Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00706 011895 16988950 na godz. na dobę w sumie
Pierwsze 90 dni. Sprawdzone strategie ułatwiające liderom wejście na najwyższe obroty szybciej i mądrzej - ebook/pdf
Pierwsze 90 dni. Sprawdzone strategie ułatwiające liderom wejście na najwyższe obroty szybciej i mądrzej - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 312
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-0617-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook (-20%), audiobook).

„Biblia adaptacji i integracji w nowej pracy”.

The Economist”

Przygotuj się na pierwsze 90 dni w nowej roli!

Nie jest przesadą stwierdzenie, że wejście w nową rolę w środowisku zawodowym jest największym wyzwaniem dla każdego, szczególnie dla menedżera. Pierwsze miesiące urzędowania bywają naprawdę trudne, a konsekwencje błędów popełnionych w tym okresie mogą być poważne. Da się ich jednak uniknąć, jeśli w porę poznasz sprawdzone strategie ułatwiające radzenie sobie z wyzwaniami etapu przejściowego. Znajdziesz je w książce Michaela D. Watkinsa.

Autor, uznany ekspert w dziedzinie samodoskonalenia, procesów zmian i przywództwa, doradzający menedżerom na wyższych stanowiskach kierowniczych w różnych typach organizacji, nie poprzestaje na samym opisie: przedstawia też rozwiązania problemów wynikających z rosnącej konkurencji na rynku pracy, omawia typowe pułapki na drodze lidera i wskazuje sposoby omijania potencjalnych raf. Każdy rozdział kończy lista pytań, które ułatwiają zapamiętanie najważniejszych elementów lekcji oraz zastosowanie proponowanych rozwiązań w praktyce.

Zostań bezbłędnym liderem!


Michael D. Watkins — współtwórca Genesis Advisers, znakomitej firmy konsultingowej, specjalizującej się w doradztwie i projektowaniu procesów zmian na wyższych stanowiskach menedżerskich oraz przyspieszaniu adaptacji liderów. Organizuje kursy, szkolenia i warsztaty dla wielu firm z listy Fortune 500. Więcej informacji znajdziesz na stronie www.genesisadvisers.com.
 
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The First 90 Days, Updated and Expanded. Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter Tłumaczenie: Arkadiusz Romanek Projekt okładki: ULABUKA ISBN: 978-83-283-0614-1 Original work copyright © 2013 Michael D. Watkins Published by arrangement with Harvard Business Review Press. The First 90 Days®, Accelaration CoachingTM, Rapid RewireTM, Transition RoadmapTM, Transition Risk AssessmentTM, and Transition Heat MapTM, are trademarks of Genesis Advisers. Polish edition copyright © 2015 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/pie90d Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci O autorze 9 Przedmowa do 2. wydania w dziesi(cid:200)t(cid:200) rocznic(cid:218) 11 Wprowadzenie: Pierwsze 90 dni 19 Dlaczego etap zmiany stanowiska ma tak du(cid:298)e znaczenie. Jak liderzy mog(cid:261) sprawniej i skuteczniej przejmowa(cid:252) odpowiedzialno(cid:286)(cid:252) za kierowanie zespo(cid:225)em. Budowanie kompetencji zwi(cid:261)zanych z rotacj(cid:261) na stanowiskach. Ocena ryzyka etapu przej(cid:286)ciowego na nowym stanowisku. 1. Przygotuj si(cid:218)! 39 Dlaczego ludzie nie radz(cid:261) sobie z mentaln(cid:261) zmian(cid:261) po obj(cid:266)ciu nowego stanowiska. Przygotowanie do rozpocz(cid:266)cia pracy w nowej roli. Poznanie wyzwa(cid:276) b(cid:266)d(cid:261)cych konsekwencj(cid:261) awansu i zatrudnienia w wyniku rekrutacji zewn(cid:266)trznej. Ocena preferencji i s(cid:225)abo(cid:286)ci. 2. Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 67 Nauka jako proces inwestycyjny. Planowanie nauki. Rozpoznawanie najlepszych (cid:296)róde(cid:225) wiedzy. Wykorzystanie usystematyzowanych metod przyspieszania nauki. Kup książkęPoleć książkę 6 Pierwsze 90 dni 3. Dopasowanie strategii do okoliczno(cid:258)ci 91 Niebezpiecze(cid:276)stwa zwi(cid:261)zane z zastosowaniem metody „jedynie s(cid:225)usznego rozwi(cid:261)zania”. Ocena sytuacji w celu stworzenia w(cid:225)a(cid:286)ciwej strategii. Model STARS w kontek(cid:286)cie rodzajów zmian na stanowiskach. Wykorzystanie modelu do analizy portfolio i kierowania zmian(cid:261). 4. Negocjowanie sukcesu 113 Budowanie produktywnych relacji z nowym szefem. Zasada pi(cid:266)ciu rozmów. Definiowanie oczekiwa(cid:276). Zgoda w kwestii oceny sytuacji. Osi(cid:261)gni(cid:266)cie porozumienia w sprawie wspó(cid:225)pracy. Negocjowanie zasobów. Tworzenie planu 90 dni. 5. Zapewnij sobie pierwsze sukcesy 141 Unikanie typowych pu(cid:225)apek. Ustalanie najwy(cid:298)szych priorytetów. Tworzenie przekonuj(cid:261)cej wizji. Praca na rzecz wiarygodno(cid:286)ci osobistej. Pierwsze próby poprawy wydajno(cid:286)ci organizacyjnej. Planowanie zmiany versus kolektywna nauka. 6. Synchronizacja i integracja 169 Rola lidera jako architekta organizacyjnego. Identyfikowanie prawdziwych przyczyn s(cid:225)abej wydajno(cid:286)ci. Synchronizacja strategii, struktury, systemów, umiej(cid:266)tno(cid:286)ci i kultury. 7. Budowanie zespo(cid:239)u 197 Odziedziczenie zespo(cid:225)u i jego przebudowa. (cid:224)agodzenie konfliktu pomi(cid:266)dzy celami krótko- i d(cid:225)ugoterminowymi. Równoleg(cid:225)e modyfikacje struktury organizacyjnej i reorganizacja zespo(cid:225)u. Wdra(cid:298)anie nowych procesów. 8. Tworzenie koalicji 233 B(cid:225)(cid:266)dy w koncepcji przewagi przez pozycj(cid:266) w hierarchii zawodowej podleg(cid:225)o(cid:286)ci. Identyfikowanie (cid:296)róde(cid:225) kluczowego wsparcia. Mapowanie sieci wp(cid:225)ywów i schematów zale(cid:298)no(cid:286)ci. Modyfikowanie wizji wspólnych interesów i (cid:286)cie(cid:298)ek dzia(cid:225)a(cid:276). Kup książkęPoleć książkę Spis tre(cid:286)ci 7 9. Jeste(cid:258) swoim sterem… 257 Jak to si(cid:266) dzieje, (cid:298)e liderzy wchodz(cid:261) czasami na mielizn(cid:266). Trzy filary samozarz(cid:261)dzania. Tworzenie planu i narzucanie sobie samodyscypliny. Tworzenie sieci wsparcia i grup doradców. 10. Niech inni te(cid:285) skorzystaj(cid:200)! 277 Dlaczego tak niewiele firm koncentruje si(cid:266) na przyspieszaniu adaptacji. Okazja do zinstytucjonalizowania wspólnego modelu. Wykorzystanie modelu do przyspieszania rozwoju zespo(cid:225)u, wspierania utalentowanych liderów, integrowania nowych nabytków w ramach organizacji i poprawienia planów rotacji na stanowiskach. Przypisy ko(cid:241)cowe 301 Kup książkęPoleć książkę 8 Pierwsze 90 dni Kup książkęPoleć książkę 2 Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy C H R I S H A D L E Y sta(cid:225) na czele dzia(cid:225)u kontroli jako(cid:286)ci w Dura Corporation, (cid:286)redniej wielko(cid:286)ci firmie spe- cjalizuj(cid:261)cej si(cid:266) w us(cid:225)ugach informatycznych. Gdy jego szef postanowi(cid:225) którego(cid:286) dnia rozsta(cid:252) si(cid:266) z korporacj(cid:261), aby jako wiceprezes ds. operacyjnych w Phoenix Systems podj(cid:261)(cid:252) prób(cid:266) po- stawienia na nogi dewelopera oprogramowania, który boryka(cid:225) si(cid:266) z ró(cid:298)nego rodzaju problemami, zaproponowa(cid:225) Chrisowi miejsce w swoim nowym zespole w roli kierownika dzia(cid:225)u kontroli jako(cid:286)ci i testowania. Chris skwapliwie przysta(cid:225) na t(cid:266) propozycj(cid:266). Dura Corporation zbudowa(cid:225)a sobie mocn(cid:261) pozycj(cid:266) na mi(cid:266)dzy- narodowym rynku dostawców oprogramowania. Chris do(cid:225)(cid:261)czy(cid:225) do firmy tu(cid:298) po studiach in(cid:298)ynierskich i szybko awansowa(cid:225) na stano- wisko szefa dzia(cid:225)u kontroli jako(cid:286)ci. Mia(cid:225) zatem odpowiednie kwa- lifikacje, ale podchodzi(cid:225) do zmiany pracodawcy do(cid:286)(cid:252) ostro(cid:298)nie, po- niewa(cid:298) przyzwyczai(cid:225) si(cid:266) do pracy z najnowszymi technologiami oraz dobrze zmotywowanymi pracownikami. Przed podj(cid:266)ciem nowej pracy odwiedzi(cid:225) siedzib(cid:266) Phoenix Systems i przekona(cid:225) si(cid:266), (cid:298)e czeka go naprawd(cid:266) du(cid:298)e wyzwanie. By(cid:225) jednak zdeterminowany i liczy(cid:225), (cid:298)e uda mu si(cid:266) wyprowadzi(cid:252) firm(cid:266) z k(cid:225)opotów — poza tym mia(cid:225) na- dziej(cid:266) na szybkie zmiany. Kup książkęPoleć książkę 68 Pierwsze 90 dni Wkrótce po obj(cid:266)ciu stanowiska poinformowa(cid:225) swoich nowych wspó(cid:225)pracowników, (cid:298)e jego zdaniem procesy wdro(cid:298)one w Phoenix s(cid:261) po prostu anachroniczne. Nie kry(cid:225), (cid:298)e uwa(cid:298)a, i(cid:298) model operacyj- ny trzeba odtworzy(cid:252) od podstaw, tak (cid:298)eby przypomina(cid:225) „ten stoso- wany w Dura Corporation”. Natychmiast sprowadzi(cid:225) zewn(cid:266)trznych konsultantów, a ci przygotowali druzgoc(cid:261)cy raport, w którym tech- nologie testowania i systemy nazywano „antycznymi”, a kwalifikacje pracowników uznano za „niewystarczaj(cid:261)ce”. Konsultanci zalecali gruntown(cid:261) modyfikacj(cid:266) procesów testowania produktu oraz doko- nanie powa(cid:298)nych inwestycji w najnowsze technologie i szkolenia. Chris udost(cid:266)pni(cid:225) wnioski z raportu swoim bezpo(cid:286)rednim podw(cid:225)ad- nym, zapowiadaj(cid:261)c szybkie wprowadzenie zmian, zaczynaj(cid:261)c od re- organizacji zespo(cid:225)ów zajmuj(cid:261)cych si(cid:266) testowaniem produktów. Min(cid:261)(cid:225) miesi(cid:261)c od wdro(cid:298)enia nowej struktury zespo(cid:225)ów, a efek- tywno(cid:286)(cid:252) pracy zacz(cid:266)(cid:225)a spada(cid:252), co grozi(cid:225)o opó(cid:296)nieniem wprowadze- nia na rynek jednego z kluczowych produktów firmy. Chris zebra(cid:225) swój zespó(cid:225) i nakaza(cid:225) mened(cid:298)erom, aby „natychmiast co(cid:286) z tym zro- bili”. Jednak problem nie znikn(cid:261)(cid:225), a morale pracowników w dziale operacyjnym zacz(cid:266)(cid:225)o spada(cid:252) na (cid:225)eb na szyj(cid:266). Zaledwie po dwóch miesi(cid:261)cach na nowym stanowisku Chris mu- sia(cid:225) zebra(cid:252) pierwsz(cid:261) bur(cid:266) od swojego szefa: „Zrazi(cid:225)e(cid:286) ju(cid:298) do siebie prawie wszystkich. Sprowadzi(cid:225)em ci(cid:266) tutaj, (cid:298)eby(cid:286) poprawi(cid:225) jako(cid:286)(cid:252) pracy dzia(cid:225)u, a nie rozpieprza(cid:225) go w drobny mak!”. Potem zasypa(cid:225) go gradem pyta(cid:276): „Ile czasu po(cid:286)wi(cid:266)ci(cid:225)e(cid:286), (cid:298)eby zrozumie(cid:252), jak pracu- je dzia(cid:225)? Czy wiedzia(cid:225)e(cid:286), (cid:298)e ci ludzie od wielu lat prosz(cid:261) o pieni(cid:261)dze na nowe inwestycje? Czy wiesz, czego dokonali, zanim tutaj przy- szed(cid:225)e(cid:286), z tymi zasobami, które mieli do swojej dyspozycji? Musisz przesta(cid:252) dzia(cid:225)a(cid:252) po omacku, a zacz(cid:261)(cid:252) s(cid:225)ucha(cid:252)!”. Wstrz(cid:261)(cid:286)ni(cid:266)ty Chris przeprowadzi(cid:225) powa(cid:298)ne rozmowy ze swoimi mened(cid:298)erami, kierownikami i grupami pracowników. Dowiedzia(cid:225) si(cid:266) wiele o kreatywno(cid:286)ci, jak(cid:261) wykazali, radz(cid:261)c sobie mimo braku inwestycji. Wreszcie us(cid:225)ysza(cid:225) szczer(cid:261) opini(cid:266) na temat tego, co takiego nie sprawdza si(cid:266) w zaproponowanych przez niego nowych struktu- rach. Nast(cid:266)pnie zwo(cid:225)a(cid:225) zebranie ca(cid:225)ej za(cid:225)ogi i og(cid:225)osi(cid:225), (cid:298)e na podsta- Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 69 wie opinii, które zebra(cid:225), zamierza powa(cid:298)nie zmodyfikowa(cid:252) przedsta- wione przez niego wcze(cid:286)niej propozycje uk(cid:225)adu struktury. Obieca(cid:225) wszystkim, (cid:298)e zanim zostan(cid:261) wprowadzone jakiekolwiek zmiany, za- dba o wdro(cid:298)enie najnowszych technologii testowania oraz szkolenia. Jaki b(cid:225)(cid:261)d pope(cid:225)ni(cid:225) Chris? Podobnie jak wielu nowych liderów nie zdoby(cid:225) wystarczaj(cid:261)cej wiedzy o swojej nowej organizacji, w zwi(cid:261)z- ku z czym ju(cid:298) na pocz(cid:261)tku podj(cid:261)(cid:225) kilka niew(cid:225)a(cid:286)ciwych decyzji, które podwa(cid:298)y(cid:225)y jego wiarygodno(cid:286)(cid:252). Pierwszym warunkiem zako(cid:276)czonej powodzeniem adaptacji w nowym otoczeniu biznesowym jest mo(cid:298)liwie szybkie zdobycie jak najwi(cid:266)kszej wiedzy na temat nowej organizacji. W(cid:225)a(cid:286)ciwe techniki zdobywania informacji pozwol(cid:261) Ci zgromadzi(cid:252) dane, które mog(cid:261) okaza(cid:252) si(cid:266) kluczowe podczas tworzenia planu dzia(cid:225)a(cid:276) na najbli(cid:298)sze 90 dni. Musisz zatem zdoby(cid:252) jak najwi(cid:266)ksz(cid:261) wiedz(cid:266), a potem jak najszybciej przyswoi(cid:252) sobie wszystkie informacje. Sprawno(cid:286)(cid:252) i efek- tywno(cid:286)(cid:252) opanowywania tej wiedzy maj(cid:261) ogromne znaczenie w pro- cesie skracania czasu adaptacji i podatno(cid:286)ci na ciosy. Pr(cid:266)dzej zi- dentyfikujesz potencjalne, nieoczekiwane problemy, które mog(cid:261) Ci uniemo(cid:298)liwi(cid:252) skuteczne dzia(cid:225)anie. Im szybciej przyswoisz sobie pod- stawow(cid:261) wiedz(cid:266), tym wcze(cid:286)niej zaczniesz podejmowa(cid:252) dobre decy- zje biznesowe. Radzenie sobie z problemami podczas uczenia si(cid:218) Kiedy nowy lider ponosi pora(cid:298)k(cid:266), prawie zawsze wynika to m.in. z braku umiej(cid:266)tno(cid:286)ci przyswajania nowej wiedzy. Zaraz po przej- (cid:286)ciu na nowe stanowisko masz wra(cid:298)enie, (cid:298)e d(cid:225)awisz si(cid:266) od nadmia- ru danych. Masz sporo pracy i nie wiesz, na czym si(cid:266) skupi(cid:252). Nad- miar informacji mo(cid:298)e sprawi(cid:252), (cid:298)e nie dostrze(cid:298)esz najwa(cid:298)niejszych sygna(cid:225)ów. By(cid:252) mo(cid:298)e za bardzo si(cid:266) skupiasz na technicznej stronie organizacji — produktach, klientach, technologiach i strategiach — nie przywi(cid:261)zuj(cid:261)c wagi do poznania kultury i polityki firmy. Kup książkęPoleć książkę 70 Pierwsze 90 dni Co gorsza, okazuje si(cid:266), (cid:298)e zaskakuj(cid:261)co niewielu mened(cid:298)erów uczy si(cid:266) systematycznej analizy funkcjonowania organizacji. Ci, którzy maj(cid:261) t(cid:266) umiej(cid:266)tno(cid:286)(cid:252), niezmiennie rekrutuj(cid:261) si(cid:266) spo(cid:286)ród profesjona- listów gospodarowania zasobami ludzkimi albo starszych konsul- tantów ds. zarz(cid:261)dzania. Kolejnym problemem jest brak planu uczenia si(cid:266). Zaplanowa- nie procesu uczenia si(cid:266) oznacza wcze(cid:286)niejsze ustalenie, jak brzmi(cid:261) najwa(cid:298)niejsze pytania i najlepsze odpowiedzi. Niewielu nowych li- derów po(cid:286)wi(cid:266)ca swój czas, (cid:298)eby si(cid:266) dobrze zastanowi(cid:252) nad priory- tetami procesu uczenia si(cid:266). Jeszcze mniej tworzy konkretny plan uczenia si(cid:266) w ramach przygotowa(cid:276) do obj(cid:266)cia nowego stanowiska. W wielu przypadkach daje si(cid:266) zaobserwowa(cid:252) „niezdolno(cid:286)(cid:252) do uczenia si(cid:266)” — to parali(cid:298)uj(cid:261)ca wewn(cid:266)trzna blokada uniemo(cid:298)liwia- j(cid:261)ca opanowywanie nowej wiedzy. Przyk(cid:225)adem mo(cid:298)e by(cid:252) niepodej- mowanie przez Chrisa cho(cid:252)by prób zrozumienia historii organiza- cji, w której si(cid:266) znalaz(cid:225). Podstawowe pytanie, które ka(cid:298)dy nowy lider powinien zada(cid:252), brzmi: „Jak to si(cid:266) sta(cid:225)o, (cid:298)e znajdujemy si(cid:266) tu, gdzie jeste(cid:286)my?”. Je(cid:298)eli tego nie zrobisz, bez (cid:286)wiadomo(cid:286)ci tego, kto i dla- czego zdefiniowa(cid:225) struktury lub procesy tak a nie inaczej, ryzykujesz zniszczenie tego, co funkcjonuje. Dzi(cid:266)ki wiedzy na temat historii mo(cid:298)esz podj(cid:261)(cid:252) (cid:286)wiadom(cid:261) decyzj(cid:266) o wprowadzeniu dobrze przemy- (cid:286)lanych zmian. Albo u(cid:286)wiadomisz sobie, (cid:298)e najlepszym rozwi(cid:261)za- niem jest zostawienie wszystkiego bez zmian. Tematem powi(cid:261)zanym z problemem braku umiej(cid:266)tno(cid:286)ci ucze- nia si(cid:266) (o czym by(cid:225)a mowa we wprowadzeniu) jest przymus dzia(cid:225)a- nia. Podstawowym symptomem tego przymusu jest odczuwanie pilnej potrzeby podejmowania dzia(cid:225)a(cid:276). Efektywni liderzy potrafi(cid:261) znale(cid:296)(cid:252) równowag(cid:266) pomi(cid:266)dzy dzia(cid:225)aniem (podejmowaniem dzia- (cid:225)a(cid:276) na rzecz osi(cid:261)gni(cid:266)cia jakiego(cid:286) celu) a „ch(cid:225)oni(cid:266)ciem organizacji” (obserwacj(cid:261) otoczenia i wyci(cid:261)ganiem wniosków). Jednak jak prze- kona(cid:225) si(cid:266) Chris Hadley, na etapie przej(cid:286)ciowym w nowej pracy trud- no jest po prostu „by(cid:252)”. A presja zwi(cid:261)zana z konieczno(cid:286)ci(cid:261) „dzia(cid:225)a- nia” niemal zawsze wynika z wewn(cid:266)trznych przekona(cid:276) lidera, a nie z czynników zewn(cid:266)trznych. Stanowi dowód braku pewno(cid:286)ci siebie i wynika z potrzeby udowodnienia swojej warto(cid:286)ci. Pami(cid:266)taj: oka- Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 71 zanie szczerej potrzeby uczenia si(cid:266) i zrozumienia mechaniki zasta- nych procesów przek(cid:225)ada si(cid:266) na wzrost wiarygodno(cid:286)ci Ciebie jako lidera oraz powi(cid:266)kszenie Twoich wp(cid:225)ywów. Je(cid:298)eli zatem bywasz niespokojny lub zbyt zaj(cid:266)ty, aby po(cid:286)wi(cid:266)ci(cid:252) czas na uczenie si(cid:266), mo(cid:298)e w(cid:225)a(cid:286)nie cierpisz na przypad(cid:225)o(cid:286)(cid:252) nazywa- n(cid:261) przymusem dzia(cid:225)ania. Nie wolno Ci tego ignorowa(cid:252), poniewa(cid:298) cz(cid:266)sto stan, w którym jeste(cid:286)my zbyt zaj(cid:266)ci, (cid:298)eby si(cid:266) uczy(cid:252), sprawia, (cid:298)e wpadamy w spiral(cid:266) b(cid:225)(cid:266)dów, nieuchronnie zmierzaj(cid:261)c do pora(cid:298)- ki. Je(cid:298)eli nie zdobywasz wiedzy, post(cid:266)puj(cid:261)c podobnie jak Chris, nie skupiasz si(cid:266) na tym, czego mo(cid:298)esz si(cid:266) dowiedzie(cid:252) o swojej nowej organizacji, (cid:225)atwo b(cid:266)dzie Ci podj(cid:261)(cid:252) niew(cid:225)a(cid:286)ciwe pierwsze decyzje, nadszarpn(cid:261)(cid:252) swoj(cid:261) wiarygodno(cid:286)(cid:252), zrazi(cid:252) do siebie potencjalnych sojuszników, sprawi(cid:252), (cid:298)e ludzie nie b(cid:266)d(cid:261) ch(cid:266)tnie dzieli(cid:252) si(cid:266) z Tob(cid:261) swoj(cid:261) wiedz(cid:261) i wa(cid:298)nymi informacjami. W efekcie zaczniesz podej- mowa(cid:252) jeszcze gorsze decyzje biznesowe. To b(cid:225)(cid:266)dne ko(cid:225)o, które mo(cid:298)e nieodwracalnie zniszczy(cid:252) Twoj(cid:261) wiarygodno(cid:286)(cid:252). Strze(cid:298) si(cid:266)! Mo(cid:298)esz uzna(cid:252), (cid:298)e okoliczno(cid:286)ci zmuszaj(cid:261) Ci(cid:266) do podejmowania zdecydowa- nych dzia(cid:225)a(cid:276) — i czasami, o czym mówimy w nast(cid:266)pnym rozdziale, to w(cid:225)a(cid:286)nie jest dobre post(cid:266)powanie — ale przez niedostatecznie przygo- towanie ryzykujesz tym, (cid:298)e nie dostrze(cid:298)esz prawdziwych problemów. Prawdopodobnie najbardziej destrukcyjn(cid:261) cech(cid:261) przymusu dzia- (cid:225)ania jest fakt, (cid:298)e nowi liderzy (tacy jak Chris przechodz(cid:261)cy do Pho- enix Systems) czasami pojawiaj(cid:261) si(cid:266) w firmie z gotow(cid:261) odpowiedzi(cid:261). Wygl(cid:261)da na to, (cid:298)e od razu wiedz(cid:261) wszystko na temat problemów or- ganizacyjnych, z którymi borykaj(cid:261) si(cid:266) ich nowi pracodawcy, i znaj(cid:261) odpowiedzi na wszystkie pytania. Zdobywszy do(cid:286)wiadczenie w or- ganizacjach, w których wszystko „by(cid:225)o robione jak trzeba”, nie zdaj(cid:261) sobie sprawy, (cid:298)e to, co w jednej kulturze organizacyjnej dzia(cid:225)a(cid:225)o zna- komicie, w innej mo(cid:298)e si(cid:266) zupe(cid:225)nie nie sprawdzi(cid:252). Chris przekona(cid:225) si(cid:266) na w(cid:225)asnej skórze, (cid:298)e gotowe odpowiedzi, cho(cid:252) kusz(cid:261)ce, zwi(cid:266)k- szaj(cid:261) ryzyko pope(cid:225)nienia powa(cid:298)nych b(cid:225)(cid:266)dów i mog(cid:261) prowadzi(cid:252) do zra(cid:298)enia do siebie innych ludzi. Mened(cid:298)erowi z naszej historyjki wydawa(cid:225)o si(cid:266), (cid:298)e wystarczy wykorzysta(cid:252) wiedz(cid:266) wyniesion(cid:261) z Dura Corporation, aby rozwi(cid:261)za(cid:252) problemy firmy Phoenix Systems. Kup książkęPoleć książkę 72 Pierwsze 90 dni Liderzy rozpoczynaj(cid:261)cy swoje kariery w nowych organizacjach musz(cid:261) zatem skoncentrowa(cid:252) si(cid:266) na zdobywaniu wiedzy na temat nowego otoczenia i przystosowywania si(cid:266) do nowej kultury organi- zacyjnej. W przeciwnym razie ryzykuj(cid:261) odrzucenie — odpowiednik odrzucenia organu podczas przeszczepu (je(cid:286)li uznamy, (cid:298)e nowy pra- cownik jest przeszczepianym organem). Nowi liderzy podejmuj(cid:261) dzia(cid:225)ania, które prowadz(cid:261) do zaanga(cid:298)owania systemu immunolo- gicznego organizacji, i staj(cid:261) si(cid:266) ofiar(cid:261) ataków, niczym cia(cid:225)o obce. Nawet w sytuacjach takich jak restrukturyzacja, w których zosta(cid:225)e(cid:286) przyj(cid:266)ty do firmy w(cid:225)a(cid:286)nie w konkretnym celu, aby wdro(cid:298)y(cid:252) okre- (cid:286)lone rozwi(cid:261)zania, musisz pozna(cid:252) kultur(cid:266) biznesow(cid:261) i organizacj(cid:266) firmy, uwzgl(cid:266)dniaj(cid:261)c te zmienne w swoich planach. Zarz(cid:200)dzanie procesem uczenia si(cid:218) jak procesem inwestycyjnym Je(cid:298)eli potraktujesz swoje wysi(cid:225)ki maj(cid:261)ce na celu jak najszybsze i jak najlepsze przystosowanie si(cid:266) do nowego otoczenia jak konkretn(cid:261) in- westycj(cid:266) — tj. uznaj(cid:261)c ograniczony czas i energi(cid:266) za zasoby, którymi nale(cid:298)y gospodarowa(cid:252) oszcz(cid:266)dnie — zyski b(cid:266)d(cid:261) mia(cid:225)y form(cid:266) wiedzy niezb(cid:266)dnej do podj(cid:266)cia w(cid:225)a(cid:286)ciwych dzia(cid:225)a(cid:276). Ta wiedza pozwala wcze(cid:286)niej podejmowa(cid:252) lepsze decyzje, a tym samym pomo(cid:298)e Ci szyb- ciej osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) punkt rentowno(cid:286)ci rozumiany w kategoriach momen- tu w czasie, w którym Twoja warto(cid:286)(cid:252) dla organizacji przewy(cid:298)sza poniesione przez ni(cid:261) koszty. Bohater naszej historii podj(cid:261)(cid:225)by inne dzia(cid:225)ania, gdyby wiedzia(cid:225), (cid:298)e: (1) najwy(cid:298)sze kierownictwo Phoenix Systems nigdy dot(cid:261)d nie zdecydowa(cid:225)o si(cid:266) na wi(cid:266)ksze inwestycje, mi- mo usilnych stara(cid:276) mened(cid:298)erów ni(cid:298)szego szczebla; (2) mimo wszyst- kich ogranicze(cid:276) dzia(cid:225) operacyjny firmy osi(cid:261)ga(cid:225) znakomite wyniki w zakresie kontroli jako(cid:286)ci i wydajno(cid:286)ci pracy; (3) pracownicy i ich prze(cid:225)o(cid:298)eni odczuwali uzasadnion(cid:261) dum(cid:266) ze swoich dokona(cid:276). Aby móc liczy(cid:252) na jak najwi(cid:266)kszy zwrot z inwestycji w nauk(cid:266), mu- sisz z masy dost(cid:266)pnych informacji sprawnie wy(cid:225)awia(cid:252) dane najistot- Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 73 niejsze. Aby w(cid:225)a(cid:286)ciwie wykorzysta(cid:252) dost(cid:266)pne zasoby, trzeba, (cid:298)eby(cid:286) najpierw okre(cid:286)li(cid:225), czego powiniene(cid:286) si(cid:266) nauczy(cid:252), (cid:298)eby(cid:286) móg(cid:225) skupi(cid:252) si(cid:266) na najwa(cid:298)niejszych kwestiach. Jak najwcze(cid:286)niej po(cid:286)wi(cid:266)(cid:252) zatem troch(cid:266) czasu na przygotowanie programu nauki; wracaj do niego od czasu do czasu, ulepszaj go i uzupe(cid:225)niaj. Wydajny proces uczenia si(cid:266) wymaga zidentyfikowania najlepszych (cid:296)róde(cid:225) informacji, a na- st(cid:266)pnie znalezienia sposobu na zdobycie maksimum wiedzy przy jak najmniejszym nak(cid:225)adzie Twojego cennego czasu. Podej(cid:286)cie Chrisa do procesu zdobywania wiedzy nie mia(cid:225)o nic wspólnego ani z efek- tywno(cid:286)ci(cid:261), ani z wydajno(cid:286)ci(cid:261). Okre(cid:258)lenie zakresu programu nauki Co Chris móg(cid:225)by zrobi(cid:252) inaczej, gdyby dosta(cid:225) drug(cid:261) szans(cid:266) i móg(cid:225)by zacz(cid:261)(cid:252) jeszcze raz? Opracowa(cid:225)by systematyczny plan nauki — pro- ces zbierania i przetwarzania informacji, analizy, formu(cid:225)owania hi- potez i weryfikowania za(cid:225)o(cid:298)e(cid:276). Punktem wyj(cid:286)cia jest przygotowanie programu nauki, który naj- lepiej jest opracowa(cid:252) jeszcze, zanim formalnie staniesz si(cid:266) cz(cid:266)(cid:286)ci(cid:261) jakiej(cid:286) organizacji. Taki plan pozwoli jasno zdefiniowa(cid:252) Twoje prio- rytety. Jakiej wiedzy potrzebujesz najbardziej? Na plan sk(cid:225)ada si(cid:266) zestaw pyta(cid:276), które wskazuj(cid:261), w którym kierunku powinny i(cid:286)(cid:252) Twoje dociekania, albo zawiera hipotezy, których poprawno(cid:286)(cid:252) chcesz udo- wodni(cid:252) (lub ma oba te elementy). Oczywi(cid:286)cie proces uczenia si(cid:266) w okresie przej(cid:286)ciowym w nowej firmie ma charakter powtarzalny. Na pocz(cid:261)tku plan b(cid:266)dzie zawiera(cid:225) g(cid:225)ównie pytania, ale wraz z po- szerzaniem wiedzy zaczniesz stawia(cid:252) hipotezy na temat tego, co si(cid:266) dzieje i dlaczego. I coraz bardziej ten proces b(cid:266)dzie zmierza(cid:225) w kie- runku tworzenia konkretnych hipotez i ich weryfikacji. Jak przygotowa(cid:252) wst(cid:266)pn(cid:261) list(cid:266) pyta(cid:276)? Zacznij od pyta(cid:276) dotycz(cid:261)- cych przesz(cid:225)o(cid:286)ci, pyta(cid:276) o tera(cid:296)niejszo(cid:286)(cid:252) i o przysz(cid:225)o(cid:286)(cid:252) (patrz: ramki „Pytania o przesz(cid:225)o(cid:286)(cid:252)”, „Pytania o tera(cid:296)niejszo(cid:286)(cid:252)” i „Pytania o przy- sz(cid:225)o(cid:286)(cid:252)”). Dlaczego niektóre rzeczy robi si(cid:266) akurat tak a nie inaczej? Kup książkęPoleć książkę 74 Pierwsze 90 dni Czy powody, dla których co(cid:286) zosta(cid:225)o wprowadzone (np. jako reakcja na zagro(cid:298)enie ze strony konkurencji), s(cid:261) jeszcze dzi(cid:286) istotne? Czy warunki zmieniaj(cid:261) si(cid:266) w takim stopniu, (cid:298)eby w przysz(cid:225)o(cid:286)ci post(cid:261)pi(cid:252) inaczej? Na kolejnych stronach znajdziesz przyk(cid:225)adowe pytania w ka(cid:298)dej z tych trzech kategorii. Pytania o przesz(cid:239)o(cid:258)(cid:202) Wyniki (cid:132) Jakie wyniki organizacja uzyskiwa(cid:239)a w przesz(cid:239)o(cid:258)ci? Co my(cid:258)l(cid:200) pracownicy o tym, jak do tej pory radzi(cid:239)a sobie firma? (cid:132) Jak ustalane by(cid:239)y cele? Czy by(cid:239)y niewystarczaj(cid:200)co, czy nadmiernie ambitne? (cid:132) Czy stosowano jakie(cid:258) zewn(cid:218)trzne lub wewn(cid:218)trzne mechanizmy pomiaru i analizy wyników? (cid:132) Jakie metody pomiaru stosowano w celu dokonania oceny? Jakie zachowania promowano, a do jakich zniech(cid:218)cano? (cid:132) Co si(cid:218) dzia(cid:239)o, gdy cele nie zosta(cid:239)y osi(cid:200)gni(cid:218)te? Przyczyny (cid:132) Je(cid:285)eli wyniki by(cid:239)y dobre, to dzi(cid:218)ki czemu? (cid:132) Jaki by(cid:239) wzgl(cid:218)dny udzia(cid:239) w osi(cid:200)gni(cid:218)ciu tych wyników strategii organizacji, jej struktury, mo(cid:285)liwo(cid:258)ci technicznych, jej kultury i polityki? (cid:132) Je(cid:285)eli wyniki by(cid:239)y s(cid:239)abe, to dlaczego? Czy wynika(cid:239)o to przede wszystkim z kiepskiej organizacji firmy? Z jej struktury? Mo(cid:285)liwo(cid:258)ci technicznych? Prowadzonej polityki? Historia zmian (cid:132) Jakie wysi(cid:239)ki podejmowano, aby zmieni(cid:202) organizacj(cid:218)? Jaki by(cid:239) ich efekt? (cid:132) Kto odegra(cid:239) istotn(cid:200) rol(cid:218) w kszta(cid:239)towaniu organizacji? Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 75 Pytania dotycz(cid:200)ce tera(cid:283)niejszo(cid:258)ci Wizja i strategia (cid:132) Jaka jest obecna wizja i strategia dzia(cid:239)ania organizacji? (cid:132) Czy organizacja rzeczywi(cid:258)cie realizuje za(cid:239)o(cid:285)enia zdefiniowane w strategii? Je(cid:285)eli nie, to dlaczego? Je(cid:258)li tak, to czy ta strategia zaprowadzi firm(cid:218) w po(cid:285)(cid:200)danym kierunku? Ludzie (cid:132) Który pracownik ma potencja(cid:239) i kto sobie nie radzi? (cid:132) Komu mo(cid:285)na ufa(cid:202), a komu ufa(cid:202) nie nale(cid:285)y? (cid:132) Kto ma wp(cid:239)ywy i dlaczego? Procesy (cid:132) Które procesy s(cid:200) kluczowe? (cid:132) Czy ich sprawno(cid:258)(cid:202), niezawodno(cid:258)(cid:202) i terminowo(cid:258)(cid:202) s(cid:200) wystarczaj(cid:200)co dobre? Je(cid:258)li nie, to dlaczego? Niebezpiecze(cid:241)stwa (cid:132) Jakie pu(cid:239)apki mog(cid:200) na Ciebie czyha(cid:202)? Co mo(cid:285)e zdezorganizowa(cid:202) Twoje plany? (cid:132) Jakich politycznych i kulturowych b(cid:239)(cid:218)dów nie wolno Ci pope(cid:239)ni(cid:202)? Pierwsze zwyci(cid:218)stwa (cid:132) W którym obszarze (ludzie, relacje, procesy czy produkty) mo(cid:285)esz szybko osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) jakie(cid:258) sukcesy? Pytania dotycz(cid:200)ce przysz(cid:239)o(cid:258)ci Wyzwania i szanse (cid:132) W których obszarach organizacja b(cid:218)dzie musia(cid:239)a si(cid:218) zmierzy(cid:202) z powa(cid:285)nymi wyzwaniami w nadchodz(cid:200)cym roku? Co mo(cid:285)na zrobi(cid:202), aby si(cid:218) na nie przygotowa(cid:202)? Kup książkęPoleć książkę 76 Pierwsze 90 dni (cid:132) Jakie s(cid:200) najbardziej obiecuj(cid:200)ce, niewykorzystane jeszcze mo(cid:285)liwo(cid:258)ci? Co musia(cid:239)oby si(cid:218) wydarzy(cid:202), (cid:285)eby móc je wykorzysta(cid:202)? Bariery i zasoby (cid:132) Jakie najpowa(cid:285)niejsze bariery przeszkadzaj(cid:200) we wprowadzeniu zmian? Czy s(cid:200) to bariery natury technicznej, politycznej czy kulturowej? (cid:132) Czy w organizacji dadz(cid:200) si(cid:218) zauwa(cid:285)y(cid:202) jakie(cid:258) elementy bliskie idea(cid:239)owi lub czy znajdziesz jakie(cid:258) doskona(cid:239)e zasoby, które mo(cid:285)na wykorzysta(cid:202)? (cid:132) Jakie nowe zdolno(cid:258)ci nale(cid:285)y rozwin(cid:200)(cid:202) lub naby(cid:202)? Kultura (cid:132) Które elementy kultury organizacyjnej nale(cid:285)y zachowa(cid:202)? (cid:132) Które elementy nale(cid:285)y zmieni(cid:202)? Zastanawiaj(cid:261)c si(cid:266) nad odpowiedziami na te pytania, pomy(cid:286)l o za- gadnieniach natury technicznej, interpersonalnej, kulturowej i po- litycznej1. Pytania zwi(cid:261)zane z domen(cid:261) techniczn(cid:261) mog(cid:261) dotyczy(cid:252) kwestii nieznanych rynków, technologii, procesów i systemów. Te z kategorii zagadnie(cid:276) interpersonalnych mog(cid:261) odnosi(cid:252) si(cid:266) do cech Twojego szefa, wspó(cid:225)pracowników oraz bezpo(cid:286)rednich podw(cid:225)adnych. Zagadnienia z domeny kulturowej mog(cid:261) dotyczy(cid:252) norm, warto(cid:286)ci i oczekiwanych zachowa(cid:276), które z ca(cid:225)(cid:261) pewno(cid:286)ci(cid:261) ró(cid:298)ni(cid:261) si(cid:266) od tych znanych Ci z organizacji, z której przychodzisz, nawet je(cid:286)li zmieniasz stanowisko w ramach tej samej firmy. W kontek(cid:286)cie otoczenia poli- tycznego musisz u(cid:286)wiadomi(cid:252) sobie, jak wygl(cid:261)da organizacja cienia — nieformalna konstrukcja, na któr(cid:261) sk(cid:225)adaj(cid:261) si(cid:266) procesy i sojusze znajduj(cid:261)ce si(cid:266) w cieniu oficjalnych struktur, ale maj(cid:261)ce ogromny wp(cid:225)yw na to, co tak naprawd(cid:266) dzieje si(cid:266) w firmie. Domena politycz- na jest wa(cid:298)na, ale te(cid:298) niezmiernie trudno roz(cid:225)o(cid:298)y(cid:252) j(cid:261) na czynniki pierwsze, poniewa(cid:298) tych nieformalnych struktur nie wida(cid:252) go(cid:225)ym okiem, a kto(cid:286) niewtajemniczony, kto nie sp(cid:266)dzi(cid:225) do(cid:286)(cid:252) czasu wewn(cid:261)trz nich, od razu wpadnie w pu(cid:225)apk(cid:266), co mo(cid:298)e uniemo(cid:298)liwi(cid:252) stworze- nie mu pewnego fundamentu wsparcia podczas procesu przej(cid:286)cia. Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 77 Identyfikacja najlepszych (cid:283)róde(cid:239) wiedzy Wiedz(cid:266) b(cid:266)dziesz zdobywa(cid:252), korzystaj(cid:261)c z ró(cid:298)nych (cid:296)róde(cid:225) „twardych” danych, takich jak: raporty finansowe i operacyjne, plany strategicz- ne i funkcjonalne, badania ankietowe pracowników, wycinki prasowe czy raporty bran(cid:298)owe. Aby jednak podejmowa(cid:252) w(cid:225)a(cid:286)ciwe decyzje, b(cid:266)dziesz te(cid:298) potrzebowa(cid:225) „mi(cid:266)kkich” danych dotycz(cid:261)cych strategii organizacji, mo(cid:298)liwo(cid:286)ci technicznych, kultury i polityki. Jedynym sposobem ich zdobycia s(cid:261) rozmowy z lud(cid:296)mi maj(cid:261)cymi odpowied- ni(cid:261) wiedz(cid:266) w interesuj(cid:261)cych Ci(cid:266) dziedzinach. Co mo(cid:298)e zapewni(cid:252) najlepszy zwrot z inwestycji w Twój proces uczenia si(cid:266)? Zidentyfikowanie obiecuj(cid:261)cych (cid:296)róde(cid:225) wiedzy uczyni ten proces kompletnym i bardziej wydajnym. Pami(cid:266)taj, (cid:298)e musisz si(cid:266) zapozna(cid:252) z opini(cid:261) kluczowych osób zarówno w organizacji, jak i poza ni(cid:261) (patrz: rysunek 2.1). Rozmowy z osobami maj(cid:261)cymi ró(cid:298)- ne punkty widzenia wzbogac(cid:261) Twoj(cid:261) ocen(cid:266) sytuacji. Umo(cid:298)liwi(cid:261) Ci przek(cid:225)ad mi(cid:266)dzy zewn(cid:266)trznymi realiami a wewn(cid:266)trzn(cid:261) percepcj(cid:261), a tak(cid:298)e mi(cid:266)dzy osobami zajmuj(cid:261)cymi najwa(cid:298)niejsze stanowiska w firmie a lud(cid:296)mi maj(cid:261)cymi bezpo(cid:286)redni kontakt z klientem. Najcenniejszymi zewn(cid:266)trznymi (cid:296)ród(cid:225)ami informacji prawdopo- dobnie b(cid:266)d(cid:261): (cid:122) Klienci. Jak klienci postrzegaj(cid:261) Twoj(cid:261) organizacj(cid:266)? Jak wasi najlepsi klienci oceniaj(cid:261) wasze produkty lub us(cid:225)ugi? A obs(cid:225)ug(cid:266) klienta? Je(cid:286)li organizacja ma klientów zewn(cid:266)trz- nych, to jak oceniaj(cid:261) oni firm(cid:266) w porównaniu z konkurencj(cid:261)? (cid:122) Dostawcy. Dostawcy mog(cid:261) przekaza(cid:252) Ci swoje spostrze- (cid:298)enia dotycz(cid:261)ce organizacji, przyjmuj(cid:261)c w pewnym sensie role klientów. Mo(cid:298)esz równie(cid:298) pozna(cid:252) wady i zalety we- wn(cid:266)trznych systemów zarz(cid:261)dzania procesami utrzymania jako(cid:286)ci i zadowolenia klientów. (cid:122) Dystrybutorzy. Od dystrybutorów masz szans(cid:266) uzyska(cid:252) informacje dotycz(cid:261)ce procesów logistycznych produktu, obs(cid:225)ugi klienta oraz praktyk i ofert konkurencji. Mo(cid:298)esz równie(cid:298) pozna(cid:252) potencja(cid:225) sieci dystrybucji. Kup książkęPoleć książkę 78 Pierwsze 90 dni R Y S U N E K 2 . 1 . (cid:189)ród(cid:239)a wiedzy (cid:122) Niezale(cid:298)ni analitycy. Analitycy mog(cid:261) przygotowa(cid:252) dla Ciebie obiektywn(cid:261) ocen(cid:266) strategii i potencja(cid:225)u Twojej firmy i jej konkurentów. Analitycy (cid:286)wietnie znaj(cid:261) równie(cid:298) wyma- gania rynku i ekonomiczn(cid:261) sytuacj(cid:266) w bran(cid:298)y. Niezast(cid:261)pione wewn(cid:266)trzne (cid:296)ród(cid:225)a informacji: (cid:122) Ludzie z dzia(cid:225)ów bada(cid:276) i rozwoju oraz operacji. To w(cid:225)a(cid:286)nie oni opracowuj(cid:261) nowe produkty lub us(cid:225)ugi, a potem maj(cid:261) du(cid:298)y wp(cid:225)yw na proces produkcji. Te osoby mog(cid:261) po- móc Ci w poznaniu podstawowych procesów zachodz(cid:261)cych w firmie oraz w wyja(cid:286)nieniu, w jaki sposób te procesy wp(cid:225)y- waj(cid:261) na kluczowych partnerów zewn(cid:266)trznych. Ponadto dzi(cid:266)ki nim dowiesz si(cid:266), jak pozosta(cid:225)e komponenty organi- zacji pomagaj(cid:261) wspiera(cid:252) lub niweczy(cid:252) wysi(cid:225)ki tych znajdu- j(cid:261)cych si(cid:266) na „pierwszej linii”. (cid:122) Ludzie z dzia(cid:225)u sprzeda(cid:298)y i zakupów. Ci ludzie — za- równo przedstawiciele dzia(cid:225)u obs(cid:225)ugi klienta, jak i pracow- Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 79 nicy dzia(cid:225)u zakupów — kontaktuj(cid:261) si(cid:266) bezpo(cid:286)rednio z klien- tami, dystrybutorami i dostawcami. Cz(cid:266)sto to w(cid:225)a(cid:286)nie oni dysponuj(cid:261) naj(cid:286)wie(cid:298)szymi informacjami dotycz(cid:261)cymi tren- dów i nadchodz(cid:261)cych zmian na rynku. (cid:122) Pracownicy umys(cid:225)owi. Porozmawiaj z szefami i kluczo- wymi przedstawicielami dzia(cid:225)ów finansów, prawnego i za- sobów ludzkich. Ci ludzie maj(cid:261) specjalistyczn(cid:261) wiedz(cid:266) na temat wewn(cid:266)trznego dzia(cid:225)ania organizacji. (cid:122) Integratorzy. Integratorzy to osoby koordynuj(cid:261)ce lub wspomagaj(cid:261)ce interakcje mi(cid:266)dzywydzia(cid:225)owe, tacy jak: me- ned(cid:298)erowie projektu, dyrektorzy fabryki czy mened(cid:298)erowie produktu. Od nich mo(cid:298)esz si(cid:266) dowiedzie(cid:252), jak wygl(cid:261)daj(cid:261) po- (cid:225)(cid:261)czenia wewn(cid:261)trz organizacji i jak zaz(cid:266)biaj(cid:261) si(cid:266) kwalifikacje funkcjonalne. Mog(cid:261) Ci pomóc odkry(cid:252) prawdziw(cid:261) hierarchi(cid:266) polityczn(cid:261) i pokaza(cid:252), gdzie si(cid:266) rodz(cid:261) wewn(cid:266)trzne konflikty. (cid:122) Naturalni historycy. Zwró(cid:252) baczn(cid:261) uwag(cid:266) na opinie we- teranów lub tzw. naturalnych historyków — ludzi, którzy s(cid:261) w organizacji od bardzo dawna i tym samym dysponuj(cid:261) bogat(cid:261) wiedz(cid:261) na temat ostatnich lat funkcjonowania fir- my. To w(cid:225)a(cid:286)nie dzi(cid:266)ki nim mo(cid:298)esz pozna(cid:252) „mitologi(cid:266) firmy” (najwa(cid:298)niejsze informacje dotycz(cid:261)ce powstania firmy, tego, przez co przesz(cid:225)a) oraz (cid:296)ród(cid:225)a jej kultury i polityki. Je(cid:286)li jeste(cid:286) nowo zatrudnionym pracownikiem organizacji, du(cid:298)(cid:261) cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) pracy mo(cid:298)esz wykona(cid:252) jeszcze przed rzeczywistym obj(cid:266)ciem obowi(cid:261)zków, przyspieszaj(cid:261)c proces przystosowania si(cid:266) do nowych warunków. Mo(cid:298)esz zacz(cid:261)(cid:252) od kwestii oczywistych (nie tylko podczas samego procesu rekrutacyjnego), gromadz(cid:261)c i przetwarzaj(cid:261)c boga- te zasoby danych dost(cid:266)pnych w internecie, w(cid:225)(cid:261)cznie z informacja- mi z „t(cid:225)a” i analiz organizacji, biografiami kluczowych postaci oraz informacjami dost(cid:266)pnymi na dost(cid:266)pnej publicznie stronie interne- towej. Ponadto bardzo ciekawe wnioski mo(cid:298)na wyci(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) z rozmów z aktualnymi lub by(cid:225)ymi pracownikami firmy i w ten sposób stwo- rzy(cid:252) sobie jakie(cid:286) wyobra(cid:298)enie o jej historii i kulturze. Kup książkęPoleć książkę 80 Pierwsze 90 dni Przyj(cid:218)cie usystematyzowanych metod uczenia si(cid:218) Gdy wiesz ju(cid:298) mniej wi(cid:266)cej, czego musisz si(cid:266) dowiedzie(cid:252) i gdzie szu- ka(cid:252) informacji — w raportach, rozmowach z lud(cid:296)mi maj(cid:261)cymi du(cid:298)(cid:261) wiedz(cid:266), w (cid:296)ród(cid:225)ach elektronicznych — nast(cid:266)pnym krokiem jest okre- (cid:286)lenie, jak powinien wygl(cid:261)da(cid:252) proces nauki. Wielu mened(cid:298)erów ma sk(cid:225)onno(cid:286)(cid:252) do rzucania si(cid:266) na g(cid:225)(cid:266)bok(cid:261) wo- d(cid:266) i natychmiastowego organizowania spotka(cid:276) z lud(cid:296)mi. W ten spo- sób zdoby(cid:225)by(cid:286) wiele mi(cid:266)kkich danych, ale takie podej(cid:286)cie nie jest zbyt efektywne. Dlaczego? Poniewa(cid:298) na rozmowy przeznacza si(cid:266) du(cid:298)o czasu, a z powodu braku ustrukturyzowanej metodologii nie b(cid:266)dziesz wiedzie(cid:252), jak(cid:261) wag(cid:266) przywi(cid:261)zywa(cid:252) do obserwacji ró(cid:298)nych osób. Na Twoim os(cid:261)dzie mog(cid:261) zawa(cid:298)y(cid:252) opinie kilku pierwszych (lub ostatnich) rozmówców. A niektórzy ludzie mog(cid:261) chcie(cid:252) rozmawia(cid:252) z Tob(cid:261) wcze(cid:286)niej w(cid:225)a(cid:286)nie po to, aby na Ciebie wp(cid:225)yn(cid:261)(cid:252). Dlatego powiniene(cid:286) rozwa(cid:298)y(cid:252) zastosowanie przemy(cid:286)lanej meto- dologii procesu nauki. Dla zilustrowania korzy(cid:286)ci takiego podej(cid:286)cia wyobra(cid:296) sobie, (cid:298)e planujesz spotkanie z bezpo(cid:286)rednimi podw(cid:225)ad- nymi, aby pozna(cid:252) ich opinie na temat bie(cid:298)(cid:261)cej sytuacji firmy. Jak zorganizujesz spotkanie? Je(cid:286)li zbierzesz ich wszystkich razem, mo- (cid:298)esz pope(cid:225)ni(cid:252) b(cid:225)(cid:261)d, poniewa(cid:298) niektórzy pewnie nie b(cid:266)d(cid:261) zbyt ch(cid:266)t- nie ujawnia(cid:252) swoich pogl(cid:261)dów na forum publicznym. Alternatyw(cid:261) jest zorganizowanie sesji spotka(cid:276) indywidualnych. Oczywi(cid:286)cie takie rozwi(cid:261)zanie równie(cid:298) ma swoje wady, gdy(cid:298) trzeba b(cid:266)dzie ustali(cid:252) kolejno(cid:286)(cid:252) spotka(cid:276). Mo(cid:298)esz si(cid:266) spodziewa(cid:252), (cid:298)e ci, z któ- rymi b(cid:266)dziesz rozmawia(cid:252) pó(cid:296)niej, skontaktuj(cid:261) si(cid:266) z tymi, z którymi spotkasz si(cid:266) wcze(cid:286)niej, (cid:298)eby si(cid:266) dowiedzie(cid:252), jak przebiegaj(cid:261) spotka- nia i co chcesz wiedzie(cid:252). W ten sposób nie(cid:286)wiadomie wp(cid:225)yniesz na zakres opinii, które do Ciebie dotr(cid:261). Ponadto musisz si(cid:266) liczy(cid:252) z tym, (cid:298)e inni ludzie b(cid:266)d(cid:261) interpretowa(cid:252) Twoje wypowiedzi w sposób nie- koniecznie zgodny z Twoimi oczekiwaniami. Za(cid:225)ó(cid:298)my, (cid:298)e decydujesz si(cid:266) spotka(cid:252) z ka(cid:298)dym z Twoich podw(cid:225)ad- nych z osobna. Jak(cid:261) ustalisz kolejno(cid:286)(cid:252)? Jak(cid:261) mo(cid:298)esz mie(cid:252) pewno(cid:286)(cid:252), Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 81 (cid:298)e pierwsze osoby nie b(cid:266)d(cid:261) mia(cid:225)y zbyt du(cid:298)ego wp(cid:225)ywu na Twoje os(cid:261)dy? W jednym z sugerowanych rozwi(cid:261)za(cid:276) przekonuje si(cid:266) o ko- nieczno(cid:286)ci organizowania wszystkich spotka(cid:276) wed(cid:225)ug tego samego scenariusza. Mo(cid:298)esz zacz(cid:261)(cid:252) od krótkich uwag o ogólnym charakte- rze na temat siebie samego i Twojego podej(cid:286)cia, po których nast(cid:261)- pi(cid:261) pytania dotycz(cid:261)ce Twojego rozmówcy (wykszta(cid:225)cenie, rodzina i zainteresowania), a nast(cid:266)pnie standardowy zestaw pyta(cid:276) zwi(cid:261)za- nych z opiniami na temat firmy. Takie dzia(cid:225)anie przynosi dobre re- zultaty, poniewa(cid:298) uzyskane odpowiedzi da si(cid:266) porównywa(cid:252). Mo(cid:298)esz je zestawi(cid:252) i przeanalizowa(cid:252), wyci(cid:261)gaj(cid:261)c konkretne wnioski doty- cz(cid:261)ce powtarzalnych i niepowtarzalnych zagadnie(cid:276). Dzi(cid:266)ki zasto- sowaniu si(cid:266) do tej wskazówki mo(cid:298)esz równie(cid:298) zorientowa(cid:252) si(cid:266), któ- rzy pracownicy s(cid:261) bardziej otwarci, a którzy maj(cid:261) pewne problemy z mówieniem wprost tego, co my(cid:286)l(cid:261). Analizuj(cid:261)c now(cid:261) organizacj(cid:266), zacznij od indywidualnych spotka(cid:276) z bezpo(cid:286)rednimi podw(cid:225)adnymi. (To przyk(cid:225)ad metody tzw. przekro- ju poziomego i rozmów z lud(cid:296)mi b(cid:266)d(cid:261)cymi na tym samym szczeblu przedsi(cid:266)biorstwa, a pracuj(cid:261)cymi w ró(cid:298)nych dzia(cid:225)ach). Wszystkim zadaj te same pi(cid:266)(cid:252) pyta(cid:276): 1. Jakie najwi(cid:266)ksze wyzwania stoj(cid:261) (lub pojawi(cid:261) si(cid:266) w najbli(cid:298)- szej przysz(cid:225)o(cid:286)ci) przed organizacj(cid:261)? 2. Dlaczego organizacja stoi (lub stanie) przed takimi wyzwa- niami? 3. Jakie s(cid:261) najbardziej obiecuj(cid:261)ce, niewykorzystane jeszcze szanse na rozwój organizacji? 4. Co musia(cid:225)oby si(cid:266) wydarzy(cid:252), (cid:298)eby organizacja mog(cid:225)a wyko- rzysta(cid:252) wspomniane okazje do rozwoju? 5. Na czym skupi(cid:225)by(cid:286)/skupi(cid:225)aby(cid:286) swoj(cid:261) uwag(cid:266), gdyby(cid:286)my mogli zamieni(cid:252) si(cid:266) miejscami? Te pi(cid:266)(cid:252) pyta(cid:276), uwaga po(cid:286)wi(cid:266)cona rozmówcom oraz szczegó(cid:225)o- wa analiza z pewno(cid:286)ci(cid:261) pozwol(cid:261) Ci wyci(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) interesuj(cid:261)ce wnioski. Pomy(cid:286)l, czego móg(cid:225)by si(cid:266) dowiedzie(cid:252) Chris, gdyby zna(cid:225) t(cid:266) technik(cid:266). Kup książkęPoleć książkę 82 Pierwsze 90 dni Kiedy zadajesz wszystkim takie same pytania, jeste(cid:286) w stanie ziden- tyfikowa(cid:252) wspólne i rozbie(cid:298)ne pogl(cid:261)dy i os(cid:261)dy, nie pozwalaj(cid:261)c, aby pierwsi rozmówcy, ci najg(cid:225)o(cid:286)niejsi albo najbardziej przekonuj(cid:261)cy, mieli wp(cid:225)yw na Twój os(cid:261)d. To, jak ludzie odpowiadaj(cid:261) na zadane pytania, tak(cid:298)e powie Ci du(cid:298)o o nowym zespole i jego polityce. Kto odpowiada wprost, a kto wymijaj(cid:261)co? Kto zmienia temat? Kto bie- rze na siebie odpowiedzialno(cid:286)(cid:252), a kto wskazuje palcem na innych? Kto potrafi spojrze(cid:252) na pewne kwestie szerzej, a kto wydaje si(cid:266) nie widzie(cid:252) nic poza czubkiem swojego nosa? Kiedy ju(cid:298) przeanalizujesz wszystkie odpowiedzi, wyci(cid:261)gaj(cid:261)c jakie(cid:286) wnioski, definiuj(cid:261)c pytania i os(cid:261)dy, zwo(cid:225)aj wszystkich bezpo(cid:286)red- nich podw(cid:225)adnych, przedstaw im swoje wra(cid:298)enia, zadaj nurtuj(cid:261)ce Ci(cid:266) pytania i zapro(cid:286) do dyskusji. Dzi(cid:266)ki temu poznasz charakter i dynamik(cid:266) grupy, a jednocze(cid:286)nie poka(cid:298)esz wszystkim, (cid:298)e szybko uda(cid:225)o Ci si(cid:266) zidentyfikowa(cid:252) kluczowe problemy. Nie musisz (cid:286)ci(cid:286)le przestrzega(cid:252) regu(cid:225) przedstawionej w(cid:225)a(cid:286)nie me- tody. Mo(cid:298)esz np. wynaj(cid:261)(cid:252) zewn(cid:266)trznego konsultanta do przepro- wadzenia analizy stanu organizacji i przedstawienia wniosków ca- (cid:225)emu Twojemu zespo(cid:225)owi (patrz: ramka „Proces asymilacji nowych liderów”). Mo(cid:298)esz te(cid:298) zaprosi(cid:252) moderatora z wewn(cid:261)trz. Najwa(cid:298)niej- sze jest to, (cid:298)e nawet tak niepozorny plan dzia(cid:225)a(cid:276), zwyk(cid:225)e podstawo- we za(cid:225)o(cid:298)enia przewiduj(cid:261)ce u(cid:225)o(cid:298)enie scenariusza rozmów i kolejno- (cid:286)ci spotka(cid:276) — spotkania indywidualne, przeprowadzenie analizy, a nast(cid:266)pnie spotkanie z ca(cid:225)(cid:261) grup(cid:261) — mog(cid:261) znacznie przyspieszy(cid:252) przyswajanie informacji niezb(cid:266)dnych do dzia(cid:225)ania w nowym otocze- niu. Oczywi(cid:286)cie zadawane pytania powinny odpowiada(cid:252) charaktero- wi grupy osób, z którymi si(cid:266) spotkasz. Je(cid:298)eli np. spotykasz si(cid:266) z pra- cownikami dzia(cid:225)u sprzeda(cid:298)y, mo(cid:298)esz zapyta(cid:252): co nasi klienci mog(cid:261) otrzyma(cid:252) od naszych konkurentów, czego nie znajd(cid:261) w naszej ofercie? Proces asymilacji nowych liderów Przyk(cid:239)adem ustrukturyzowanej metody uczenia si(cid:218) jest proces asymila- cji nowych liderów wymy(cid:258)lony i wdro(cid:285)ony po raz pierwszy w GE. W tym procesie ilekro(cid:202) mened(cid:285)er otrzymuje now(cid:200) istotn(cid:200) funkcj(cid:218), przydziela mu Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 83 si(cid:218) osob(cid:218) wspomagaj(cid:200)c(cid:200) wdra(cid:285)anie zmian. Ta osoba najpierw rozmawia z nowym liderem, aby przedstawi(cid:202) mu podstawowe za(cid:239)o(cid:285)enia procesu. Potem dochodzi do spotkania z bezpo(cid:258)rednimi podw(cid:239)adnymi nowego li- dera, podczas którego to spotkania prosi si(cid:218) ich o odpowiedzi na ró(cid:285)ne pytania. Na przyk(cid:239)ad: co chcieliby(cid:258)cie wiedzie(cid:202) o nowym liderze? Co on powinien lub ona powinna dowiedzie(cid:202) si(cid:218) o was? O sytuacji firmy? Ogólne wnioski s(cid:200) nast(cid:218)pnie przekazywane nowemu liderowi bez wskazywania autorów wypowiedzi. Proces ko(cid:241)czy si(cid:218) spotkaniem nowego lidera z jego podw(cid:239)adnymi z udzia(cid:239)em osoby wspomagaj(cid:200)cej. Innym przyk(cid:225)adem ustrukturyzowanego planu nauki jest model SWOTi, który wspomaga analiz(cid:266) organizacji. Tego typu systemy sta- j(cid:261) si(cid:266) skutecznymi narz(cid:266)dziami u(cid:225)atwiaj(cid:261)cymi komunikacj(cid:266) z klu- czowymi interesariuszami — prze(cid:225)o(cid:298)onymi, mened(cid:298)erami tego sa- mego szczebla i bezpo(cid:286)rednimi podw(cid:225)adnymi, optymalizuj(cid:261)c proces dochodzenia do konsensusu w zakresie os(cid:261)du sytuacji firmy. Inne metody ustrukturyzowane sprawdzaj(cid:261) si(cid:266) w konkretnych okoliczno- (cid:286)ciach. Niektóre z nich, opisane w tabeli 2.1, mog(cid:261) zwi(cid:266)kszy(cid:252) wydaj- no(cid:286)(cid:252) procesu uczenia si(cid:266), w zale(cid:298)no(cid:286)ci od zajmowanej przez Ciebie pozycji w hierarchii organizacji oraz typu biznesu. Skuteczni nowi liderzy wykorzystuj(cid:261) kombinacj(cid:266) metod, dopasowuj(cid:261)c strategi(cid:266) ucze- nia si(cid:266) do swojej sytuacji. Tworzenie planu uczenia si(cid:218) Twój program pozwala Ci zdefiniowa(cid:252), czego b(cid:266)dziesz si(cid:266) uczy(cid:252). Za to plan zawiera informacje dotycz(cid:261)ce konkretnych zaj(cid:266)(cid:252) w ramach programu. Konwertuje cele na komplet dzia(cid:225)a(cid:276) — wskazuj(cid:261)c obiecu- j(cid:261)ce (cid:296)ród(cid:225)a wiedzy z wykorzystaniem metod systemowych — dzi(cid:266)ki czemu mo(cid:298)na przyspieszy(cid:252) proces zdobywania istotnych informacji. Plan zaj(cid:266)(cid:252) jest kluczow(cid:261) cz(cid:266)(cid:286)ci(cid:261) planu 90-dniowego. W rzeczywi- sto(cid:286)ci, o czym b(cid:266)dzie jeszcze mowa w dalszej cz(cid:266)(cid:286)ci ksi(cid:261)(cid:298)ki, musisz i Od ang. strengths, weaknesses, opportunities, threats, tj. mocne strony, s(cid:225)abo(cid:286)ci, okazje i zagro(cid:298)enia — przyp. t(cid:225)um. Kup książkęPoleć książkę a n p (cid:218) t s o d i l e (cid:285) e j , i l b e z c z s h c i k t s y z s w w ó r e (cid:285) d e n e m a l d a n z c e t y (cid:285) U . y p u r g b u l i k t s o n d e j j e j o w T y z c y t o d a z i l a n a e n a r b e z (cid:200) s e n d a (cid:239) k o d o z d r a b k a j , o g e t d o y (cid:285) e l a z (cid:202) (cid:258) o n z c e t y (cid:285) U (cid:200) n l e t e z r o n a w o s o t s a z e (cid:285) , (cid:285) e i n w ó r y m a d a (cid:239) k a Z . a z i l a n a i e n a d y n l a i z d e i w o p d o b ó s o p s w o n a r e i b z e n a d , (cid:200) z c w a d a b (cid:218) d o t e m . o n a w o z i l a n a e z r p e j e i n n a r a t s i a m (cid:239) a i z d y w i l e (cid:285) e j , h c a l b e z c z s h c y z s (cid:285) i n a n y n z c e t y (cid:285) u (cid:202) y b e (cid:285) o M . y m e l b o r p e n (cid:285) a w o p i m y (cid:285) u d h c y c (cid:200) j a z d (cid:200) z r a z w ó r e (cid:285) d e n e m a l d y n z c e t y (cid:285) u j e i z d r a b j a N h c i k a t , (cid:218) j c k n u f (cid:200) n b o d o p h c y c (cid:200) j a i n (cid:239) e p s w ó k i n w o c a r p i m a p u r g . k y r b a f y z r o t k e r y d y z c y (cid:285) a d e z r p s e i w o r e (cid:285) d e n e m k a j i m a p u r g h c y c (cid:200) j u r e i k w ó r e (cid:285) d e n e m a l d y n z c e t y (cid:285) u j e i z d r a b j a N . w ó (cid:239) a i z d h c y n (cid:285) ó r w ó k i n w o c a r p z i m y n o (cid:285) o (cid:239) z h c y c (cid:200) z c i l , i l b e z c z s h c y z s (cid:285) y w m o r e (cid:285) d e n e m y n t a d y z r p (cid:202) y b e (cid:285) o M h c y w o z c u l k i i i n p o t a m e t a n (cid:218) z d e i w (cid:202) a k s y z u o k b y z s y b a , o t a n . h c y z c i n w o c a r p p u r g b u l y m r i f w ó (cid:239) a i z d d o w ó r o t k e r y d a l d e n z c e t y (cid:285) u j e i z d r a b j a N . h c y w o t k e j o r p p u r g w ó r e (cid:285) d e n e m w ó n a t s a z , e i n i l e (cid:285) e J . (cid:202) e i n t s i (cid:285) u j e (cid:285) o m i m a k i n y w z h c y n a d i i i n p o a i n a d a b i j s e s h c y n r a l u g e r m e i n e z d a w o r p w d a n (cid:218) i s a z a b c (cid:218) i w , a i n a d a b u p y t o g e t e i n r a l u g e r a z d a w o r p e z r p i j c a z i n a g r o e l e i W . e l a r o m i y r u t l u k e i n a w a n z o P . w ó k i n w o c a r p t a m e t a n i i i n p o h c y n (cid:285) e i b z o r i h c y n (cid:285) e i b z e i n a w o k i f y t n e d Z i (cid:202) a i w a m z o r z s e (cid:285) o M . y m r i f w ó m e l b o r p i j u o w z o r s n a z s w ó (cid:239) a i z d y w h c y n (cid:285) ó r a l b e z c z s o g e m a s o g e t i m a k i n w o c a r p z d o e i n (cid:285) e l a z e i N z e z r p o p , (cid:239) ó d w (cid:202) i z d o h c s o b l a ) y n l a t n o z y r o h k e n i c y w ( i . ) y w o n o p k e n i c y w ( e l b e z c z s e n ó g e z c z s o p l e m a s e t m i k t s y z s w j a w a d a z , z s e z r e i b y w r a i m y w y r ó t k , o g e t . h c a i z d e i w o p d o w w t s (cid:241) e i b o d o p i c i n (cid:285) ó r j a k u z s i a i n a t y p e i n a r b e Z . w ó c w a d o g u (cid:239) s u b u l i j c k u d o r p w ó k i n w o c a r p d ó r (cid:258) w h c y c (cid:200) j u b r o s b a w ó m e l b o r p u n a w i k u z s o p w e i n a w o d n o S i e l a r o m e i t s e w k k a j h c i k a t , e z c i n w o c a r p y p u r g e w o z c u l k . o w t z d ó w y z r p e j u m j e z r p o t k z a r o (cid:200) j a w e i m u z o r o p (cid:218) i s k a j j e z s b (cid:218) (cid:239) g a i c y b o d z o d (cid:218) i s a i n y z c y z r p i j s u k s y d e i n a (cid:239) o w y W , (cid:202) y z c a b o z i C i l l o w z o p e i n ó p s w h c y c (cid:200) j u c a r p b ó s o p u r g . y z d e i w , j u z i l a n a e z r p i (cid:218) j z y c e d (cid:200) n (cid:285) a w (cid:200) n w a d e i n z r e i b y W . w ó w y (cid:239) p w i l h c y n ó g e z c z s o p a n w y (cid:239) p w (cid:239) a r e i w y w o t K . a t (cid:218) j d o p a (cid:239) a t s o z k a j y (cid:239) i s (cid:239) e d ó r (cid:283) , i j z y c e d a i n a w o m j e d o p w ó t a m e h c s e i n a n z o P , s e c o r p n e t w i m y n a w o (cid:285) a g n a a z z j a i w a m z o r o P ? h c a p a t e o t a n o k l y t e i n (cid:218) g a w u (cid:202) ó r w z i e i n p o h c i j a n z o p i , i m (cid:283) d u l . (cid:200) i w ó m e i n o g e z c , o t a n i e l a , (cid:200) i w ó m o c y r e f s o m t a a i n a d a B i j c a z i n a g r o w a i n e l o w o d a z i w ó k i n w o c a r p e n a w o z y r u t k u r t s U ” i m a k n i c y w „ z y w o m z o r i j c a z i n a g r o w ó (cid:239) a i z d b u l e w o s u k o f y p u r G h c y n a w o m j e d o p i c (cid:258) o (cid:239) z s e z r p w h c y w o z c u l k a z i l a n A i j z y c e d a n z c e t y (cid:285) u o g o k a l D e i n a w o s o t s a Z a d o t e M (cid:218) i s a i n e z c u y d o t e m e n a w o z y r u t k u r t s U . 1 . 2 A L E B A T Kup książkęPoleć książkę . h c y w o s e n z i b k e t s o n d e j w ó r e (cid:285) d e n e m a l d e n z c e t y (cid:285) u j e i z d r a b j a N , (cid:202) e i m u z o r z c ó m o p e (cid:285) o m a l b e z c z s o g e z s (cid:285) i n m o r e (cid:285) d e n e M . y s e c o r p e z s r e z s w (cid:218) i s (cid:200) j u s i p w y p u r g h c i k a j , p u r g b u l k e t s o n d e j w ó r e (cid:285) d e n e m a l d e n z c e t y (cid:285) u j e i z d r a b j a N w ó t s i l a j c e p s y c a r p e i n a w o r g e t n i z t s e j e n b e z r t o p h c y r ó t k w . n i z d e i z d h c y n (cid:285) ó r z z a r o i m a j c k n u f i i m a (cid:239) a i z d y w y z d (cid:218) i m o p i j c k a r e t n i e i n a d a b Z , s e c o r p y n (cid:285) a w n e d e j z r e i b y W . u s e c o r p i c (cid:258) o n j a d y w a n e c o . w ó r o t u b y r t s y d b u l w ó t n e i l k o d w ó t k u d o r p (cid:218) w a t s o d . p n , e i k s (cid:200) w a (cid:239) a w o k i f y t n e d i z z a r o u s e c o r p (cid:218) p a m a (cid:239) i z d (cid:200) z r o p s y b a e j c k n u f e n (cid:285) ó r h c y c (cid:200) i n (cid:239) e p b ó s o z (cid:200) n o (cid:285) o (cid:239) z (cid:218) p u r g z c a n z y W . y m e l b o r p i a (cid:239) d r a g u s e c o r p a z i l a n A e i c r a w t o i e z r e z c z s (cid:202) a i w a m z o r o p (cid:239) g ó m z s e i z d (cid:218) b , i k y r b a f a i n a k t o p S . (cid:218) j c k u d o r p a z i m y n l a i z d e i w o p d o i m a k i n w o c a r p z o d (cid:218) i s z s e z r e i b y w i l (cid:258) e J . i k w e z s d o p d o t k u d o r p (cid:200) j a n z i i k (cid:218) r j e z s w r e i p z e j c a m r o f n i (cid:200) j a m y z r ó t k , i m (cid:283) d u l z y w o m z o R h c a i n a k t o p s a N . e n z c i n h c e t i c (cid:258) o w i l (cid:285) o m (cid:202) i n e c o i C (cid:200) g o m o p y (cid:285) a d e z r p s u (cid:239) a i z d i i j c k u d o r p u (cid:239) a i z d i m a k i n w o c a r p z m y t i k (cid:218) i z d i w ó k i n w o k t y (cid:285) u e i n i p o z s a n z o p i m a t n e i l k y m e l b o r p (cid:202) a w o k i f y t n e d i z (cid:218) i s i C a d u e (cid:285) o m (cid:202) y b m o n p o i i z . e s n a z s i ” h c a p o k o w „ a i n a k t o p s i i m a b o s o z a t y z i W i m y c (cid:200) j u n o p s y d a n (cid:200) z d e i w (cid:200) (cid:285) u d i j c a u t y s t a m e t u k n y r a n r a i m z o R . i l b e z c z s h c i k t s y z s w w ó r e (cid:285) d e n e m a l d e n z c e t y (cid:285) U (cid:239) a z s k (cid:218) i w z e i c (cid:258) i w y z c o (cid:218) i s e i z d (cid:218) b w y (cid:239) p w h c i , w ó t k e j o r p . a r e (cid:285) d e n e m i c (cid:258) o n l a i z d e i w o p d o m e t s o r z w e z z a r w e z r u t l u k , h c y n z c i n h c e t h c a i c (cid:258) o w i l (cid:285) o m o y z d e i w e i n a k s y z U m y w o w a t s d o p t s e j e i n a z d e i w a t (cid:285) a i c o h C . y m r i f e c y t i l o p i (cid:202) y z c u a n (cid:218) i s z s e (cid:285) o m e l e i w , h c y w o (cid:285) a t o l i e j u g a e r a z a p u r g b u l a j c a z i n a g r o k a j , p w ó t k e j o r p m e l e c o g e t e i w a t s d o p a n . (cid:218) w y t a j c i n i (cid:200) j o w T a n e w o (cid:285) a t o l i p y t k e j o r P a n z c e t y (cid:285) u o g o k a l D e i n a w o s o t s a Z a d o t e M Kup książkęPoleć książkę 86 Pierwsze 90 dni mie(cid:252) (cid:286)wiadomo(cid:286)(cid:252), (cid:298)e w ci(cid:261)gu najbli(cid:298)szych 30 dni po obj(cid:266)ciu nowe- go stanowiska Twoim podstawowym celem powinno by(cid:252) opanowy- wanie nowej wiedzy. Kluczowym elementem planu przyswajania nowej wiedzy jest cykliczny proces, w którym zbierasz informacje, analizujesz je i se- lekcjonujesz, tworzysz hipotezy i je weryfikujesz, pracuj(cid:261)c nad tym, aby posi(cid:261)(cid:286)(cid:252) jak najwi(cid:266)ksz(cid:261) wiedz(cid:266) na temat swojej nowej organiza- cji. Oczywi(cid:286)cie zakres poszukiwanych informacji mo(cid:298)e by(cid:252) ró(cid:298)ny w zale(cid:298)no(cid:286)ci od sytuacji, w której si(cid:266) znajdujesz. Mo(cid:298)esz zacz(cid:261)(cid:252) od uwa(cid:298)nego prze(cid:286)ledzenia szablonu planu zamieszczonego poni(cid:298)ej (patrz: „Szablon planu nauki”). W rozdziale 3. zajmiemy si(cid:266) bardziej drobiazgow(cid:261) analiz(cid:261) typów zmian i wrócimy do tematu zagadnie(cid:276), które musisz opanowa(cid:252), i do odpowiedniego czasu nauki. Szablon planu nauki Przed rozpocz(cid:218)ciem pracy dla organizacji (cid:132) Zapoznaj si(cid:218) ze wszystkimi dost(cid:218)pnymi materia(cid:239)ami traktuj(cid:200)cymi o strategii dzia(cid:239)a(cid:241) organizacji, jej strukturze, wynikach i powi(cid:200)zanych z ni(cid:200) postaciach. (cid:132) Poszukaj niezale(cid:285)nych analiz na temat wyników organizacji. Dowiedz si(cid:218), jak oceniaj(cid:200) firm(cid:218) ludzie z zewn(cid:200)trz, bezstronni eksperci. Je(cid:285)eli jeste(cid:258) mened(cid:285)erem ni(cid:285)szego szczebla, porozmawiaj z lud(cid:283)mi, którzy maj(cid:200) kontakt z Twoim nowym pracodawc(cid:200) (np. z dostawcami czy klientami). (cid:132) Znajd(cid:283) zewn(cid:218)trznych obserwatorów, którzy dobrze znaj(cid:200) organizacj(cid:218), takich jak: byli pracownicy, osoby, które niedawno odesz(cid:239)y na emerytury, ludzie, którzy robili interesy z Twoj(cid:200) now(cid:200) firm(cid:200). Zadawaj im otwarte pytania o histori(cid:218), polityk(cid:218) i kultur(cid:218) organizacji. Je(cid:258)li to mo(cid:285)liwe, porozmawiaj z Twoim poprzednikiem na zajmowanym stanowisku. (cid:132) Porozmawiaj ze swoim nowym szefem. (cid:132) Kiedy zaczniesz zdobywa(cid:202) wiedz(cid:218) na temat swojej nowej organizacji, zapisz swoje pierwsze wra(cid:285)enia, a potem zdefiniuj pierwsze hipotezy. Kup książkęPoleć książkę Przyspiesz proces zdobywania nowej wiedzy 87 (cid:132) Przygotuj wst(cid:218)pny zestaw pyta(cid:241) nadaj(cid:200)cych kierunek dociekaniu, które przeprowadzisz, gdy rozpoczniesz prac(cid:218) w organizacji. Tu(cid:285) po rozpocz(cid:218)ciu pracy (cid:132) Przejrzyj szczegó(cid:239)owy plan operacyjny, dane dotycz(cid:200)ce wyników i pracowników. (cid:132) Spotkaj si(cid:218) z ka(cid:285)dym z Twoich bezpo(cid:258)rednich podw(cid:239)adnych na rozmow(cid:218) w cztery oczy i popro(cid:258) o odpowiedzi na przygotowane wcze(cid:258)niej pytania. Poznasz zbie(cid:285)ne i rozbie(cid:285)ne opinie, dowiesz si(cid:218), jakimi lud(cid:283)mi s(cid:200) Twoi podw(cid:239)adni. (cid:132) Oce(cid:241), jak wygl(cid:200)da sprawno(cid:258)(cid:202) kluczowych „interfejsów” organizacji. Przekonasz si(cid:218), jak ludzie ze sprzeda(cid:285)y, zakupów, przedstawiciele dzia(cid:239)u obs(cid:239)ugi klienta i inni widz(cid:200) wspó(cid:239)prac(cid:218) organizacji z zewn(cid:218)trznymi partnerami. Us(cid:239)yszysz tak(cid:285)e o problemach, których inni nie widz(cid:200). (cid:132) Zbadaj ca(cid:239)o(cid:258)ciow(cid:200) spójno(cid:258)(cid:202) wizji strategicznej (tj. od szczebla najwy(cid:285)szego do najni(cid:285)szego). Zapytaj ludzi na górze, jak wed(cid:239)ug nich wygl(cid:200)da wizja i strategia firmy. Potem sprawd(cid:283), jak g(cid:239)(cid:218)boko te koncepcje przenikn(cid:218)(cid:239)y w dó(cid:239) hierarchii organizacyjnej. Dzi(cid:218)ki temu zorientujesz si(cid:218), w jaki sposób Twój poprzednik radzi(cid:239) sobie z promowaniem wizji i strategii na ni(cid:285)szych poziomach hierarchii organizacji. (cid:132) Sprawd(cid:283) poziom (cid:258)wiadomo(cid:258)ci wyzwa(cid:241) i szans rozwoju w(cid:258)ród pracowników. Zacznij od wypytania ludzi „na linii frontu” o ich opinie na temat perspektywicznych obszarów i wyzwa(cid:241) stoj(cid:200)cych przed firm(cid:200). Nast(cid:218)pnie przesuwaj si(cid:218) w gór(cid:218) hierarchii s(cid:239)u(cid:285)bowej. Dowiesz si(cid:218), jak dobrze mened(cid:285)erowie na szczytach w(cid:239)adzy radz(cid:200) sobie z wyczuwaniem pulsu organizacji. (cid:132) Uaktualnij swoje pytania i hipotezy. (cid:132) Spotkaj si(cid:218) ze swoim prze(cid:239)o(cid:285)onym, aby porozmawia(cid:202) na temat Twoich hipotez i odkry(cid:202). Przed ko(cid:241)cem pierwszego miesi(cid:200)ca (cid:132) Zbierz swój zespó(cid:239), aby przekaza(cid:202) swoje pierwsze wnioski. Twoje oceny zostan(c
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Pierwsze 90 dni. Sprawdzone strategie ułatwiające liderom wejście na najwyższe obroty szybciej i mądrzej
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: