Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00274 004780 18972425 na godz. na dobę w sumie
Od czerwieni do turkusu. Jak lepiej porozumiewać się w pracy - książka
Od czerwieni do turkusu. Jak lepiej porozumiewać się w pracy - książka
Autor: Liczba stron: 168
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5621-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Południe z Animuszem: wokół książki „Od czerwieni do turkusu. Jak lepiej porozumiewać się w pracy” >> PODCAST


Biznes na skali barw

Czy wiesz, że firmy i organizacje mają swoje kolory? Mogą być czerwone, bursztynowe, pomarańczowe, zielone albo turkusowe. I nie, wcale nie chodzi o logo, które reprezentuje daną firmę czy organizację. Tajemnica tych barw tkwi w przyjętym stylu zarządzania. O tej typologii świat po raz pierwszy usłyszał w 2014 roku dzięki przełomowej publikacji Frederica Lalouxa zatytułowanej Reinventing Organizations. Według klasyfikacji zaproponowanej przez autora kolor przypisany organizacji odpowiada przyjętemu w niej modelowi zarządzania - opresyjnemu w organizacjach czerwonych, sformalizowanemu w bursztynowych, zmechanizowanemu w pomarańczowych, nastawionemu na dialog w zielonych oraz płaskiemu w turkusowych.

Ta książka stanowi zbiór metod właściwych do zarządzania komunikacją w zależności od koloru firmy. Autorka, doradczyni i trenerka od wielu lat współpracująca z polskimi firmami, wskazuje w niej, jak zdefiniować dominującą barwę własnej organizacji. Podpowiada, jak określić preferowany styl komunikacji, zarówno organizacyjny, jak i osobisty, zwiększać efektywność i komfort pracy oraz zapobiegać niepożądanym zjawiskom (jałowe dyskusje, przemoc słowna czy mobbing). Co istotne, książka odnosi się do rodzimych realiów, a podane w niej przykłady różnych strategii radzenia sobie z problemami komunikacyjnymi pochodzą z życia - faktycznie wystąpiły w którejś z polskich firm lub organizacji.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Grzegorz Krzystek Projekt okładki: UlaBuka Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/odczer Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-5621-4 Copyright © Ewa Mażul 2019 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Rozdział I. Dlaczego mówimy tak, jak mówimy? Mowa świadoma i nieświadoma Wszyscy kłamią albo wszyscy mówią prawdę Mili mają trudniej? Kiedy mówisz świadomie Otwarta wojna i konflikt zawoalowany Władza i komunikacja Świadomość i organizacja Kolory komunikacji Lider nadaje ton Rozdział II. Co blokuje porozumienie? Opłakane skutki miłych rozmów Twój osobisty styl komunikacji Rozdział III. Firma i kolor jej komunikacji Style komunikacji powiązane z poziomem rozwoju świadomości Czy warto „nad poziomy wylatywać”? Rozdział IV. I kto tu rządzi? Od agresora do lidera Wyzwania związane z kolejnymi etapami rozwoju umiejętności komunikacyjnych Rozdział V. W świecie czerwieni — prymitywne emocje rządzą Schemat reagowania bodziec — reakcja Schemat reagowania bodziec – refleksja – reakcja Słowne mechanizmy poniżania (umniejszania) 7 9 10 11 13 16 18 20 25 26 29 34 36 41 43 52 55 68 71 72 73 74 Poleć książkęKup książkę 4 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U Skąd się biorą „poniżacze”? Rola przytomnego świadka Moja czy nie moja sprawa? Ale o co chodzi? Co robić, żeby nie dać się wkręcić? Jak rozmawiać z własną złością? Uczyć się refleksji Między złością a bezradnością Trigger, czyli wyzwalacz Każdy ma swoją piętę achillesową Nie warto palić pieniędzmi w piecu Rozdział VI. W świecie bursztynu — nastawienie na trwałość i taniec w trójkącie Trójkąt emocjonalnych zależności Wyjazd, który miał być integracyjny Kto zaczarował prezesa? Komórki do wynajęcia Którędy do wyjścia? Inna świadomość — inne działanie Trójkąt dramatyczny a mikrozarządzanie Skąd się bierze skłonność do mikrozarządzania? Jak szybko i skutecznie zabić motywację pracowników Wyuczona bezradność Jak opuścić trójkąt i skończyć z mikrozarządzaniem? Rozdział VII. W świecie oranżu — asertywność w służbie rozsądku Niezależnie i z szacunkiem Zadbać o siebie To się opłaca Co możesz wnieść do relacji? Bez lęku i złości Komunikat asertywny — prośba o zmianę zachowania 76 77 78 78 79 81 82 82 83 84 85 89 91 92 93 94 95 96 98 99 101 103 104 109 115 117 117 118 119 119 Poleć książkęKup książkę S P I S T R E Ś C I | 5 Rozdział VIII. W świecie zieleni — sympatia i empatia Niezależność i wzajemność Poza nawiasem Komu trudno mówić „nie” Co łączy furiatów, obrażalskich i manipulantów? Trudna równowaga Mądrze inwestować w budowanie relacji Coś na tak Gdy jakaś część mnie chce, a inna nie Rozdział IX. W świecie turkusu — jak zostać tłumaczem symultanicznym Turkus: wymagane mistrzostwo komunikacji Empatia to nie jest stawianie na swoim Nie czepiamy się słów, ani … uczuć Diabelski młyn Dbając o siebie i innych jednocześnie Autentyczność w relacjach Dlaczego to się opłaca Kogo przyciągasz, kogo odpychasz Kiedy zastępstwo nie działa Władza i odpowiedzialność 129 130 140 141 141 142 143 145 145 149 150 155 156 157 158 158 159 160 160 162 Poleć książkęKup książkę 6 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U Poleć książkęKup książkę Rozdział II. CO BLOKUJE POROZUMIENIE? Praktycy porozumienia bez przemocy1 wiedzą, że nie ma czegoś takiego, jak „prawidłowy”, „nieprawidłowy”, „słuszny”, „niesłuszny”, „dobry” czy „zły”. Wiedzą, że wszystko to jest produktem kultury, która przygotowuje ludzi do życia w poddaństwie. Jeżeli ktoś chce, żebyśmy byli ulegli i dopasowywali się do panującej hierarchii, to wbija nam do głów, co jest „słuszne”, a co „niesłuszne”, co „stosowne”, a co „niestosowne”. Oczywiście słuszność i stosowność definiują ci, którzy są na górze. — Marshall B. Rosenberg W codziennej praktyce życia mało kto jest w stanie utrzymać jed- nolity, „czysty” styl komunikacji na jednym poziomie. Nawet pozor- nie bezduszny mafioso jest w stanie przemawiać do swojego ulubio- nego pinczerka słowami pełnymi uczucia, co powoduje, że w tym momencie komunikuje się z poziomu zieleni. A najbardziej kochają- cej matce może się zdarzyć, że wyartykułuje do dziecka tekst typu: „Zabiję cię, jeżeli jeszcze raz zostawisz otwartą lodówkę”. Warto mieć to na uwadze przed przystąpieniem do analizy swojego stylu komunikacji. Na początku chodzi o to, żeby sprawdzić, w jakim stylu porozumiewasz się najczęściej. 1 Polskie tłumaczenie nazwy metody Nonviolent Communication. Poleć książkęKup książkę 3 0 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U Drugi krok to przyjrzenie się sobie w sytuacjach napięcia. Jak często, kiedy się denerwujesz, spadasz na łeb, na szyję do świata agresywno-tchórzliwej czerwieni? Jak często z bezsilności rozpoczy- nasz manipulacyjne manewry, które nie pozwalają wyrwać się poza granice bursztynowej świadomości? Dopóki operujesz z poziomu czerwieni i bursztynu, dopóty uczestniczysz w walce o władzę i związa- ne z nią przywileje, a rozwiązując sporne sytuacje, możesz być zwycięz- cą lub przegranym. Innego wyjścia na tych poziomach relacji nie ma. Przydatnym narzędziem do autodiagnozy swojego stylu komuni- kacji (a także do przyjrzenia się stylowi komunikacji otaczających nas ludzi i dominującemu stylowi komunikacji w firmie) jest opraco- wana przez Marshalla Rosenberga metoda nauki komunikowania się w sposób empatyczny — Nonviolent Communication2 (w skrócie NVC, w polskim tłumaczeniu porozumienie bez przemocy). Marshall Rosenberg opisał w niej między innymi mechanizmy języka, które powodują, że odechciewa się nam z kimś rozmawiać, bo budzą one gniew lub rezygnację i blokują możliwość porozumienia się w part- nerski, empatyczny sposób. Nazwał je komunikatami blokującymi porozumienie. Podstawowe cztery komunikaty blokujące to osądy, porównania, wypieranie się odpowiedzialności i żądania pod groźbą kary. Są to mechanizmy typowe dla opresyjnego stylu komunikacji. Dlaczego właśnie ten sposób wyrażania myśli jest przemocowy? Dlatego, że wszystkie te mechanizmy służą do wywierania presji na rozmówcę po to, by zrobił on to, czego chce nadawca komunikatu. Nieważne, czy presja wywierana jest w sposób czynny (osądy, po- równania, żądania), czy jest przejawem biernej agresji (ignorowanie, wypieranie się odpowiedzialności) — założenie jest takie, że rozmówca ma zrobić to, co ja chcę, żeby zrobił. Czasami te struktury słowne bywają nazywane „popychaczami”, bo mówiący ma nadzieję, że kiedy ich użyje, to popchnie drugą osobę do szybszego zrobienia tego, 2 https://www.cnvc.org/ Poleć książkęKup książkę C O B L O K U J E P O R O Z U M I E N I E ? | 3 1 czego od niej oczekuje, i sprawa będzie załatwiona, a problemy roz- wiążą się same. Tak się jednak nie dzieje. Używanie „popychaczy” powoduje wzrost napięć, blokuje możliwość kontaktu opartego na wzajemnym zrozumieniu i sprowadza relację do mechanizmów wywierania presji według schematów władca — poddany, sędzia — podsądny, dorosły — dziecko. Żądanie to przemocowy komunikat najłatwiejszy do rozpozna- nia (bo nie owija niczego w bawełnę, albo owija niezbyt dokład- nie). Ta forma wypowiedzi opiera się na schemacie „Zrób to, bo inaczej pożałujesz”. Słynne w Polsce (w czasach sprzed pokolenia X) teksty będące popularną wówczas formą negocjacji warunków pracy, w rodzaju: „Na pani (pana) miejsce jest wielu chętnych”, są właśnie przykładem takiego niezbyt dokładnie owiniętego w bawełnę żą- dania: „Jeśli tego nie zrobisz, to wyrzucę cię z pracy”. Żądanie polega na motywowaniu do działania za pomocą strachu. Jest to skuteczne w tzw. „czerwonych” organizacjach opartych na jawnej przemocy. W organizacjach i relacjach deklarujących wyższy poziom świado- mości zarządzania żądanie bywa przemycane w polukrowanej formie udającej prośbę, np. Proszę cię, napraw swoje relacje z tym klientem, bo w przeciwnym razie nie będę mógł cię awansować. Jednak po oskubaniu lukru wyłania się typowa dla żądania struktura słowna „Jeśli nie zrobisz tego, co ja chcę, żebyś zrobił — będzie źle”. Mechanizm ten służy do budowania relacji na zasadach władca — poddany. Jeżeli w jakimś środowisku często spoty- kamy się z zarządzaniem opartym na stosowaniu żądań, to jest wielce prawdopodobne, że mamy wówczas do czynienia z „folwarcznym” stylem zarządzania zakorzenionym w feudalnym sposobie myślenia o świecie. Osąd też daje się dość łatwo rozpoznać (jesteś zdolny, niezdolny, leniwy, pracowity, spóźnialski itp.). Stosowanie osądów służy do bu- dowania relacji opartych na dominacji i podporządkowaniu: ten, który osądza, „wie lepiej”, ma władzę do osądzania innych, jego Poleć książkęKup książkę 3 2 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U zdanie się liczy (Ja tu jestem bogiem i powiem ci, co dobre, a co złe), a osądzany — jest na słabszej pozycji, jego zdanie się nie liczy, ma się dostosować tak, żeby zadowolić wydającego sądy. Porównania (np. „Kasia jest zdolniejsza”; „Piotr był w stanie to zrozumieć, a ty nie”; „Tamten zespół zawsze osiąga lepsze rezul- taty niż wasz”) są w istocie pewną formą osądów: ten, kto porównuje, uzurpuje sobie prawo do tego, że jego zdanie jest najważniejsze, a swoją władzę demonstruje za pomocą wytykania innym ich rze- czywistych lub urojonych wad albo (w przypadku osądzania na plus) uznawania tych zalet, które sam uważa za pożądane. Porówny- wanie uruchamia takie same podświadome mechanizmy jak osądza- nie i przynosi podobne skutki. Słuchający jest wytrącony z równowagi, a jego poczucie własnej wartości jest podkopywane. Jeśli dzieje się to na forum publicznym — siła rażenia jest w oczywisty sposób więk- sza. Mechanizm komunikacji w tej sytuacji to relacja sędzia — podsądny. Nieco inaczej niż żądanie, osądzanie i porównywanie działają dwa kolejne mechanizmy: wypierania się odpowiedzialności i przejmowania odpowiedzialności. Pozornie ten, kto stosuje wypieranie się odpowiedzialności, może sprawiać wrażenie osoby słabej, więc jak taki słaby człowiek miałby przymuszać innych do zrobienia czegokolwiek? A jednak. Każdy, kto używa w rozmowie takich struktur słownych jak np. „To przez ciebie się spóźniliśmy”, „Nie ja to wymyśliłam”, „On zawsze wyprowadza mnie z równowagi”, „Ty będziesz wiedział lepiej, co z tym zrobić” itp., sugeruje rozmówcy, że mówiący te słowa nie ma żadnej mocy sprawczej, że zrobił to, co zrobił, bo ktoś go zmusił, bo nie panuje nad swoimi odruchami, bo jest uległy albo niezdolny do działania itp. W komunikacji uruchamia to układ, w którym nie może być mowy o partnerstwie, bo jedna ze stron jest słabsza, głupsza, niedojrzała, niezdolna do współpracy albo niezainteresowana współ- pracą. A ty, człowieku, który jesteś silniejszy, dojrzalszy, mądrzejszy, Poleć książkęKup książkę C O B L O K U J E P O R O Z U M I E N I E ? | 3 3 zainteresowany współpracą — coś z tym po prostu zrób. I wiele osób zaradnych, zorganizowanych, pracowitych wpada w ten sposób w pułapkę przejmowania nie swojej odpowiedzialności, wchodzi w rolę wybawcy i robi coś, co do nich nie należy, bo nie są w stanie wytrzymać napięcia, jakie się rodzi w takich okolicznościach. Jeśli taka sytuacja pojawia się pomiędzy pracownikami na równoległych stanowiskach to — można powiedzieć, pół biedy, bo wykorzystywana w ten sposób osoba ma szansę się zreflektować i przestać dawać się wkręcać w nie swoje obowiązki. Gorzej, kiedy taka „biedna” osoba omota przełożonego i ten odgórnym poleceniem każe innym pra- cownikom przejąć obowiązki „biedactwa”. Szczególnie podatnym środowiskiem pracy dla rozprzestrze- niania się mechanizmu wypierania się odpowiedzialności są firmy zarządzane według paradygmatu bursztynowego. Schemat takiego zachowania opiera się na relacji odpowiedzialny dorosły — nieodpowiedzialne dziecko. Na przestrzeni wieków we wszelkich sytuacjach opartych na sprawowaniu władzy (a było ich wiele, od władzy feudałów począw- szy, przez wszelkiego rodzaju władzę duchową, sądy, wojsko, szkoły, na władzy rodzicielskiej skończywszy) ten sposób komunikowania się był tak oczywisty, że utrwalił się w języku jako powszechnie uży- wany schemat. Dlatego dziś mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że kiedy w rozmowie pojawiają się osądy, porównania, żądania pod groźbą kary czy wreszcie mechanizmy słowne oparte na wypieraniu się odpowiedzialności (które zazwyczaj towarzyszą biernej agresji), wtedy w relacji uaktywnia się proces sięgania po władzę i podpo- rządkowywania rozmówcy. Jednak ludzie — nawet nieświadomi tych procesów — odruchowo reagują niechęcią lub agresją w takich sytuacjach. Bo nikt nie czuje się dobrze, będąc podporządkowywa- nym lub zmuszanym do przejmowania nie swojej odpowiedzialności. Poleć książkęKup książkę 3 4 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U OPŁAKANE SKUTKI MIŁYCH ROZMÓW Co ciekawe, osądy i porównania na plus, informowanie o nieprzyj- mowaniu odpowiedzialności za siebie w rozczulający sposób oraz żądania ubrane w formę zawierającą słowo „proszę” również blokują zrównoważoną, partnerską komunikację i przekierowują ją na tory współzawodnictwa i walki o władzę. W takiej relacji, w której jedna ze stron używa „miłych” form komunikatów blokujących porozu- mienie, współpraca jest wykluczona. Przez wiele osób ta wiadomość odbierana jest jako nieprawdopodobna. Co może być złego w miłych słowach? Jeśli dla ciebie też jest to zaskakujące i budzi opór — proponuję włączyć czujność, bo istnieje duże prawdopodobieństwo, że jesteś podatny (podatna) na manipulację lub sam jej używasz w kontaktach z innymi. Będziemy jeszcze do tego wracać. Teraz przyjrzyjmy się temu, dlaczego miłe osądy, porównania, odmawianie odpowiedzialności i pewien rodzaj próśb też są komunikatami blokującymi. — Jaki jesteś skuteczny w rozwiązywaniu problemów we- wnątrz zespołu! — Wyglądasz naprawdę wspaniale. — Świetnie to zrobiłeś. — Bardzo chciałbym ci przyznać premię, ale naprawdę nie mogę. Co może być złego w miłych słowach? Otóż niezależnie od znaku „+” lub „–”, ocena, porównanie, „słodkie” wypieranie się od- powiedzialności (bo ja jestem taki biedny, taka bezradna) oraz żąda- nia (nawet jeśli zręcznie przybierają formę „słodkich” próśb) blokują możliwość rozmawiania wprost i szczerze. Przecież komuś, kto jest miły, trudniej odmówić czy się z nim nie zgodzić, bo... przestanie być miło, a to może być sytuacja nie do zniesienia dla wielu osób. Dla ciebie też? Często miłe słowa są koniem trojańskim, dzięki któremu rozmówca przekracza twoje granice, które miały bronić cię przed Poleć książkęKup książkę C O B L O K U J E P O R O Z U M I E N I E ? | 3 5 „wkręceniem” w robienie tego, czego tak naprawdę wcale nie masz ochoty robić. Niemożliwe? A jednak: — Jaki jesteś skuteczny w rozwiązywaniu problemów we- wnątrz zespołu! Nie podobają się im nowe zasady przydzielania premii i już dostałem parę niezadowolonych maili. Pogadaj z nimi, tak jak ty potrafisz, na pewno dasz radę przemówić im do rozumu. (No i jak tu teraz odmówić — wyjdzie na to, że jesteś nieskuteczny, a tego byś nie chciał, prawda?). — Wyglądasz naprawdę wspaniale. Służy ci ten pobyt na wsi. To bym ci podrzuciła w piątek dzieciaki na działkę, żeby mogły pobyć z babcią na świeżym powietrzu. (I jak tu teraz powiedzieć, że nieważne, czy córka cię widzi ładną czy brzydką, jeśli opłatą za komplement ma być zmiana twoich weekendowych planów?). — Świetnie to zrobiłeś. I po co szukać nie wiadomo kogo i jeszcze mu płacić, skoro ty możesz tak dobrze pomalować to sam. (I co teraz — rozbrojony komplementem poddajesz się bez walki? Tylko skąd ta złość zamiast radości z samodzielnego pomalowania płotu?). — Bardzo chciałbym ci przyznać premię, ale naprawdę nie mogę. Zobacz, jaki skąpy jest ten nowy zarząd, chcieliby chyba, żeby ludzie pracowali za darmo. (Czy w tym momencie już zacząłeś współczuć swojemu kierownikowi jego trudnego położenia? A może warto zapytać, czy rzeczywiście nikt z twojego zespołu nie dostał premii i jak wygląda kwestia premii kierownika?). Bez względu na to, czy osądy, porównania, żądania i wypieranie się odpowiedzialności przyjmują formę „miłą” czy „niemiłą”, z a w s z e aktywują taki styl rozmowy, w którym jedna ze stron ma władzę, a druga tej władzy podlega. Jeden osądza, drugi jest osądzany. Jeden żąda, drugi robi. Jeden wypiera się odpowiedzialności, drugi bie- rze na siebie odpowiedzialność za siebie i za niego. Jeżeli twoim celem jest budowanie z innymi relacji partner- skich, opartych na wspieraniu się nawzajem, na wzajemnym szacunku i współpracy, to pierwszym krokiem do tego celu jest zdobycie Poleć książkęKup książkę 3 6 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U umiejętności rozpoznawania mechanizmów blokujących komunika- cję. Po to, by samemu ich nie używać, ale także po to, żeby w sytuacji, kiedy tych mechanizmów używają inni wobec ciebie — wiedzieć, jak pokierować rozmową i „przeprogramować ją” na styl porozu- miewania się wprost — bez osądów, porównań, żądań i wypierania się odpowiedzialności. A więc bez ranienia siebie i innych, ale z re- spektowaniem granic i szacunkiem dla wyborów każdej ze stron. TWÓJ OSOBISTY STYL KOMUNIKACJI Świadomość własnych cech, możliwości, przyzwyczajeń, tendencji jest kluczem do bardziej zrównoważonego życia. Żyjemy w równo- wadze, kiedy lepiej rozumiemy siebie samych i innych. A wyrażamy siebie i okazujemy zrozumienie innym, używając słów — w określony sposób i z powtarzalnym skutkiem. Ten powtarzalny skutek to wła- śnie nasz osobisty styl komunikacji, który decyduje o sposobie, w jaki wchodzimy w relacje z innymi, o tym, czy budujemy wokół siebie mosty czy mury, czy częściej współpracujemy, czy raczej chadzamy ochoczo na wojnę z innymi. Osobisty styl komunikacji jest papier- kiem lakmusowym naszego nastawienia do świata i odbioru świata. A najciekawsze w tym wszystkim jest to, że tak naprawdę istnieją tylko dwa różne sposoby komunikowania się: opresyjny (stosujący mechanizmy przemocy słownej, nastawiony na rywalizację i rozwią- zujący problemy metodą wygrana-przegrana — charakterystyczny dla czerwonych i bursztynowych organizacji) oraz nieopresyjny (wolny od mechanizmów przemocy słownej, nastawiony na współ- pracę i poszukiwanie rozwiązań metodą wygrana-wygrana — wystę- pujących w organizacjach poziomu pomarańczowego, zielonego i turkusowego). Wszelkie odmiany osobistych stylów komunikacji to po prostu warianty opresyjnego lub nieopresyjnego sposobu komu- nikowania się z innymi i z samym sobą. A to, jak posługujesz się mową, pokazuje, z jakiego poziomu świadomości „operujesz” najczęściej. Poleć książkęKup książkę C O B L O K U J E P O R O Z U M I E N I E ? | 3 7 Czy częściej bywasz „czerwony” bądź „bursztynowy”, czy może twój osobisty styl komunikacji bardziej ciąży w kierunku pasm pomarań- czowego, zielonego i turkusowego? Można to poznać po tym, czy i jak często używasz komunikatów blokujących porozumienie, opisanych przez Marshalla Rosenberga w jego metodzie Nonviolent Communi- cation (NVC). Metoda NVC pozwala wyeliminować ze swego stylu komunikacji schematy oparte na przemocy słownej i komunikować się bardziej świadomie, a mniej nawykowo. Czy komuś z was zdarzyło się nieświadomie rozsyłać spam do znajomych, których adresy macie w swojej poczcie mailowej? Albo filmiki na Facebooku? Staliście się nieświadomymi dostarczycielami spamu, bo jakiś wirus uruchomił akcję, której wy sami nie podjęliby- ście świadomie, a jej skutki w najmniejszym stopniu nie były poży- teczne — ani dla nadawcy, ani dla odbiorców. Jednak stało się — wirus został rozesłany, czyniąc mniejsze lub większe szkody na dys- kach uczestników zdarzenia. Ten przykład pokazuje, że nie będąc świadomym toczącego się procesu, możemy w takim samym stopniu przyczynić się do dyskomfortu ludzi, z którymi pozostajemy w relacji, jak ktoś, kto zrobiłby to samo z premedytacją. Skutek jest taki sam. Innym przykładem jest całkiem świadome i realizowane w dobrej wierze rozsyłanie łańcuszków spamu zawierającego w treści polece- nie lub prośbę o przesłanie danej wiadomości do jak największej liczby odbiorców. W stosunkowo krótkim czasie łańcuszek jest prze- syłany w sieci w wielu egzemplarzach, co prowadzi do zapchania łączy internetowych oraz zablokowania serwerów. W tym przypadku nadawca świadomie podejmuje akcję rozsyłania, nie zastanawia się jednak nad skutkami swoich działań, a kiedy się w końcu o nich dowie, tłumaczy swoje działanie tym, że przecież „chciał dobrze”. Niestety skutek takiego działania jest dokładnie taki sam, jak gdyby „chciał źle”. Podobne mechanizmy zachodzą w przypadku komunikacji mię- dzyludzkiej — nieważne, czy toczy się ona w bezpośrednim kontakcie, Poleć książkęKup książkę 3 8 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U telefonicznie, czy za pomocą narzędzi internetowych. Porozumie- wając się z innymi, używamy określonych mechanizmów komuni- kacji — jedne z nich są przemocowe i czynią szkody nie tyle na dyskach, co raczej w sercach (ale także mózgach) naszych rozmów- ców, inne są bezprzemocowe, przyjazne i otwierają serca i umysły ludzi, z którymi mamy do czynienia. Problem polega na tym, że ciągle zbyt mało osób ma świadomość tego, że takie mechanizmy istnieją, że można je rozpoznawać, weryfikować i używać ich świadomie. Bo dopóki nie mamy świadomości, że komunikujemy się przemocowo, to fakt, że „chcemy dobrze”, nie zmieni skutków naszych zachowań. Będą one takie same, jak gdybyśmy chcieli źle. Zbyt wielu ludzi ciągle naiwnie wierzy, że ich dobre intencje mogą zniwelować szkody wyrządzone przez ich nieświadome działa- nia. Nie mogą, bo efekty już zaistniały. Tak jak w znanej (ale pozwolę sobie ją przytoczyć po raz kolejny, bo dobrze pokazuje ten mecha- nizm) opowieści o płocie, ojcu i synku, który dopiero uczy się życia. Otóż ojciec w ramach wiosennych porządków odnowił i pomalował płot. Jego kilkuletni synek znalazł skrzynkę z narzędziami i w każdą nowo pomalowaną deskę w płocie całkiem zręcznie wbił okazały gwóźdź. Kiedy przyprowadził tatę, żeby mu się pochwalić swoją pracą, zauważył, że na twarzy ojca nie maluje się wcale szczęście i podziw. W tym momencie syn zetknął się w praktyce z sytuacją „zniszczyć coś, sprawiając komuś tym samym przykrość”. Zrozumiał to swoim kilkuletnim sercem i powiedział tacie, żeby ten się nie martwił, bo on samodzielnie te wszystkie gwoździe jak wbił — tak powyciąga. „Dobrze, synku — odpowiedział ojciec — jednak zapamiętaj na przyszłość, że dziury po tych wszystkich gwoździach pozostaną”. Dlatego zamiast w swoim życiu zajmować się wyciąganiem gwoździ i maskowaniem tak powstałych dziur w naszych relacjach z innymi, dobrze jest zapobiec zawczasu pewnym zniszczeniom. Nawet jeśli nie są one zbyt duże. Nawet jeśli da się je potem załatać. Poleć książkęKup książkę C O B L O K U J E P O R O Z U M I E N I E ? | 3 9 Osobiście we wszystkich obszarach życia uznaję wyższość profilak- tyki nad koniecznością leczenia. A ty? W tabelce znajdziesz przykłady komunikatów blokujących poro- zumienie. Czasami te komunikaty nazywa się „popychaczami”, bo kiedy ich używamy (albo ktoś używa ich w stosunku do nas), intencją mówiącego jest „popchnięcie” drugiej osoby do zrobienia czegoś, na czym mówiącemu zależy. Niestety, taka forma proszenia o zmianę tylko zwiększa opór rozmówcy i działa odwrotnie do zakładanej intencji. Ludzie stają bardziej niechętni do zrobienia tego, czego od nich się oczekuje, niż byli, z a n i m tak się do nich zwrócono. A jeżeli ugną się i zrobią to, co komunikat sugeruje — zrobią to pod wpływem wstydu, strachu lub poczucia winy, na których nigdy nie zbuduje się zdrowych i satysfakcjonujących relacji. Mechanizmy, które uniemożliwiają porozumiewanie się wprost Osądy moralne Służą do informowania o tym, co jest z kimś „nie tak”, i przekonywania, że z punku widzenia mówiącego należy to jak najszybciej zmienić, żeby postępować w sposób, jaki mówiący uznaje za jedynie słuszny. Przykłady: Jesteś leniem. Jesteś zbyt naiwna. Jesteś lewakiem. Nie lubisz mnie. Źle to robisz. Nigdy się nie starasz. Schemat: Ja cię zaklasyfikuję do jakiejś grupy według moich norm, a ty masz to uznać za prawdę objawioną. Przykłady użycia — Gdybyś tylko był bardziej solidny (osąd), mógłbyś osiągać całkiem dobre wyniki. — Pani jest wystarczająco inteligentna (osąd), żeby sobie z tym poradzić. — Gdybyś się bardziej postarała (osąd — w domyśle: za mało się starasz), nie byłoby powodu do awantury. Poleć książkęKup książkę 4 0 | O D C Z E R W I E N I D O T U R K U S U Mechanizmy, które uniemożliwiają porozumiewanie się wprost Porównywanie Służy głównie do wykazania, że są lepsi i gorsi, i że mówiący chciałby, żeby ktoś zachowywał się tak jak ci, których on uznaje za lepszych. Przykłady: Tamta ekipa zrobiła to samo w dwa dni, a wy już grzebiecie się tydzień. Kasia nigdy się nie spóźnia, chociaż mieszka dalej niż ty; jej dzieci są po prostu lepiej wychowane (w domyśle: niż twoje). Schemat: Powiem ci, co z tobą jest nie tak, pokazując, że inni są od ciebie lepsi. Wypieranie się odpowiedzialności za własne czyny i słowa Służy głównie do tego, żeby udawać, że samemu nie wybrało się tego, co się zrobiło lub właśnie robi. Schemat: Ktoś lub coś wpłynęło na moje zachowanie, więc to coś lub ten ktoś odpowiada za to, co ja robię, a nie ja. Stawianie żądań ukrytych pod formą prośby Służy „popychaniu” rozmówcy do zachowań, na jakich zależy mówiącemu, nawet jeżeli udaje, że ładnie prosi. Schemat: Zrobisz tak, jak ja chcę, albo będzie źle, i to będzie twoja wina. Przykłady użycia — Zrobiłeś się taki arogancki jak nasz szef. — Pan jest bardziej doświadczony niż pana kolega z działu (porównanie — w domyśle: jesteś lepszy — on tak nie potrafi albo nie chce). — Twoja poprzedniczka jakoś mogła pogodzić udział w dwóch projektach (porównanie — w domyśle: jesteś gorsza — ty tak nie potrafisz albo nie chcesz). — Wasz stosunek do dotrzymywania terminów wpędzi mnie do grobu (wypieranie się odpowiedzialności za stan własnych nerwów). — Chciałabym umieć dogadać się z szefem bez ukrywania pewnych spraw, ale to tyran, który nie jest w stanie zrozumieć podwładnego (wyparcie się odpowiedzialności za swój udział w relacji + ocena). — Proszę cię, żebyś naprawił swoje relacje z tym klientem, bo w przeciwnym razie nie masz co marzyć o awansie (żądanie udające prośbę). Proszę, jeśli naprawdę jestem dla ciebie ważna, pojedźmy w tym roku w góry (żądanie udające prośbę). Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Od czerwieni do turkusu. Jak lepiej porozumiewać się w pracy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: