Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00471 006694 14292002 na godz. na dobę w sumie
PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji - książka
PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji - książka
Autor: , Liczba stron: 208
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2774-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

PMO - Project Management Office lub po prostu biuro projektów - to jednostka, której zadaniem jest kompleksowe wspieranie procesu zarządzania projektami w organizacji. Jest to również idea, która robi ostatnimi czasy oszałamiającą karierę w świecie nowoczesnego biznesu i zarządzania. Idea, której wręcz nie wypada nie znać, jeśli marzy się o karierze w tych dziedzinach, zwłaszcza że efektywne zarządzanie projektami staje się palącą koniecznością w firmach planujących rozwój i pragnących skutecznie działać na coraz bardziej konkurencyjnym rynku.

W polskich księgarniach brakowało dotąd pozycji kompleksowo i w sposób praktyczny omawiającej zagadnienia związane z PMO. Lukę tę wypełnia książka 'PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji'. Znajdziesz w niej wszystkie kluczowe zagadnienia, nierozerwalnie związane z efektywnym funkcjonowaniem biura projektów. Jest ona doskonałym wprowadzeniem w arkana efektywnego zarządzania projektami, wdrażania właściwych procedur oraz odpowiedniego definiowania priorytetów. Może także pomóc w planowaniu rozwoju, wprowadzaniu i przestrzeganiu standardów oraz rozwiązywaniu pojawiających się przy tym problemów z personelem czy budżetem organizacji.

Zdobądź uznanie zarządu i zostań cenionym specem od zarządzania projektami!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji Seweryn Spałek (przedmowa, rozdziały: 1. i 3.) Maciej Bodych (rozdziały: 2., 4. i 5.) Pod redakcją Seweryna Spałka Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Michał Mrowiec Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.com. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?pmopra Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-2774-5 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Przedmowa Rozdziaï 1. Efektywne zarzÈdzanie projektami w organizacji 1.1. TrochÚ historii 1.2. ¥rodowisko multiprojektowe — stan obecny 1.3. Otoczenie projektu 1.4. Planowanie przede wszystkim 1.5. To ludzie, a nie roboty, realizujÈ projekty 1.6. Definicja sukcesu 1.7. Podsumowanie Rozdziaï 2.Praktyczne aspekty wdroĝenia metodyki zarzÈdzania projektami 2.1. Dlaczego organizacje wdraĝajÈ metodykÚ zarzÈdzania projektami? 2.1.1. Wyzwania organizacji 2.1.2. Cele wdroĝenia metodyki 2.1.3. ZarzÈdzanie projektami a inne procesy w firmie 2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu 13 15 15 18 20 22 25 27 32 33 34 34 37 41 44 8 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji 2.2. Wdroĝenie metodyki zarzÈdzania projektami w organizacji 2.2.1. Projekt jako inwestycja 2.2.2. Sposoby zastosowania metodyki 2.2.3. Proces wdroĝenia 2.2.4. Monitoring procesu 2.3. Docelowa metodyka zarzÈdzania projektami 2.3.1. Gïówne zasady 2.3.2. Zastosowanie sïownika pojÚÊ i skrótów 2.3.3. Wizualizacja 2.3.4. Peïny proces zarzÈdzania projektem 2.3.5. Uwagi do procesu 2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji do skali projektu 2.4. Koncepcja podejĂcia bramkowego 2.4.1. Wprowadzenie 2.4.2. Gïówne kroki modelu bramkowego 2.4.3. Uwagi przy wdroĝeniu 2.5. Podsumowanie Rozdziaï 3. Wdraĝanie i funkcjonowanie biura projektów (PMO) 3.1. Wprowadzenie 3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów 3.3. Funkcje biura projektów 3.4. Umiejscowienie PMO 3.5. Procedura wdraĝania PMO 3.5.1. Faza planowania 3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy 3.5.3. Jak dïugo trwa wdraĝanie PMO? 3.6. Oprogramowanie wspierajÈce PMO 3.6.1. Zastosowanie dostÚpnych produktów 3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie 45 46 48 51 57 58 58 58 59 59 60 64 66 66 67 69 70 73 74 75 77 80 84 84 95 95 101 102 104 Spis treĂci 9 107 107 108 109 110 113 114 114 117 119 120 122 126 127 128 3.7. UruchomiliĂmy PMO i co dalej? 3.7.1. Problemy natury organizacyjnej 3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej 3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej 3.8. Podsumowanie Rozdziaï 4. Raportowanie statusu projektów i monitoring projektów 4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania statusu projektów 4.1.1. Wprowadzenie 4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu projektów jest potrzebne? 4.1.3. Cele procesu raportowania projektów 4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów 4.1.5. Inwestycja w proces raportowania statusu projektów 4.2. Wdroĝenie raportowania statusu projektów 4.2.1. OkreĂlenie odbiorców procesu raportowania 4.2.2. OkreĂlenie potrzeb kaĝdego odbiorcy 4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu projektów w organizacji 129 130 4.2.4. Analiza i wybór moĝliwych miar 132 4.2.5. Pilotaĝ procesu raportowania i korekty 133 4.2.6. OkreĂlenie wartoĂci ostrzegawczych 4.2.7. Projektowanie raportów 133 4.2.8. Raportowanie wïaĂciwe i usprawnienia procesu 134 135 136 138 139 140 4.3.1. Dane wejĂciowe — raport z projektu 4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny 4.3.3. Proces decyzyjny 4.3.4. Proces komunikacji 4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji 10 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji 4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów 4.4.1. Dlaczego powinniĂmy monitorowaÊ róĝne parametry projektu? 4.4.2. Gïówne parametry monitoringu projektów 4.4.3. Wskaěniki wczesnego i póěnego ostrzegania 4.4.4. Jak zarzÈdzaÊ zakresem projektu? 4.5. Projekty zagroĝone 4.6. Scenariusze monitorowania projektów 4.6.1. Monitoring standardowy 4.6.2. Model docelowy monitoringu 4.6.3. Monitoring ad hoc 4.7. Rekomendacje 4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod kÈtem rzeczywistych potrzeb organizacji 4.7.2. Standaryzacja zasad dla róĝnych typów projektów 4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania do kompetencji kierowników projektów 4.7.4. PracochïonnoĂÊ przygotowania miar 4.7.5. Prostota miar 4.7.6. Prognozowanie danych na zakoñczenie projektu 4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu z poszczególnych projektów 4.8. Podsumowanie 140 140 142 143 145 146 148 148 148 150 151 151 151 152 152 152 153 153 154 5.1. Po co nam zarzÈdzanie portfelem projektów? Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 155 156 156 159 160 162 163 164 164 167 5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji 5.1.2. ZarzÈdzanie zasobami organizacji 5.1.3. Decyzje projektowe w firmie 5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko 5.1.5. Priorytetyzacja projektów 5.1.6. Inne korzyĂci 5.1.7. Jak liczyÊ korzyĂci z zarzÈdzania portfelem? 5.1.8. Podsumowanie Spis treĂci 11 5.2. Istota portfela projektów 5.3. Powody, dla których nie wdraĝamy zarzÈdzania portfelem projektów 5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów 5.3.2. Portfel — to chyba odpowiedzialnoĂÊ kierownika projektu? 5.3.3. TransparentnoĂÊ organizacji (odpowiedzialnoĂÊ) 5.3.4. Brak znajomoĂci ograniczeñ organizacji 5.3.5. Struktury funkcjonalne blokujÈ zmiany w zarzÈdzaniu projektami 5.3.6. Organizacja jest juĝ po nieudanych próbach wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów 5.4. Dostosowanie procesu zarzÈdzania portfelem projektów do organizacji 5.5. Menedĝer portfela projektów 5.5.1. Rola menedĝera portfela projektów 5.5.2. Wymagane kompetencje menedĝera portfela 5.5.3. Miejsce menedĝera portfela projektów projektów w organizacji 5.6. Proces zarzÈdzania portfelem projektów 5.6.1. Identyfikacja projektów 5.6.2. Kategoryzacja projektów 5.6.3. Ocena projektów 5.6.4. Wybór projektów 5.6.5. Priorytetyzacja projektów 5.6.6. Bilansowanie portfela 5.6.7. Komunikacja 5.6.8. Autoryzacja 5.6.9. ZarzÈdzanie ryzykiem w portfelu 5.7. Podsumowanie Skorowidz 168 171 171 172 173 174 175 175 176 178 179 179 180 182 184 186 188 192 194 196 198 199 199 200 201 Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja Z tego rozdziaïu dowiesz siÚ, ĝe: 1. IdeÈ zarzÈdzania portfelem projektów jest osiÈgniÚcie celów firmy realizowanych poprzez projekty. 2. Gïównym celem wdraĝania zarzÈdzania portfela projektów jest optymalizacja wykorzystania zasobów organizacji. 3. PodstawÈ procesu zarzÈdzania portfelem projektów jest proces raportowania statusu projektów. 4. Organizacja powinna zawsze monitorowaÊ swoje projekty z punktu widzenia caïej organizacji. 5. KorzyĂci z wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów to szybsza realizacja najwaĝniejszych przedsiÚwziÚÊ dla organizacji. 6. Bariery i przeszkody we wdraĝaniu portfela projektów to brak wiedzy o procesie oraz obawy o utratÚ wïadzy lub koniecznoĂÊ wprowadzenia zasady transparentnoĂci decyzji. 7. ZarzÈdzanie portfelem projektów to ciÈgïy proces w organizacji. 156 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji 8. Priorytetyzacja projektów jest podstawÈ procesu wyboru i zarzÈdzania portfelem projektów. 9. Celem zarzÈdzania portfelem projektów jest realizacja wedïug reguïy: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle. 5.1. Po co nam zarzÈdzanie portfelem projektów? Zanim poznamy definicjÚ zarzÈdzania portfelem projektów (w na- stÚpnym podrozdziale), postaram siÚ wyjaĂniÊ na przykïadach korzyĂci z zastosowania zarzÈdzania portfelem projektów. Na po- czÈtek przyjmijmy, ĝe zarzÈdzanie portfelem projektów to scen- tralizowane zarzÈdzanie projektami w firmie — i mówimy tutaj o czymĂ wiÚcej niĝ tylko o metodzie monitorowania projektów realizowanych w firmie. 5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji PierwszÈ korzyĂciÈ z wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje pró- bujÈ osiÈgnÈÊ poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przy- kïadami takich dziaïañ sÈ: przygotowanie szczegóïowej metodyki zarzÈdzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie wiÚkszej liczby spotkañ projektowych (w celu wiÚkszej mobili- zacji kierownika i czïonków zespoïów projektowych). Dziaïania te sÈ krótkotrwaïe, poniewaĝ zamiast zmieniÊ przychodowoĂÊ pro- jektów, skupiamy siÚ na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety z moich doĂwiadczeñ wynika, ĝe coraz wiÚksza kontrola proce- sów zarzÈdzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny do zamierzonego. Standardy stajÈ siÚ coraz bardziej nierealne i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego pro- jektu. Jaki kierunek w takim razie powinniĂmy obraÊ? Zajmijmy siÚ najpierw liczbÈ projektów jednoczeĂnie realizowanych w firmie. Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 157 Spójrzmy na przykïad zastosowania zarzÈdzania portfelem pro- jektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych tam projektów) — w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów reali- zowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach, korzyĂciach i czasie realizacji. Tabela 5.1. Przykïadowa lista projektów z ich gïównymi parametrami W praktyce okazuje siÚ, ĝe pracochïonnoĂÊ projektów przekracza dostÚpnoĂÊ zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwajÈ dïu- ĝej, niĝ zakïadaliĂmy. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywistÈ realizacjÚ projektów. Rysunek 5.1. Uïoĝenie terminów realizacji projektów w klasycznym podejĂciu (wariant 1) W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projek- tach jest w stanie zarobiÊ okoïo 4,8 mln zï do koñca 2012 roku. 158 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji Spójrzmy, jak zmieni siÚ sytuacja w organizacji, jeĝeli dostosuje- my liczbÚ realizowanych projektów do dostÚpnoĂci zasobów ludz- kich w organizacji (rysunek 5.2). Rysunek 5.2. Uïoĝenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji (wariant 2) KorzyĂÊ z takiego podejĂcia liczona wprost to 8,1 , ale zwróÊmy uwagÚ, ĝe nie bierzemy tutaj pod uwagÚ strat wynikajÈcych z prze- suwania siÚ osób miÚdzy wieloma projektami. Realizujemy o po- ïowÚ mniej projektów jednoczeĂnie. W takim razie pójděmy dalej i dodajmy do wariantu 2 priory- tetyzacjÚ, co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, ale z uwzglÚdnieniem ko- rzyĂci, jakie te przedsiÚwziÚcia przyniosÈ organizacji. W efekcie otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3. Rysunek 5.3. Uïoĝenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3) Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 159 Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarzÈdzania portfelem projektów organizacja zwiÚkszyïa wynikajÈce z tego ko- rzyĂci o 57,4 . IstotÈ zarzÈdzania portfelem projektów jest realizowaÊ w firmie przedsiÚwziÚcia w tempie wyznaczonym przez dostÚpnoĂÊ zasobów oraz w kolejnoĂci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast realizowaÊ przykïadowe 10 projektów jednoczeĂnie, zrealizujmy je w pakietach 2 razy po 5 projektów. OczywiĂcie przeciwnicy podejĂcia powiedzÈ, ĝe nawet teraz pro- jekty siÚ opóěniÈ — ten problem jednak omówiÚ w dalszej czÚĂci ksiÈĝki. 5.1.2. ZarzÈdzanie zasobami organizacji DrugÈ rzeczÈ, od której organizacje powinny zaczÈÊ myĂlenie o korzyĂciach z zarzÈdzania portfelem projektów, jest umiejÚtnoĂÊ zarzÈdzania wïasnymi zasobami. Bardzo czÚsto sprowadza siÚ to do problemu zarzÈdzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje siÚ w organizacjach funkcjonalnych, w których budĝet i etaty na pro- jekty sÈ ustalane odgórnie na caïy rok. W organizacjach pro- jektowych (jak na przykïad budownictwo, integratorzy IT) za- soby mogÈ byÊ dobierane u dostawców i moĝna dla kaĝdego projektu z osobna przygotowaÊ uzasadnienie biznesowe. WróÊmy do zarzÈdzania zasobami organizacji — koncentrujemy siÚ na budĝetach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich zaangaĝowanych w nie. Pierwszym krokiem we wdroĝeniu za- rzÈdzania portfelem projektów jest wïaĂnie zdefiniowanie dostÚp- nego budĝetu i zasobów ludzkich przypadajÈcych na dany portfel projektów w organizacji. Projekty realizowane sÈ w wielu departa- mentach, z wykorzystaniem wielu pozycji budĝetowych i zasobów 160 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel orga- nizacji i dzielimy zasoby w przedsiÚbiorstwie, ma wielkie zna- czenie podczas wdraĝania zarzÈdzania portfela projektów. Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie liczby realizowanych projektów do dostÚpnych zasobów spowo- duje, ĝe pracownicy organizacji stracÈ mniej czasu na przejĂcia miÚdzy projektami oraz ĝe firma uniknie bïÚdów zwiÈzanych ze zbyt duĝÈ liczbÈ realizowanych przedsiÚwziÚÊ. Jest to element bezpoĂrednio wpïywajÈcy na czas realizacji projektów. Niedo- stosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organi- zacji sprawia, ĝe faktycznie sÈ one realizowane wolniej. Limit organizacji stanowi podstawÚ zarzÈdzania portfelem projektów. 5.1.3. Decyzje projektowe w firmie Kolejne, natychmiastowe korzyĂci z wdroĝenia zarzÈdzania port- felem projektów w organizacji to zwiÚkszenie wydajnoĂci pracy zespoïu projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji pro- jektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami finansowymi obowiÈzujÈcymi w przedsiÚbiorstwie. Co siÚ jednak dzieje, gdy projekt rozciÈga siÚ na kilka lat lub jest sponsorowany z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje siÚ, ĝe je- steĂmy w stanie ponosiÊ ogromne koszty inwestycji bez odpo- wiednich zgód w organizacji. Nawet jeĝeli finanse nie sÈ proble- mem, to rodzÈ siÚ kolejne pytania: czy mamy wystarczajÈce zasoby ludzkie albo czy moĝemy realizowaÊ ten koszyk projektów rów- nolegle? Pojawia siÚ tutaj temat zaleĝnoĂci projektowych, zarówno na poziomie technologicznym, jak i biznesowym. Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 161 Zastanówmy siÚ, ile czasu zajmuje przygotowanie nowego pro- jektu. Na zadanie do wykonania skïadajÈ siÚ: analizy kosztów i korzyĂci, kolejne przybliĝenia zakresu, analiza wpïywu na inne przedsiÚwziÚcia, kolejne spotkania zespoïu projektowego itp. ZwróÊmy uwagÚ, ĝe nakïad pracy zwiÈzany z uruchomieniem nowego projektu w firmie jest znaczÈcy i wraz z liczbÈ prowa- dzonych projektów roĂnie. W efekcie organizacje, zamiast do- stosowaÊ proces podejmowania decyzji o projektach do specy- fiki i poziomu dojrzaïoĂci, próbujÈ go usprawniaÊ. Firma dziaïajÈca w Polsce za sukces uznaïa skrócenie procesu podejmowania decyzji o uruchomieniu kolejnego duĝego projektu w organizacji z miesiÈca do tygodnia. Wspaniaïe usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy kilkudziesiÚciu osób zaangaĝowanych w proces podejmowania decyzji projektowych, kosztów przeïÈczeñ, kosztów dyrekcji i zarzÈdu co tydzieñ debatujÈcych nad kaĝdym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu kosztów procesu podejmowania decyzji osiÈgniÚto tyle, ĝe projekty uruchamiane byïy metodÈ „kto pierwszy, ten lepszy”. Jak wyglÈda proces uruchamiania projektów w wielu organiza- cjach w Polsce? W wiÚkszoĂci przypadków trudno jest zatrzymaÊ projekt, dla którego zapalono zielone Ăwiatïo (nawet jeĝeli byïa to tylko wstÚpna akceptacja). Dlatego wielu decydentów juĝ do podjÚcia pierwszej wstÚpnej decyzji projektowej wymaga kom- pletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu zakoñczenia projektu, budĝetu, obliczonych korzyĂci z projektu itp. To powoduje, ĝe pierwsza decyzja projektowa jest opóěniana. Jak bowiem stawiÊ siÚ na obradach komitetu projektowego bez przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego postÚ- powania jest duĝe zaangaĝowanie w przedsiÚwziÚcia, o których nie wiadomo, czy majÈ szansÚ na realizacjÚ w tej organizacji albo 162 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji w danym roku. A zatem zamiast realizowaÊ standardowy cykl ĝycia projektu, uruchamiajÈ go na podstawie jednej decyzji! 5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko Jeĝeli spojrzeÊ na projekt jako inwestycjÚ organizacji, moĝna dojĂÊ do wniosku, ĝe kaĝda firma powinna zakïadaÊ rezerwÚ na ryzyko zwiÈzane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo czÚsto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych jeszcze kontraktach. Kaĝdy projekt ma swojÈ rezerwÚ, która musi byÊ zabezpieczona, i jest tendencja ĝeby ta rezerwa byïa jak najwiÚksza. Wówczas przedsiÚbiorstwo powinno zabezpieczyÊ ogromne Ărodki, aby zniwelowaÊ poziom ryzyka inwestycji. Firma inwestycyjna dziaïajÈca w Polsce realizuje projekty poszukiwania zïóĝ gazowo-naftowych. DziÚki wdroĝeniu centralnego zarzÈdzania ryzykiem na poziomie caïego portfela inwestycji mogïa ograniczyÊ rezerwy na ryzyko na poziomie 50 sumy rezerw okreĂlonych dla poszczególnych przedsiÚwziÚÊ. Rezerwy byïy bezpoĂrednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie poprawiïo wyniki finansowe caïego przedsiÚbiorstwa. To podejĂcie zostaïo przedstawione na rysunku 5.4. Oprócz bezpoĂrednich korzyĂci wynikajÈcych ze zmniejszenia puli Ărodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarzÈdza- nie nim na poziomie caïego portfela projektów daje optymalizacjÚ pracochïonnoĂci zwiÈzanej z obsïugÈ tego procesu (wynikajÈcej z koniecznoĂci zarzÈdzania wieloma buforami projektów oraz zaangaĝowania wielu osób w akceptacjÚ uruchomienia dodatko- wych Ărodków na ryzyko z danego bufora itp.). Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 163 Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach 5.1.5. Priorytetyzacja projektów KolejnÈ korzyĂciÈ priorytetyzacji jest jasna hierarchia waĝnoĂci realizowanych prac. DziÚki temu projekty priorytetowe (a wiÚc dajÈce firmie wiÚcej korzyĂci) mogÈ byÊ realizowane w pierwszej kolejnoĂci. Centralne podejĂcie do priorytetyzacji projektów zo- staïo pokazane na rysunku 5.5. Rysunek 5.5. PrzejĂcie z lokalnego monitorowania projektów na centralne uwzglÚdniajÈce priorytety caïej organizacji Zastosowanie priorytetyzacji zostaïo szerzej zaprezentowane w podrozdziale 5.1.1. 164 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji 5.1.6. Inne korzyĂci WróÊmy do korzyĂci wynikajÈcych z zastosowania zarzÈdzania portfelem projektów. SÈ to: x skrócony czas wdroĝenia kolejnych projektów (time to market); x wiÚksza elastycznoĂÊ organizacji w zakresie zmiany zakresu projektów (projekty rozpoczynajÈ siÚ dopiero wtedy, kiedy sÈ zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji); x wyĝszy komfort pracy — mniejsza liczba projektów realizowanych jednoczeĂnie oraz szybsze ich zakoñczenie powodujÈ znaczÈcy wzrost satysfakcji pracowników organizacji; x równowaga portfela projektów — ĂwiadomoĂÊ, ĝe organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednich proporcjach. 5.1.7. Jak liczyÊ korzyĂci z zarzÈdzania portfelem? Organizacja powinna jasno okreĂliÊ, jakich korzyĂci oczekuje po wdroĝeniu zarzÈdzania portfelem projektów. Pewna firma zdefiniowaïa cel wdroĝenia procesu zarzÈdzania portfelem projektów jako: x skrócenie czasu realizacji projektów, x poprawÚ wykorzystania budĝetu projektu (tak, tak, zwiÚkszenie wydatków na projekt!). Nie byïo tu mowy o zwiÚkszeniu korzyĂci z realizowanych projektów, podniesieniu zyskownoĂci czy wdroĝeniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowania wÈskiego gardïa, jakie stanowiï pewien zasób krytyczny organizacji. Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 165 Do oceny korzyĂci z zarzÈdzania portfelem projektów przydajÈ siÚ róĝnego rodzaju raporty i zestawienia. Moĝna do tego wykorzystaÊ model Gartnera zakïadajÈcy takie elementy poprawy jak: x automatyzacja zarzÈdzania projektami (wdroĝenie narzÚdzi) — 25 ; x identyfikacja typów ryzyka zwiÈzanego z projektem i ograniczeñ (zasobów) — 20 ; x priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapitaïu — 5 ; x zatrzymanie projektów nierokujÈcych — 10 ; x wzrost efektywnoĂci wykorzystania zasobów — 5 . Aby przedstawiÊ korzyĂci z wdroĝenia zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w pewnej organizacji, uĝyïem powyĝszego modelu. PrzyjÈwszy dosyÊ restrykcyjne i, wydawaïoby siÚ, pesy- mistyczne zaïoĝenia, byïem w stanie zaprezentowaÊ ponad 20- krotny zwrot z inwestycji. Poïowa czïonków zarzÈdu zaakcepto- waïa takie wyliczenia i potwierdziïa, ĝe ma z tym ogromny pro- blem, druga czÚĂÊ zaĂ podwaĝyïa wiarygodnoĂÊ wyliczeñ. W tej sytuacji nawet przyjÚcie zaïoĝenia, ĝe korzyĂci bÚdÈ 5- czy nawet 10-krotnie mniejsze, spowodowaïoby, ĝe wdroĝenie i tak by siÚ opïaciïo. Efekt: zgoda na wdroĝenie i wydanie kilkumilionowego budĝetu. ZachÚcam do wyliczenia korzyĂci w kontekĂcie finansów. Osoby odpowiedzialne za wdroĝenie procesów i narzÚdzi do zarzÈdzania portfelem projektów powinny ustaliÊ ze sponsorami wdroĝenia, jakich korzyĂci spodziewa siÚ organizacja po wdroĝeniu zarzÈdzania portfelem projektów. 166 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji: jak obliczyÊ korzyĂci pïynÈce z pojedynczego projektu oraz z pro- jektów wewnÚtrznych w firmie? Oto kilka przykïadów wyliczenia korzyĂci z projektów: x Podniesienie satysfakcji pracowników — wyliczono, ile kosztuje firmÚ rotacja 1 pracowników, i zaïoĝono, o ile moĝe spaĂÊ rotacja po wdroĝeniu produktów projektu. x Wdroĝenie upgrade’u gïównego systemu IT firmy — bank nie mógï obsïugiwaÊ klientów rano, co skutkowaïo brakiem moĝliwoĂci sprzedaĝy produktów w oddziaïach. x Wdroĝenie upgrade’u systemu SAP — system nie mógï byÊ rozwijany, poniewaĝ posiadana wersja systemu tego nie umoĝliwiaïa. Efektem biznesowym projektu byïa utrata korzyĂci wynikajÈca z niemoĝnoĂci wdroĝenia nowych produktów do systemu SAP. x Usprawnienie procesu — zmniejszenie pracochïonnoĂci procesu, a tym samym obniĝenie kosztów procesu, liczone kosztami w godzinach zaoszczÚdzonej pracochïonnoĂci. Wyĝej wymienione przykïady prowadzÈ do jednego z modeli wypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczas wdraĝania zasad zarzÈdzania korzyĂciami z projektów w jednej z firm. Model ten zakïada pokazywanie korzyĂci z projektu tylko na trzech poziomach: x bezpoĂrednich korzyĂci finansowych, x poĂrednich korzyĂci finansowych — przedstawionych w postaci finansowej na podstawie przyjÚtych zaïoĝeñ, x korzyĂci niefinansowych. Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 167 Powyĝsze przykïady dowodzÈ, ĝe sponsor projektu jest w stanie przedstawiÊ korzyĂci z realizacji projektu — wystarczy tylko przyjÈÊ odpowiednie zaïoĝenia oraz zadaÊ sobie kilka razy py- tanie: „Dlaczego robimy ten projekt?”. 5.1.8. Podsumowanie Po rozwaĝeniu celowoĂci zarzÈdzania portfelem projektów mo- ĝemy dojĂÊ do takiego wniosku: centralne zarzÈdzanie wszystkimi projektami realizowanymi w firmie pomoĝe w efektywnym za- rzÈdzaniu caïÈ organizacjÈ (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wpro- wadzane w firmie muszÈ byÊ zarzÈdzane i do tego wïaĂnie sïuĝy zarzÈdzanie portfelem projektów. Rysunek 5.6. ZarzÈdzanie portfelem projektów na mapie zarzÈdzania strategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK®Guide) 168 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji Podsumujmy — dziÚki wdroĝeniu efektywnego i zintegrowanego zarzÈdzania portfelem projektów moĝna osiÈgnÈÊ takie efekty biz- nesowe jak: x skrócenie czasu realizacji projektów, x skuteczne zarzÈdzanie zasobami organizacji, x poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych, x zmniejszenie budĝetu przeznaczonego na ryzyko, x priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektów do realizacji. 5.2. Istota portfela projektów Na poczÈtku chciaïbym obaliÊ pewien mit zwiÈzany z rozumieniem pojÚcia „portfel projektów” — chodzi o podejĂcie, wedïug którego jest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanie projektu, programu, a takĝe portfela powoduje, ĝe portfel projek- tów traktowany jest jako kolejny poziom zarzÈdzania realizacjÈ prac projektowych. Nic bardziej bïÚdnego. PodejĂcie portfelowe pozwala spojrzeÊ na przedsiÚwziÚcia realizowane w firmie z szer- szej perspektywy. Dlatego warto zapamiÚtaÊ jednÈ zasadÚ: PORTFEL = WIDOK ¥ciĂlej: widok projektów, programów i innych dziaïañ zwiÈzanych z pracami realizowanymi w organizacji. KolejnÈ istotnÈ kwestiÈ w rozumieniu portfela projektów w kon- tekĂcie zarzÈdzania projektami jest unikalnoĂÊ. Projekty cechujÈ siÚ unikalnoĂciÈ, brakiem powtarzalnoĂci, natomiast o portfelu mówimy w odniesieniu do staïego procesu zarzÈdzania portfelem projektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsiÚwziÚÊ do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 169 okreĂlonych produktów, natomiast jest powoïany w celu efek- tywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsiÚwziÚÊ (rysunek 5.7). Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów — kaĝdy element (bÈbelek) stanowi osobny projekt w organizacji Róĝnice wynikajÈce z projektu, programu i portfela projektów, okreĂlone w standardzie zarzÈdzania projektami PMBoK®Guide, przedstawia tabela 5.2. Dla jasnoĂci spójrzmy jeszcze na definicjÚ portfela projektów1. Portfel (Project Portfolio) „Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac, które sÈ zgrupowane razem, aby uïatwiÊ efektywne zarzÈdzanie prowadzÈce do realizacji strategicznych celów biznesowych”. 1 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition, Newtown Square, PA 2008. 170 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wedïug podejĂcia PMI® w PMBoK®Guide ZarzÈdzanie portfelem projektów (Project Portfolio Management) „ZarzÈdzanie portfelem jest to scentralizowane zarzÈdzanie jed- nym lub wieloma portfelami zawierajÈcymi zidentyfikowane, usze- regowane, zatwierdzone, zarzÈdzane i kontrolowane projekty, pro- gramy i inne zadania, aby osiÈgnÈÊ strategiczne cele biznesowe”. Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 171 Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podejĂciach portfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualnie wybranych do realizacji. W praktyce naleĝaïoby tu uwzglÚdniÊ dodatkowo takie elementy jak: x inicjatywy, x projekty zakoñczone, które przynoszÈ korzyĂci, x projekty wstrzymane ze wzglÚdu na powiÈzanie z innymi, x projekty zabudĝetowane. Bez tego nie bÚdzie moĝna prognozowaÊ portfela projektów. UwzglÚdnienie w analizie portfela projektów przedsiÚwziÚÊ na róĝnym etapie cyklu ĝycia projektu pozwala przewidzieÊ stan organizacji w przyszïoĂci. 5.3. Powody, dla których nie wdraĝamy zarzÈdzania portfelem projektów PrzygotowujÈc siÚ do wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów, w pierwszej kolejnoĂci musimy przeïamaÊ blokady, które po- jawiajÈ siÚ w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmia- ny. Oto kilka elementów, które przeszkadzajÈ w zastosowaniu za- rzÈdzania portfelem projektów w firmach. 5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów Przede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podejĂciu port- felowym do zarzÈdzania projektami. Mimo ĝe pierwsze szkolenia i konferencje na ten temat odbyïy siÚ w Polsce w 2005 roku, Ăwia- domoĂÊ, jak zarzÈdzaÊ portfelem projektów, u osób niezajmujÈ- cych siÚ tym zagadnieniem na co dzieñ nadal jest niska. Z punktu Skorowidz B BUPMO, 82 C CHAOS Reports, 17 cykl ĝycia projektu, 50, 60, Patrz równieĝ podejĂcie bramkowe czynniki wpïywajÈce na realizacjÚ projektu, 20 podejĂcie projektowe na siïÚ, 22 przeszkody techniczne, 21 syndrom skostniaïej organizacji, 22 szarĝujÈce zarzÈdzanie projektami, 21 DPMO, 82 D E efektywne zarzÈdzanie projektami, 23, 32 docelowy schemat organizacyjny, 23 etyka w zarzÈdzaniu projektami, 28 faza przygotowañ, 23 interesariusze, 26 kryteria efektywnoĂci projektów, 28 plan wdroĝenia podejĂcia projektowego, 23 sukces projektu, 27 EPMO, 82 F funkcje PMO administracyjna, 78 aktywna, 78 decyzyjna, 78 wspierajÈca, 78 interesariusze, 26 I K kryteria efektywnoĂci projektów, 28 M macierz oceny projektu, 48 MCPPMO, 82 menedĝer portfela projektów, 178 kompetencje, 179 miejsce w organizacji, 180 obowiÈzki i zadania, 179 peïnione funkcje, 178 role i uprawnienia, 181 metoda hordy tatarskiej, 23 metodyka zarzÈdzania projektami, 34, 44, 46, 48, 51, 70 analiza problemów, 52 budowa zespoïu, 54 cel biznesowy, 41 cele wdroĝenia metodyki, 37 202 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji metodyka zarzÈdzania projektami cykl ĝycia projektu, 50, 60 gïówne zasady, 58 integracja projektu, 60 korzyĂci wdroĝenia, 47 koszty wdroĝenia, 46 macierz oceny projektu, 48 migracja projektów, 56 minimalizacja kosztów procesowania, 38 model bramkowy, 66 monitoring procesu, 57 monitoring statusu projektów, 114 ocena wdroĝenia, 56 parametry opïacalnoĂci, 47 podejĂcie bramkowe, 66 polityka/listy kontrolne, 50 proces wdroĝenia metodyki, 51 przygotowanie metodyki, 54 przygotowanie planu wdroĝenia, 55 przyspieszenie procesowania, 39 raportowanie o statusie projektu, 63, 114 sïownik pojÚÊ, skrótów i ról projektowych, 58 standardowe formy, 48 standardy zarzÈdzania, 42 struktura projektu, 61 szkolenia, 55 wizualizacja, 59 wyzwania metodyki, 34 zarzÈdzanie jakoĂciÈ, 63 zarzÈdzanie ryzykiem, 64 miÚkkie aspekty zarzÈdzania, 19 miÚkkie techniki, 19 model bramkowy, 66 gïówne kroki modelu, 67 wdraĝanie modelu, 69 model Gartnera, 165 monitoring statusu projektów, 114 definicja, 115 miary monitorowania, 144 model docelowy, 148 model rekomendowany, 149 monitoring ad hoc, 150 monitoring standardowy, 148 parametry projektu, 140, 142 rekomendacje, 151 wartoĂci parametrów projektu, 143 wskaěniki póěnego ostrzegania, 144 wskaěniki wczesnego ostrzegania, 144 zasady monitoringu, 115 O ocena projektów, 188 kryteria biznesowe, 189 kryteria finansów, 189 kryteria oceny, 189 obligatoryjnoĂÊ komponentu, 190 ryzyko, 190 otoczenie projektu, 20, 21 P plan wdroĝenia podejĂcia projektowego, 23 metoda hordy tatarskiej, 23 rozpoznanie bojem, 23 PMBoK®, 43 PMBoK®Guide, 169 PMO, 57, 73 BUPMO, 82 CHAOS Reports, 17 czas wdraĝania, 95 decyzyjnoĂÊ, 78 DPMO, 82 efektywne zarzÈdzanie projektami, 23, 26, 32 EPMO, 82 etyka w zarzÈdzaniu projektami, 28 funkcje, 77, 87 kryteria efektywnoĂci projektów, 28 MCPPMO, 82 metodyka zarzÈdzania projektami, 34 miÚkkie aspekty zarzÈdzania, 19 miÚkkie techniki, 19 monitoring procesu metodyki zarzÈdzania, 57 monitoring statusu projektów, 114 oczekiwania, 74 okreĂlenie kompetencji, 93 otoczenie projektu, 20, 21 plan wdroĝenia podejĂcia projektowego, 23 potrzeby, 102 procedura wdraĝania, 84 raportowanie statusu projektów, 114 rodzaje, 82 struktury, 19 sukces projektu, 27 trójkÈt ograniczeñ, 16 twarde techniki, 19 umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, 80, 93 wzajemne relacje, 82 zakres kompetencji, 79, 80 zarzÈdzanie portfelem projektów, 78 podejĂcie bramkowe, 66, Patrz równieĝ model bramkowy podejĂcie portfelowe, 168 podejĂcie projektowe na siïÚ, 22 PRINCE2™, 142 procedura wdraĝania PMO, 84 czas wdraĝania, 95 faza planowania, 84 okreĂlenie kompetencji, 93 okreĂlenie zakresu funkcji, 87 umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, 93 proces wdroĝenia metodyki zarzÈdzania, 51 analiza problemów, 52 budowa zespoïu, 54 integracja projektu, 60 migracja projektów, 56 przygotowanie metodyki, 54 przygotowanie planu wdroĝenia, 55 raportowanie o statusie projektu, 63 struktura projektu, 61 szkolenia, 55 Skorowidz 203 zarzÈdzanie jakoĂciÈ, 63 zarzÈdzanie ryzykiem, 64 zmiana w projekcie, 62 proces wdroĝenia raportowania, 126 analiza zbieranych miar, 130 analiza udziaïowców projektów, 128 elementy opisu miar, 131 kryteria projektowania raportów, 134 okreĂlenie odbiorców, 127 okreĂlenie potrzeb odbiorcy, 128 okreĂlenie wartoĂci ostrzegawczych dla miar, 133 pilotaĝ procesu raportowania, 133 projektowanie raportów i szablonów pracy, 133 R raportowanie statusu projektów, 114 analiza statusu, 138 cele procesu, 120 dane wejĂciowe, 136 definicja, 114 koszty raportowania, 125 odbiorcy raportów, 120, 122, 124 parametry projektu, 140, 142 procedura ratowania zagroĝonych projektów, 146 proces decyzyjny, 139 proces komunikacji, 140 proces wdroĝenia, 127 przykïad procesu, 136 rekomendacje, 151 wartoĂci parametrów projektu, 143 weryfikacja danych, 138 zakres informacji raportu, 137 zastosowania, 117 rozpoznanie bojem, 23 S standardy zarzÈdzania projektami, 42 standard PMBoK®, 43 standard PMBoK®Guide, 169 standard PRINCE2™, 142 204 PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji struktury liniowe, 19 struktury macierzowe, 19 struktury projektowe, 19 sukces projektu, 27 definicja sukcesu, 28 etyka w zarzÈdzaniu projektami, 28 kryteria efektywnoĂci projektów, 28 mierniki poziomu satysfakcji, 28 zadowolenie klienta, 28 syndrom skostniaïej organizacji, 22 szarĝujÈce zarzÈdzanie projektami, 21 ¥ Ărodowisko multiprojektowe, 18 T trójkÈt ograniczeñ, 16 twarde techniki, 19 W wyzwania metodyki zarzÈdzania projektami, 34 Z zarzÈdzanie portfelem projektów, 156, 167, 182, 200 autoryzacja, 199 bilansowanie portfela, 196 blokady przy wprowadzaniu, 171 cechy zarzÈdzania, 182 czynniki priorytetyzacji, 194 definicja, 170 efekty biznesowe, 168 elementy portfela, 171 identyfikacja przedsiÚwziÚÊ, 184 kategoryzacja zgïoszonych inicjatyw, 186 komunikacja, 198 korzyĂci, 156, 159, 160, 162, 163, 164 kryteria oceny, 189 menedĝer portfela, 178 model Gartnera, 165 ocena korzyĂci, 165 ocena projektów, 188 podejĂcie portfelowe, 168 portfel, 169 priorytetyzacja, 158, 163, 194 przykïadowy proces zarzÈdzania, 177 przykïady wyliczenia korzyĂci, 166 unikalnoĂÊ, 168 wybór projektów, 192 zarzÈdzanie ryzykiem, 199
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: