Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00263 005566 13070497 na godz. na dobę w sumie
Od przedstawiciela handlowego do prezesa spółki giełdowej, czyli co robić i czego unikać, aby osiągnąć zawodowy sukces - książka
Od przedstawiciela handlowego do prezesa spółki giełdowej, czyli co robić i czego unikać, aby osiągnąć zawodowy sukces - książka
Autor: Liczba stron: 296
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3529-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Jaka jest różnica między wygranym i przegranym życiem zawodowym?


Pielęgnuj swoje marzenia. Trzymaj się swoich ideałów. Maszeruj śmiało według muzyki, którą tylko ty słyszysz. Wielkie biografie powstają z ruchu do przodu, a nie z oglądania się do tyłu
Paulo Coelho,
Alchemik

Zwycięzcę poznaje się nie po tym, jak zaczyna, ale po tym, jak kończy

Powyższe słowa - parafraza wypowiedzi jednego z polskich polityków - pierwotnie oczywiście odnosiły się do sytuacji w świecie polityki. Jednak biznes i polityka są dosyć podobne. Tu i tu toczy się walka o stanowiska bądź pieniądze. W obu przypadkach mamy wygranych i przegranych. I co ciekawe, zarówno na arenie zmagań polityków, jak i w biznesie zdarza się, że po najwyższe laury sięgają ludzie, którym początkowo nie wróżylibyśmy sukcesu - czy to z racji wykształcenia, czy też wybranej początkowo ścieżki zawodowej. Czy istnieją jakieś szczególne predyspozycje do osiągnięcia sukcesu? Cechy osobowości? Rodzaj inteligencji? A może decyduje przypadek?

Autor tej książki, nauczyciel akademicki i człowiek biznesu równocześnie, posiadający ogromne doświadczenie w zakresie działania mechanizmów gospodarczych w naszym kraju, stara się odpowiedzieć na te pytania. W oparciu o własną ścieżkę kariery i sytuacje, z jakimi miał do czynienia, rozszerza obszar rozważań o kontekst makro- i mikroekonomiczny. Pisząc np. o roli wykształcenia, analizuje zagadnienie dogłębnie - od racjonalności wyboru podstawowego kierunku studiów, poprzez kształcenie podyplomowe, MBA, kursy doszkalające etc. Książka nie jest jednak tylko zbiorem przemyśleń. Stanowi praktyczny poradnik dla wszystkich, którzy wiedzą, że drzemie w nich zwycięzca, i tylko szukają sposobu na to, by go obudzić.



Zbigniew Mendel - doktor nauk humanistycznych, absolwent Uniwersytetu Śląskiego, Politechniki Śląskiej i SGH w Warszawie. Do 1998 roku nauczyciel akademicki. W 1993 roku rozpoczął pracę w biznesie. Od piętnastu lat zatrudniony na kluczowych stanowiskach (prezes zarządu - dyrektor generalny) w przedsiębiorstwach polskich i zagranicznych. Ponadto prezes i właściciel firmy Mendel Company, podmiotu o szerokim spektrum działania. Konsultant i doradca strategiczny przedsiębiorstw. Trener biznesu. Autor wielu publikacji naukowych o współczesnej Francji i zarządzaniu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon Projekt okładki: Magdalena Stasik Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?odpdop Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3529-0 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Wprowadzenie Rozdział 1. Cenzus wykształcenia — mit czy faktyczne źródło przewagi konkurencyjnej na rynku pracy? 1.1. Studia techniczne, ekonomiczne, humanistyczne? W poszukiwaniu optymalizacji 1.2. Studia w Polsce — kompleks, determinizm ekonomiczny czy świadomy wybór? 1.3. MBA — uzasadniona, racjonalna potrzeba czy zbędny snobizm o marketingowym charakterze? 1.4. Kształcenie ustawiczne: mądrość osiągamy z wiekiem, największą z wiekiem... od trumny 1.5. Firmy edukacyjno-szkoleniowe: nie wszystko złoto, co się świeci 1.6. Nie samą szkołą żyje człowiek 8 12 19 24 30 34 36 38 42 58 59 61 Rozdział 2. Rekrutacja — obiektywny proces czy coś więcej? 2.1. Wybieraj i daj się wybrać tylko z pełną świadomością skutków 43 2.2. Relatywizm wyborów i decyzji — pozorność porażek 47 2.3. Standardy i etyka Twoim uniwersalnym drogowskazem 50 2.4. Przewaga konkurencyjna w procesie rekrutacji i jej determinanty 53 Rozdział 3. Start w biznesie — czyli wykorzystaj swoją szansę 3.1. W biznesie jak w życiu — szanse są wszędzie 3.2. Cokolwiek robisz, wykonuj to dobrze i lepiej; myśl, analizuj oraz planuj 4 O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó Ł K I G I E Ł D O W E J 3.3. Skóra, fura i komóra — nie zapominaj o priorytetach 3.4. W biznesie jak w Legii: kto nie maszeruje, ten ginie 3.5. Starych przyjaciół szanuj, nowych zdobywaj i umiejętnie dobieraj Rozdział 4. Od wykonywania, przez kierowanie, do zarządzania 4.1. Awans — czyli jak osiągnąć sukces w hierarchii 4.2. Cechy dobrego kierownika — teoria czy/i praktyka 4.3. Osobowość a sukcesy kierownicze 4.4. Czy Fayol miał rację? — umiejętności kierownicze i ich ewolucja 4.5. Wychowanie następców to Twoja powinność Rozdział 5. Relacje przełożony – podwładny, czyli jakim być szefem 5.1. Wiarygodność wzmocniona przykładem osobistym 5.2. Promuj dobrych i zdolnych, choć nie tylko młodych 5.3. Komunikacja i informacja zwrotna kluczem do sukcesu 5.4. Delegowanie uprawnień 5.5. Liczby i wskaźniki analizuj zawsze przez pryzmat człowieka 5.6. Uwłaczająca prywata — trąba powietrzna Twojego autorytetu Rozdział 6. Firma państwowa — firma prywatna — firma zagraniczna: różnice i podobieństwa z punktu widzenia pracobiorcy, kierownika i zarządzającego 6.1. Od królestwa procedur po spontaniczną intuicję 6.2. Wynik nie musi być najważniejszy, czyli korygujący mechanizm polityki 6.3. Nic nie trwa wiecznie — stabilność zatrudnienia i zarządzania 6.4. Ulotny czar korporacji, optymalna droga zawodowej kariery 64 66 68 72 72 76 81 85 87 94 95 97 100 105 107 110 116 117 121 124 129 S p i s t r e ś c i 5 Rozdział 7. Relacje z partnerami społecznymi i otoczeniem biznesowym 7.1. Kooperacja — konfrontacja — konsensus — relacje ze związkami zawodowymi i radą pracowniczą 7.2. Trudne partnerstwo — relacje z samorządem lokalnym 7.3. Organizacje pracodawców — towarzystwa wzajemnej adoracji czy realna siła? 7.4. Biznes a środowiska naukowe 7.5. Nie masz potencjału, aby zbawić świat, czyli relacje z organizacjami pożytku publicznego Rozdział 8. Proces upadłości i debiut giełdowy — antypody tego samego procesu zarządzania 8.1. Dlaczego firmy upadają i jaki w tym udział mają zarządzający? 8.2. Po co przedsiębiorstwa „idą” na giełdę i jaka w tym zasługa kierowników? 8.3. Czy debiut giełdowy i proces upadłości mają wymiar edukacyjny dla kierownika? 8.4. Kierowniku, w obu procesach zważaj na reputację i pamiętaj o odpowiedzialności Rozdział 9. Nie możesz i nie chciej być sam — jak budować zespół zarządzający 9.1. Ambicja — lojalność — zaufanie, czyli alfabet tworzenia zespołu 9.2. Zespół świadczy o Tobie — kompetencje i zadania kierownika 9.3. Dyktator czy „primus inter pares” — style zarządzania zespołem 9.4. Synergia w zespole jako fundament jego sukcesów Rozdział 10. W czym jesteś najlepszy — czyli domeny zastrzeżone prezesa 10.1.Czy naprawdę warto manifestować, że wszystko Ci wolno? 10.2.Zarządzanie z „tylnego siedzenia” — maniera czy uzasadniona konieczność? 134 135 143 146 148 151 156 157 164 172 175 182 183 186 190 194 200 201 203 6 O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó Ł K I G I E Ł D O W E J 10.3.Pomagaj tam, gdzie możesz, angażuj się osobiście jedynie tam, gdzie musisz 10.4.Twoja główna domena — nielimitowana odpowiedzialność Rozdział 11. Właściciel to nie Bóg — ma rację tylko do czasu 11.1.Granice optymalizacji podatkowej 11.2.Różnice percepcji — różnice interesów — zróżnicowana odpowiedzialność 11.3.Własność kapitału a zarządzanie Rozdział 12. Rodzina Twoim największym kapitałem... choć bez przesady! 12.1.Arystotelesowski złoty środek, czyli równoważność priorytetów 12.2.Nepotyzm — wstydliwy fakt, niezbywalne prawo czy publicystyczna fikcja? Rozdział 13. Jak nie zwariować — czyli podwójne życie prezesa 13.1.Poczucie humoru jako metoda na rozładowanie napięcia i stresu 13.2.Nie tylko biznesem żyje prezes — znajdź czas na Twoje pasje i zainteresowania Zakończenie Notatka o autorze Bibliografia 206 213 220 220 225 229 236 236 240 246 247 250 256 259 261 42 O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó Ł K I G I E Ł D O W E J Rozdział 2. Rekrutacja — obiektywny proces czy coś więcej? Proces rekrutacji to obszar zainteresowania i aktywności biznesowej prawie 3 tys. działających w Polsce podmiotów gospodarczych. To rynek, którego wartość — jedynie w odniesieniu do tzw. rekrutacji stałych i doradztwa personalnego — szacowana jest w Polsce na około 200 mln zł w skali roku1. To wreszcie temat licznych prac badawczych i publikacji o rozmaitym charakterze. Rekrutacja to w końcu wystę- pujący cyklicznie — choć z różnym natężeniem i silnie zindywidu- alizowany — powtarzalny etap w naszej karierze zawodowej, decy- dujący o naszym rozwoju, naszych awansach, a w konsekwencji — rzutujący na poziom naszego życia i zadowolenia oraz satysfakcji. W naszych rozważaniach z oczywistych powodów nie będziemy zajmowali się prawidłami dotyczącymi przebiegu rekrutacji i jej po- szczególnych elementów (zwłaszcza takich jak: kształt i zasady two- rzenia CV, listu motywacyjnego czy etapów rozmowy kwalifikacyjnej). 1 Dane za: Rynek usług rekrutacyjnych w Polsce, cyt. za: Portal Stowarzyszenia Agencji Zatrudnienia, dostępny pod adresem internetowym: www.saz.org.pl; wydruk w zbiorach autora. O ile istnieje pełna zgodność co do liczby podmiotów zajmujących się rekrutacją personalną, o tyle w odniesieniu do wartości rynku widoczne są spore rozbieżności. Tytułem przykładu: Polskie Forum HR szacuje wartość rynku rekrutacji na 625 mln euro rocznie (dane za: Polskie Forum HR, prezentacja dostępna pod adresem: admin.polskieforumhr.pl/prezentacje_PHHR_CIETT; wydruk w zbiorach autora). Rozstrzygnięcia w tym zakresie nie stanowią celu mojej pracy. R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ś w i ę c e j ? 43 Skoncentrujemy uwagę na elementach istotnych z punktu widzenia kariery zawodowej i pracownika świadomie kształtującego jej przebieg. 2.1. Wybieraj i daj się wybrać tylko z pełną świadomością skutków Planując swoją karierę zawodową, na każdym jej szczeblu, zwłaszcza zaś od etapu stanowiska kierowniczego, statusu przełożonego, zo- bligowani jesteśmy — w dobrze pojętym własnym interesie — do szczególnej staranności i troski o charakter, kierunek i celowość po- dejmowanych przez nas wyborów, w zakresie zarówno miejsca za- trudnienia, jak i pozycji zajmowanej w hierarchii zawodowej. Z dużym prawdopodobieństwem można stwierdzić, że nieuchron- nie i ostatecznie zamknął się czas charakterystyczny dla polskich re- aliów biznesowych początku lat 90. XX wieku i mający wówczas ra- cjonalne uzasadnienie czas błyskotliwych karier zawodowych, ogromnej rotacji na stanowiskach kierowniczych, zwłaszcza na stanowiskach wyższego szczebla. Dziś proces budowania kariery i swojej pozycji zawodowej jest znacznie mniej niż niegdyś przypadkowy i widowi- skowy, a co za tym idzie: bardziej skomplikowany, istotnie bardziej wieloczynnikowy, a przede wszystkim znacznie wydłużony w czasie. W procesie — podkreślmy raz jeszcze — świadomego, a w kon- sekwencji kontrolowanego kreowania swojej kariery zawodowej, klu- czowe znaczenie ma budowanie, wyznaczanie naszego katalogu celów strategicznych, na podstawie realistycznej, obiektywnej oceny naszych możliwości, niedostatków i perspektyw zawodowych, z uwzględnie- niem charakterystyki otoczenia. Jeżeli przykładowo naszą słabą stroną jest znajomość języków obcych, trudno zakładać odpowiedzialnie sukcesy, zwłaszcza w międzynarodowym środowisku, na kluczowych stanowiskach, bez eliminacji tego oczywistego niedostatku. Zapewne także w swoich celach strategicznych musimy założyć konieczność 44 O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó Ł K I G I E Ł D O W E J proporcjonalnego, by nie powiedzieć: wyprzedzającego — wraz z rosnącymi kompetencjami zawodowymi i zakresem odpowiedzial- ności — wzrostu swoich formalnych kwalifikacji i umiejętności. Jednym z istotnych dylematów jest pytanie, czy planować awans wewnątrz aktualnej organizacji, czy raczej drogę rozwoju między or- ganizacjami. To trudne pytanie, na które jednoznaczna odpowiedź, z uwagi na jej ciężar gatunkowy i zakres potencjalnych skutków, byłaby przejawem braku odpowiedzialności i impertynencji. Jest to dylemat szczególnie trudny do rozstrzygnięcia, w przypadku zatrudnienia w uznanym przedsiębiorstwie, zwłaszcza w korporacji zagranicznej, gdzie z jednej strony mamy do czynienia z organizacją zasadniczo uporządkowaną, opartą w swym funkcjonowaniu na procedurach, najczęściej oferującą potencjalnie duże możliwości rozwojowe, z dru- giej zaś atrakcyjność pakietu zatrudnienia oraz świadomość, że miej- sce w hierarchii jest ściśle skorelowane z wartością i jakością pakietu (poziom wynagrodzenia, klasa samochodu służbowego, zakres i wartość pakietu dodatkowego etc.). Taka sytuacja daje wystarczającą motywa- cję do pozostania i oczekiwania na awans wewnętrzny, pod warunkiem że organizacja się rozwija, a rzeczony awans jest możliwy. Na polskim rynku możemy wskazać przykłady błyskotliwych karier zawodowych od młodszego przedstawiciela handlowego po członka zarządu spółki giełdowej w tej samej, uznanej organizacji o globalnym zasięgu, choć przyznać trzeba, że przykłady te nie są częste. Niekoniecznie właściwym rozstrzygnięciem jest otwarte formuło- wanie swoich celów, pytanie przełożonych o perspektywy awansu za- wodowego. Działanie to podejmowane w dobrej wierze, najczęściej w okresie rocznych podsumowań wykonanych zadań i wyznaczania celów na przyszłość (w korporacjach to tzw. appraisal — czas oceny indywidualnych wyników, potencjału, perspektyw i przyznawania bo- nusu), może, choć nie musi, być odebrane przez przełożonych jako przejaw niezadowolenia, frustracji, zwłaszcza kiedy nie ma ścieżki awansu zawodowego, a incydentalnie może zostać zrozumiane jako R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ś w i ę c e j ? 45 dowód pojawienia się wewnętrznej konkurencji, opozycji. W efekcie końcowym otwartość może stać się źródłem kłopotów, choć reakcja i ocena sytuacji jest zawsze kwestią wyczucia i charakterystyki kultury organizacyjnej konkretnego przedsiębiorstwa. Decydując się na aktywną postawę na rynku pracy, dopuszczając możliwość zmiany miejsca zatrudnienia (mentalnie odchodzimy od dotychczasowego pracodawcy, już podejmując decyzję o poszukiwa- niu nowego zajęcia, a nie z dniem faktycznego zakończenia okresu zatrudnienia!), pamiętając, że kariera zawodowa to długotrwały pro- ces, musimy zadbać o właściwy przebieg naszej ścieżki zatrudnienia, kariery, udokumentowanie osiągnięć, o to, aby nasza historia zawo- dowa (określana często angielskim terminem „track record”) budziła zaufanie, była przekonująca, stanowiła dowód naszego stałego roz- woju oraz przemyślanych, odpowiedzialnych decyzji. Mówiąc wprost, poza konsekwencjami sekwencji czasowych zmian zatrudnienia (im krótszy okres zatrudnienia w poszczególnych firmach, tym większe wątpliwości co do naszych prawdziwych intencji i kompetencji, tym więcej pytań w tej materii w czasie rekrutacji), nie wypada, aby od pewnego poziomu stanowisk, które piastujemy i o które się ubiegamy, źródłem motywacji decyzji o zmianie zatrudnienia była klasa samo- chodu i wysokość wynagrodzenia! W procesach rekrutacji kluczowa rola przypada doradcom per- sonalnym, tzw. „łowcom głów” (headhunterom). Dlaczego? Przede wszystkim z uwagi na posiadane przez nich doświadczenie i know- how, bazę danych, rozeznanie rynku oraz — zwłaszcza w przypadku uznanych pracodawców — formalną gwarancję merytorycznego, obiektywnego i transparentnego przebiegu procesu rekrutacji. Za- interesowanie, bezpośredni kontakt konsultanta firmy rekrutującej dowodzić mogą naszej wartości rynkowej, zainteresowania naszą kandydaturą ze strony potencjalnego pracodawcy. Bez względu na motywacje z headhunterem rozmawiać warto zawsze, bo przecież decyzję o uczestnictwie lub podtrzymaniu udziału w dalszych etapach 46 O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó Ł K I G I E Ł D O W E J rekrutacji podejmujemy zawsze suwerennie, po rozważeniu wszelkich za i przeciw, osobiście! Decydując się na udział w rekrutacji, musimy zadać sobie trud choćby wstępnej weryfikacji standingu i pozycji rynkowej potencjal- nego pracodawcy. Internet czyni to przedsięwzięcie banalnie prostym (KRS, Monitor Polski B, wywiadownie etc.). Tu pierwsza istotna me- rytoryczna uwaga: bardzo często doradcy usiłują ukrywać przed nami nazwę swego mocodawcy, na rzecz którego podejmują działania. Jeżeli takie zachowanie ma zastosowanie do najwyższych stanowisk kierowniczych, rekomenduję odstąpienie od dalszych rozmów. Brak zaufania do nas już na wstępie rekrutacji, na tym poziomie, jest wy- starczającą przesłanką do odstąpienia od procesu rekrutacji. Nasze ryzyko jest bowiem wcale nie mniejsze niż naszego potencjalnego pracodawcy. Jeżeli w ocenie wartości potencjalnego pracodawcy po- jawia się jakiekolwiek powątpiewanie, należy je formułować otwarcie i szczegółowo, na każdym etapie rekrutacji. Motywem tych działań — poza względami reputacyjnymi — winna być świadomość kodek- sowej odpowiedzialności członków zarządów podmiotów gospodar- czych za np. zobowiązania spółki i realna groźba ich egzekucji z pry- watnego majątku zarządzającego. Okoliczność ta jest wystarczającym powodem uzasadniającym szczególną ostrożność i uprawniającym kandydata do uzyskania pełnej, nieskrępowanej informacji o poten- cjalnym pracodawcy. Kończąc negocjacje, decydując się na zmianę miejsce zatrudnienia i pracodawcy, normalnym, zwyczajowo przyjętym działaniem jest prze- kazanie przez nowego pracodawcę listu intencyjnego, stanowiące- go w istocie deklarację przyrzeczenia, w którym sprecyzowane są szczegółowo wszystkie warunki zatrudnienia. Oczekiwanie przedsta- wienia takiego dokumentu ze strony pracobiorcy jest wyrazem pro- fesjonalnego działania. Jest to tym bardziej istotne, że bardzo często konsekwencją zmiany zatrudnienia na najwyższych stanowiskach jest konieczność alokacji kandydata, zatem pozostaje do uregulowania R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ś w i ę c e j ? 47 wiele istotnych życiowo spraw (od problemu miejsca i warunków zamieszkania, przez przejazdy do miejsca stałego zamieszkania, wreszcie po kwestie dodatkowych ubezpieczeń, a nawet miejsca pracy współmałżonka). 2.2. Relatywizm wyborów i decyzji — pozorność porażek Proces rekrutacji nie zawsze kończy się naszym sukcesem, to oczywi- stość. W takiej sytuacji istotne jest wyciągnięcie wniosków i otrzymanie od konsultanta informacji zwrotnej — możliwie najbardziej wiary- godnej i szczerej — na temat źródeł i przyczyn naszego niepowo- dzenia, a w konsekwencji: wdrożenie przez nas stosownych działań korygujących. Proponuję jednak zatrzymać się nieco dłużej — bo moim zdaniem warto — nad inną sytuacją de facto o takiej samej wymowie: nad porażką, która z upływem czasu przestaje być porażką, a staje się suk- cesem, nad rekrutacją, której negatywny wynik krótkoterminowo wy- daje się klęską, ale w długim horyzoncie czasowym staje się naszym sukcesem. Dwukrotnie zmierzyłem się z taką sytuacją. Pierwszy raz kiedy jeszcze w połowie lat 90. ubiegłego wieku sta- rałem się o kluczowe stanowisko w firmie oferującej na rynku polskim pagery (zwane też biperami): bezprzewodowe urządzenia przywo- ławcze. Przeszedłem pomyślnie wszystkie etapy procesu rekrutacji w uznanej firmie headhunterskiej, do pomyślnego zakończenia procesu pozostało jedynie spotkanie z osobą ze ścisłego kierownictwa firmy. W czasie tego spotkania, po raz kolejny analizując moje CV, mój interlokutor był uprzejmy dostrzec fakt mojej rocznej służby woj- skowej (przypominam: natenczas obowiązkowej) po zakończeniu stu- diów. Pozwolił sobie przy tym na uwagę, że normalni ludzie unikali 48 O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó Ł K I G I E Ł D O W E J wojska, oraz na stwierdzenie, że jemu udało się uniknąć tego „zaszczy- tu”. Ponieważ rozmowa i tak od samego jej początku jakoś się „nie kleiła”, widać było wyraźnie, że w naszych relacjach — z nieznanego mi zresztą powodu — brakuje „chemii”, pozwoliłem sobie na ripostę, że jest to prostą konsekwencją faktu, że niestety nie miałem wujka pułkownika, który mógłby mi zwolnienie z wojska „załatwić”. W re- zultacie rozmowa zakończyła się nawet bez pożegnania, a w zaistniałej sytuacji jej wynik był oczywisty. Naprawdę byłem niepocieszony, tym bardziej że firma i jej ówczesna pozycja rynkowa czyniła ofertę wręcz wymarzoną. Po niedługim czasie gwałtowny rozwój telefonii komór- kowej i spadek jej kosztów z punktu widzenia potencjalnego klienta uczynił ofertę sieci komórkowych bardziej dostępną i konkurencyjną. Zmianie uległy potrzeby i preferencje klientów, czego skutkiem był drastyczny spadek popytu na pagery. Moja niegdyś „wymarzona” firma uległa błyskawicznej rynkowej marginalizacji, zmuszona została do radykalnych działań restrukturyzacyjnych, zwłaszcza w obszarze kosztów. Po niedawnej potędze zostały tylko wspomnienia. Druga konfrontacja miała miejsce ponad dekadę później i doty- czyła sektora FMCG. Właściciel (osoba fizyczna) znanej firmy śred- niej wielkości, o istotnych udziałach rynkowych, o wysokiej jakości infrastruktury biznesowej, funkcjonującej w sektorze o dużej, kapi- tałowej barierze wejścia, zlecił rekrutację dyrektora zarządzającego. Analogicznie do poprzedniej sytuacji, przeszedłem pomyślnie przez całość procesu rekrutacji i pozostało jedynie końcowe spotkanie z właścicielem. Ze specyfiki branży wynikało istotne ryzyko w postaci uzależnienia od importu zaopatrzeniowego, a w rezultacie rzutujące na wyniki firmy ryzyko kursowe. W toku rozmowy z właścicielem przedsiębiorstwa — skądinąd bardzo sympatycznej — nie udało mi się uzyskać satysfakcjonujących odpowiedzi, które mogłyby rozwiać moje wątpliwości. Także przedstawiona koncepcja modelu zarządza- nia firmą preferowanego przez właściciela (wszystkie kluczowe de- cyzje, w tym o personalnym charakterze, były domeną zastrzeżoną dla R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ś w i ę c e j ? 49 właściciela) nie odpowiadała moim wyobrażeniom (za Francuzami opowiadam się za koncepcją: tyle odpowiedzialności, ile partycypacji). W efekcie zrezygnowałem z tej atrakcyjnej, kuszącej finansowo pro- pozycji. Niedługo po tym, ciągle interesując się tym projektem, ustali- łem, że prawdziwym problemem firmy były zawarte opcje walutowe, które w sposób dramatyczny zaważyły na wynikach tego renomowa- nego przedsiębiorstwa. W rezultacie przywołane wyżej rekrutacje, choć zakończone nie- powodzeniem, stały się z czasem sukcesem i tak muszą być trakto- wane. Uchroniły mnie przed prawdziwymi problemami i realnymi przegranymi. Jaki z tego wniosek? Przede wszystkim: nie absolutyzujmy wyników, zwłaszcza nega- tywnych, rekrutacji, w których bierzemy udział. Zawsze należy wy- ciągać wnioski z takich sytuacji i na podstawie zdobytych doświad- czeń korygować nasze błędy oraz eliminować niedostatki. Kiedy uczestniczymy w procesie rekrutacji (odmiennie niż w czasie procesu sądowego, w którym wszelkie wątpliwości z mocy prawa roz- strzygane są na korzyść oskarżonego), pojawiające się racjonalne, obiektywne, ale też i subiektywne oraz intuicyjne wątpliwości czy obiekcje należy traktować jako źródło dodatkowej ostrożności, upraw- nionego sceptycyzmu i zachowawczości. Budowanie kariery i pozycji zawodowej jest zbyt żmudną, wyma- gającą czasu i wyrzeczeń sprawą, aby traktować asekurancko i po- dejrzliwie wszelkie projekty rekrutacyjne o niepewnej przyszłości, aby nie zachowywać powściągliwości w decyzjach o zmianie zatrudnienia. Ostrożność, profesjonalizm, chłodna analiza, wieloaspektowa per- cepcja w postrzeganiu potencjalnego pracodawcy i jego domniema- nych oraz faktycznych atutów, niezależnie od stopnia atrakcyjności oferty, to zdaje się uniwersalna, ponadczasowa rekomendacja. 50 O D P R Z E D S T A W I C I E L A H A N D L O W E G O D O P R E Z E S A S P Ó Ł K I G I E Ł D O W E J 2.3. Standardy i etyka Twoim uniwersalnym drogowskazem Proces rekrutacji, zwłaszcza na kluczowe stanowiska kierownicze, podlega istotnym prawidłowościom, by nie powiedzieć: ograniczeniom, w aspekcie jego zasad i stosowanych standardów, zwłaszcza w wymia- rze etycznym, choć jego poszczególni uczestnicy mogą wykazywać się podlegającymi daleko idącej instrumentalizacji różnymi progami wrażliwości w tej dziedzinie. Niezależnie jednak od artykułowanych i przemilczanych celów oraz preferencji innych uczestników procesu ważne jest, aby potencjalny pracobiorca wykazywał się dużą dojrzało- ścią i odpowiedzialnością na każdym etapie rekrutacji. Podstawowa kwestia w omawianym wymiarze to podjęcie pracy w firmach konkurencyjnych. Nawet jeżeli postanowienia o zakazie konkurencji, także po ustaniu okresu zatrudnienia, nie znalazły się w zapisach umowy o pracę lub innym dokumencie precyzującym za- sady współpracy między pracodawcą a pracobiorcą, warto zachować powściągliwość, swoistą wstrzemięźliwość w tej dziedzinie. Decydo- wać o tym winny przede wszystkim kwestie etyczne i reputacyjne. Jeżeli choć raz w karierze zawodowej, zwłaszcza gdy pracujemy na wysokim stanowisku, bez wyraźnego, obiektywnego uzasadnienia zde- cydujemy się podjąć pracę w firmie bezpośrednio konkurencyjnej, fakt ten — z dużym prawdopodobieństwem — nie ujdzie uwadze w kolejnych rekrutacjach, wzbudzi uzasadnione obiekcje następnych, nawet potencjalnych jedynie pracodawców. Z pewnością wpłynie też na poziom zaufania i może w istotny sposób limitować nasze szanse rekrutacyjne. Lojalność wobec zleceniodawcy firmy headhunterskiej przejawia się prawie zawsze w tym, że uzyskanie przez nas zatrudnienia w firmie X za pośrednictwem danej firmy doradztwa personalnego wyklucza aplikowanie do innych projektów, nawet o niekonkurencyjnym cha- rakterze. Warto o tym pamiętać i nie podejmować działań narażają- R e k r u t a c j a — o b i e k t y w n y p r o c e s c z y c o ś w i ę c e j ? 51 cych na dyskomfort doradców personalnych oraz zarazem świadczą- cych o braku naszej wiedzy i profesjonalizmu w omawianej kwestii. W końcowym etapie procesu rekrutacyjnego dochodzi bardzo czę- sto do jeszcze jednego trudnego, konfliktowego w istocie momentu, związanego z dyspozycyjnością kandydata. Nowy pracodawca w na- turalny sposób jest tym zainteresowany i dąży do minimalizowania okresu oczekiwania na nowego pracownika. Z drugiej jednak strony jest w pełni świadom, także polegając na własnym doświadczeniu — zwłaszcza w odniesieniu do rekrutacji na poziomie top managemen- tu — że potrzebny jest czas na odpowiedzialne, formalne przekazanie kluczowych spraw podwładnego jego dotychczasowemu pracodawcy. W tej kwestii konieczne jest zdecydowane, bezkompromisowe podej- ście kandydata, które wbrew pozorom znajdzie uznanie wszystkich stron procesu. W aspekcie praktycznym zachęcam do tworzenia for- malnych protokołów zdawczo-odbiorczych, będących z jednej strony faktograficznym zapisem stanu przedsiębiorstwa, w zarządzaniu którego braliśmy udział, z drugiej zaś stanowiących dla nas rodzaj zabezpieczenia przed niespodziankami, które może przynieść przy- szłość. Na marginesie: podobny dokument należy stworzyć w mo- mencie podjęcia pracy w nowym przedsiębiorstwie. To kwestia ele- mentarnych zasad. Profesjonalne, o ile to możliwe: bezkonfliktowe zamknięcie wszyst- kich spraw u dotychczasowego pracodawcy, to umiejętność, priorytet, wyznacznik klasy menedżera. Warto również pamiętać o jeszcze jed- nym aspekcie zagadnienia, widocznym także w Polsce. Procesy kon- solidacji powodują, że wcale nie rzadko zdarzają się sytuacje, w których nasi dawni i obecni pracodawcy uczestniczą w tym samym procesie konsolidacji, więcej: nie zawsze obecny pracodawca jest podmiotem przejmującym drugą firmę. Zdarza się, że to właśnie nasz dawny chlebodawca jest stroną obejmującą kontrolę, a wtedy — jeżeli w cza- sie naszych wcześniejszych zawodowych kontaktów doszło do kon- fliktów — nasza sytuacja może być beznadziejnie trudna.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Od przedstawiciela handlowego do prezesa spółki giełdowej, czyli co robić i czego unikać, aby osiągnąć zawodowy sukces
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: