Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00456 007905 11010125 na godz. na dobę w sumie
Od pomysłu do zysku. Jak spieniężyć innowacyjność - książka
Od pomysłu do zysku. Jak spieniężyć innowacyjność - książka
Autor: Liczba stron: 224
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0115-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zostań innowatorem.
Patrz, gdzie inni patrzą, ale dostrzeż to, czego nikt nie widzi

Kiedyś Twój rynek zapełni się konkurentami. Będziesz chciał się od nich odciąć: stworzyć niezrównany produkt i wkroczyć na niezajęty teren. Już teraz pomyśl, jak to zrobisz. Jak znajdziesz nowe pomysły i jak wybierzesz najlepsze z nich? Jak zamienisz ideę w gotowy produkt? I najważniejsze: jak wykorzystasz wartość handlową pomysłu i jak wytworzysz zysk? Odpowiedzi znajdziesz w tej książce.

'Innowacja' -- tego słowa nadużywają ludzie, którzy robią najwięcej hałasu, ale najmniej rozumieją. Dlatego na rynku jest mnóstwo pozornych innowacji: prostych ulepszeń powielanych przez innych w parę tygodni. Tymczasem prawdziwa innowacja jest rewolucyjna: obala wcześniejsze normy, wskazuje milionom nową drogę, a konkurenci orientują się w sytuacji o wiele za późno. Niełatwo jest stworzyć coś takiego, dlatego jako innowator będziesz potrzebować wsparcia, jakie daje Ci autor. W książce wykorzystano doświadczenia przedsiębiorców i instytucji wspierających innowacyjność, takich jak Innovation Centre Capgemini, Euro RSCC, Saatchi & Saatchi czy Interbrand. Adam Jolly poprowadzi Cię drogą innowatora, od pomysłu do zysków.

Jako innowator nie musisz być genialnym wynalazcą.
Twoim celem jest zarobienie pieniędzy.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Od pomys³u do zysku. Jak spieniê¿yæ innowacyjnoœæ Autor: Adam Jolly T³umaczenie: Anna Zawadzka ISBN: 83-246-0115-5 Tytu³ orygina³u: From Idea To Profit: How To Market Innovative Products Services Format: A5, stron: 224 Zostañ innowatorem. Patrz, gdzie inni patrz¹, ale dostrze¿ to, czego nikt nie widzi (cid:129) Systematyczne metody szukania nowych pomys³ów (cid:129) Jak chroniæ w³asnoœæ intelektualn¹ w Unii Europejskiej: znaki firmowe, patenty, prawa autorskie (cid:129) Jak skumulowaæ doœwiadczenie ca³ej bran¿y w jednym prze³omowym produkcie Kiedyœ Twój rynek zape³ni siê konkurentami. Bêdziesz chcia³ siê od nich odci¹æ: stworzyæ niezrównany produkt i wkroczyæ na niezajêty teren. Ju¿ teraz pomyœl, jak to zrobisz. Jak znajdziesz nowe pomys³y i jak wybierzesz najlepsze z nich? Jak zamienisz ideê w gotowy produkt? I najwa¿niejsze: jak wykorzystasz wartoœæ handlow¹ pomys³u i jak wytworzysz zysk? Odpowiedzi znajdziesz w tej ksi¹¿ce. „Innowacja” — tego s³owa nadu¿ywaj¹ ludzie, którzy robi¹ najwiêcej ha³asu, ale najmniej rozumiej¹. Dlatego na rynku jest mnóstwo pozornych innowacji: prostych ulepszeñ powielanych przez innych w parê tygodni. Tymczasem prawdziwa innowacja jest rewolucyjna: obala wczeœniejsze normy, wskazuje milionom now¹ drogê, a konkurenci orientuj¹ siê w sytuacji o wiele za póŸno. Nie³atwo jest stworzyæ coœ takiego, dlatego jako innowator bêdziesz potrzebowaæ wsparcia, jakie daje Ci autor. W ksi¹¿ce wykorzystano doœwiadczenia przedsiêbiorców i instytucji wspieraj¹cych innowacyjnoœæ, takich jak Innovation Centre Capgemini, Euro RSCC, Saatchi Saatchi czy Interbrand. Adam Jolly poprowadzi Ciê drog¹ innowatora, od pomys³u do zysków. (cid:129) Pomys³y o du¿ej i ma³ej wartoœci handlowej (cid:129) Tworzenie innowacyjnej organizacji: systemy motywacyjne, praca zespo³owa, decentralizacja (cid:129) Metody transferu technologii (cid:129) Obserwowanie rynku i poszukiwanie pola dla innowacji (cid:129) Ustalanie strategicznych cen nowych produktów (cid:129) Dystrybucja nowych produktów Jako innowator nie musisz byæ genialnym wynalazc¹. Twoim celem jest zarobienie pieniêdzy Część I Strategia innowacyjna 1.1 Przełom w wartości .......................................................................... 11 John Riker, Value Innovation Network 1.2 Innowacja odpowiadająca na oczekiwania rynku ......................... 17 Peter Soddy, The Innovators Club 1.3 Przechytrzając konkurencję ............................................................ 25 Chris McDonald, BDH/TBWA Wartość handlowa pomysłów ........................................................... 25 Pomysły komercyjne: nowa definicja ............................................... 27 Podejście do analizy konkurencyjności z uwzględnieniem konwencji ......................................................... 29 Przestrzeń rynkowa w porównaniu z udziałem w rynku ................. 31 Ocenianie pomysłu ........................................................................... 32 Lista kontrolna: jak przechytrzyć konkurencję ................................ 34 1.4 Projektowanie lepszej obsługi i satysfakcji klienta ....................... 35 Jane Pritchard, IDEO Pięć kroków w procesie projektowania lepszej obsługi i satysfakcji klienta .......................................................................... 36 Trzy wskazówki do zapamiętania! .................................................... 39 Podsumowanie .................................................................................. 40 Spis treści 1.5 Model dostarczania wartości .......................................................... 43 Peter White, YTKO 1.6 Ogólny schemat ustalania ceny ...................................................... 49 Malcolm McKenzie, Business Consulting RSM Robson Rodos Co powoduje, że strategia ustalania cen jest tak złożona? .............. 50 Jak firmy powinny zająć się tym problemem? ................................. 51 Warunki dla przejrzystości i kontroli ............................................... 56 Podsumowanie .................................................................................. 57 1.7 Własność intelektualna ................................................................... 59 Lawrence Smith-Higgins, biuro patentowe Wielkiej Brytanii Dlaczego własność intelektualna? .................................................... 59 Znaki towarowe ................................................................................. 60 Patenty ............................................................................................... 61 Wzorce przemysłowe i użytkowe ..................................................... 62 Prawo autorskie ................................................................................. 63 Czy to naprawdę odnosi się do mojej firmy? ................................... 63 1.8 Zbieranie funduszy .......................................................................... 65 Ian Ritchie, Coppertop Część II Zachowanie kreatywne 2.1 Kultura kreatywna ........................................................................... 73 Jane Asscher, 23red Zakazać używania słowa „innowacja” w środowiskach myślenia kreatywnego ......................................... 73 Wizja i wartości inspiracyjne ............................................................ 74 Zintegrowana struktura organizacyjna ............................................. 75 Motywowanie ludzi ........................................................................... 75 Wykorzystywanie wpływów zewnętrznych ..................................... 77 Ulepszanie środowiska pracy ............................................................ 77 Praktyczne techniki wspierania i rozwijania pomysłów .................. 78 Bądź wolny w sposób strukturalny ................................................... 78 4 Spis treści 2.2 Umiejętności twórcze ...................................................................... 79 Richard Duggan, Duggan Creative Gdzie kończy się kreatywność a zaczyna innowacja? ...................... 80 Anatomia innowacji ........................................................................... 80 Uwalnianie kreatywności .................................................................. 82 „Patrzeć, gdzie wszyscy inni patrzą, i widzieć to, czego nikt inny nie widzi” — Albert Szent-Gyorgi ....................... 83 Rezultat szkolenia ............................................................................. 86 Uwalnianie kreatywności wszystkich pracowników ........................ 87 Rada dla przedsiębiorstw chcących powiększyć swoją wydajność innowacyjną ........................................................ 89 Samokontrola holistycznej strategii innowacyjnej ........................... 90 2.3 Produkty odpowiadające na potrzeby klienta ............................... 93 Pip Frankish, 3M 2.4 Inspirujące przywództwo ................................................................ 99 Nigel Crouch, DTI Jak nam idzie inspirowanie naszych pracowników? ...................... 100 Hamulec innowacji, czyli tradycyjne przywództwo ...................... 100 Wyznaczniki przywództwa inspirującego ...................................... 101 Droga do przyszłości ....................................................................... 104 2.5 Wspomaganie pracy zespołów (ang. teaming) i praca w sieci (ang. networking) .................................................. 107 Garrick Jones z Ludic Group Elastyczność i komunikacja w sieci wartości są bezpośrednio związane z jakością interpersonalnych relacji — zaplanuj jak najwięcej możliwości do ich rozwinięcia ........... 109 Sprawdzaj z siecią wartości ............................................................ 110 Szybkie cykle iteracji i reakcji zwrotnej ......................................... 110 Niezbędna jest decentralizacja procesów decyzyjnych ................. 111 Służebna rola przywództwa ............................................................ 111 Świadomość fazy programu ............................................................ 111 Motywacja i rozwaga ....................................................................... 112 5 Spis treści 2.6 Przestrzeń dla innowacji ............................................................... 115 David Leon, dlp 2.7 Rozwiązania przyspieszone ........................................................... 127 Garrick Jones z Ludic Group Środowisko fizyczne ........................................................................ 128 Wirtualne środowisko wiedzy ........................................................ 129 Procesy aktywujące ......................................................................... 130 2.8 Przyspieszanie komercjalizacji własności intelektualnej ........... 133 Billy Harkin, Science Ventures Podsumowanie ................................................................................ 137 2.9 Transfer technologii ...................................................................... 141 Paul Pankhurst, Carbonate Transfer technologii w procesie innowacji .................................... 142 Przekształcanie pomysłów w przedsięwzięcie ............................... 144 Jak to robimy? ................................................................................. 148 Wnioski ............................................................................................ 149 Część III Pomysłowy marketing 3.1 Planowanie rynków ........................................................................ 153 Shailendra Vyakarnam, Judge Business School Uniwersytetu Cambridge Rynki ................................................................................................ 154 Metoda ............................................................................................. 157 Długotrwałość projektu .................................................................. 160 3.2 Badanie rynku ................................................................................ 165 Andy Nairn, Miles Calcraft Briginshaw Duffy Rozpocznij z właściwym nastawieniem ......................................... 165 Stwórz odpowiedni kontekst .......................................................... 166 Rozmawiaj z właściwymi osobami ................................................. 167 Myśl inaczej ..................................................................................... 168 Nie odkładaj tego zbyt długo .......................................................... 169 6 Spis treści 3.3 Innowacja oparta na marce .......................................................... 171 Rita Clifton, Interbrand Co to jest innowacja? ...................................................................... 172 Kto robi to dobrze? ......................................................................... 173 Co dalej? .......................................................................................... 176 3.4 Tworzenie różnicy, wywoływanie reakcji .................................... 179 Richard Williams, Williams Murray Hamm Tworzenie różnicy ........................................................................... 181 Wybieranie agencji projektowej ..................................................... 183 3.5 Wprowadzanie produktu na rynek .............................................. 185 Gareth Ellis, Saatchi Saatchi 3.6 Marketing bezpośredni staje się interakcyjny ............................ 191 Nik Margolis, Squeeze Digital Zrozumienie kanałów w odniesieniu do wprowadzania nowych produktów ....................................................................... 194 Ocena kanałów ................................................................................ 195 Poprawne przygotowanie propozycji ............................................. 204 3.7 Wielokanałowość ........................................................................... 207 Ben Wood, MCBD Eksplozja możliwości wyboru ........................................................ 208 Wyzwanie dla komunikacji ............................................................. 209 Planowanie z neutralnym podejściem do mediów jako dyscyplina .. 211 Kto ma najlepsze stanowisko, by oferować porady planowania z neutralnym podejściem do mediów? ........................................ 212 Skorowidz .............................................................................................. 215 7 „Bądź odkrywcą, nie planistą” — radzi John Riker z Value Innovation Network — Research. W XXI wieku konkurencja rynkowa jest gwałtowniejsza i znacznie bardziej mordercza niż kiedykolwiek przedtem, a wpływ na nią ma utwierdzanie się w głównym nurcie światowej konkurencyjno- ści nowych technologii, nowatorskich modeli biznesowych i roz- wijających się państw rynkowych w Azji. Równocześnie tradycyjne technologie i modele biznesu wydają się skupiać na konkurencji typu „ja też”, jako że coraz trudniej jest odróżniać się od reszty. Najczęstszą odpowiedzią na te naciski konkurencji jest cięcie kosz- tów oraz agresywna promocja nowych produktów i usług. Jednak to panaceum nie działa. „Ożywienie z bezrobociem” (ang. jobless recovery) w Stanach Zjednoczonych, przenoszenie produkcji usług poza granice (ang. off-shoring) oraz stałe zmniejszanie wielkości produktów (ang. downsizing), redukcja i reorganizacja (ang. right- sizing) oraz restrukturyzacja firm sugeruje, że potrzebne jest nowe podejście do myślenia o konkurencji. Firmy nie mogą oszczędzać, aby osiągnąć dobrą koniunkturę. Aby odnieść sukces, spółki muszą znaleźć nowe sposoby roz- woju swej działalności. Ich główne wyzwanie polega na opraco- waniu strategii biznesowych, które spowodują utworzenie nowych Strategia innowacyjna przestrzeni rynkowych dzięki zaoferowaniu swoim klientom i użyt- kownikom istotnej dla nich wartości, co zmniejszy z kolei znaczenie konkurencji. „To, co odróżnia prężne przedsiębiorstwa od reszty, to sposób, w jaki managerowie rozumieją strategię prowadzenia interesów” — twierdzą profesorowie W. Chan Kim i Renée Mau- borgne z firmy INSEAD. Takie prężne firmy określają oni mianem innowatorów wartości (ang. value innovators), czyli przedsiębiorstw, które kwestionują bezwarunkowe założenia konwencjonalnej logiki strategii. Większość spółek opracowuje strategie, które najlepiej można określić jednym zdaniem: osiągnięcie wyniku z zeszłego roku plus 10 . Rygorystyczne stosowanie konwencjonalnych narzędzi do opracowywania strategii zawęża rynkowe horyzonty przedsiębior- stwa. Matryce wzrostu i udziału w rynku, matryce atrakcyjności i zgodności z potrzebami rynku raczej sprowadzają rynek do zwy- kłych liczb, a firmę do podrzędnego wykonawcy. Wyzwaniem dla firm powinno być połączenie tradycyjnej strategii z koncepcją in- nowacji wartości (ang. value innovation), planami i narzędziami. Według Kim i Mauborgne innowatorzy wartości kształtują wa- runki obowiązujące w branży, podczas gdy konwencjonalne przed- siębiorstwa przyjmują je takimi, jakie są. Spółki zaliczające się do innowatorów wartości nie będą traktować konkurencji jako punku odniesienia, ale raczej będą dążyć do jakościowego skoku wartości w celu zdominowania rynku. Ich grupą docelową są wszyscy ku- pujący i docierają do nich, koncentrując się na wspólnych cechach tego, co cenią klienci, a nie na posegmentowanych różnicach, co sugerowałaby konwencjonalna logika. Firmy konwencjonalne usta- lają, które produkty i usługi powinni oferować, z uwzględnieniem tradycyjnych ograniczeń danej gałęzi przemysłu. Ich celem jest 12 Przełom w wartości zmaksymalizowanie wartości tych propozycji. Spółka będąca in- nowatorem wartości kieruje uwagę w stronę nabywców, nawet je- śli miałoby to spowodować wyjście poza szereg tradycyjnych dla tej gałęzi przemysłu propozycji. Takie spółki, formułując strategię, starają się odpowiedzieć na pytanie: „Co byśmy zrobili, gdybyśmy zaczynali na nowo?” i robią to nie tylko po to, by zwiększyć mają- tek i możliwości. Wydaje się więc, że to, jak spółki podchodzą do samego for- mułowania strategii, określa ich zdolność do utworzenia prze- strzeni rynkowej i osiągnięcia wysokiej stopy wzrostu. Jak twier- dzą Kim i Mauborgne: „Tworzenie nowej przestrzeni rynkowej wymaga zmiany wzorca myślenia. Zamiast szukać w akceptowa- nych granicach, które definiują sposób prowadzenia działalności przez konkurencję, managerowie mogą systematycznie wychodzić poza te ograniczenia. To pozwoli im znaleźć niezajęty teren, który reprezentuje prawdziwy przełom w wartości”. Aby zidentyfikować potencjalną nową przestrzeń rynkową, za- rządzający spółkami będącymi innowatorami wartości muszą po- nownie przemyśleć standardy swojej gałęzi przemysłu, odpowia- dając na następujące cztery pytania: Które elementy danej gałęzi przemysłu przyjmujemy za coś · oczywistego i powinniśmy je wyeliminować? Które elementy można zredukować poniżej standardów danej · gałęzi przemysłu? Które elementy można zwiększyć znacznie ponad średnią dla · tej gałęzi przemysłu? Czy istnieją nowe elementy, które można by stworzyć i których · ta gałąź przemysłu nigdy nie oferowała? 13 Strategia innowacyjna Skok jakościowy wartości wymaga od spółek skierowania całego potencjału do zbadania rynku. Kluczem do tego procesu jest otwo- rzenie całej organizacji na poszukiwanie możliwości. Większość firm siedzi na żyle złota utalentowanych i zdolnych ludzi, a jednak bar- dzo niewielu z tych ludzi włącza się do prac związanych z opraco- wywaniem strategii. Tworząc zróżnicowany zespół pracowników, zajmujących się różnymi dziedzinami, na różnych poziomach i po- chodzących z różnych miejsc, organizacja może rozwinąć nowe spo- soby myślenia i poszerzyć perspektywy biznesu. Strategia musi stać się procesem bardziej wizualnym i intu- icyjnym niż czysto liczbowym i analitycznym. Podczas formuło- wania strategii należy brać pod uwagę tradycyjny rynek spółki, jak również wszystkie rynki alternatywne. Bez poszerzenia definicji danego rynku nie można poszerzyć możliwości oferty rynkowej. Napełnianie zbiornika paliwem przypomina w pewien sposób na- pełnianie portfela w bankomacie. To samo, co można wykonać przy użyciu wyrafinowanego oprogramowania do pisania i obliczania, można nadal osiągnąć za pomocą ołówka. Centrum handlowe po- zostaje opcją dla tych, którzy robią zakupy w Internecie. Dojecha- nie do celu samochodem jest zawsze alternatywą dla latania. Poprzez ten jakościowy proces badania rynku spółki mogą na nowo spojrzeć na swoją gałąź przemysłu oraz prowadzenie biznesu. Dowiadują się, o czym marzą i czego nienawidzą ich klienci. Po- znają ich pragnienia i to, co ich drażni. To pozwala innowatorom wartości rozpocząć rozpoznawanie oczekiwań dzielonych przez szeroki krąg klientów. Na ich podstawie identyfikują potencjalne rynki wzrostu. Jeszcze ważniejszą kwestią od przeprowadzenia badań wśród aktualnych nabywców i użytkowników jest sonda wśród osób, które nie są klientami ani użytkownikami i zebranie 14 Przełom w wartości informacji, dlaczego nimi nie są. Taki bogaty obraz szerszego ryn- ku przełoży się na przełomowe pomysły dla nowej przestrzeni rynkowej. Pozwalając, by nad formułowaniem strategii pracowała cała firma, i mając szeroki horyzont myślowy, można utworzyć nową przestrzeń rynkową. Porzucenie rytualnego komfortu tradycyjne- go opracowywania strategii i rozpoczęcie tego procesu wymaga niezwykłych managerów i odwagi. Ale biorąc pod uwagę narasta- jący nacisk konkurencji, potrzeba wprowadzenia niekonwencjo- nalnych metod myślenia coraz częściej staje się koniecznością dla wszystkich spółek szukających sposobów na utworzenie pomyślnych strategii wzrostu. Głównym wyzwaniem dla wszystkich firm i gałęzi przemysłu będzie opracowanie strategii biznesowych, które znajdą zastoso- wanie w nowych przestrzeniach rynkowych. Sformułowanie stra- tegii zacznie coraz bardziej przypominać badania niż planowanie. Badacze staną się zwycięskimi firmami, które nauczą się identyfi- kować, tworzyć i wykorzystywać nową przestrzeń rynkową. Plani- ści przegrają i będą dalej wierzyć, że standardy ich gałęzi przemysłu są przewidywalne oraz że zyskując kilka dodatkowych punktów w udziale w rynku, pozostaną „konkurencyjni”. Poprzez nieustanne tworzenie nowych przestrzeni rynkowych firmy mogą zaoferować swoim pracownikom, klientom i udziałowcom długoterminowy wzrost i wartość. 15 „Preferencje klienta są tak samo ważne podczas różnicowania, jak przy opracowywaniu nowego produktu” — twierdzi Peter Soddy z The Innovators Club. „Innowacja” staje jest jednym z najczęściej nadużywanych słów szczególnie przez te osoby, które robią najwięcej hałasu, ale które, jak się wydaje, rozumieją najmniej. To nieubłaganie doprowadzi do wrzucenia tego pojęcia do grupy takich przebrzmiałych słów, jak: „dobre praktyki”, „dawać możliwość”, „ludzie stanowią o różnicy” i tym podobnych zwrotów, które wydają się pojawiać i przemijać bez większego wpływu na biznesowy wszechświat. Jeśli jednak managerowie nie zaczną się poważnie zastana- wiać nad tym, jak zmienić swoje podejście na bardziej nowatorskie w celu zwiększenia swojej konkurencyjności na danej przestrzeni rynku, zabezpieczając tym samym odrobinę długoterminowej sta- bilności swej firmie, to trafią do kosza wraz ze zbędnym słow- nictwem. Wszystko, o czym wspomniałem powyżej, jest zasadniczo dobre i powinni to robić wszyscy w firmach. Jednakże codzienne proble- my, którym muszą stawić czoła osoby pracujące nad utrzymaniem Strategia innowacyjna firmy w dobrym stanie, często biorą górę nad tymi „dobrymi rze- czami”, a więc i nad długofalowym myśleniem. Słabe zrozumienie tych „dobrych rzeczy” bierze się z tego, że właściciele i managerowie mniejszych i średnich firm potrzebują odpowiedzi na proste pytanie: „Na czym to polega?”. Mówiąc ogólnie, ludzi odpowiedzialnych za zakładanie i pro- wadzenie takich biznesów motywuje wiara, że w ten sposób mogą osiągnąć wyższy standard życia albo jakość życia dla swoich rodzin. Kiedy pojawia się przed nami nowa propozycja lub koncepcja, najpierw oceniamy ją w aspekcie jej wartości, zwracając szczególną uwagę na to „jak mi to pomoże w osiągnięciu moich celów zwią- zanych z prowadzeniem biznesu?”. Inaczej mówiąc: „Na czym po- lega różnica i co ma ona wspólnego z moją firmą?”. Uważam, że kluczowym powodem ewidentnie niskiego zrozu- mienia pojęcia „innowacji” w świecie biznesu jest brak odpowied- niego przedstawiania właścicielom i managerom małych i śred- nich firm prawdziwych korzyści. Wszelkie dyskusje na ten temat podtrzymują wrażenie, że ma to w całości związek z wynalazkami, działalnością badawczo-rozwojową, tworzeniem nowych produktów oraz koniecznością angażowania dużego budżetu, co zagraża firmie w razie braku jakichkolwiek nagłych przebłysków geniuszu. Przez około 10 lat od czasu utworzenia zespołu ds. innowacji firma DTI lansowała innowację jako „wykorzystywanie dobrych pomysłów”. Dokładniejsza i lepsza definicja innowacji, uwzględ- niająca potrzeby rynku i odpowiadająca na pytania „na czym to polega?” oraz „i po co zawracać sobie tym głowę?”, jest następująca: innowacja to „wykorzystywanie dobrych pomysłów, które zdoby- wają klienta i są zgodne z jego preferencjami”. 18 Innowacja odpowiadająca na oczekiwania rynku To łączy marketing, innowację i dobre praktyki. Powiązanie w tej definicji innowacji z preferencjami klienta, a także funkcjonowa- niem firmy, dostarcza jasnej odpowiedzi na powyższe pytania. Inaczej rzecz ujmując, innowacja odpowiadająca na potrzeby rynku jest dokładnie skoordynowanym i uregulowanym procesem planowania, który łączy szeroki przekrój poglądów i działań pra- cowników skoncentrowanych na przygotowaniu dla klientów naj- lepszej wartości dodanej. Jest to proces, który ma zapewnić firmie przewagę nad konkurencją i wzrost rentowności. Prowadzący usługi doradcze dla przedsiębiorstw The Innova- tors Club (a także The Enterprise Network, gdy po raz pierwszy stworzyliśmy ten program w 1987 roku, nim został zaadaptowany przez The Sunday Times) powstał przy założeniu, że każda inno- wacja powinna zawsze odpowiadać na potrzeby rynku. W równym stopniu powinno się to odnosić do każdego aspektu firmy, czyli na równi do budżetu marketingowego przeznaczonego na reklamę w mediach głównych (ang. above the line), jak i pozostałych (ang. below the line), głównie poligrafii. Wierzę, że innowacja zastosowana w celu ulepszania wewnętrz- nego procesu, który dla klienta jest czasami niewidoczny, jest rów- nie ważna, co rozwój nowego produktu. Wystarczy się ściśle skon- centrować na tym, by innowacja odpowiadała na potrzeby rynku, a nowy lub ulepszony proces z pewnością przyniesie korzyść klien- towi lub wyróżni daną firmę na rynku. Być może w rezultacie pozwoli szybciej dostarczać produkty w porównaniu z konkurencją. Klient może to potraktować jako zaletę płynącą ze współpracy z firmą, zwłaszcza przy braku więk- szych różnic u konkurencji w wyborze produktów, usług lub cen. 19 Strategia innowacyjna Kontynuując ten uproszczony przykład, szybsze przetwarzanie zamówień oznacza, że w ciągu dnia można ich przetworzyć znacz- nie więcej, co wpłynie pozytywnie na wyniki sprzedaży, zwiększy możliwość dodatkowych przychodów, poprawi dochód na pracow- nika oraz stopę zwrotu z towarów magazynowych. W tym przypadku wystarczy koncepcję oraz korzyści płynące z innowacji wyjaśnić z punktu widzenia klienta, a odpowiedzi na pytania: „na czym to polega?” oraz „i po co zawracać sobie tym głowę?” szybko stają się oczywiste. A tym razem za klientów uwa- żam managerów handlowych, ponieważ to właśnie oni muszą za- akceptować korzyści z przeprowadzenia zmian w sposobie, w jaki aktualnie działają. Nie mówimy tu o zmianie dla samej zmiany, ale o zmianie w celu poprawy funkcjonowania firmy i jej rentowności. Może i wydaje się to stwierdzaniem czegoś oczywistego, ale jeśli tak jest, to dlatego, że nagrody za innowacyjność są zawsze przy- znawane firmom, które mają najlepszy nowy produkt lub wspaniale radzą sobie z wykorzystaniem e-biznesu. Bardzo rzadko zwraca się uwagę na wnętrze lub serce danej organizacji. W dużym stopniu prowadzenie biznesu można przypisać zdro- wemu rozsądkowi, jednak wierzę w stare powiedzenie mówiące o tym, że sukces zaczyna się od pomysłu, zanim ten spowszednieje. Warto pomyśleć o biznesie jak o kwitnącej roślinie, której kwiaty i zapach przyciągają klientów do danej rabatki. Następnie wystar- czy pomyśleć o takiej kwitnącej roślinie, ale bez korzeni i z niczym pod powierzchnią ziemi — jak długo będzie kwitnąć? Aby firma kwitła, musi mieć zdrowe korzenie, bo inaczej kwiaty obumrą, chyba że są to sztuczne kwiaty, ale wtedy klient szybko to zauważy. Do korzeni można by przyczepić etykietki „kontrola kosz- tów”, „zarządzanie łańcuchem dostaw”, „wydajność procesów pro- dukcyjnych”, „znajomość rynku i konkurencji” oraz wiele innych. 20 Innowacja odpowiadająca na oczekiwania rynku Pierwszy krok polega na zidentyfikowaniu i nałożeniu etykiet na korzenie, które kierują wzrostem firmy. Następny na podjęciu decyzji, czym zająć się najpierw. To najczęściej nazywane jest kry- tycznymi czynnikami sukcesu (ang. Critical Success Factors), ale należy na nie patrzeć z perspektywy rynku i na początek zająć się tymi, które spowodują największą różnicę na rynku. Najczęściej akceptuje się fakt, że coś trzeba wykonać, by pod- nieść współczynnik wydajności i rentowności, a problemem jest ustalenie, w którym miejscu zacząć. Na stronie domowej witryny The Innovators Club — www.theinnovatorsclub.co.uk — znajduje się łącze The Health Check Zone. Zawiera ono dwa szybkie narzę- dzia, pozwalające zdiagnozować kondycję firmy. Pierwsze narzędzie jest zmodyfikowaną wersją programu Living Innovation firmy DTI, a drugie jest oparte na Winning Report — raporcie sukcesu. Oba zostały przez nas tak opracowane, by dać szybkie narzędzia diagnostyczne do ustalenia możliwego punktu rozpoczęcia procesu innowacji w firmie. Ich prawdziwa wartość staje się oczywista wraz z użyciem ich jako podstawy do dyskusji wewnątrz firmy w celu ustalenia obsza- rów, w których można wprowadzić zmiany, oraz wyznaczenia ko- lejności każdej z faz. Po wykonaniu takiej diagnozy kondycji firmy warto poprosić współpracowników, by także postawili diagnozę, po czym należy porównać wyniki. Dyskusja o różnicach będzie bardzo cenna i po- wie coś o odmiennym wewnętrznym postrzeganiu firmy. Testy diagnozujące są jedynie szybkimi narzędziami pomiarowy- mi. Nie są przeznaczone do prowadzenia konsultacji przez internet. Należy je traktować jak poradnik. Rezultatem tych diagnostycz- nych narzędzi jest krótkie menu praktycznych działań, które firma może spróbować przeprowadzić, aby poprawić obszary wskazane 21 Strategia innowacyjna przez wyniki testu. Nie jest to kolejne narzędzie ukierunkowujące (ang. signposting), które wysyła zainteresowanego na wędrówkę przez świat stron internetowych, właściwie nie dostarczającej ja- kiejkolwiek prawdziwej porady albo pomocy. Innowacja odpowiadająca na oczekiwania rynku w firmie może zostać zapoczątkowana przez kogokolwiek w organizacji. Tu nie chodzi tylko o wynalazek, choć oczywiście wynalazki też należy do niej zaliczyć. Może to być pomysłowe podejście do pokonywania problemów dnia codziennego lub koncepcja: jak zyskać w przy- szłości przewagę nad konkurencją? Powtarzając za jedną z reklam telewizyjnych pewnych linii lotniczych: „kiedy był ostatni raz, gdy zrobiłeś coś po raz pierwszy?”. W suplemencie Innovators Club w The Sunday Telegraph zna- lazł się wywiad z Trevorem Baylissem, sławnym twórcą mecha- nicznego radia i, jak sam się nazywa, szalonym wynalazcą, oraz z Sir Johnem Harveyem-Jonesem, byłym przewodniczącym ICI, guru biznesu i prezenterem programu Trouble-Shooter. Wywiad ujawnił, że pomimo ich wyraźnie różnych podejść do metod biz- nesu wiąże ich jedno — to, jak idą interesy. Według słów Trevora: „Ludzie tacy, jak ja, nie mogliby osią- gnąć tego, co my, bez takiego biznesmena, jak on”. Inaczej mó- wiąc, dobre firmy trafiają na rynek i są napędzane przez dobrze wyważoną mieszankę szalonych wynalazców, ujarzmianych przez ludzi biznesu, którzy twardą ręką sterują procesami, zapewniając zainteresowanie rynku. Aby polepszyć wewnętrzne procesy, należy porozmawiać z ludź- mi, których praca z danymi procesami się wiąże. Na pewno będą oni znali wszystkie szczegóły dotyczące aktualnego systemu oraz miejsc, w których łatwo o ulepszenia i poprawę wydajności. 22 Innowacja odpowiadająca na oczekiwania rynku Wykonanie tego oraz poproszenie o opinię odpowiednich ze- społów pozwoli wykazać prawdziwe korzyści płynące z pójścia za niektórymi ze wspomnianych wcześniej i najwyraźniej odrzuconych pojęć, na przykład: dążenia do stosowania dobrych praktyk; · dawania pracownikom możliwości wprowadzania zmian; · udowodnienia, że w Twojej firmie ludzie naprawdę stanowią · o różnicy. Na czym więc polega innowacja? Innowacja odpowiadająca na oczekiwania rynku musi dotyczyć tworzenia rentownej oraz długoterminowej trwałej różnicy dla firmy na rynku. Jeśli ktoś uważa, że nie uda mu się zrobić takiej różnicy, niech wróci i przyjrzy się wszystkiemu jeszcze raz, po- nieważ prawdopodobnie coś mu umknęło. Peter Soddy jest dyrektorem zarządzającym Potential Development Ltd oraz współzałożycielem The Sunday Times Enterprise Network oraz The Innovators Club. 23
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Od pomysłu do zysku. Jak spieniężyć innowacyjność
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: