Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00197 005929 13604012 na godz. na dobę w sumie
Ocena projektów europejskich 2007-2013 - ebook/pdf
Ocena projektów europejskich 2007-2013 - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 342
Wydawca: Placet Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7488-032-9 Rok wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> ekonomia, biznes, finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Po kilku latach przynależności do UE wielu z nas dostrzega już konkretne efekty wynikające z absorpcji środków unijnych. W latach 2007–2013 przewidziano znacznie więcej środków niż w okresie poprzednim. Czas więc wykorzystać nadarzającą się szansę i uzyskać dofinansowanie swoich projektów.

Ta publikacja przedstawia podstawowe pojęcia związane z procesem oceny projektów europejskich oraz zachęca do wykorzystania tej wiedzy przy aktywnym udziale w planowaniu i realizacji przedsięwzięć wspieranych przez Wspólnotę Europejską. Uwzględniono w niej najnowsze zalecenia Komisji Europejskiej, a zwłaszcza zasady implementacji matrycy logicznej, stanowiącej narzędzie wspomagające proces planowania projektów europejskich i ich oceny.

Znajomość prezentowanych w tej książce zagadnień – zarówno na wszystkich szczeblach zarządzania funduszami UE w Polsce, jak również przez beneficjentów końcowych – jest niezbędna przy prawidłowym opracowaniu, racjonalnej selekcji zgłaszanych projektów oraz kontroli procesu ich realizacji. Dotyczy to zarówno zmieniających się regulacji i procedur metodycznych, jak również zasad dobrej praktyki zalecanych przez Komisję Europejską.

Publikacja w pierwszej kolejności jest adresowana do praktyków – pracowników instytucji rządowych i samorządowych zaangażowanych w przygotowanie oraz nadzór nad procesem oceny projektów europejskich, ale także do beneficjentów programów UE (przedsiębiorców oraz samorządów) i studentów europeistyki.

Publikacja jest napisana tak, aby była zrozumiała i użyteczna dla wszystkich zainteresowanych funduszami. Układ rozdziałów pozwala na systematyczne studiowanie całej treści książki, jak również na swobodny wybór zagadnień, na których zależy bardziej zaawansowanemu czytelnikowi. Uzupełnieniem są dwa przykłady ilustrujące zastosowanie matrycy logicznej w procesach formułowania oraz oceny projektów.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

1 2 3 Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Recenzent: dr hab. Marek Pawlak prof. KUL Redakcja: Leszek Plak © Copyright by Wydawnictwo Placet 2009 Wersja ebook Wszelkie prawa zastrzeżone. Publikacja ani jej części nie mogą być w żadnej formie i za pomocą jakichkolwiek środków technicznych repro- dukowane bez zgody właściciela copyright. Wydawca: Wydawnictwo PLACET 01-517 Warszawa ul. Mickiewicza 18a/1 tel. (22) 8393626 fax. (22) 8396761 http://www.placet.com.pl redakcja@placet.com.pl ISBN 978-83-7488-032-9 Skład i łamanie: Placet Druk: ebook nexto SPIS TREŚCI 4  WSTĘP .......................................................................................... 6 ROZDZIAŁ 1. FINANSOWANIE PROJEKTÓW EUROPEJSKICH............................. 9 1.1. Podstawowe pojęcia: projekt europejski, ocena ........................... 1.2. Implementacja zasad polityki regionalnej w finansowaniu 9 projektów europejskich ......................................................... 17 1.3. System finansowy UE ............................................................. 24 1.4. Fundusze Unii Europejskiej w Perspektywie Finansowej 2007–2013 .................................... 29 1.5. System dokumentów programowych ........................................ 48 ROZDZIAŁ 2. OCENA W PROCESIE ZARZĄDZANIA CYKLEM PROJEKTU ............ 69 70 2.1. Zarządzanie projektami europejskimi ....................................... 2.2. Metodyka zarządzania cyklem projektu ..................................... 75 2.3. Ocena, kontrola, audyt i monitorowanie w procesie zarządzania cyklem projektu .................................... 83 2.4. Typy, zasady i kryteria oceny przyjęte przez Komisję Europejską . 90 2.5. Organizowanie procesu oceny wniosków aplikacyjnych w Polsce 103 2.6. Standardowy proces oceny projektów europejskich .................. 117 ROZDZIAŁ 3. WAŻNIEJSZE METODY EWALUACJI W PROCESIE OCENY PROJEKTÓW EUROPEJSKICH ................... 126 126 3.1. Etapy procesu oceny projektów ............................................. 3.2. Metody strukturyzacji procesu oceny ...................................... 128 3.2.1. Analiza SWOT ............................................................. 132 3.2.2. Matryca logiczna ......................................................... 137 3.2.3. Logiczny model oddziaływania projektu .......................... 138 3.2.4. Metaplan .................................................................... 144 3.2.5. Mapa oddziaływania .................................................... 150 3.3. Metody gromadzenia danych ................................................. 154 3.3.1. Wyjściowe problemy gromadzenia danych .................. 154 3.3.2. Próba badawcza ...................................................... 160 3.3.3. Metody gromadzenia danych sondażowych ................. 165 3.3.4. Wywiad .................................................................. 167 3.3.5. Badania ankietowe .................................................. 175 3.3.6. Badania jakościowe ................................................. 178 3.3.7. Metody bazujące na danych wtórnych ........................ 185 3.4. Metody analizy danych ......................................................... 199 3.4.1. Systemy informacji geograficznej .............................. 200 3.4.2. Analiza przesunięć ................................................... 211 3.4.3. Grupy porównawcze ................................................ 213 3.4.4. Analiza regresji ....................................................... 215 3.4.5. Sieci neuronowe ...................................................... 224 3.5. Metody wspomagające sformułowanie wyniku oceny ................ 242 3.5.1. Panel ekspertów ...................................................... 243 3.5.2. Analiza porównawcza – benchmarking ....................... 247 3.5.3. Analiza wielokryterialna ........................................... 250 3.5.4. Analiza kosztów i korzyści ........................................ 255 3.5.5. Analiza kosztów i efektywności.................................. 272 3.6. Raport końcowy i jego wdrażanie ........................................... 278 ROZDZIAŁ 4. MATRYCA LOGICZNA W PROCESACH PLANOWANIA, REALIZACJI I OCENY PROJEKTÓW EUROPEJSKICH ................. 280 281 4.1. Istota matrycy logicznej ....................................................... 4.2. Analiza interesariuszy ........................................................... 287 4.3. Identyfikacja problemów ....................................................... 291 4.4. Budowa drzewa celów .......................................................... 294 4.5. Wybór strategii .................................................................... 299 4.6. Implementacja matrycy logicznej ........................................... 302 4.7. Przykłady formułowania i oceny projektów z wykorzystaniem matrycy logicznej ....................................... 310 4.7.1. Uporządkowanie gospodarki ściekowej ........................... 310 4.7.2. Organizowanie systemu szkoleń .................................... 331 4.8. Podsumowanie .................................................................... 335 Bibliografia ................................................................................ 341 Wprowadzenie 6 Jeszcze kilka lat temu sporo się mówiło o funduszach europejskich. Mało jednak osób miało z nimi praktycznie do czynienia. Popularny był żart: „Fundusze UE są jak Yeti, niejeden o nich słyszał, nikt ich nie widział”. Po kilku latach przynależności do UE, wielu ludzi potrafi wskazać kon- kretne efekty wynikające z absorpcji środków unijnych (np. inwestycje oznakowane tablicami informującymi o dofinansowaniu z określonego programu). W latach 2007–2013 przewidziano znacznie więcej środków, w porównaniu z poprzednim okresem zakończonym w 2006 r. Nie tylko więc dużo się słyszy o projektach europejskich. Wielu może wykorzystać nadarzającą się szansę i uzyskać dofinansowanie swoich projektów. Celem publikacji jest przedstawienie podstawowych pojęć związanych z procesem oceny projektów europejskich oraz zachęta do wykorzysta- nia tej wiedzy przy aktywnym udziale w planowaniu i realizacji przed- sięwzięć wspieranych finansowo przez Wspólnotę Europejską. Brakuje na polskim rynku książki opisującej syntetycznie zagadnienia oceny pro- jektów europejskich, dostosowanej do obecnej perspektywy finansowej UE (2007–2013). Uwzględniono tutaj najnowsze zalecenia KE, zwłaszcza zasady implementacji matrycy logicznej stanowiącej narzędzie wspoma- gające proces planowania projektów europejskich i ich oceny. Projekty dofinansowywane z funduszy UE budzą obecnie zainteresowa- nie wielu osób w różny sposób zaangażowanych w absorpcję środków finansowych z tego źródła. Są to, m.in.: projektodawcy, wykonawcy, decydenci, beneficjenci i inni. Efektywność tej absorpcji przez polską gospodarkę i administrację publiczną (rządową i samorządową) jest, w istotnym stopniu, uwarunkowana odpowiednią wiedzą na temat oceny (inne, często stosowane określenie: ewaluacji) projektów dofinansowa- nych z tych funduszy (nazywanych: „projektami europejskimi”). Znajo- mość prezentowanych w tej książce zagadnień – zarówno na wszystkich szczeblach zarządzania funduszami UE w Polsce, jak również przez be- neficjentów końcowych – jest niezbędna przy prawidłowym opracowa- niu, racjonalnej selekcji zgłaszanych projektów oraz kontroli procesu ich realizacji. Potrzebna jest zatem działalność edukacyjna i konsultingowa w tym obszarze dla uświadomienia praktykom jak złożony i wieloaspek- towy charakter ma problematyka oceny projektów z dofinansowaniem UE. Dotyczy to zarówno zmieniających się regulacji i procedur meto- dycznych, jak również zasad dobrej praktyki zalecanych przez Komisję Europejską. Przy tworzeniu publikacji bazowano na wieloletnim dorobku praktyki funkcjonowania systemów oceny projektów europejskich w krajach Wspólnoty. Uogólnienie tych doświadczeń stwarza przesłanki dla ich wy- korzystywania w praktyce polskiej. Publikacja w pierwszej kolejności jest adresowana do praktyków – pra- cowników instytucji rządowych i samorządowych zaangażowanych w przygotowanie i nadzór nad procesem oceny projektów europejskich. Są to pracownicy ministerstw, urzędów wojewódzkich i marszałkow- skich, agencji wspomagających wdrażanie programów UE, itp., a także beneficjanci programów UE (przedsiębiorcy oraz samorządy). Znajomość zasad i metod oceny projektów europejskich jest pomocna przy właści- wym przygotowywaniu wniosków o dofinansowanie z funduszy UE. Nie mniej ważną grupę odbiorców mogą stanowić także potencjalni beneficjanci programów europejskich: przedsiębiorcy i samorządy tery- torialne. Znajomość zasad i metod oceny projektów może się bowiem okazać użyteczna praktycznie przy odpowiednim przygotowywaniu wniosków o dofinansowanie. Na przykład, zastosowanie schematów metodycznych, zarządzania cyklem projektu oraz matrycy logicznej, wprost prowadzi do uzyskania zawartości istotnych fragmentów wnio- sków aplikacyjnych w ramach wielu programów europejskich. Autor ma nadzieję, że zaprezentowane w książce informacje poszerzą wiedzę czytelników dotyczącą oceny projektów europejskich, użyteczną w fazie przygotowawczej przedsięwzięć (definiowaniu i planowaniu) oraz ich realizacji. Publikacja jest także adresowana do studentów uczelni publicznych i niepublicznych ekonomii, zarządzania i marketingu oraz innych stosun- kowo nowych kierunków takich, jak np. europeistyka. Niektórzy pracow- nicy naukowo-dydaktyczni oraz pewna grupa ich studentów, po ukoń- czeniu studiów dziennych, zaocznych, wieczorowych oraz podyplomo- wych, będą opracowywali i wdrażali projekty europejskie. Publikacja może być dla nich przydatna ze względu na treści praktyczne uzupełnia- jące wiedzę teoretyczną. Książka może być również udostępniona odbiorcom z innych, nowych krajów członkowskich UE zainteresowanych problematyką oceny projek- tów europejskich. Łącznie rozpatrywane – oczekiwane efekty poznawcze i aplikacyjne książki mogą się przyczynić do rozwoju teorii i praktyki zarządzania projektami w naszym kraju. Zarządzanie projektami i programami dofinansowanymi z funduszy eu- ropejskich stopniowo ulega decentralizacji. W obecnym okresie progra- mowania budżetowego UE (w latach 2007–2013), pracownicy samorzą- dów terytorialnych są w stopniu większym niż w przypadku poprzedniej perspektywy finansowej (2004–2006) angażowani w te procesy zarzą- dzania. Wartość środków funduszy europejskich w obecnym okresie jest znacznie większa w porównaniu z poprzednim okresem budżetowym UE. Publikacja jest napisana tak, aby była zrozumiała i użyteczna zarówno dla osób, które dopiero zamierzają rozpocząć nowe doświadczenia z po- zyskiwaniem unijnych funduszy, jak i dla planujących poszerzenie swojej wiedzy na ten temat. Układ rozdziałów pozwala zarówno na systema- tyczne studiowanie całej treści książki od początku do końca, jak rów- nież na swobodny wybór zagadnień, na których zależy bardziej zaawan- sowanemu czytelnikowi (może on, np. wybrać tylko grupę metod naj- bardziej go interesujących, prezentowanych w jednym z podrozdziałów). Publikacja składa się z czterech rozdziałów poprzedzonych niniejszym wprowadzeniem. Na początku dokonano zwięzłego przeglądu podstawo- wych pojęć związanych z oceną projektu europejskiego, praktycznymi aspektami polityki regionalnej UE oraz systemem finansowania projek- tów europejskich. Omówiono zagadnienia funkcjonalno-instytucjonalne realizacji tego typu projektów. W drugim rozdziale przedstawiono pod- stawy metodyczne procesu oceny w zarządzaniu cyklem projektu. Wzor- ce metodyczne omówione w tym rozdziale bazują na wytycznych Komisji Europejskiej w dziedzinie narzędzi do planowania i zarządzania projek- tami. Kolejny rozdział zawiera syntetyczny przegląd metod oceny przed- stawianych zgodnie z kolejnością wynikającą z procesu oceny projektów europejskich, także zalecanego w licznych publikacjach Wspólnoty. Od- rębny (ostatni) rozdział poświęcono jednemu z najważniejszych narzędzi wspomagających zarządzanie cyklem projektu i jego oceny, tzn. podej- ściu metodycznemu bazującemu na matrycy logicznej. Praktyczna uży- teczność tego podejścia została doceniona przez wielu praktyków. Roz- ważania teoretyczne (z rozdziału czwartego) są uzupełnione dwoma wy- branymi przykładami ilustrującymi zastosowanie matrycy logicznej w procesach formułowania oraz oceny projektów. 9 FFFiiinnnaaannnsssooowwwaaannniiieee ppprrrooojjjeeekkktttóóówww eeeuuurrrooopppeeejjjssskkkiiiccchhh 1 Projekty europejskie (z dofinansowaniem UE) są stosunkowo dobrze znanym instrumentem wspomagającym społeczno-gospodarczy rozwój polskich regionów (województw). Na ich realizację są przeznaczane środki pochodzące od wszystkich obywateli UE. Z tego powodu, m.in. Komisja Europejska (w swoich wytycznych) podkreśla duże znaczenie oceny tego typu przedsięwzięć. Zarządzanie typowymi projektami i ich ocena są w ramach nauk o zarzą- dzaniu badane w Polsce stosunkowo niedługo. Z kolei, duże zainteresowanie problematyką zarządzania projektami europejskimi i ich oceny ma jeszcze krótszą historię. Między oboma rodzajami projektów są pewne analogie i po- dobieństwa, ale i zasadnicze różnice oraz wątpliwości dotyczące, np. prawi- dłowej terminologii. W związku z tym, rozdział pierwszy rozpoczynamy od wy- jaśnienia pojęć: projektu europejskiego i jego oceny. Jest to punkt wyjścia do dalszych rozważań dotyczących zasad polityki regionalnej oraz funkcjonalno- instytucjonalnego systemu finansowania projektów europejskich. 1.1. Podstawowe pojęcia: projekt europejski, ocena Ocena typowego projektu jest dziedziną procesu podejmowania decyzji i zarządzania ściśle wiążącą się z zarządzaniem projektami (project mana- gement). Z kolei, ocena projektu europejskiego (european project evalu- ation) bazuje na słownictwie z tych obszarów zarządzania oraz dostarcza nowe (mniej znane) pojęcia. Na wstępie zostaną wyjaśnione różnice mię- dzy typowym projektem i projektem europejskim. Następnie zostanie przy- bliżone określenie oceny projektu europejskiego. 10 Projekt, nazywany też niekiedy „zadaniem” (project/task) jest najpopu- larniejszą formą wykorzystywania funduszy europejskich. Stanowi też naj- bardziej podstawowy (elementarny) przedmiot wsparcia Wspólnoty. W schematach zarządzania i absorpcji funduszy UE jest zawsze na najniż- szym poziomie (najbliższym osobom bezpośrednio korzystającym z efek- tów absorpcji funduszy UE). Jest zatem najmniejszą jednostką korzystającą z dofinansowania UE. W publikacji, zamiennie używa się pojęć projekt i przedsięwzięcie (rów- noznacznych z ang. project). Występuje też pojęcie programu. Przyjęto rozumienie tego pojęcia jako zbioru wielu powiązanych ze sobą projek- tów realizowanych w celu wykonania wzajemnie wspierających się zadań. Na przykład, program odnoszący się do zmniejszania bezrobocia może obejmować powiązane ze sobą projekty prowadzące do tworzenia nowych miejsc pracy, organizacji szkoleń, itp. Należy zaznaczyć, że niekie- dy w literaturze (np. opracowanej przez pracowników samorządowych róż- nego szczebla) termin program jest rozumiany jako synonim projektu reali- zowanego w celach niekomercyjnych. W takich przypadkach pojęcia pro- jekt i program są stosowane zamiennie, choć zdarza się, że niektórzy auto- rzy interpretują program jako coś bardziej złożonego od projektu. Niekiedy zamiast słowa „projekt” używa się określenia „program” dla podkreślenia rangi, wagi i złożoności zadań do wykonania. W odróżnieniu od programu, zbiór projektów biznesowych jest nazy- wany portfelem projektów, który jest zwykle realizowany przez jedną organizację. Projekty zarządzane w ramach jednego portfela (multiproject management) mogą być ze sobą powiązane lub dotyczyć odmiennych działań ukierunkowanych na osiągnięcie celów nie związanych ze sobą. Przedmiotem zarządzania projektami europejskimi (european project management) jest specjalna grupa przedsięwzięć dofinansowywanych przez UE. Są one realizowane w ramach określonego priorytetu lub działa- nia na podstawie umowy o dofinansowanie projektu z publicznych środków wspólnotowych, pochodzących z różnego typu funduszy UE. Projekty eu- ropejskie niejednokrotnie są dofinansowane także z publicznych środków krajowych. W takim przypadku (oprócz środków wspólnotowych) wsparcie finansowe pochodzi z budżetu państwa, budżetów jednostek samorządu terytorialnego, państwowych funduszy celowych i innych źródeł krajowych. Informacje dotyczące zarządzania projektami europejskimi zaprezentowa- 11 no w rozdziale drugim. W tym punkcie przybliżone są tylko pojęcia projektu europejskiego i jego oceny. W ujęciu prakseologicznym (nauki o sprawnym działaniu) przedsię- wzięcie jest to złożone, wielopodmiotowe oraz przeprowadzone zgod- nie z planem działanie (celowe i świadome zachowanie ludzkie). Przygo- towywanie tego planu oraz przeprowadzanie działań może być wspomaga- ne przez zastosowanie różnych metod komputerowych. Z kolei program jest to opis możliwego w przyszłości toku działań powiązanych wspólnym dążeniem osiągania określonych celów. Program może być określany jako plan działań jeżeli jest zaakceptowany. W przeciwnym przypadku mówi się o projekcie programu lub projekcie planu działań. Projekt (próbny plan, próbny program) jest rozumiany jako pomysł przedstawiany do oceny przed jego zaakceptowaniem [Pszczołowski 1978]. W wielu pracach (np. [Trocki, Grucza, Ogonek 2003]) z jednej strony ak- centuje się pewne różnice językowe między angielskim „project” (mogącym oznaczać przedsięwzięcie oraz plan) a polskim „projektowanie” (tłumaczo- nym na angielski jako „design”). Z drugiej strony akceptuje się zamienne stosowanie pojęć „przedsięwzięcia” i „projektu” oraz „zarządzania przed- sięwzięciami” i „zarządzania projektami”. W związku z tym w publikacji sto- suje się, np. określenia: „zarządzanie projektami europejskimi”, „przedsię- wzięcia z dofinansowaniem UE”, itp. Typowy projekt ma następujące cechy. 1. Zorganizowane działania ludzkie ukierunkowane na osiągnięcie za- planowanego celu (wytworzenia produktu, dostarczenia usługi, uzy- skania określonego rezultatu, itp.). Cel ten powinien wiązać się ze znacznymi potencjalnymi korzyściami o różnym charakterze. 2. Unikalność, wyjątkowość i niepowtarzalność. Nie są to działania ru- tynowe lub procesy (inaczej: działania operacyjne) wykonywane zgodnie z utrwalonym schematem postępowania. W następstwie zakończenia unikalnego projektu (np. opracowania prototypu urzą- dzenia) może nastąpić realizacja wielu powtarzalnych procesów produkcji tego urządzenia. Typowe (często powtarzane) procesy i działania rutynowe (bazujące na jednakowej strukturze organiza- cyjnej) nie można nazwać projektem. 12 3. Złożoność oznacza, np. wielość zadań do zrealizowania przez sto- sunkowo dużą liczbę wykonawców, w różnych (często odległych od siebie) miejscach. Wiąże się to, np. z problemami związanymi z wy- stępowaniem wielostronnych zależności, zarządzaniem komunika- cją, pracą grupową i logistyką. Innymi czynnikami, które zwiększają złożoność projektu mogą być często zmieniające się środowisko realizacji projektu oraz występujące elementy ryzyka i niepewności projektu wymagające stosowania złożonych procedur zarządzania ryzykiem organizacyjnym oraz techniczno-ekonomicznym. 4. Określoność, z punktu widzenia: – stawianych wymagań – należy osiągnąć zakładane na początku cele w postaci ściśle określonych i mierzalnych produktów, usług i rezultatów, – kosztów (jak najtaniej) przy zaangażowaniu jak najmniejszej ilo- ści zasobów (finansowych, ludzkich, rzeczowych, informacyj- nych, wiedzy, organizacyjnych i innych), – czasu realizacji (jak najszybciej) – przedsięwzięcia zazwyczaj są długotrwałe, tzn. czas ich realizacji jest liczony w latach, – struktury organizacyjnej zaangażowanej w realizację projektu (wykonanie projektu jest najczęściej zespołowe). 5. Odrębność – projekt jest realizowany niezależnie od innych działań często podejmowanych przez daną organizację. 6. Znaczne wymagania odnośnie zaangażowanych w jego realizację rozmaitych zasobów: finansowych, rzeczowych, informacyjnych oraz wiedzy (w postaciach jawnej i ukrytej). Dla realizacji projektu niezbędne jest zaangażowanie zespołu wykonawców o wysokich oraz multidyscyplinarnych kwalifikacjach, zdolnych do skutecznej, multiśrodowiskowej pracy grupowej. Realizacja projektu prowadzi zatem do osiągnięcia jego unikalnego celu w określonym czasie. Jest on ograniczony pod względem czasu trwania (można wyraźnie wyodrębnić jego początek i koniec). W najprostszym przy- padku wyróżnia się cztery fazy: wstępną (inicjacji, sformułowania koncepcji projektu), planowania, realizacji i końcową (zakończenia wykonania przedsię- wzięcia oraz oceny osiągniętych rezultatów). Można zbudować czasowy mo- del sytuacji towarzyszących realizacji projektu oraz używać pojęcia „cykl życia projektu” często występującego w metodykach zalecanych przez Wspólnotę. 13 Do procesu zarządzania projektami z dofinansowaniem UE Komisja Europejska od 1992 r. zaleca metodykę zarządzania cyklem projektu PCM (Project Cycle Management). Metodyka ta uwzględnia zastosowanie zestawu narzędzi wspomagających projektowanie i zarządzanie przed- sięwzięciami, w tym także, tzw. matrycy logicznej LFM (Logical Frame- work Matrix). Matryca logiczna LFM służy do wspomagania planowania oraz kontroli przebiegu projektów z dofinansowaniem UE. Ułatwia ona określanie rezultatów, zadań i efektów przedsięwzięć. Chodzi o zrealizo- wanie celów projektów w zatwierdzonym wcześniej czasie i bez przekra- czania zaplanowanych wydatków. Podejście LFM jest zalecane także przez Komitet ds. Pomocy na Rzecz Rozwoju – Organisation for Econom- ic Co-operation and Development – OECD (Development Assistance Committe of the OECD) [Project Cycle Management Handbook 2002]. Matrycę logiczną LFM wykorzystuje się często z powodzeniem również do oceny. Ze względu na znaczenie dwóch, wymienionych w poprzednich zdaniach pojęć: „zarządzania cyklem projektu PCM” oraz „matrycy logicz- nej LFM” zostaną one (bardziej szczegółowo) scharakteryzowane w na- stępnych rozdziałach. W publikacjach Komisji Europejskiej, zawierających zalecenia odnośnie zarządzania cyklem projektu PCM oraz zastosowań matrycy logicznej LFM, można znaleźć następującą definicję projektu: Jest to zbiór działań (activi- ties) zmierzających do osiągnięcia czytelnie określonych celów (objec- tives) w zaplanowanym czasie oraz przy wykorzystaniu określonego budżetu (np. [Project Cycle Management 2004]). Jak to wcześniej napisano, pierwszą fazę cyklu życia projektu stanowi sformułowanie jego koncepcji, czyli jego inicjowanie, prowadzące do precy- zyjniejszego zdefiniowania planowanego przedsięwzięcia. W przypadku podjęcia decyzji o kontynuowaniu prac nad projektem należy rozpocząć proces jego planowania, tzn. określić, m.in.: cel oraz działania niezbędne do jego osiągnięcia, – – harmonogram czasowy tych działań, – budżet (koszt projektu i źródła jego sfinansowania), – inne zasoby niezbędne do realizacji projektu (materialne, ludzkie, wiedzy, itp.). 14 Przed rozpoczęciem fazy planowania należy wybrać jeden z dwóch ro- dzajów projektu, tj.: 1. typowy projekt – zarządzany zgodnie z dowolnie wybraną metodyką oraz oceną zależną przede wszystkim od instytucji finansującej to przedsięwzięcie, 2. projekt europejski – przedsięwzięcie przeznaczone do dofinansowa- nia ze środków UE i w związku z tym podlegające wspólnotowym prze- pisom, którego proces planowania i realizacji powinien być im podpo- rządkowany. Należy zatem wskazać zasadnicze różnice występujące między tymi dwoma rodzajami projektów. Są one następujące. 1. Cele typowego projektu, koszty, harmonogram są wewnętrzną sprawą danej organizacji. Podstawowe znaczenie odgrywają wskaźniki ekono- miczno-finansowe. Kierownictwo organizacji samodzielnie decyduje o sposobie planowania projektu. Harmonogram jest podporządkowany dopuszczalnym kosztom i innym możliwościom danej organizacji. W przypadku projektów europejskich ich cele, koszty, harmonogram powinny być zgodne z wytycznymi i priorytetami Komisji Europejskiej oraz zasadami polityki regionalnej. Są one oceniane przez instytucję odpowiedzialną za przyznanie dofinansowania ze środków UE. Wskaź- niki ekonomiczno-finansowe nie odgrywają pierwszoplanowej roli. Nie- kiedy projekty europejskie o słabych wskaźnikach uzyskują pozytywną ocenę i są dofinansowywane ze względu na, np. uwzględnianie trudno mierzalnych aspektów społecznych. 2. Typowe projekty są realizowane zgodnie z dowolnie wybraną metodyką zarządzania projektami. Projekty są niepowtarzalne (realizowane jedno- razowo), ale istnieją znane i wielokrotnie sprawdzone procedury wspo- magające zarządzanie projektami, z których można i należy korzystać. Dobór wskaźników stałego monitorowania oraz okresowej oceny reali- zacji typowego projektu jest dowolny. Zewnętrzne instytucje nie kontro- lują rodzaju tych wskaźników, sposobów ich pomiaru oraz źródeł wery- fikacji (chyba, że ocena jest dokonywana przez niezależnego i ze- wnętrznego eksperta). Z kolei, projekty europejskie powinno się reali- zować zgodnie z zasadami i wytycznymi Komisji Europejskiej. Zaleca się wykorzystywanie narzędzi i metodyk prezentowanych w wytycznych UE (w szczególności: metodykę zarządzania cyklem projektu PCM oraz 15 matrycę logiczną LFM). Należy stosować wymagane przepisami unij- nymi wskaźniki monitoringu i oceny. 3. Aspekty społecznej odpowiedzialności oraz ochrony środowiska są uwzględniane w przypadku typowego projektu zazwyczaj wtedy, gdy kierownictwo organizacji dba, z własnej inicjatywy, o przestrzeganie za- sad etyki biznesu. W przypadku projektów europejskich oba aspekty należy bardzo poważnie brać pod uwagę, a niekiedy mogą stanowić je- den z głównych celów projektu. 4. W realizację typowych projektów są włączone tylko osoby, których udział jest niezbędny i zdaniem kierownictwa organizacji nie generuje niepo- trzebnych kosztów. Z kolei, jedną z podstawowych zasad poprawnej reali- zacji projektów europejskich jest uczestniczenie w niej możliwie szerokiej rzeszy uczestników (nawet bardzo luźno związanych z projektem). W celu uzyskania prawidłowego ich doboru, konieczne jest właściwe i jedno- znaczne zdefiniowanie grup docelowych i beneficjentów ostatecznych (bezpośrednio korzystających z efektów wdrażanego projektu europej- skiego). Jak to wynika z rozważań zaprezentowanych w rozdziale drugim, w (zalecanym przez UE) procesie zarządzania cyklem projektu, znaczną rolę odgrywa problem oceny przedsięwzięcia. Ocena (nazywana w wielu dokumentach i publikacjach także ewaluacją) ma wiele definicji. Ocena realizacji projektu może być określana z punktu widzenia różnego typu kryteriów, zastosowań, itd. Jedna z klasycznych defi- nicji mówi, że ocena (evaluation) to „uznanie działania za sprawne albo nie- sprawne w sensie uniwersalnym względnie w sensie syntetycznym” [Pszczo- łowski 1978]. Zgodnie z autorem tej definicji „w sensie uniwersalnym spraw- nością nazywa się każdy z walorów dobrej roboty z osobna, tj. sprawność oznacza skuteczność, ekonomiczność, itp.”. Z kolei sens syntetyczny wyraża się w uogólnieniu wielu walorów dobrej roboty i badanie ich razem. Określenie „ewaluacja” nawiązuje do angielskiego evaluation. W przy- padku oceny (ewaluacji) wniosku aplikacyjnego o dofinansowanie projektu (oceny wstępnej projektu) często jest używane określenie „ocena ex-ante projektu” (ex-ante project appraisal lub ex-ante project evaluation). Wielu autorów używa pojęcia ocena zamiennie z określeniem ewaluacja. Tu też stosujemy tę zasadę. Niektórzy autorzy uważają, że ewaluacja jest 16 pojęciem szerszym od oceny wartości i cech badanych projektów oraz pro- gramów. Sugerują, że w odróżnieniu od oceny, ewaluacja dotyczy także poprawiania skuteczności i efektywności działań z nimi związanych (np. [Korporowicz 2001]). Jeżeli podąży się tokiem takiego rozumowania, to w wielu publikacjach Komisji Europejskiej można odnaleźć pojęcie szersze ewaluacji (evaluation) oraz pojęcie węższe oceny – osądu (judging). W niektórych publikacjach podkreśla się znaczenie słowa ewaluacja ma- jącego oznaczać: badanie wartości projektu przez niezależnego eksperta, przy wykorzystaniu przyjętych kryteriów w celu lepszego poznania, zrozu- mienia i zaproponowania usprawnienia. Proponuje się stosowanie wyłącz- nie tego określenia w przypadku oceny projektów europejskich [Trocki, Grucza 2007]. W latach 1991–1999 pod kierunkiem Komitetu Niezależnych Ekspertów realizowano program wspierany przez KE określany w skrócie jako MEANS (Methods of Evaluating Structural Policies). Zespoły teoretyków i praktyków wypracowały system oceny, który z pewnymi modyfikacjami jest stosowany do dzisiaj. Sześciotomowe opracowanie w wersji papierowej oraz aktuali- zowana jego wersja w Internecie stanowi jedno z głównych źródeł informa- cji o wytycznych metodologicznych KE w zakresie realizacji procesu oceny, między innymi projektów europejskich [Evalsed 2008]. Tutaj są w pewnym stopniu uwzględnione te zalecenia i wskazówki. Najczęściej spotyka się następującą definicję oceny (ewaluacji) w publi- kacjach Komisji Europejskiej: Ocena polityki, programu lub projektu jest to osąd ich wartości uwzględniający wcześniej przyjęte założenia i kryteria, na podstawie zgromadzonych i przeanalizowanych w tym celu informacji (np. [MEANS Collection, Volume 1/1999]). Rozważania w kolejnych punktach stanowią kontynuację omawiania za- gadnień przedstawionych w tym punkcie rozdziału. Scharakteryzowane tu projekty europejskie są realizowane w ramach programów UE. Te z kolei, wiążą się z jej polityką regionalną bazującą na określonych strategicznych celach i zasadach (patrz pkt. 1.2.) oraz realizowaną przy wykorzystaniu systemu finansowego (pkt. 1.3.) i funduszy (pkt. 1.4.). Dofinansowanie pro- jektów europejskich oraz ich oceny dokonuje się zgodnie z systemem do- kumentów programowych (pkt. 1.5.) opracowanych dla skutecznego zarzą- dzania procesem programowania absorpcji funduszy europejskich. 342 Autor Tadeusz Grzeszczyk Adiunkt na Wydziale Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Wykłada także w Wyższej Szkole Zarządzania i Przedsiębiorczości im. B. Jańskiego w Łomży. Rozwija intensywną działalność naukową, dydaktyczną i konsultingową w dziedzi- nie zarządzania projektami z dofinansowaniem UE. Jest autorem kilkudziesięciu krajowych i zagranicznych publikacji, m.in. na temat integracji europejskiej. Po kilku latach przynależności do UE wielu z nas dostrzega już konkretne efekty wynikające z absorpcji środków unijnych. W latach 2007–2013 przewidziano znacznie więcej środków niż w okresie poprzednim. Czas więc wykorzystać nadarzającą się szansę i uzyskać dofinanso- wanie swoich projektów. Ta publikacja przedstawia podstawowe pojęcia związane z procesem oceny projektów euro- pejskich oraz zachęca do wykorzystania tej wiedzy przy aktywnym udziale w planowaniu i realizacji przedsięwzięć wspieranych przez Wspólnotę Europejską. Uwzględniono w niej naj- nowsze zalecenia Komisji Europejskiej, a zwłaszcza zasady implementacji matrycy logicznej, stanowiącej narzędzie wspomagające proces planowania projektów europejskich i ich oceny. Znajomość prezentowanych w tej książce zagadnień – zarówno na wszystkich szczeblach zarządzania funduszami UE w Polsce, jak również przez beneficjentów końcowych – jest nie- zbędna przy prawidłowym opracowaniu, racjonalnej selekcji zgłaszanych projektów oraz kon- troli procesu ich realizacji. Dotyczy to zarówno zmieniających się regulacji i procedur meto- dycznych, jak również zasad dobrej praktyki zalecanych przez Komisję Europejską. Publikacja w pierwszej kolejności jest adresowana do praktyków – pracowników instytucji rządowych i samorządowych zaangażowanych w przygotowanie oraz nadzór nad procesem oceny projektów europejskich, ale także do beneficjentów programów UE (przedsiębiorców oraz samorządów) i studentów europeistyki. Publikacja jest napisana tak, aby była zrozumiała i użyteczna dla wszystkich zainteresowa- nych funduszami. Układ rozdziałów pozwala na systematyczne studiowanie całej treści książ- ki, jak również na swobodny wybór zagadnień, na których zależy bardziej zaawansowanemu czytelnikowi. Uzupełnieniem są dwa przykłady ilustrujące zastosowanie matrycy logicznej w procesach formułowania oraz oceny projektów.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Ocena projektów europejskich 2007-2013
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: