Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00844 010936 7461380 na godz. na dobę w sumie
Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem - ebook/pdf
Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 282
Wydawca: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Język publikacji: polski
ISBN: 978-8-3796-9702-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
W publikacji przedstawiono praktyki dużych miast polskich, które wpisują się w nowy model zarządzania publicznego – współrządzenie. Analiza licznych przykładów współdziałania menedżerów publicznych z interesariuszami instytucjonalnymi w procesach przyciągania inwestorów, turystów i potencjalnych studentów oraz w tworzeniu dobrych warunków do rozwoju lokalnych przedsiębiorców pozwoliła na zobrazowanie sposobów realizacji zasad dobrego współrządzenia przez samorządy miejskie. Przykłady te wzbogacone o przejawy dobrych praktyk wewnątrzorganizacyjnych urzędów wskazujących na ich otwartość, efektywność, nastawienie partycypacyjne i koordynację dają bogaty obraz orientacji rynkowej badanych miast rozumianej jako kultura organizacyjna, w której główną rolę odgrywa responsywna maksymalizacja wartości dostarczanych mieszkańcom i użytkownikom.
Tematyka monografii ma duże znaczenie nie tylko dla nauk ekonomicznych, ale i dla pokrewnych, w tym nauk o urbanistyce, architekturze, planowaniu przestrzennym. Autorzy badają tworzenie relacji między marketingiem a współrządzeniem na szczeblu samorządów terytorialnych. Ujmują to w ujęciu modelowym, koncentrując się na skuteczności funkcjonowania tych relacji wobec długotrwałych tendencji, jakie występują w procesie miastotwórczym.
 
Znajdź podobne książki

Darmowy fragment publikacji:

Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem Orientacja_Rynkowa_Anders-Morawska_Rudolf_tytulowe.indd 1 07.01.2016 16:29 Orientacja_Rynkowa_Anders-Morawska_Rudolf_tytulowe.indd 2 07.01.2016 16:29 A K A D E M I AW S A M O R Z Ą D O W A Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem Justyna Anders-Morawska Wawrzyniec Rudolf Orientacja_Rynkowa_Anders-Morawska_Rudolf_tytulowe.indd 3 07.01.2016 16:29 Justyna Anders-Morawska – Uniwersytet Łódzki, Wydział Studiów Międzynarodowych i Politologicznych, Katedra Marketingu Międzynarodowego i Dystrybucji 90-131 Łódź, ul. Narutowicza 59a Wawrzyniec Rudolf – Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania Katedra Zarządzania Miastem i Regionem, 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 RECENZENT Andrzej Szplit REDAKTOR WYDAWNICTWA UŁ Iwona Gos SKŁAD I ŁAMANIE AGENT PR PROJEKT OKŁADKI Stämpfli Polska Sp. z o.o. Zdjęcie wykorzystane na okładce: © Shutterstock.com Monografia powstała w ramach projektu NN115364339 Marketing jako operacyjne rozwinięcie koncepcji governance w zarządzaniu publicznym © Copyright by Uniwersytet Łódzki, Łódź 2015 Wydane przez Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Wydanie I. W.06887.15.0.K Ark. wyd. 23,0; ark. druk. 17,625 ISBN 978-83-7969-701-4 e-ISBN 978-83-7969-702-1 Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 90-131 Łódź, Lindleya 8 www.wydawnictwo.uni.lodz.pl e-mail: ksiegarnia @uni.lodz.pl tel. (42) 665 58 63 SPIS TREŚCI Wstęp ............................................................................................................................................ 7 Rozdział 1. Procesy ewolucji w zarządzaniu publicznym ....................................................... 11 1.1. Klasyczny model administracji ....................................................................................... 13 1.1.1. Biurokracja idealna według Webera i jej krytyka .................................................. 14 1.1.2. Legalizm organizacji biurokratycznej jako pozorna racjonalność ......................... 17 1.1.3. Krytyka biurokracji idealnej w koncepcjach N. Luhmana ..................................... 20 1.2. Menedżeryzm – w kierunku nowego zarządzania publicznego ....................................... 22 1.2.1. Uwarunkowania ekonomiczno-społeczne rozwoju NZP ....................................... 23 1.2.2. Uwarunkowania polityczno-intelektualne rozwoju NZP ....................................... 25 1.2.3. Teoretyczne podstawy nowego zarządzania publicznego ...................................... 26 1.2.4. Podstawowe elementy modelu NZP ....................................................................... 28 1.3. Współrządzenie (public governance) ............................................................................... 34 1.4. Analiza porównawcza modeli zarządzania publicznego ................................................... 37 1.5. Procesy zmian w zarządzaniu publicznym w Polsce ........................................................ 40 1.6. Podsumowanie .................................................................................................................. 42 Rozdział 2. Dobre współrządzenie jako koncepcja normatywna w zarządzaniu publicznym............................................................................................................................ 43 2.1. Operacjonalizacja zasad dobrego współrządzenia ............................................................ 43 2.2. Jakość usług publicznych w kontekście dobrego współrządzenia .................................... 49 2.3. Koncepcja dobrego współrządzenia w polityce Unii Europejskiej .................................. 56 2.4. Dobre współrządzenie w kontekście przemian w polskiej administracji publicznej ........ 59 2.5. Podsumowanie .................................................................................................................. 69 Rozdział 3. Orientacja rynkowa w zarządzaniu publicznym ................................................. 71 3.1. Orientacja rynkowa i orientacja marketingowa w działalności organizacji publicznej ....... 71 3.1.1. Orientacja rynkowa a orientacja marketingowa ..................................................... 73 3.1.2. Upowszechnianie elementów koncepcji orientacji rynkowej w publikacjach poświęconych administracji publicznej ................................................................. 76 3.1.3. Próby zastosowania narzędzi pomiaru orientacji rynkowej w badaniach sektora publicznego i non profit.......................................................................................... 79 3.2. Ewolucja marketingu w organizacjach publicznych ......................................................... 87 3.2.1. Wczesne próby wykorzystania marketingu w sektorze publicznym ...................... 87 3.2.2. Podejście transakcyjne w marketingu organizacji publicznych ............................. 89 3.2.3. Podejście relacyjne w marketingu organizacji publicznych ................................... 92 3.2.4. Marketing terytorialny w świetle podejścia transakcyjnego i relacyjnego ............ 95 3.3. Procesy tworzenia wartości dla interesariuszy organizacji publicznych .......................... 99 3.3.1. Interesariusze organizacji publicznych .................................................................. 99 3.3.2. Tworzenie i dostarczanie wartości interesariuszom ............................................... 104 3.4. Podsumowanie .................................................................................................................. 108 6 Spis treści Rozdział 4. Metodyka badań ...................................................................................................... 111 4.1. Tło badania ........................................................................................................................ 111 4.2. Pytania badawcze i cele badania ....................................................................................... 115 4.3. Dobór przypadków w świetle teorii zależności od zasobów i teorii zasobowej przedsię- biorstwa ........................................................................................................................... 117 4.4. Charakterystyka badanych ośrodków ............................................................................... 121 4.5. Operacjonalizacja pojęć .................................................................................................... 133 4.6. Przebieg procesu badawczego .......................................................................................... 139 Rozdział 5. Orientacja rynkowa miast ...................................................................................... 147 5.1. Możliwości adaptacji koncepcji orientacji rynkowej w kontekście praktyk występujących w badanych miastach........................................................................................................ 147 5.1.1. Pozyskiwanie wiedzy o potrzebach użytkowników ............................................... 148 5.1.2. Koordynacja współpracy z interesariuszami instytucjonalnymi ............................ 153 5.1.3. Responsywność – kontrola rezultatów procesów przyciągania użytkowników .... 155 5.2. Dobre praktyki w zakresie orientacji rynkowej miast ...................................................... 158 5.2.1. Przykłady dobrych praktyk badanych miast .......................................................... 159 5.2.2. Skuteczne przyciąganie inwestorów – konsekwencje w działaniach komunikacyj - nych i budowaniu wartości dla inwestorów ........................................................... 161 5.2.3. Skuteczne przyciąganie turystów – konsekwencje w działaniach komunikacyj - nych i budowaniu wartości dla turystów ................................................................ 168 5.2.4. Skuteczne przyciąganie studentów – konsekwencje w działaniach komunikacyj - nych i budowaniu wartości dla młodych, podejmujących studia wyższe .............. 175 5.2.5. Tworzenie sprzyjających warunków dla lokalnych przedsiębiorców .................... 185 5.3. Podsumowanie .................................................................................................................. 191 Rozdział 6. Operacjonalizacja zasad dobrego współrządzenia w badanych miastach......... 193 6.1. Dobre współrządzenie w dokumentach strategicznych badanych ośrodków ................... 193 6.2. Znaczenie pojęcia „dobre współrządzenie” wśród menedżerów miejskich ..................... 195 6.3. Realizacja zasad dobrego współrządzenia w jednostkach organizacyjnych urzędów bada - nych miast......................................................................................................................... 202 6.3.1. Zasada otwartości ................................................................................................... 204 6.3.2. Zasada partycypacji ................................................................................................ 210 6.3.3. Zasada efektywności .............................................................................................. 218 6.3.4. Zasada spójności..................................................................................................... 222 6.4. Podsumowanie .................................................................................................................. 228 Zakończenie ................................................................................................................................. 231 Bibliografia .................................................................................................................................. 239 Spisy tabel, rysunków, ramek, wykresów, map ........................................................................ 251 Załączniki..................................................................................................................................... 255 WSTĘP Relacje między marketingiem a współrządzeniem (public governance) w samo rządach terytorialnych nie stanowiły jak dotychczas przedmiotu analiz na gruncie polskim. Stąd niewielka wiedza na temat powiązań między przyjęciem orientacji marketingowej przez jednostki samorządu terytorialnego a stosowa- niem praktyk wpisujących się w model współrządzenia. Współrządzenie uważa się powszechnie za koncepcję bardziej politologiczną, podczas gdy nowe zarzą- dzanie publiczne (NZP) jest zakorzenione w nauce o organizacjach. O ile NZP można określić jako zmianę wewnątrzorganizacyjną, o tyle współrządzenie pro- wadzi do zmian na skutek interakcji organizacji z jej otoczeniem podmiotowym. W literaturze znaleźć można próby wykazania przystawalności obu podejść, nie wychodzą one jednak poza rozważania natury teoretycznej i są mniej powszechne w stosunku do krytyki NZP, jako podejścia ograniczającego otwartość administra- cji publicznej. Nawiązanie przez samorząd terytorialny współpracy z kluczowymi partnerami, tzw. interesariuszami instytucjonalnymi, jest nieodzownym elemen- tem realizacji modelu współrządzenia, a równocześnie decyduje o skuteczności działań marketingu terytorialnego. Stąd założenie o przydatności narzędzi marke- tingowych do realizacji zasad dobrego współrządzenia (good governance). Kon- sekwencją tego jest interdyscyplinarny charakter przeprowadzonych badań, któ- rych podstawę teoretyczną stanowi dorobek zarządzania publicznego, marketingu terytorialnego oraz teorii polityki. Celem badań było określenie, w jaki sposób koncepcje marketingowe mogą służyć jako narzędzia operacjonalizacji zasad dobrego współrządzenia w zarzą- dzaniu publicznym. W niniejszej pracy dokonano transformacji pojęcia orien- tacji marketingowej i rynkowej przedsiębiorstwa na obszar zarządzania proce- sami przyciągania mobilnych użytkowników terytorium. Na podstawie analizy literatury wskazano na następujące komponenty orientacji rynkowej miasta: po- zyskiwanie wiedzy o potrzebach i preferencjach użytkowników zewnętrznych i mieszkańców, koordynację wewnętrzną i zewnętrzną – obejmującą współpracę z interesariuszami instytucjonalnymi oraz responsywność. Poszczególnym eta- pom procesu marketingowego: analizie, planowaniu, wdrażaniu i kontroli, przy- porządkowano przejawy realizacji zasad dobrego współrządzenia: otwartość, par- tycypację, efektywność i spójność, które równocześnie dowodzą przyjęcia przez 8 miasto orientacji rynkowej. Monografia jest efektem projektu badawczego pt. Marketing jako operacyjne rozwinięcie koncepcji governance w zarządzaniu pu- blicznym, finansowanego przez Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego (nr pro- jektu N N115 364339), a zrealizowanego na Uniwersytecie Łódzkim. W proce- sie badania zastosowane zostały następujące metody badawcze: analiza danych wtórnych, analiza treści, wywiady pogłębione, wywiady kwestionariuszowe oraz badania otwartości samorządu metodą mystery calling. Próba operacjonalizacji współrządzenia przy wykorzystaniu procesów mar- ketingowych może stanowić krok w kierunku wypełnienia luki między NZP a współrządzeniem. Należy też podkreślić, że na gruncie polskim przeprowa- dzono niewiele studiów dotyczących efektów procesów modernizacyjnych w administracji publicznej. Również wiedza urzędników na temat metod i na- rzędzi realizacji modeli NZP czy współrządzenia pozostaje ograniczona. Ana- liza realizacji wspomnianych zasad dobrego współrządzenia ujętych w Białej księdze o europejskim rządzeniu na każdym z etapów procesu marketingowe- go w odniesieniu do działań podejmowanych w stosunku do wyodrębnionych użytkowników terytorium może przynieść odpowiedź na pytania, jakie obszary realizacji zasad współrządzenia napotykają na problemy, czy istnieją specy- ficzne uwarunkowania realizacji tych zasad w zależności od tego, jaka grupa użytkowników jest ich podmiotem oraz czy na szczeblu samorządu miejskiego wszystkie zasady znajdują zastosowanie operacyjne. Może również stanowić diagnozę stanu gotowości instytucji samorządowych do stosowania orientacji rynkowej w praktyce. Badania prowadzono w 8 miastach polskich – trzech spośród ośrodków me- tropolitarnych oraz pięciu tzw. ośrodków regionalnych, które aspirują do mia- na metropolii. Obserwacje dotyczyły instytucji samorządu terytorialnego oraz podmiotów mogących współpracować z samorządem, których działania dotyczą kluczowych z punktu widzenia konkurencyjności obszaru grup użytkowników – w odniesieniu do relacji zewnętrznych: inwestorów, turystów oraz potencjalnych studentów, natomiast w odniesieniu do relacji wewnętrznych: lokalnych przedsię- biorców. Założono, że wybór ten znajduje swoje uzasadnienie w odniesieniu do podejmowanej tematyki w związku z relacją między działaniami marketingowy- mi a budowaniem przewagi konkurencyjnej jednostki samorządu terytorialnego. Jakość otoczenia biznesu, zakres oferty akademickiej, kapitału ludzkiego oraz oferta kulturalna i turystyczna miejsca stanowią obszary, w których poszczególne samorządy terytorialne konkurują między sobą, zaś inwestorzy, turyści i poten- cjalni studenci stanowią istotne grupy docelowe dla działań marketingowych pol- skich miast, nawet jeśli są one często wąsko rozumiane, jako promocja i budowa wizerunku. Wyniki badań mogą znaleźć zastosowanie w praktyce samorządów terytorial- nych. Dostarczenie im wiedzy na temat metod realizacji zasad good governance przystosowanych do warunków lokalnych powinno przyczynić się do usprawnie- Wstęp 9 nia procesów ukierunkowanych na budowę korzystnych i trwałych relacji między samorządem terytorialnym a kluczowymi interesariuszami. Monografia składa się z trzech rozdziałów teoretycznych, rozdziału meto- dycznego oraz dwóch rozdziałów stanowiących empiryczne części pracy. W roz- dziale pierwszym, zatytułowanym Procesy ewolucji w zarządzaniu publicznym, przedstawiono przemiany w podejściu do administracji publicznej, omawiając dyskusję wokół klasycznego modelu administracji, menedżeryzmu oraz współ- rządzenia. W rozdziale drugim – Dobre współrządzenie jako koncepcja normatywna w zarządzaniu publicznym – podjęto próbę syntezy stosowanych przez organi- zacje międzynarodowe i różnych badaczy ujęć normatywnego pojęcia dobrego rządzenia/współrządzenia. Wskazano na nieostrość funkcjonujących terminów rodzącą poważne problemy dla praktyków, którzy chcieliby w samorządach tery- torialnych realizować polityki w oparciu o zasady dobrego rządzenia. W rozdziale trzecim pt. Orientacja rynkowa w zarządzaniu publicznym doko- nano przeglądu pojęć związanych z orientacją rynkową w działalności organiza- cji publicznej oraz zrelacjonowano poziom upowszechnienia dyskusji naukowej wokół terminów dotyczących orientacji rynkowej w piśmiennictwie międzynaro- dowym z zakresu administracji publicznej. Scharakteryzowano też proces ewo- luowania marketingu w sektorze publicznym od podejścia transakcyjnego do re- lacyjnego. Sektor publiczny przedstawiono w relacyjnym rozumieniu powiązań między instytucjami publicznymi a rynkami, na których one działają. Wychodząc od koncepcji marketingu wartości P. Doyle’a, zaproponowano, aby w analizie relacji między miastem a zewnętrznymi użytkownikami traktować mieszkańców jako udziałowców. W kontekście polityki rozwoju wszelkie procesy polegające m.in. na przyciąganiu inwestorów, turystów i studentów powinny być analizo- wane nie tylko z perspektywy skuteczności realizacji tych procesów, ale również z perspektywy oceny wartości dostarczanych przez te grupy docelowe dla lokal- nej społeczności. W rozdziale czwartym, zatytułowanym Metodyka badań, zawarto opis metod wykorzystanych w pracy. Specyfika przedmiotu badań wymagała zastosowania metod jakościowych, zarówno w odniesieniu do analizy dokumentów strategicz- nych i operacyjnych badanych miast, jak i w procesie pozyskiwania materiału empirycznego od respondentów. Tak zebrany materiał został uzupełniony o tech- niki ilościowe. Rozdział piąty pt. Orientacja rynkowa miast stanowił próbę weryfikacji prze- jawów tej orientacji w zakresie pozyskiwania wiedzy o potrzebach interesariuszy, koordynacji współpracy z interesariuszami instytucjonalnymi oraz responsywno- ści miasta wobec jego użytkowników. Zaprezentowano w nim również wybrane praktyki marketingowe, ilustrując w ten sposób omawiane procesy przyciągania inwestorów, turystów, studentów oraz kreowania odpowiednich warunków roz- woju lokalnych przedsiębiorców. Wstęp 10 W rozdziale szóstym – Operacjonalizacja zasad dobrego współrządzenia w badanych ośrodkach – zawarto wyniki analizy treści dokumentów badanych miast oraz wywiadów z respondentami w zakresie znajomości zasad dobrego współrządzenia i opinii na temat korzyści z ich stosowania w działalności koor- dynowanych przez respondentów jednostek. Opisano też wyniki ankiety inter- netowej skierowanej do pracowników zatrudnionych na stanowiskach specja- listycznych w urzędach miejskich. Jej celem było określenie stopnia realizacji zasad dobrego współrządzenia w badanych ośrodkach na poszczególnych etapach procesu marketingowego. Monografia skierowana jest do środowisk naukowych zajmujących się ta- kimi dziedzinami, jak: zarządzanie publiczne, zarządzanie miastem i regionem, marketing terytorialny, gospodarka przestrzenna, polityka miejska i administracja publiczna. Ze względu na licznie prezentowane przykłady przedsięwzięć mar- ketingowych może być ona przydatna dla lokalnych polityków, menedżerów publicznych i pracowników liniowych administracji samorządowej jako źródło inspiracji do podnoszenia jakości działań marketingowych w dzisiejszym, kon- kurencyjnym otoczeniu. Z podobnych powodów publikacja będzie przydatna dla studentów studiów magisterskich interesujących się problemami zarządzania miastem i regionem. Wstęp Rozdział 1 PROCESY EWOLUCJI W ZARZĄDZANIU PUBLICZNYM Administracja publiczna na przestrzeni wieków przyjmowała różne oblicza. W starożytności urzędnicy służyli władcy – suwerenowi, posiadającemu przy- mioty boskości. Jego wola stawała się obowiązującym prawem. Wyspecjalizowa- na i zhierarchizowana administracja wykształciła się w okresie oświecenia, kiedy formowały się w Europie monarchie absolutne1. Władzę monarchy racjonalizo- wano, uznając go za pierwszego sługę państwa, działającego dla dobra ogółu. Filozofia merkantylizmu, która w tym okresie wywarła ogromny wpływ na po- licystów i kameralistów2 tworzących wówczas zręby nauki administracji, zale- cała, aby państwo odgrywało znaczącą rolę w życiu społecznym i gospodarce, co zarazem wzmacniało podstawy władzy absolutnej i wymagało wykształcenia fachowego aparatu administracyjnego. Urzędnicy odpowiadali za swoje poczyna- nia przed władcą. Nie tyle wiązały ich przepisy prawa, ile instrukcje kierowane do nich przez zwierzchników. Dopiero pod koniec XIX w. wraz z ugruntowaniem się doktryny państwa prawa i trójpodziału władzy powstały warunki do funkcjo- nowania administracji w jej współczesnym rozumieniu – kierującej się dobrem 1 W Chinach już Konfucjusz stworzył ideowe podstawy służby cywilnej w oświeceniowym rozumieniu. Urzędników cesarskich powoływano na podstawie egzaminów państwowych. Konkur- sy miały na celu wyłonienie osób, które wchodziły w skład wieloszczeblowego korpusu urzędni- czego. Powołany w drodze konkursu urzędnik nie był przypisany do konkretnego stanowiska, lecz do rangi w korpusie i mógł być oddelegowywany do pracy w całym cesarstwie. Więcej o rozwoju administracji w starożytności i średniowieczu zob. Lynn Jr. [2005, s. 29–30]. 2 Kameralistyka jest ukształtowaną w XVIII w. myślą ekonomiczną, koncentrującą się na wy- odrębnieniu narzędzi skutecznego zapełnienia skarbu królewskiego – kamery. Uważa się ją za pre- kursorkę współczesnej nauki o finansach publicznych. Nauka policji (nazwą policji w owym czasie określano też administrację) miała na celu określenie programów działalności administracji mo- narchii oświeconej. Oba podejścia uznaje się obecnie za powiązane, zaś naukę policji traktuje jako zwiastun prawniczego ujmowania problematyki administrowania państwem. Więcej na ten temat zob. Izdebski [2005, s. 21–24]. W przypadku kameralistyki, definiowanej jako „teoria zarządzania zasobami naturalnymi i zdolnościami człowieka tak, aby przynosiły one największe korzyści księ- ciu, w którego interesie są pożytkowane”, widoczna jest zbieżność z menedżerskim podejściem do sektora publicznego. Hood i Jackson, bazując na analizie istoty podejścia właściwego kameralistom, określają nowe zarządzanie publiczne nowym kameralizmem [Lynn Jr. 2005, s. 31–32]. 12 publicznym, apolitycznej, działającej w granicach i na mocy prawa, profesjonal- nej, bezstronnej i niezależnej. Tak charakteryzował biurokrację, jako doskonały typ władzy racjonalnej, Max Weber3. Jego ujęcie stanowi paradygmat zarówno w zakresie nauki administracji, socjologii, jak i nauk o organizacji i zarządzaniu4. Z koncepcją Webera polemizowano, przedstawiając liczne dowody braku efektywności organizacji typu weberowskiego. Doprowadziło to do wykształce- nia się konkurencyjnego paradygmatu w nurcie nauki administracji, bazującego na doświadczeniach w zarządzaniu organizacjami sektora prywatnego. Nowym propozycjom nadawano szereg nazw: od menedżeryzmu począwszy, poprzez nowe zarządzanie publiczne (jako forma odróżnienia od „starego” zarządzania będącego administrowaniem), nowe usługi publiczne, koncepcję modernizują- cego się rządu czy przedsiębiorczego rządu. Kontestacja menedżeryzmu, który zdaniem wielu badaczy nie doprowadził do upodmiotowienia klienta, lecz kon- centrował się głównie na sprawności wewnątrzorganizacyjnej i ocenie efektyw- ności punktu widzenia urzędników, dała miejsce dla rozwoju koncepcji public governance (współrządzenia)5, osadzonej w naukach o polityce. Na tle klasycz- nego modelu administracji znaczący wpływ na kształtowanie nowych paradyg- matów wywierało prakseologiczne podejście właściwe naukom o zarządzaniu w przypadku menedżeryzmu oraz nauce o polityce w przypadku współrządzenia. W ostatnim czasie następuje powrót do koncepcji Webera ze względu na proble- my, które wynikają z prób wdrożenia rozwiązań właściwych organizacjom pry- watnym w warunkach kształtujących sektor publiczny6. W tej części opracowa- 3 Koncepcja władzy racjonalnej Webera ujęta została w pracy Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie opublikowanej w 1922 r. (polskie tłumaczenie: Weber [2002]). 4 Model Webera wraz z koncepcjami H. Fayola, H. Forda, F.W. Taylora, H.L. Gantta i K. Ada- mieckiego kształtowały się w tym samym czasie. Większość klasyfikacji nurtów naukowej teorii organizacji określa je mianem podejścia klasycznego z rozróżnieniem na teorię biurokracji, kie- runek administracyjny i kierunek taylorowski (naukowe zarządzanie) [Kożuch 1999, s. 21]. Z tym podejściem dyskutuje jednak L. Krzyżanowski, przyporządkowując propozycje Taylora i Gantta do organizacji produkcji, gdzie dominuje inżynieryjno-techniczny i ekonomiczny aspekt badawczy. Ujęcie Fayola uznaje on za wieloaspektowe, chociaż pozostające w nurcie podejścia klasycznego, zaś teorię Webera zalicza do nurtu psychosocjologicznego, którego pozostałymi reprezentantami są również twórcy szkoły systemowej, badacze zachowań ludzkich w organizacji oraz przedstawiciele kierunku stosunków międzyludzkich [Krzyżanowski 1992, s. 27–42]. 5 Takie tłumaczenie terminu public governance znaleźć można w: Kożuch [2004, s. 36]. 6 W organizacjach prywatnych najważniejsze kryterium prakseologiczne stanowi sprawność w znaczeniu ogólnym, a więc połączenie skuteczności w osiąganiu celów z ekonomicznością (ko- rzystnością). Mówi się o kryterium 3 E – effectiveness (skuteczność), efficiency (wydajność) i eco- nomy (oszczędność). W odniesieniu do sektora publicznego często pojawiają się dodatkowe „E”, takie jak: equality (równość), equity (słuszność), environment (kwestie związane z ochroną środo- wiska i zrównoważonym rozwojem), empathy (empatia), ethics (etyka), excellence (doskonałość), expertise (kompetencja), entrepreneurship (przedsiębiorczość) oraz electability (wybieralność) [Opolski, Modzelewski 2004, s. 27; Rouse 1997, s. 62]. Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem 13 nia zostanie ukazana ewolucja w podejściu do zarządzania organizacjami sektora publicznego, gdy po kontestacji klasycznego modelu administracji wykształciły się konkurencyjne propozycje. Na tym tle przedstawione zostaną relacje między użytkownikiem a administracją oraz zmiany, jakim te relacje podlegały: od relacji typu pośrednik władcy – poddany, poprzez relacje typu pośrednik państwa – oby- watel, aż do relacji usługodawca – klient w ujęciu menedżerskim oraz usługodaw- ca – współproducent/partner w ujęciu współrządzenia. 1.1. Klasyczny model administracji Współczesną administrację publiczną utożsamia się z organizacją, której model funkcjonowania odpowiada klasycznej definicji biurokracji stworzo- nej przez Maxa Webera7. Weber, pisząc o biurokracji, zajmował się jednak nie tyle charakteryzowaniem określonego typu organizacji, ale zagadnieniem władzy poszukującej metod skutecznego działania8. Biurokracja w jego uję- ciu jest władzą racjonalną/legalną w odróżnieniu od wcześniejszych rodzajów władzy: charyzmatycznej – wynikającej z przymiotów władcy, i tradycyjnej – opartej na przekonaniu o trwałości i świętości istniejącego porządku9. Zarów- no biurokracja Webera, jak i organizacja przemysłowa Taylora są instrumenta- mi umożliwiającymi efektywne osiąganie celów wyznaczonych zewnętrznie. W przypadku organizacji biurokratycznej cele wyznacza system polityczny, w przypadku organizacji przemysłowej – rynek i akcjonariusze [Morawski 2001, s. 49]. 7 B.G. Peters [1999, s. 17] słusznie wskazuje, iż w języku potocznym oraz w części literatury naukowej termin „biurokracja” oznacza to samo, co jakakolwiek organizacja o charakterze admini- stracyjnym. Mechanistyczny model organizacji, którego biurokracje są reprezentantem, jest nadal dominującym modelem w sektorze publicznym, nawet jeżeli biurokracje rzeczywiste nie posiadają wszystkich cech modelu idealnego [Peters 1999]. 8 S.N. Eisenstadt twierdzi, że istnieją dwa możliwe ujęcia biurokracji jako zjawiska: jed- no postrzegające biurokrację jako instrument ułatwiający osiąganie celów organizacji oraz dru- gie uznające ją za narzędzie władzy. Nie przyznaje on żadnemu z tych podejść prymatu, uważa bowiem, że wskazują one na kluczowe cechy omawianego pojęcia i wzajemnie się uzupełniają [Eisenstadt 1959, s. 302]. 9 Jeżeli biurokracja jako forma władzy stanowi postęp w stosunku do władzy opartej na pochodzeniu, to trzeba zaakceptować możliwość, że istnieją bardziej efektywne formy władzy, które mogą wyprzeć organizacje typu mechanistycznego – infokracje. J.G. Clawson uważa, że władza w infokracji wynika z dostępu do baz danych, natomiast P. Drucker stwierdza słusznie, że bazy danych są nieprzydatne bez interpretacji ich zawartości, zatem kluczowym zasobem infokracji są ludzie. Koncepcja wypierania biurokracji przez infokrację jest zbieżna z tym, co A. Toffler określa mianem trzeciej fali – zmian społecznych charakteryzujących epokę postin- dustrialną, w której głównym zasobem, a wręcz środkiem produkcji staje się wiedza [Clawson 2000, s. 76–83]. Rozdział 1. Procesy ewolucji w zarządzaniu publicznym 14 1.1.1. Biurokracja idealna według Webera i jej krytyka Biurokrację idealną charakteryzuje: • hierarchiczność – niższe szczeble organizacji są podporządkowane wyż- szym, jednak posłuszeństwo należy się stanowisku, nie osobie, z czego wynika kolejna cecha; • depersonalizacja, gdzie obowiązek podporządkowania się decyzjom urzędnika wynika z ich prawnego umocowania, a więc pozycja obywatela i urzęd- nika wobec władzy jest identyczna i wynika z jej rzeczowej, jasno określonej przepisem kompetencji [Szczerski 2010, s. 19]; • legalizm – przesłanki wszelkich działań mają źródło w bezosobowych przepisach, które precyzyjnie określają zakres uprawnień i kompetencji poszcze- gólnych urzędników i przeciwdziałają nakładaniu się i powielaniu funkcji po- szczególnych stanowisk; • formalne kryteria kwalifikacji, awansu i wynagrodzenia, gdzie staż pra- cy i zasada starszeństwa odgrywają istotną rolę; • specjalizacja i podział pracy wyrażające się w precyzyjnym określeniu zakresu zadań i obowiązków, co ma ograniczać uznaniowość w podejmowaniu decyzji [Mazur 2006, s. 54–55]. Weber twierdził, iż techniczna przewaga organizacji biurokratycznych nad innymi formami organizacji może być porównana do przewagi produkcji maszy- nowej nad niezmechanizowanymi technikami wytwarzania [Hughes 2003, s. 24]. Specjalizacja w ramach organizacji zwiększała produktywność. Struktura hierar- chiczna i oparcie na zasadach prawnych w podejmowaniu decyzji miały reduko- wać niepewność. Depersonalizacja systemu oznaczała, że w przypadku wystą- pienia podobnych okoliczności w organizacji podjęte zostaną podobne kroki, co przyspieszało procesy decyzyjne. Łącznie te cechy i ich implikacje zdecydowały o uznaniu modelu Webera za propozycję władzy najbardziej efektywnej na tle pozostałych typów10. 10 Z tym ujęciem dyskutuje R.M. Weiss w odniesieniu do krytyki modelu Webera, odma- wiającej organizacjom maszynowym przewagi w zakresie efektywności nad innymi typami orga- nizacji. Stwierdza on, że w tym miejscu krytyka modelu Webera jest chybiona i stawia hipotezę o błędnej interpretacji prac Webera na temat biurokracji. Pomyłka wynika ze zniekształceń myśli socjologa niemieckiego w tłumaczeniach dokonanych przez T. Parsonsa. Weiss stwierdza, że Weber skupiał się na zagadnieniach dominacji w organizacji, a model swój określał jako racjonalny z racji oparcia działań organizacji o literę prawa. Natomiast sam Weber przyznawał, że należy odróżnić racjonalność formalną – fasadową od materialnej-celowościowej. Organizacja może realizować cele wynikające z formalnych regulacji, równocześnie ignorując istotę zamierzeń, które przyświe- cały autorom regulacji, co tępiłoby ostrze krytyki kierowanej pod jego adresem ze strony Mertona, Selznicka czy Gouldnera. Nie uważał też, że jego model jest wcieleniem organizacji efektywnej. Atrybut efektywności został nałożony na konstrukt w analizach dokonywanych przez naukowców amerykańskich poprzez rozciągnięcie pojęcia racjonalności [Weiss 1983, s. 242–248]. Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem 15 Weber nie tworzył swojego modelu w próżni, lecz odwoływał się do praktyk organizacji, których funkcjonowanie mógł obserwować. Część badaczy uznaje, że jego model w istocie stanowi rozwinięcie i twórcze przekształcenie myśli He- gla. Filozof ten przed Weberem pisał o państwie jako ucieleśnieniu świadomej i uniwersalistycznej racjonalności. Często w kontekście ujęcia niemieckiego so- cjologa przytacza się też wcześniejsze przecież, fryderycjańskie, pojmowanie roli władcy w Prusach, gdzie król jest pierwszym sługą w państwie. To Weber określał państwo Fryderyka Wielkiego jako „wyjątkowo współczesne państwo biurokra- tyczne” [Spicer 2004, s. 97–99]. Atrybut nowoczesności zaznacza się bardzo silnie w opisie procesu po- wstania organizacji maszynowych. Uznaje się, że struktury dla nich charaktery- styczne wykształciły się w odpowiedzi na potrzeby organizacji zwiększających swoje rozmiary na skutek procesów uprzemysłowienia, upowszechnienia pro- dukcji masowej i związanych z tym zmian społecznych. Powstanie biurokra- cji stanowiło zarazem warunek, jak i rezultat kształtowania się współczesnego kapitalizmu. Biurokracja jest traktowana jako instrument redukowania nie- pewności w gospodarce wolnorynkowej i jest jedynym stałym punktem odnie- sienia dla podmiotów rynkowych. Weber pisał: „obecnie to przede wszystkim kapitalistyczna gospodarka rynkowa wymaga, aby administrowanie sprawami publicznymi odbywało się w sposób ciągły, precyzyjny, jednoznaczny i szyb- ki” [Stanisevski 2004, s. 121]. W innym miejscu zwracał uwagę, że „specyfiką współczesnej kultury, a w szczególności jej technicznej i ekonomicznej bazy jest wymaganie przewidywalności rezultatów. W pełni rozwinięta biurokracja funk- cjonuje, w szczególnym sensie, w myśl zasady sine ira et studio. Biurokracja rozwija się tym doskonalej, im bardziej jest zdehumanizowana, i im doskonalej radzi sobie z eliminowaniem z oficjalnej praktyki miłości, nienawiści i wszyst- kich czysto osobistych, irracjonalnych i emocjonalnych elementów, które umy- kają próbom oszacowania” [Albrow 1992, s. 312]11. Sprawność biurokracji i jej przewidywalność wynikająca z racjonalnych podstaw działania stanowi zatem o atrakcyjności tej struktury władzy dla społeczeństw współczesnych, mimo słabości i usterek mających według krytyków modelu weberowskiego źródło w samej istocie tego typu organizacji. Weber uznawał swój model jedynie za wzorzec i wymieniał szereg poten- cjalnych zagrożeń wynikających z jego aplikacji w świecie rzeczywistym; wśród nich również takie, które podnosili potem jego krytycy. Nie był bezkrytycznym entuzjastą własnej propozycji i określał biurokrację mianem „żelaznej klatki”. Biurokracja jest w tym kontekście nieunikniona – nie można się przed nią bronić innymi środkami, jak tylko biurokratycznymi, ponieważ narzuca określoną racjo- nalność. Przez swoją aideowość jest w stanie służyć każdej władzy, niezależnie 11 Warto zauważyć, że to właśnie próby oszacowania efektywności działań organizacji są cha- rakterystyczną cechą podejścia menedżerskiego [Kelly 2005]. Rozdział 1. Procesy ewolucji w zarządzaniu publicznym 16 od uwarunkowań natury moralno-etycznej. Posiada przewagę nad sferą politycz- ną, a więc zaburza proces demokratycznej legitymizacji władzy. Ma tendencje do działania w ukryciu i, ponad wszystko, jest jednym z najtrwalszych tworów społecznych [Szczerski 2010]. W tabeli 1.1 zaprezentowano główne zarzuty pod adresem koncepcji Webera. Podczas, gdy Merton, Selznick i Gouldner uważali, że dysfunkcje modelu można usunąć i przywrócić mu efektywność, Crozier i przedstawiciele szkoły wyboru publicznego uznawali, że usterki biurokracji są immanentne dla tego typu struktury i nie mogą być usunięte. Stąd postulaty prywatyzacji sektora publiczne- go, o czym jeszcze będzie mowa. Autor Robert Merton Dysfunkcja Promowanie wyuczonej nieudolności Philip Selznick Alvin Goludner Michel Crozier Autonomi- zowanie się celów organi- zacji Akceptowa- nie minimal- nego poziomu aktywności członków organizacji Przemiesz- czenie władzy z systemu politycznego do systemu administra- cyjnego William Niskanen Maksymali- zacja budżetu Free riding Tabela 1.1. Dysfunkcje modelu Webera Charakterystyka dysfunkcji Przepisy są przestrzegane niezależnie od zmieniających się okolicz- ności. W rezultacie urzędnicy zaczynają ignorować cele, które przy- świecały autorom przepisów i nie reagują adekwatnie na problemy klientów. Można temu przeciwdziałać poprawiając przepisy, przy czym poprawki powinny uwzględniać nowy kontekst sytuacyjny. Jednak podejście to jest skuteczne jedynie przez pewien czas i zwięk- sza zakres regulacji Interesy partykularne na niższym poziomie hierarchii przeważają nad interesem społecznym. W rezultacie następuje rozdźwięk między pierwotnymi celami ustalonymi przez system polityczny a rezultata- mi działań organizacji biurokratycznej w terenie, ponieważ nie jest ona niezależna od otoczenia, ale podlega presji lokalnej Członkowie organizacji biurokratycznych dokonują reinterpreta- cji przepisów na najniższym akceptowalnym poziomie. Starają się nie łamać prawa, jednak rezultaty jego stosowania nie odpowiada- ją celom, potrzebom klientów i interesom organizacji. Reakcją jest uchwalanie nowych przepisów, co nie rozwiązuje istoty problemu, a jedynie zwiększa ciężar regulacji Działanie w oparciu o określone przepisy jest rezultatem rozgryw- ki o władzę. Niekiedy biurokracje preferują sytuacje, w których ich działalność pozostaje nie uregulowana, ponieważ zwiększa to władzę uznaniową urzędników. Uznaniowość wynika też z po- dejmowania decyzji w zakresie interpretacji przepisów. Biurokra- ci posiadają dostęp do informacji, co decyduje o ich przewadze w kontakcie z demokratycznie wybranymi politykami. Oznacza to, że organizacje biurokratyczne nie są ani bezstronne, ani bez- osobowe, ani służebne w stosunku do tych, którzy ustalają dla nich system celów Biurokrata nie działa dla dobra wspólnego, lecz maksymalizuje wła- sną użyteczność poprzez zwiększanie budżetu swojego urzędu Biurokraci wykorzystują grupy nacisku dla uzasadnienia wzrostu bu- dżetów ich organizacji. W ten sposób umacniają grupy nacisku będą- ce ich strategicznym zapleczem Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem Dysfunkcja Zarządzanie konfliktem Autor Tom Burns, George M. Stalker Wydolność innowacyjna 17 Charakterystyka dysfunkcji Organizacja typu maszynowego nie jest przygotowana na konflikt, ponieważ nie przewiduje możliwości jego zaistnienia. Kiedy konflikt się pojawia, organizacja traktuje go jako problem analityczny i usiłuje rozwiązać poprzez wzrost przepływu informacji czy perswazję kie- rowników lub nadaje problemowi charakter polityczny, usztywniając kontrolę nad specjalistami znajdującymi się niżej w hierarchii organi- zacyjnej. Przestaje wówczas działać racjonalnie, ponieważ pozwala, aby decyzje zapadały tam, gdzie jest władza, a nie tam, gdzie istnieje baza informacyjna wynikająca z profesjonalizmu Struktury mechanistyczne są efektywne w stabilnym otoczeniu i do- brze przystosowane do wykonywania rutynowych zadań. Ich potencjał innowacyjny jest ograniczony ze względu na roz- dzielenie władzy decyzyjnej od wiedzy i umiejętności*, które mogą być obecne na niższych szczeblach organizacji. Proces wdrażania innowacji wymaga niezależności i nonkonformistycz- nego podejścia, podczas gdy organizacje mechanistyczne promują posłuszeństwo** * W latach 70. i 80. XX w. dało się zauważyć zwiększoną krytykę zasady jedności kierowania i rozkazodawstwa ze względu na problemy związane ze spełnieniem założenia co do spójności miejsca w hierarchii, faktycznej władzy i zdolności podejmowania decyzji. ** J.L. Pierce, A.L. Delbecq, G. Zaltman, R. Duncan oraz J. Holbek należą do grupy teorety- ków uważających, że organizacje biurokratyczne nie są immanentnie naznaczone niskim poziomem innowacyjności. Ich efektywność pozwala na doskonałe radzenie sobie z wdrażaniem innowacji, natomiast są one zdecydowanie słabsze w wynajdywaniu nowatorskich rozwiązań. F. Damanpour twierdzi, że formalizacja rodzi innowację w organizacjach działających dla zysku w przeciwień- stwie do organizacji non profit. Wynika to z zaistnienia konkurencji, która często wymusza przyjęcie postawy innowacyjnej, jako źródła przewagi konkurencyjnej, sama zaś formalizacja jest jedynie narzędziem zwiększania efektywności. W sektorze non profit brak konkurencji usuwa konieczność zastosowana rozwiązań nowatorskich. Przy wskazaniu zależności między stopniem sformalizowa- nia, rodzajem organizacji a zdolnością działań innowacyjnych siłą sprawczą dla tej zależności jest konkurencja, nie zaś sama specyfika sektora. Z badań P. Adlera i B. Borysa wynika, że procedury paradoksalnie ułatwiają proces przyswajania innowacji, jeżeli służą koordynacji działań zespołów przy dużych projektach i mają wpisaną zdolność spożytkowania wcześniej zdobytego doświad- czenia. Szerszą dyskusję na temat innowacyjności organizacji biurokratycznych znaleźć można w: Adler, Borys [1996, s. 63–64]. Źródło: opracowano na podstawie: Morawski [2001, s. 51–58]. 1.1.2. Legalizm organizacji biurokratycznej jako pozorna racjonalność Część krytyków modelu Webera koncentrowała się przede wszystkim na pro- blemach wynikających z oparcia zasad funkcjonowania biurokracji na zespole reguł (kwestiach legalizacji), a także rzekomej racjonalności władzy i przewa- dze w zakresie efektywności nad innymi formami organizacji. Można oczywiście uznać, że niechęć do legalizmu jest charakterystyczna dla amerykańskiej czy, sze- Rozdział 1. Procesy ewolucji w zarządzaniu publicznym 18 rzej ujmując, anglosaskiej myśli prawnej, opartej na systemie precedensów [Ad- ler, Borys 1996, s. 31 i n.]. Nie sposób jednak zignorować licznych zarzutów po- jawiających się w kontekście stosowania prawa przez organizacje biurokratyczne. Jak już wspomniano, organizacje biurokratyczne (mechanistyczne) objawia- ją się nie tylko w postaci urzędów, ale istnieją również w sektorze prywatnym. Zjawisko nadmiernego legalizmu dotyka także przedsiębiorstwa. Sim B. Sitkin i Robert J. Bies [1993, s. 345–350] badają je pod kątem wpływu na efektywność organizacji. Z ich analizy wynika, że legalizm staje się powszechny w związku ze zjawiskiem izomorfizmu, opisanym przykładowo w odniesieniu do niemieckiej biurokracji przemysłowej i publicznej przez H. Bosetzky’ego12. Legalizacją określa się rozprzestrzenianie legalistycznego rozumowania, procedur i struktur, aby otrzymać lub wzmocnić legitymizację organizacji. Można też mówić o pewnego rodzaju naśladownictwie. Organizacje stają się coraz bar- dziej sformalizowane, ponieważ inne organizacje tak robią i jest to akceptowane w danej kulturze. Czasami ten proces oznacza jedynie zaadoptowanie efektyw- nych technik administrowania, ale niekiedy dochodzi do wdrożenia ograniczeń wynikających z przepisu w kontekście, gdzie stają się one barierą dla rozwoju organizacji. Zdaniem autorów można wyróżnić pięć wymiarów legalizacji [Sitkin, Bies 1993, s. 345–350]: 1. Zwiększone użycie formalnych, standaryzowanych metod postępowania, które odzwierciedlają prawny nacisk na odpowiedni przebieg procesu, formaliza- cję i oficjalną, pisemną sprawozdawczość. 2. Nadanie większego znaczenia instytucjonalnej akceptacji dla podejmowa- nych działań. cyzji w organizacji. 3. Ignorowanie wpływu procesu legalizacji na efektywne podejmowane de- 4. Utrata wpływu na podejmowanie decyzji – te, które wcześniej były po- strzegane jako prywatne, zostają upublicznione i poddane ocenie z punktu widze- nia zgodności z przepisami. 5. Pojawienie się legalistycznej retoryki w kulturze organizacji, którą od- zwierciedla też wzrost roli prawników w strukturze zasobów ludzkich. Negatywne skutki legalizacji często pojawiają się właśnie tam, gdzie spodzie- wano się powstania korzyści. Ci, którzy dysponują władzą, pozostają chronieni tak długo, jak długo trzymają się litery prawa. Proces podejmowania decyzji jest zdo- minowany przez potrzebę uzasadnienia, że dana decyzja pozostaje legalna. Sprawia 12 H. Bosetzky stawia hipotezę konwergencji międzysektorowej oraz hipotezę indukcji, w myśl której określone podsystemy w otoczeniu (np. system podatkowy) narzucają określone za- dania administracyjne przedsiębiorstwom, a co za tym idzie wpływają na ich strukturę organiza- cyjną. Zauważa on, że w Niemczech dochodzi do wzrostu biurokratyzacji organizacji prywatnych i spadku biurokratyzacji organizacji publicznych, czego objawem ma być przykładowo zmniejsza- nie się poziomu zatrudnienia prawników w urzędach [Bosetzky 1981, s. 58–73]. Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Orientacja rynkowa we współrządzeniu miastem
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: