 Poleć książkęKup książkę 6 | O N E G O C J A C J A C H I N E G O C J A T O R A C H 9. Jak obroni(cid:252) si(cid:266) przed manipulacj(cid:261)? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 10. Jak negocjowa(cid:252) w zespole? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 11. Sk(cid:261)d si(cid:266) bierze impas w negocjacjach i jak sobie z nim radzi(cid:252)? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 12. Jak negocjowa(cid:252) z przedstawicielami innych kultur? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne CZ(cid:265)(cid:285)(cid:251) II. JAK ZOSTA(cid:251) DOBRYM NEGOCJATOREM 13. Jak zwi(cid:266)ksza(cid:252) swoj(cid:261) pewno(cid:286)(cid:252) siebie? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 14. Jaki masz styl negocjowania? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 15. Jaka jest rola emocji podczas negocjacji? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 16. Jak radzi(cid:252) sobie z emocjami podczas negocjacji? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 17. Jak by(cid:252) asertywnym podczas negocjacji? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Techniki asertywne i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 18. Jak pokaza(cid:252) swoj(cid:261) si(cid:225)(cid:266) w negocjacjach? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 19. Jak by(cid:252) kreatywnym w negocjacjach? O czym warto pami(cid:266)ta(cid:252), czyli szczypta wiedzy Przyk(cid:225)ady, podpowiedzi, narz(cid:266)dzia i (cid:252)wiczenia, czyli aspekty praktyczne Podsumowanie 117 117 127 131 131 139 149 149 152 157 157 161 169 169 177 181 181 196 207 207 214 223 223 229 237 237 248 261 261 267 279 279 286 289 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:239) 2. Jakie masz cele negocjacyjne? O czym warto pami(cid:218)ta(cid:202), czyli szczypta wiedzy Tylko niewielka cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) negocjacji koncentruje si(cid:266) wokó(cid:225) jednej kwestii do ustalenia. W wi(cid:266)kszo(cid:286)ci przypadków ka(cid:298)da z negocjuj(cid:261)cych stron jest zainteresowana za(cid:225)atwie- niem kilku spraw. Dlatego id(cid:261)c na negocjacje, prawie zawsze b(cid:266)dziesz mia(cid:225) kilka celów negocjacyjnych do osi(cid:261)gni(cid:266)cia. Oczywi(cid:286)cie nie wszystkie b(cid:266)d(cid:261) mia(cid:225)y dla Ciebie jedna- kowe znaczenie, tote(cid:298) op(cid:225)aca si(cid:266) dok(cid:225)adnie je przemy(cid:286)le(cid:252) i precyzyjnie okre(cid:286)li(cid:252). Co ocenia(cid:202) podczas analizy celów? Uwa(cid:298)na analiza w(cid:225)asnych celów negocjacyjnych oraz priorytetów partnera pomo(cid:298)e Ci zaplanowa(cid:252) tak(cid:261) strategi(cid:266) prowadzenia rozmów, która zwi(cid:266)kszy szans(cid:266) na zdobycie tego, co najwa(cid:298)niejsze. Brak takiej oceny mo(cid:298)e doprowadzi(cid:252) do braku identyfikacji kluczowych celów i skoncentrowania si(cid:266) na sprawach mniej wa(cid:298)nych. Nigdy nie zapo- minaj, z jakiego powodu siad(cid:225)e(cid:286) do sto(cid:225)u negocjacyjnego, i pilnuj przebiegu rozmów. Mo(cid:298)esz tak zaplanowa(cid:252) spotkanie, (cid:298)eby wi(cid:266)kszo(cid:286)(cid:252) czasu po(cid:286)wi(cid:266)ci(cid:252) sprawom mniej istotnym, za(cid:225)atwiaj(cid:261)c te kluczowe mimochodem. Je(cid:286)li jednak zrobisz b(cid:225)(cid:261)d i stracisz z oczu g(cid:225)ówne cele, mo(cid:298)esz zmarnowa(cid:252) zbyt du(cid:298)o czasu na ma(cid:225)o wa(cid:298)ne kwestie, a potem w po(cid:286)piechu walczy(cid:252) o to, po co przyszed(cid:225)e(cid:286) na negocjacje. Dobrze ilustruje to przyk(cid:225)ad znajduj(cid:261)cy si(cid:266) w punkcie 1. w drugiej cz(cid:266)(cid:286)ci rozdzia(cid:225)u. Podczas analizy celów zbadaj kilka zmiennych: (cid:120) wa(cid:298)no(cid:286)(cid:252), (cid:120) stopie(cid:276) skomplikowania, (cid:120) ryzyko wywo(cid:225)ania konfliktu, (cid:120) warunki brzegowe. W tym poradniku mo(cid:298)emy jedynie wskaza(cid:252) kilka podpowiedzi, a raczej przyk(cid:225)adów, jak oszacowa(cid:252) poszczególne zmienne. Poleć książkęKup książkę 2 6 | O N E G O C J A C J A C H I N E G O C J A T O R A C H WA(cid:297)NO(cid:285)(cid:251) CELU (cid:120) Dla trenera prowadz(cid:261)cego szkolenia w okresie pe(cid:225)nym zlece(cid:276) wa(cid:298)niejsze jest, (cid:298)eby nie zmieni(cid:225)a si(cid:266) data planowanego szkolenia, ni(cid:298) liczebno(cid:286)(cid:252) grupy szkoleniowej. (cid:120) Dla w(cid:225)a(cid:286)ciciela hurtowni, która ma niemal pe(cid:225)ny magazyn, wi(cid:266)ksze znaczenie ma rozbicie dostaw na ma(cid:225)e transze, które otrzymuje w systemie „just in time”1, ni(cid:298) premia za terminowe p(cid:225)atno(cid:286)ci. (cid:120) Szefa sekcji utrzymania ruchu w firmie produkcyjnej bardziej interesuje nieza- wodno(cid:286)(cid:252) zakupionych maszyn ni(cid:298) ich cena. (cid:120) Dzia(cid:225) jako(cid:286)ci bardziej zwraca uwag(cid:266) na brak wad ni(cid:298) na liczb(cid:266) wyprodukowanych sztuk. Odwrotnie na te dwa cele patrzy kierownik produkcji. STOPIE(cid:275) SKOMPLIKOWANIA (cid:120) Organizatorom konferencji trudniej b(cid:266)dzie wymy(cid:286)li(cid:252), jak zapewni(cid:252), (cid:298)eby wszystkie zaproszone gwiazdy rzeczywi(cid:286)cie przyjecha(cid:225)y uatrakcyjni(cid:252) swoimi wyst(cid:261)pieniami imprez(cid:266), ni(cid:298) ustali(cid:252) menu, które nie przekroczy planowanego bud(cid:298)etu. (cid:120) Firma logistyczna b(cid:266)dzie mia(cid:225)a du(cid:298)(cid:261) trudno(cid:286)(cid:252), (cid:298)eby ustali(cid:252), w jaki sposób przed- si(cid:266)biorstwo (cid:286)wiadcz(cid:261)ce us(cid:225)ugi lokalizacji pojazdów ma zamontowa(cid:252) swoje urz(cid:261)dze- nia, (cid:298)eby flota pojazdów mia(cid:225)a minimalne przestoje. (cid:120) Handlowiec firmy produkcyjnej stanie przed nie lada wyzwaniem, gdy b(cid:266)dzie musia(cid:225) ustali(cid:252) z klientem, jak produkcja ma zmienia(cid:252) swój cykl wytwórczy, (cid:298)eby podo(cid:225)a(cid:252) zmiennym zamówieniom odbiorcy. RYZYKO WYWO(cid:224)ANIA KONFLIKTU (cid:120) Prawie na pewno poinformowanie dostawcy, (cid:298)e nie b(cid:266)dzie ju(cid:298) strategicznym kon- trahentem, wywo(cid:225)a u niego silne emocje, obawy i utrudni dalsze negocjowanie. (cid:120) Poinformowanie us(cid:225)ugodawcy, (cid:298)e cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) jego przychodów zniknie, poniewa(cid:298) nie- które z us(cid:225)ug zamierzamy odbiera(cid:252) od jego konkurenta, mo(cid:298)e by(cid:252) powodem zerwa- nia negocjacji. (cid:120) Informacja o planach przerzucenia kosztów transportu na rzecz kooperanta oznacza dla niego zmniejszenie op(cid:225)acalno(cid:286)ci kontraktu i prawie zawsze ko(cid:276)czy si(cid:266) zaostrze- niem klimatu rozmów. 1 System „just in time” polega na dostarczaniu towaru dopiero po z(cid:225)o(cid:298)eniu zamówienia. Dzi(cid:266)ki temu towar nie zalega na pó(cid:225)kach hurtowni i nie pogarsza p(cid:225)ynno(cid:286)ci finansowej firmy. Poleć książkęKup książkę J A K I E M A S Z C E L E N E G O C J A C Y J N E ? | 2 7 (cid:120) Poinformowanie przewo(cid:296)nika o znacz(cid:261)cym podniesieniu op(cid:225)at lotniskowych mo(cid:298)e nawet podwa(cid:298)y(cid:252) sens utrzymywania przez niego po(cid:225)(cid:261)cze(cid:276) na tym kierunku. Kolejno(cid:258)(cid:202) negocjowania celów Precyzyjna analiza wa(cid:298)no(cid:286)ci, skomplikowania oraz ryzyka konfliktu pozwoli Ci opra- cowa(cid:252) plan negocjowania. Oczywi(cid:286)cie jest to tylko Twój plan, a Twój partner negocja- cyjny b(cid:266)dzie mia(cid:225) swój, wi(cid:266)c b(cid:266)dziesz go musia(cid:225) modyfikowa(cid:252) po konfrontacji z jego zamiarami. Ponadto w trakcie spotkania dojdzie do wielu nieprzewidzianych sytuacji, ale to w(cid:225)a(cid:286)nie dlatego op(cid:225)aca si(cid:266) mie(cid:252) zaprojektowany schemat realizacji kolejnych celów. Niezale(cid:298)nie od tego, co si(cid:266) wydarzy, b(cid:266)dzie Ci (cid:225)atwiej pami(cid:266)ta(cid:252), w którym momencie Twój plan zosta(cid:225) zmieniony, i d(cid:261)(cid:298)y(cid:252) do powrotu do pierwotnych za(cid:225)o(cid:298)e(cid:276). Optymalny schemat negocjowania kilku celów wygl(cid:261)da nast(cid:266)puj(cid:261)co: (cid:120) cel (cid:225)atwy do wynegocjowania, (cid:120) cele trudne prawdopodobnie wymagaj(cid:261)ce poszukiwania kreatywnych rozwi(cid:261)za(cid:276), (cid:120) cele, które mog(cid:261) budzi(cid:252) emocje i wywo(cid:225)a(cid:252) silny konflikt, (cid:120) cele mniej istotne dla Ciebie. W cz(cid:266)(cid:286)ci praktycznej rozdzia(cid:225)u w punkcie 2. znajdziesz tabel(cid:266), która mo(cid:298)e s(cid:225)u(cid:298)y(cid:252) Ci jako narz(cid:266)dzie do uporz(cid:261)dkowania tej kolejno(cid:286)ci. Trzymaj(cid:261)c si(cid:266) takiego planu, mo(cid:298)esz zako(cid:276)czy(cid:252) negocjacje z lepszym wynikiem. Dobrze jest zacz(cid:261)(cid:252) od negocjowania celu, który obu stronom b(cid:266)dzie prawdopodobnie (cid:225)atwo ustali(cid:252). Gdy to si(cid:266) uda, atmosfera spotkania poprawi si(cid:266) i (cid:225)atwiej b(cid:266)dzie zaj(cid:261)(cid:252) si(cid:266) trudnymi sprawami. Poza tym po pierwszym sukcesie negocjatorzy bardziej zaanga- (cid:298)uj(cid:261) si(cid:266) w rozwi(cid:261)zanie trudnych problemów, poniewa(cid:298) (cid:298)al im b(cid:266)dzie utraci(cid:252) to, co ju(cid:298) ustalili. Je(cid:286)li rozmówcy nie znaj(cid:261) si(cid:266) d(cid:225)ugo, b(cid:266)dzie te(cid:298) im (cid:225)atwiej zaryzykowa(cid:252) i odkry(cid:252) karty podczas omawiania czego(cid:286), co nie jest dla nich kluczowe. Zaraz po ustaleniu pierwszego, (cid:225)atwego celu zainicjuj rozmowy o tym wszystkim, co b(cid:266)dzie wymaga(cid:225)o od Was jasnego umys(cid:225)u i kreatywno(cid:286)ci. Chodzi o negocjowanie takich celów, w których chcesz unikn(cid:261)(cid:252) zwyk(cid:225)ych kompromisów, poniewa(cid:298) liczysz na to, (cid:298)e uda si(cid:266) zaspokoi(cid:252) interesy obu stron jakim(cid:286) nietypowym rozwi(cid:261)zaniem. Na pocz(cid:261)tku negocjacji b(cid:266)dziesz bardziej kreatywny, poniewa(cid:298) nie b(cid:266)dziesz jeszcze zm(cid:266)czony, poddany presji czasu lub wp(cid:225)ywowi silnych emocji. To w(cid:225)a(cid:286)nie dlatego tymi sprawami warto zaj(cid:261)(cid:252) si(cid:266) niemal na pocz(cid:261)tku rozmów. Je(cid:286)li znajdziecie rozwi(cid:261)zania dla spraw wa(cid:298)nych, zajmij si(cid:266) tymi aspektami wspó(cid:225)- pracy, które mog(cid:261) wywo(cid:225)a(cid:252) w Tobie lub w Twoim interlokutorze du(cid:298)o emocji. Chodzi Poleć książkęKup książkę 2 8 | O N E G O C J A C J A C H I N E G O C J A T O R A C H o to, (cid:298)eby wzajemne pretensje czy negatywne uczucia zaburzy(cid:225)y negocjacje tak pó(cid:296)no, jak to tylko mo(cid:298)liwe. Najlepiej, (cid:298)eby w ogóle nie dosz(cid:225)o do takich sytuacji, ale nale(cid:298)y si(cid:266) z nimi liczy(cid:252) i stara(cid:252) si(cid:266) opó(cid:296)nia(cid:252) ich wyst(cid:261)pienie. Negatywne emocje wywo(cid:225)ywane s(cid:261) przez punkty zapalne negocjacji, czyli sprawy, które i tak trzeba poruszy(cid:252). Przyk(cid:225)a- dem mo(cid:298)e by(cid:252) omawianie zapisu o karach umownych w przypadku nagle pojawiaj(cid:261)- cych si(cid:266) wad dostarczanych produktów lub us(cid:225)ug. Je(cid:298)eli zaczniesz spotkanie od tych nieprzyjemnych kwestii, ryzykujesz zerwanie rozmów. Poruszaj je wi(cid:266)c niemal pod koniec negocjacji, bo obu stronom b(cid:266)dzie wówczas bardziej zale(cid:298)a(cid:225)o na dogadaniu si(cid:266). W ko(cid:276)cowej fazie rozmów b(cid:266)dziesz zm(cid:266)czony, by(cid:252) mo(cid:298)e te(cid:298) pod wp(cid:225)ywem emocji i s(cid:225)abo skoncentrowany. Mo(cid:298)esz mie(cid:252) ju(cid:298) wtedy ma(cid:225)o czasu. Na ten etap negocjacji pozostaw sobie mniej wa(cid:298)ne cele, przy których mo(cid:298)esz sobie pozwoli(cid:252) na ewentualne pomy(cid:225)ki bez wielkiego uszczerbku dla Twoich interesów. Warunki brzegowe, czyli minima i maksima celów Spójrz raz jeszcze na tabel(cid:266) znajduj(cid:261)c(cid:261) si(cid:266) w punkcie 2. w drugiej cz(cid:266)(cid:286)ci rozdzia(cid:225)u. S(cid:261) w niej kolumny „Minimum op(cid:225)acalno(cid:286)ci” oraz „Maksimum tolerancji partnera”. Ka(cid:298)da z nich dotyczy innej kwestii. Minimum op(cid:225)acalno(cid:286)ci to Twój warunek brzegowy, czyli taka warto(cid:286)(cid:252) celu, poni(cid:298)ej której nie op(cid:225)aca Ci si(cid:266) ewentualna wspó(cid:225)praca z potencjal- nym partnerem. Mo(cid:298)e to by(cid:252) na przyk(cid:225)ad: (cid:120) minimalna mar(cid:298)a, któr(cid:261) zaakceptujesz, (cid:120) najkrótszy sensowny dla Ciebie termin p(cid:225)atno(cid:286)ci, (cid:120) maksymalna cena, któr(cid:261) jeste(cid:286) gotów zap(cid:225)aci(cid:252), (cid:120) minimum logistyczne, czyli najmniejsza warto(cid:286)(cid:252) zamówienia, któr(cid:261) zgodzisz si(cid:266) zrealizowa(cid:252) bez szkody dla Twoich interesów, (cid:120) maksymalna liczba rat p(cid:225)aconych przez kontrahenta, na które si(cid:266) zgodzisz, (cid:120) najkrótszy okres wypowiedzenia umowy, (cid:120) maksymalna liczba uczestników szkolenia, przy której zobowi(cid:261)(cid:298)esz si(cid:266) zrobi(cid:252) je efektywnie. Dla ka(cid:298)dego celu przyjmij swoje minimum, czyli tak(cid:261) warto(cid:286)(cid:252), której nie powiniene(cid:286) przekroczy(cid:252) podczas negocjacji. By(cid:252) mo(cid:298)e zmienisz zdanie, je(cid:286)li partner negocjacyjny zaskoczy Ci(cid:266) wyj(cid:261)tkowo korzystn(cid:261) ofert(cid:261), ale prawie na pewno tak si(cid:266) nie stanie. Za(cid:225)ó(cid:298) wi(cid:266)c, (cid:298)e je(cid:286)li Twój rozmówca wymusi na Tobie du(cid:298)e ust(cid:266)pstwa, które doprowadz(cid:261) Ci(cid:266) Poleć książkęKup książkę J A K I E M A S Z C E L E N E G O C J A C Y J N E ? | 2 9 a(cid:298) do Twojego akceptowalnego minimum, to tego dnia nie b(cid:266)dziesz dalej negocjowa(cid:225). Zaproponuj wtedy albo zmian(cid:266) warunków, albo przerwanie rozmów i ustalenie daty kolejnego spotkania. Piszemy o tym, poniewa(cid:298) niejeden negocjator w ferworze walki zap(cid:266)dzi(cid:225) si(cid:266) za daleko i ust(cid:261)pi(cid:225) poni(cid:298)ej op(cid:225)acalno(cid:286)ci. Negocjacjami nie rz(cid:261)dzi tylko trze(cid:296)we, racjonalne spojrzenie. Mo(cid:298)esz by(cid:252) zbyt emocjonalny lub zm(cid:266)czony, mo(cid:298)e Ci za bardzo zale(cid:298)e(cid:252) na porozumieniu, a wówczas nawet nie zauwa(cid:298)ysz, (cid:298)e godzisz si(cid:266) na co(cid:286), co jest wbrew Twoim interesom. Zdarza si(cid:266) to szczególnie wtedy, gdy w(cid:225)o(cid:298)y(cid:225)e(cid:286) du(cid:298)o wysi(cid:225)ku w negocjacje i wydaje si(cid:266), (cid:298)e jeste(cid:286) o krok od podpisania porozumienia. Taki b(cid:225)(cid:261)d jest niekiedy okre(cid:286)lany zamro(cid:298)on(cid:261) konsekwencj(cid:261). Przyczyny jego pope(cid:225)nia- nia zosta(cid:225)y dok(cid:225)adnie opisane w ksi(cid:261)(cid:298)ce Sprzeda(cid:298), zarz(cid:261)dzanie i efektywno(cid:286)(cid:252) osobista w 101 praktycznych przyk(cid:225)adach2. Zapisanie warunków brzegowych i konsekwentne ich przestrzeganie chroni przed tym w(cid:225)a(cid:286)nie b(cid:225)(cid:266)dem. Zawsze powiniene(cid:286) je zanoto- wa(cid:252), poniewa(cid:298) podczas negocjacji mo(cid:298)e pojawi(cid:252) si(cid:266) tak wiele zmiennych, (cid:298)e mo(cid:298)esz si(cid:266) pogubi(cid:252) — zw(cid:225)aszcza gdy b(cid:266)dziesz si(cid:266) spieszy(cid:225) lub odczuwa(cid:225) presj(cid:266) albo zm(cid:266)czenie. W przyk(cid:225)adzie w punkcie 3. opisali(cid:286)my niekorzystne skutki przekroczenia warunków brzegowych. „Maksimum tolerancji partnera” to z kolei warunek brzegowy Twojego potencjal- nego kontrahenta. Z regu(cid:225)y mo(cid:298)esz oszacowa(cid:252) go w przybli(cid:298)eniu i mie(cid:252) na uwadze. Na ogó(cid:225) nie op(cid:225)aci Ci si(cid:266) go przekroczy(cid:252). Mo(cid:298)e negocjator si(cid:266) na to zgodzi, ale prawdopo- dobnie b(cid:266)dzie to pyrrusowe zwyci(cid:266)stwo. W negocjacjach najcz(cid:266)(cid:286)ciej nie chodzi o to, (cid:298)eby wygra(cid:252) dla siebie jak najwi(cid:266)cej, lecz o to, (cid:298)eby podpisa(cid:252) tak(cid:261) umow(cid:266), która przy- niesie korzy(cid:286)ci obu stronom i da nadziej(cid:266) na d(cid:225)ug(cid:261) kooperacj(cid:266). Dlatego zapisz sobie prawdopodobne maksimum tolerancji partnera i obserwuj uwa(cid:298)nie jego reakcje, gdy b(cid:266)dziesz si(cid:266) do tej warto(cid:286)ci zbli(cid:298)a(cid:225). Przekroczenie warunku brzegowego partnera przyniesie Ci wprawdzie krótkotrwa(cid:225)(cid:261) korzy(cid:286)(cid:252), ale prawdopodobnie Twój rozmówca w(cid:225)o(cid:298)y potem wiele wysi(cid:225)ku w znalezienie atrakcyjniejszych partnerów do wspó(cid:225)pracy na przysz(cid:225)o(cid:286)(cid:252). Nawet je(cid:286)li wywi(cid:261)(cid:298)e si(cid:266) z umowy, raczej nie podpisze ju(cid:298) kolejnej. Oczywi(cid:286)cie ta regu(cid:225)a nie dotyczy negocjacji skoncentrowanych na jednorazowej umowie, jak(cid:261) si(cid:266) zawiera na przyk(cid:225)ad przy kupnie samochodu z komisu. W takim przypadku przygotuj si(cid:266) na to, (cid:298)e i Ty, i przeciwnik b(cid:266)dziecie starali si(cid:266) zmaksymali- zowa(cid:252) zysk i nie b(cid:266)dziecie przejmowali si(cid:266) maksimum tolerancji drugiej strony. Raz jeszcze odsy(cid:225)amy do przyk(cid:225)adu znajduj(cid:261)cego si(cid:266) w punkcie 3. w drugiej cz(cid:266)(cid:286)ci rozdzia(cid:225)u. Mo(cid:298)na si(cid:266) zastanowi(cid:252), jakie by(cid:225)o nastawienie Micha(cid:225)a do szkole(cid:276) przygotowanych dla 2 Andrzej Niemczyk, Bart(cid:225)omiej Sapa(cid:225)a, Sprzeda(cid:298), zarz(cid:261)dzanie i efektywno(cid:286)(cid:252) osobista w 101 praktycznych przyk(cid:225)adach, Onepress, Gliwice 2013. Poleć książkęKup książkę 3 0 | O N E G O C J A C J A C H I N E G O C J A T O R A C H firmy, która wymusi(cid:225)a na nim zgod(cid:266) na cen(cid:266) nieop(cid:225)acaln(cid:261) dla niego. I rozwa(cid:298)y(cid:252), jak jego nastawienie przek(cid:225)ada(cid:225)o si(cid:266) na jego zaanga(cid:298)owanie w prowadzenie zaj(cid:266)(cid:252). W cz(cid:266)(cid:286)ci praktycznej zamie(cid:286)cili(cid:286)my krótkie studium przypadku oparte na rzeczy- wistym zdarzeniu i nawi(cid:261)zuj(cid:261)ce do warunków brzegowych kontrahenta. Powi(cid:200)zanie celów obu stron z mo(cid:285)liwymi rozwi(cid:200)zaniami Ostatnim zwi(cid:261)zanym z analiz(cid:261) celów zadaniem, które stoi przed Tob(cid:261), jest opracowanie mo(cid:298)liwych rozwi(cid:261)za(cid:276) zaspokajaj(cid:261)cych interesy Twoje i Twojego partnera biznesowego. Zastanów si(cid:266), w czym nie powiniene(cid:286) ust(cid:266)powa(cid:252). Pomy(cid:286)l te(cid:298), które z celów s(cid:261) wa(cid:298)ne dla Twojego partnera, i rozwa(cid:298), czy mo(cid:298)esz pozwoli(cid:252) mu na ich osi(cid:261)gni(cid:266)cie. Oczywi- (cid:286)cie nie zrobisz tego za darmo, bo za ka(cid:298)de ust(cid:266)pstwo b(cid:266)dziesz (cid:298)(cid:261)da(cid:225) czego(cid:286) w zamian. Im szybciej tak post(cid:261)pisz, tym wi(cid:266)ksza szansa, (cid:298)e otrzymasz to, czego potrzebujesz. Planowanie odst(cid:261)pienia od mniej wa(cid:298)nych (cid:298)(cid:261)da(cid:276) jest elementem strategii negocja- cyjnej, spodziewaj si(cid:266) wi(cid:266)c podobnych zachowa(cid:276) tak(cid:298)e ze strony swojego partnera. Najlepsi negocjatorzy po(cid:286)wi(cid:266)caj(cid:261) oko(cid:225)o 40 czasu przygotowania do negocjacji na poszukiwanie jeszcze przed spotkaniem sposobów na realizacj(cid:266) celów obu stron. Potwier- dzi(cid:225)o to angielskie badanie, w którym przeanalizowano sposób pracy 49 zawodowych negocjatorów biznesowych przez okres dziewi(cid:266)ciu lat ich pracy3. Rzecz jasna Twoje pomys(cid:225)y na rozwi(cid:261)zania b(cid:266)d(cid:261) musia(cid:225)by by(cid:252) zmodyfikowane podczas negocjacji, ponie- wa(cid:298) nie jeste(cid:286) w stanie przewidzie(cid:252) wszystkich reakcji partnera oraz dok(cid:225)adnie okre- (cid:286)li(cid:252) jego priorytetów. Nie chodzi o to, (cid:298)eby(cid:286) na etapie analizy celów stworzy(cid:225) pomys(cid:225) idealny, który Twój rozmówca przyjmie z zadowoleniem i zachwytem nad Twoj(cid:261) pomy- s(cid:225)owo(cid:286)ci(cid:261). Po prostu im wi(cid:266)cej przewidzisz i wymy(cid:286)lisz przed spotkaniem, tym (cid:225)atwiej zako(cid:276)czysz pertraktacje sukcesem. Kilka lat temu pomagali(cid:286)my przez trzy dni przygotowywa(cid:252) si(cid:266) do negocjacji pew- nej firmie. Przez wiele godzin (cid:252)wiczyli(cid:286)my ró(cid:298)ne warianty rozmów i testowali(cid:286)my kilka rozwi(cid:261)za(cid:276). Po rzeczywistych negocjacjach nasz klient szczerze podzi(cid:266)kowa(cid:225), poniewa(cid:298) uda(cid:225)o nam si(cid:266) przewidzie(cid:252) oko(cid:225)o 20 rzeczywistego rozwoju zdarze(cid:276). Niby niewiele, ale dostatecznie du(cid:298)o, (cid:298)eby rozmowy zaowocowa(cid:225)y intratnym dwuletnim kontraktem. 3 Andrzej Niemczyk, Mariusz K(cid:266)dzierski, Zawód handlowiec. Skuteczna sprzeda(cid:298) bez mani- pulacji, Onepress, Gliwice 2011. Poleć książkęKup książkę J A K I E M A S Z C E L E N E G O C J A C Y J N E ? | 3 1 Przyk(cid:239)ady, podpowiedzi, narz(cid:218)dzia i (cid:202)wiczenia, czyli aspekty praktyczne 1. Przyk(cid:239)ad Koncentrowanie si(cid:266) na mniej wa(cid:298)nym celu zamiast na celu g(cid:225)ównym Ten przyk(cid:225)ad jest tak kuriozalny, (cid:298)e a(cid:298) trudno uwierzy(cid:252), (cid:298)e opisana sytuacja faktycznie mia(cid:225)a miejsce. Du(cid:298)a firma telekomunikacyjna organizowa(cid:225)a w Warszawie konferencj(cid:266) promocyjn(cid:261) dla dwóch tysi(cid:266)cy swoich klientów. Sukces imprezy móg(cid:225) da(cid:252) szans(cid:266) na wiele nowych kontraktów, dlatego przedstawicielom firmy zale(cid:298)a(cid:225)o na zapewnieniu doskona(cid:225)ej obs(cid:225)ugi ze strony w(cid:225)a(cid:286)ciciela obiektu, w którym konferencja mia(cid:225)a by(cid:252) zor- ganizowana. Równie du(cid:298)e znaczenie mia(cid:225)a jako(cid:286)(cid:252) cateringu i oczywi(cid:286)cie koszt wynaj- mu i obs(cid:225)ugi ca(cid:225)ego wydarzenia. By(cid:225)o tak wiele spraw do omówienia, (cid:298)e negocjacje nie sko(cid:276)czy(cid:225)y si(cid:266) podczas jednego spotkania. Tak(cid:298)e i drugie toczy(cid:225)o si(cid:266) od wielu godzin, a mnóstwo spraw nadal pozostawa(cid:225)o do rozwi(cid:261)zania. Przedstawiciele firmy telekomunikacyjnej przez ca(cid:225)y czas spierali si(cid:266) z organizato- rem o kwestie wyeksponowania stoisk sponsora konferencji. Po obu stronach hallu chcieli wystawi(cid:252) dwa du(cid:298)e stoiska informacyjno-promocyjne. Na ka(cid:298)dym z nich mia(cid:225)o by(cid:252) kilkunastu pracowników firmy oraz hostessy. Stoiska by(cid:225)y na tyle du(cid:298)e, (cid:298)e ich loka- lizacja w miejscu wybranym przez przedstawicieli firmy telekomunikacyjnej by(cid:225)a niemo(cid:298)liwa ze wzgl(cid:266)du na przepisy bezpiecze(cid:276)stwa, których nale(cid:298)y przestrzega(cid:252) pod- czas imprez masowych. W(cid:225)a(cid:286)ciciele obiektu powo(cid:225)ywali si(cid:266) na ustaw(cid:266), a sponsorzy upie- rali si(cid:266), (cid:298)e tylko taka lokalizacja pozwoli im skutecznie przyci(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) kontrahentów. Ostatecznie zmarnowano kilka godzin na szermierk(cid:266) na argumenty i kontrargumenty. By(cid:225)o ju(cid:298) tak pó(cid:296)no i wszyscy byli na tyle zm(cid:266)czeni, (cid:298)e kwestie zapewnienia dobrej obs(cid:225)ugi potraktowano pobie(cid:298)nie. Nie ustalono dok(cid:225)adnie wielu istotnych szczegó(cid:225)ów w tej materii, a co gorsza, nie zrobiono stosownych zapisów w umowie. Podczas konferencji znaczna cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) zaproszonych go(cid:286)ci nie by(cid:225)a zadowolona z jako(cid:286)ci obs(cid:225)ugi oraz posi(cid:225)ków. Uczestnicy podkre(cid:286)lali to jeszcze wiele miesi(cid:266)cy po ca(cid:225)ym wyda- rzeniu. Kosztowne spotkanie sko(cid:276)czy(cid:225)o si(cid:266) umiarkowanym sukcesem oraz PR-owsk(cid:261) klap(cid:261), poniewa(cid:298) negocjatorzy po(cid:286)wi(cid:266)cili za ma(cid:225)o czasu na ustalanie tego, co by(cid:225)o naj- wa(cid:298)niejsze. Poleć książkęKup książkę 3 2 | O N E G O C J A C J A C H I N E G O C J A T O R A C H 2. Tabela Analiza celów negocjacyjnych Cele (zagadnienia do negocjacji) Wa(cid:298)no(cid:286)(cid:252)/ Minimum (cid:225)atwo(cid:286)(cid:252)/zapalno(cid:286)(cid:252) op(cid:225)acalno(cid:286)ci Maksimum tolerancji partnera 1 2 3 4 (cid:224)atwy Wa(cid:298)ny, wymagaj(cid:261)cy kreatywno(cid:286)ci Zapalny, mo(cid:298)e wywo(cid:225)a(cid:252) konflikt Mniej istotny Zastanów si(cid:266), które cele g(cid:225)ówne ukry(cid:252), (cid:225)(cid:261)cz(cid:261)c je z innymi celami. Zastanów si(cid:266), czy niektórych celów nie b(cid:266)dziesz negocjowa(cid:225) pakietowo (je(cid:286)li jest ich du(cid:298)o). Opisz obszary negocjacyjne, nadaj im wa(cid:298)no(cid:286)(cid:252) i optymaln(cid:261) kolejno(cid:286)(cid:252) negocjowania: 1 — sprawy, co do których prawdopodobnie szybko i (cid:225)atwo porozumiej(cid:261) si(cid:266) obie strony, 2 — sprawy bardzo wa(cid:298)ne, kluczowe, które prawdopodobnie b(cid:266)d(cid:261) wymaga(cid:225)y poszukiwania nietypowych rozwi(cid:261)za(cid:276), 3 — sprawy wa(cid:298)ne lub bardzo wa(cid:298)ne, prawdopodobne punkty zapalne, podczas omawiania których mo(cid:298)e pojawi(cid:252) si(cid:266) du(cid:298)o emocji, 4 — sprawy ma(cid:225)o wa(cid:298)ne, których mo(cid:298)na nie wynegocjowa(cid:252) lub w których mo(cid:298)na pozwoli(cid:252) sobie na du(cid:298)e ust(cid:266)pstwa. Wyznacz sobie nieprzekraczalne minimum op(cid:225)acalno(cid:286)ci tego, co chcesz osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252). Wyznacz nieprzekraczalne maksimum tego, co chcesz osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252), które nie zniech(cid:266)ci do Ciebie partnera negocjacyjnego. Przyk(cid:239)adowa wype(cid:239)niona tabela Jeste(cid:286) agentem biura podró(cid:298)y. Przed Tob(cid:261) negocjacje z hotelem, w którym chcesz zakwaterowa(cid:252) swoich klientów. Je(cid:286)li uda Ci si(cid:266) sprzeda(cid:252) wycieczk(cid:266) w ca(cid:225)o(cid:286)ci, zape(cid:225)- nisz ca(cid:225)y hotel. Poleć książkęKup książkę J A K I E M A S Z C E L E N E G O C J A C Y J N E ? | 3 3 Cele (zagadnienia do negocjacji) Wa(cid:298)no(cid:286)(cid:252)/ Minimum (cid:225)atwo(cid:286)(cid:252)/zapalno(cid:286)(cid:252) op(cid:225)acalno(cid:286)ci 1 Menu dla go(cid:286)ci (cid:224)atwy Ustalone na dwa dni przed przyjazdem go(cid:286)ci. Maksimum tolerancji partnera Zaopatrzeniowiec hotelu ma zrobi(cid:252) zakupy pasuj(cid:261)ce do zamówionego menu. Powinien wi(cid:266)c dosta(cid:252) list(cid:266) wybranych przez go(cid:286)ci posi(cid:225)ków nie pó(cid:296)niej ni(cid:298) dwa dni przed ich przyjazdem. Mened(cid:298)er hotelu chce, (cid:298)eby o 4 rano pracowa(cid:225)o nie wi(cid:266)cej ni(cid:298) dwóch recepcjonistów. 2 3 4 5 Szybkie wykwaterowanie go(cid:286)ci w taki sposób, (cid:298)eby rano wszyscy zd(cid:261)(cid:298)yli dojecha(cid:252) autokarami na lotnisko Termin odwo(cid:225)ania rezerwacji dla tych wszystkich go(cid:286)ci, którzy jednak nie wykupi(cid:261) wycieczki Zasady korzystania z mini-baru i p(cid:225)atnej telewizji Zapewnienie posi(cid:225)ków wegetaria(cid:276)skich Wa(cid:298)ny, wymagaj(cid:261)cy kreatywno(cid:286)ci Nie chcesz budzi(cid:252) go(cid:286)ci o 3 rano, wi(cid:266)c wykwaterowanie wszystkich go(cid:286)ci powinno trwa(cid:252) maksimum 30 minut. Zapalny, mo(cid:298)e wywo(cid:225)a(cid:252) konflikt Nie wcze(cid:286)niej ni(cid:298) 6 dni przed przyjazdem go(cid:286)ci. Nie pó(cid:296)niej ni(cid:298) 14 dni przed przyjazdem go(cid:286)ci. Mniej istotny Mniej istotny Co najmniej p(cid:225)atna telewizja kosztem po stronie hotelu. Menu ustalone na dwa dni przed przyjazdem go(cid:286)ci. Mini-bar i p(cid:225)atna telewizja kosztem po stronie organizatora wycieczki lub go(cid:286)ci hotelowych. Zaopatrzeniowiec hotelu ma zrobi(cid:252) zakupy pasuj(cid:261)ce do zamówionego menu. Powinien wi(cid:266)c dosta(cid:252) list(cid:266) wybranych przez go(cid:286)ci posi(cid:225)ków nie pó(cid:296)niej ni(cid:298) dwa dni przed ich przyjazdem. Poleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

O negocjacjach i negocjatorach. Poradnik praktyka
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: