Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00087 006860 11257639 na godz. na dobę w sumie
Planowanie i kontrola budżetowa w organizacjach - ebook/pdf
Planowanie i kontrola budżetowa w organizacjach - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-3527-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> ekonomia
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Książka zawiera uporządkowany wykład podstaw budżetowania. Dwie części, z których jedna poświęcona jest planowaniu, a druga kontroli budżetowej, uzupełnione listami pytań kontrolnych oraz zadaniami pozwalającymi przećwiczyć nabyte umiejętności, zawierają szczegółowe omówienie podstawowych zagadnień, do których należą m.in.:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Recenzent Prof. dr hab. inż. Stanisław Nowosielski Wydawca Grzegorz Jarecki Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Tomasz Włodarczyk Korekta i łamanie www.wydawnictwojak.pl Projekt graficzny okładki Barbara Widłak Zdjęcie wykorzystane na okładce pl.fotolia.com © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2011 All rights reserved. ISBN 978-83-264-1640-8 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Książek 01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa www.profinfo.pl Spis treści O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Część I. Budżetowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. Struktura budżetu głównego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.2. Istota master budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3. Budżety operacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.4. Budżety finansowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.5. Budżet kapitałowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.6. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2. Skalowanie budżetu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.2. Przydatność decyzyjna – skalowanie poziome budżetu . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.3. Horyzont budżetowania – skalowanie pionowe budżetu . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.4. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3. Techniki budżetowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.2. Budżetowanie przyrostowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 3.3. Budżetowanie kosztorysowe (na bazie zerowej) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.4. Budżetowanie wartości docelowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4. Budżetowanie przychodów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.2. Ustalanie celów sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 4.3. Planowanie wartości pozycji budżetu sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 4.4. Skalowanie okresów budżetu sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6 Spis treści 5. Budżetowanie zapotrzebowania na gotówkę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 5.2. Zestawienie wpływów i wydatków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 5.3. Gotówkowe skutki decyzji menedżerskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 5.4. Kształtowanie płynności przy użyciu budżetu gotówki . . . . . . . . . . . . . . . . 92 5.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Podsumowanie części I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Pytania kontrolne do części I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Zadania do części I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Część II. Kontrola budżetowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 6. Kontrola zarządcza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 6.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 6.2. Cele kontroli budżetowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 6.3. Procedura kontroli budżetowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 6.4. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 7. Rachunek odpowiedzialności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 7.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 7.2. Odpowiedzialność za przychody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 7.3. Odpowiedzialność za koszty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 7.4. Odpowiedzialność za wydatki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 7.5. Odpowiedzialność za wyniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 7.6. Odpowiedzialność za projekty/inwestycje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 7.7. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 8. Rachunek odchyleń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 8.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 8.2. Odchylenia bezwzględne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 8.3. Dynamika – odchylenia względne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 8.4. Zakresy tolerancji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 8.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 9. Analiza odchyleń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 9.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 9.2. Rachunkowa analiza odchyleń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 9.3. Przyczynowa analiza odchyleń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 9.4. Typowe przyczyny występowania odchyleń budżetowych . . . . . . . . . . . . . . 154 9.5. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Spis treści 7 10. Interpretacja odchyleń oraz decyzje pokontrolne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 10.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 10.2. Interpretowanie odchyleń budżetowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 10.3. Decyzje korygujące i zapobiegawcze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 10.4. Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Podsumowanie części II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Pytania kontrolne do części II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Zadania do części II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Zakończenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Rozwiązania zadań. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 O autorze Wojciech Czakon jest profesorem nadzwyczajnym Uniwersytetu Ekonomicz- nego w Katowicach, doktorem habilitowanym nauk ekonomicznych w zakre- sie zarządzania. Specjalizuje się w problematyce zarządzania strategicznego, zarządzania efektywnością operacyjną i strategiczną przedsiębiorstwa, a także dotyczącej systemów informacji i podejmowania decyzji finansowych. Jest autorem ponad 120 prac naukowych w językach polskim oraz angielskim, w tym dwóch monografii. Prowadzi wykłady na uczelniach w Polsce, Belgii i we Francji. Kierował projektami badawczymi finansowanymi ze środków Unii Europejskiej, w tym projektem ANCOBEST (Anticipation and Collaboration to Better Understand Structural Transformation), realizowanym w między- narodowym konsorcjum pod kierunkiem Rationalisierungs- und Innovation- szentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., oraz projektem FRIDA (Fostering Regional Innovation and Development through Anchors and Networks), realizowanym w międzynarodowym konsorcjum pod kierunkiem Universita delli Studi di Bologna. Jest członkiem redakcji „Przeglądu Organizacji”, jed- nego z najstarszych polskich czasopism naukowych, założonego w 1926 r. przez Karola Adamieckiego, oraz ekspertem miesięcznika „Controlling i Rachun- kowość Zarządcza”. Uczestniczy w pracach międzynarodowych i krajowych stowarzyszeń akademickich: Europejskiej Akademii Zarządzania (EURAM) – od 2010 r. jako członek jej zarządu, Strategic Management Society (SMS), Europejskiego Instytutu Zaawansowanych Studiów Zarządzania (EIASM), a także Towarzystwa Naukowego Organizacji i Kierownictwa (TNOiK). Wstęp Budżetowanie to język współczesnej organizacji, podstawowe narzędzie pracy menedżera, a także narzędzie zarządzania w warunkach decentralizacji upraw- nień decyzyjnych. Dla każdego decydenta, ale również członka organizacji, umiejętność posługiwania się budżetem staje się niezbędna. Organizacje do- skonalą zarówno sposoby wykorzystania budżetowania, jak i jego szczegółowe techniki od wielu wieków. Przeniesione z organizacji publicznych na grunt organizacji gospodarczych budżetowanie skorzystało z wpływu obydwu tych dziedzin aktywności człowieka. Uzyskało rygor i towarzyszącą mu sztywność reguł, ale zostało także podporządkowane potrzebom podejmowania decyzji i kształtowania efektywności organizacji. Obecnie istnieje już dobrze określony zbiór reguł budżetowania, sprawdzo- nych technik, dyrektyw stosowania oraz specyficznych zjawisk, które budżetowa- niu towarzyszą. W niniejszej książce autor przedstawia podstawy budżetowania w organizacjach oraz wyjaśnia specyficzne dla budżetowania zjawiska: elastycz- ność planów, rezerwę budżetową, inercję budżetową, luzy budżetowe oraz efekt silosu. Książka jest adresowana do studentów kierunków ekonomicznych, ale nie tylko. Powszechność stosowania budżetów w organizacjach czyni z nich bowiem narzędzie pracy również inżynierów, lekarzy, architektów, administratorów czy zarządzających organizacjami pozarządowymi. Dlatego publikacja ta okaże się pomocna dla praktyków w doskonaleniu ich kompetencji kierowniczych, zarówno na etapie szkoleń menedżerskich, jak i w codziennej pracy. Treść książki podzielono na dwie części: planowanie i kontrolę, poprzedzone wprowadzeniem oraz zwieńczone podsumowaniem. Każda część składa się z pięciu rozdziałów, w których na początku określono cele oraz umiejętności, jakie każdy rozdział pozwala nabyć. Na końcu każdej części umieszczono listę pytań kontrolnych oraz zadania pozwalające przećwiczyć nabyte umiejętności. Planowanie i kontrola to dwie kluczowe funkcje zarządzania, które kształtują efektywność organizacji. Są one z sobą ściśle powiązane, bowiem plan pozba- wiony kontroli nie ma wielkich szans sprawnej realizacji, a kontrola pozba- wiona planu staje się zabiegiem formalnym, oderwanym od celów organizacji. W budżetowaniu planowanie i kontrola posługują się odrębnymi technikami, 12 Wstęp a ich wzajemne powiązanie wzmacniają decyzje o zatwierdzeniu budżetu, co wprowadza obowiązek jego realizacji, oraz decyzje o rozliczeniu z wykonania, co zamyka okres budżetowy (ilustracja 1). Budżetowanie to cykl wyróżniający się sprzężeniem zwrotnym pomiędzy planem, kontrolą a planowaniem następ- nych okresów. O przydatności budżetowania w zarządzaniu przesądza właśnie wzajemny związek pomiędzy kontrolą a planowaniem. Pozwala uruchomić procesy uczenia się w organizacji, przyczyniając się do jej doskonalenia. Wy- maga to jednak prawidłowego stosowania technik planowania budżetowego oraz kontroli budżetowej. Powierzchowne, skrócone sposoby, takie jak budże- towanie przyrostowe czy rachunek odchyleń, pozbawiają budżety przydatności decyzyjnej, ponieważ skupiają się na zagadnieniach rachunkowych. Niewątpliwie rachunkowe spojrzenie na budżety jest przydatne, ale nie może być jedyne. W tym sensie niniejsza książka wypełnia lukę istniejącą na rynku wydawniczym, przeważająca większość pozycji traktujących o budżetowaniu sytuuje się bowiem w obszarze rachunkowości zarządczej. Historycznie ujmując, takie usytuowanie odzwierciedla drugi etap rozwoju dyscypliny wiedzy, po usy- tuowaniu w obszarze finansów publicznych. Trzeci etap rozwoju budżetowania to jego dopasowanie do potrzeb funkcjonowania zdecentralizowanej organi- zacji gospodarczej, uwzględnia więc problematykę struktur organizacyjnych, technologii i kontroli zarządczej. Ilustracja 1. Cykl budżetowy Źródło: opracowanie własne. Budżetowanie opisano w pięciu rozdziałach. Pierwszy rozdział określa istotę budżetu głównego organizacji. Przez budżet główny rozumie się zagregowa- ną, kompletną tabelę budżetową sporządzoną dla całej organizacji. Jednakże składa się ona z licznych budżetów cząstkowych, które wyodrębniono zgodnie Wstęp 13 z decentralizacją uprawnień decyzyjnych menedżerów organizacji. Występują zatem budżety operacyjne, kapitałowe i finansowe. Pozostają one z sobą w de- terministycznej relacji, która określa porządek planowania budżetowego w or- ganizacji. Rozpoczyna się ono zwykle od budżetu sprzedaży, by uszczegółowić budżety operacyjne, uzupełnić je o budżety kapitałowe, a łącznie przedstawić skutki zamierzeń w postaci budżetów: bilansu, rachunku zysków i strat oraz sprawozdania z przepływów pieniężnych. Drugi rozdział opisuje skalowanie budżetu, co oznacza świadome i celowe zaprojektowanie tabel budżetowych. Stopień szczegółowości pozycji budże- towych, horyzont planowania oraz liczba okresów budżetowych determinują liczbę wierszy oraz liczbę kolumn budżetu. Jednocześnie skalowanie budżetu umożliwia skupienie uwagi menedżerów na określonych pozycjach w okreś- lonym czasie. Innymi słowy, istnieje ścisły związek pomiędzy tym, co zostanie określone wartościowo w budżecie, a tym, co będzie przedmiotem zarządzania w organizacji. Trzeci rozdział określa techniki budżetowania. Przedstawiono w nim trzy stosowane w budżetowaniu sposoby wyznaczania wartości poszczególnych pozycji budżetu: przyrostową, która wykorzystuje dane historyczne i koryguje je współczynnikiem przyrostu; kosztorysową, opierającą się na standardach operacyjnych oraz zaplanowanej intensywności działalności organizacji; oraz docelową, gdzie pozycje budżetowe wynikają z założonego poziomu cen pro- duktów oferowanych odbiorcom. Dlatego czwarty rozdział podejmuje szczegółowy opis budżetowania przy- chodów. Trzeba uwzględnić najpierw plan sprzedaży, by następnie wyznaczyć wartości pozycji budżetowych w układzie przedmiotowym (asortyment) oraz podmiotowym (klienci i kierunki sprzedaży). Skalowanie budżetu sprzedaży wynika ze stopnia niepewności rynkowej. Wprawdzie plan sprzedaży zwykle przedstawia zamierzoną roczną sprzedaż, jednak stopień szczegółowości bu- dżetu nie musi być równy, jak w budżetach sztywnych. Może też przyjąć formę systematycznie aktualizowanego budżetu kroczącego. Piąty rozdział stanowi zwornik planowania budżetowego, tj. budżetowanie gotówki. Ten budżet jest niezbędny z kilku powodów. Pozwala bowiem na bieżące, operacyjne zarządzanie płynnością organizacji w elementarnej skali i każdego dnia. Ponadto umożliwia weryfikację modelu biznesu oraz relacji organizacji z jej dostawcami i odbiorcami. Trwała nierównowaga przepływów pieniężnych może doprowadzić do trudności z utrzymaniem płynności, a na- stępnie do bankructwa. Tym samym budżet gotówki determinuje możliwości przetrwania oraz rozwoju organizacji. Druga część książki omawia kontrolę budżetową. Szósty rozdział definiuje istotę kontroli zarządczej. W potocznym rozumieniu kontrolę budżetową utożsamia się z ujawnianiem odchyleń wykonania od planu. Tymczasem proces 14 Wstęp kontroli kończy się dopiero monitoringiem skuteczności podjętych działań zapobiegawczych i korygujących wyłonione odchylenia. Innymi słowy, kontrola jest narzędziem osiągania zaplanowanych wyników. W siódmym rozdziale przedstawiono rachunek odpowiedzialności. Sta- nowi on typowe dla budżetowania narzędzie zarządzania. Struktura organiza- cyjna oraz procedury obowiązujące w organizacji określają odpowiedzialność menedżerów oraz ich uprawnienia decyzyjne. Budżet uzupełnia te dokumenty organizacyjne o ścisły, wartościowy wyraz odpowiedzialności. Ponadto precyzuje typ decyzji, których oczekuje się od menedżera. Ułatwia to kontrolę budżetową, ponieważ bezzwłocznie identyfikuje menedżera odpowiedzialnego za każdy budżet, a w istocie za każdą złotówkę, w planie budżetowym organizacji. Ósmy rozdział podejmuje problematykę rachunku odchyleń, a więc ra- chunkowy etap kontroli budżetowej. Wskazuje znaczenie kierunku odchylenia (ujemne lub dodatnie), a także możliwość wyrażenia jego siły w wartościach bezwzględnych lub w postaci dynamiki. Zwykle rachunek odchyleń ujawnia bar- dzo wiele niezgodności wykonania względem planu. Aby uniknąć rozproszenia uwagi menedżerów na wiele problemów o różnym stopniu istotności, kontrola budżetowa wymaga wyznaczenia granic tolerancji. Dopiero ich przekroczenie oznacza istotne odchylenie i będzie wymagać reakcji menedżerskiej zgodnie z zasadami zarządzania przez wyjątki. Rozdział dziewiąty jest poświęcony analizie odchyleń. Przyjmuje ona postać rachunkową i polega na rozpoznaniu wpływu zmiany kosztów jednostkowych oraz zmiany zużycia danego zasobu na wystąpienie odchylenia. Obydwie skła- dowe – wydajnościowa i cenowa – pozwalają na skoncentrowanie się mene- dżerów na problemach organizacji. Dalszym krokiem jest przyczynowa analiza odchyleń, zmierzająca do ujawnienia decyzji, procesów czy zjawisk, które spowodowały odchylenia. W tym zadaniu może okazać się pomocna lista 14 typowych przyczyn odchyleń ujęta w tym rozdziale. Dziesiąty, ostatni rozdział podejmuje najtrudniejszy element kontroli bud- żetowej, tj. interpretację odchyleń oraz decyzje pokontrolne. Pokazuje niejednoznaczność odchyleń i potrzebę uwzględnienia kontekstu konkretnej organizacji, by uniknąć błędów interpretacyjnych. Podaje także rodzaje decyzji korygujących, nakierowanych na ograniczenie negatywnych skutków odchyleń dla organizacji, a także decyzji zapobiegawczych, które zmierzają do ograni- czenia występowania odchyleń w przyszłości. Planowanie i kontrola budżetowa to podstawowe procesy budżetowe. Nie powinny one jednak funkcjonować w izolacji od innych systemów i proce- sów zarządzania. Wzrostowi przydatności menedżerskiej budżetowania służy jego ścisłe powiązanie z systemami wynagradzania motywacyjnego. Z kolei przyrostowi sprawności budżetowania służy włączenie go do zintegrowanego systemu informacyjnego przedsiębiorstwa. Innymi słowy, budżetowanie nie Wstęp 15 może sprawnie funkcjonować w odosobnieniu od innych systemów zarządzania organizacją. Niektórzy postrzegają w kształtowaniu pozycji budżetowych według kosz- tów zużycia zasobów pewną słabość. Wskazują, że takie budżety przejmują wszystkie wady tradycyjnego rachunku kosztów. Stąd rozwój budżetowania w warunkach rachunku kosztów działań, tj. systemu rachunku kosztów, który skupia się na realizowanych procesach gospodarczych w miejsce użytkowanych przez organizację zasobów1. Inni krytycy budżetowania przestrzegają przed nadmierną orientacją na wielkości finansowe. Wysuwają argument, że organizacje powinny wprawdzie przedstawiać sprawozdania dotyczące wyników, ale istniejąc dla swoich odbior- ców, powinny przede wszystkim dbać o przyszłość oraz podejmować wysiłek ciągłego doskonalenia. Dlatego obok budżetowania nowoczesne systemy zarzą- dzania wprowadzają kluczowe mierniki sukcesu lub też odpowiadające strategii ich zwarte układy, szerzej znane pod nazwą zrównoważonej karty wyników2. Należy więc stwierdzić, że budżetowanie nie jest ani jedynym, ani najbar- dziej kompleksowym, ani też najbardziej nowoczesnym narzędziem wspoma- gania zarządzania. Jednakże jest ono narzędziem podstawowym, ma też walor długotrwale sprawdzonej przydatności. Jeśli zatem bez zrównoważonej karty wyników można się obejść, to bez budżetowania zarządzanie staje się mało uporządkowane i chrome. 1 A. Piosik, Budżetowanie i kontrola budżetowa w warunkach rachunku kosztów działań, Wy- dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2002. 2 R.S. Kaplan, D. Norton, Strategiczna karta wyników, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001. Część I Budżetowanie Choć planowanie i budżetowanie to pojęcia potocznie używane zamiennie, trze- ba podkreślić, że budżet jest zwieńczeniem procesu planowania w organizacji, wartościowym wyrazem jej celów oraz zasobów przydzielonych do ich realizacji w danym czasie. Zatem budżetowanie nie zastępuje procesu wyznaczania celów, lecz zajmuje się „przetłumaczeniem na język liczb” określonych uprzednio celów oraz przydzielonych im zasobów. Określanie kosztów w budżecie jest niewskazane bez uprzednich decyzji alokacyjnych, które odzwierciedlają prio- rytety organizacji oraz jej ograniczenia. Literatura przedmiotu oraz praktyka gospodarcza posługują się pojęciem „budżetowanie” dla określenia wszystkich czynności, decyzji i technik planistycznych wykorzystywanych po to, aby opra- cować budżet organizacji. Celem tej części książki jest udzielenie odpowiedzi na pytanie, jak budże- tować w organizacji. Treść rozdziału jest uporządkowana według trzech pytań szczegółowych: 1. Jak projektować tabele budżetowe? 2. Jakie są techniki określania przyszłych wartości pozycji budżetowych? 3. Jakie są specyficzne uwarunkowania budżetowania sprzedaży, kosztów i płynności? Budżetowanie to jeden z dwóch podstawowych procesów budżetowych: planowania oraz kontroli. Związek pomiędzy nimi jest dwukierunkowy. Błędy budżetowania utrudniają skuteczną kontrolę podejmowaną w celu podnoszenia efektywności organizacji. Błędy kontroli z kolei niweczą wysiłek budżetowania, czyniąc go w istocie bezużytecznym. Ta wzajemna relacja powoduje potrzebę stosowania dwóch kryteriów jakości budżetowania: użyteczności decyzyjnej oraz użyteczności kontrolnej. Pierwszy dotyczy stopnia, w jakim budżety po- magają podejmować decyzje menedżerom; drugi – stopnia, w jakim budżety umożliwiają skuteczną kontrolę. Proces budżetowania wbrew potocznemu przekonaniu to nie tylko wypeł- nianie tabel liczbami. Pierwszą decyzją planistyczną jest samo zaprojektowanie tabel budżetowych. Stają się one mapą drogową menedżera, dlatego ważne jest 18 Część I. Budżetowanie świadome ustalenie tego, co mają pokazywać i na ile powinny być szczegółowe. Każda tabela składa się z wierszy, które odpowiadają pozycjom budżetowym, oraz kolumn, które odpowiadają okresom budżetowym. Projektowanie tabel budżetowych to określenie stopnia szczegółowości poziomej oraz pionowej, czyli skalowanie budżetu. Łącznie skalowanie poziome i pionowe budżetu określa format tabel budżetowych, porządkuje i standaryzuje3 proces budżetowania. Gdy kształt tabel zostaje ustalony, należy wypełnić je liczbami. Budżet jest jednak zwieńczeniem, ostatnim etapem procesu planowania, a nie jego synonimem czy wręcz odrębnym elementem. Dlatego wiele odpowiedzi na pytania o wartości pozycji budżetowych znajduje się w planach. Trzeba jednak je uszczegółowić w okresach budżetowych oraz ze względu na poszczególne pozycje. Istnieją trzy techniki planowania wartości pozycji budżetowych. Pierw- sza – przyrostowa, bazuje na przeszłości, a dane historyczne są korygowane o pewien mnożnik. Druga – kosztorysowa, polega na szczegółowym rozpozna- niu zapotrzebowania na zasoby oraz urealnionym oszacowaniu ich kosztów jednostkowych. Trzecia technika to budżetowanie docelowe, które opiera się w całości na celach organizacji, zwykle sprowadzając się do ograniczenia alokacji kosztów do poszczególnych budżetów. Plany sprzedaży wymagają uszczegółowienia, ale budżety to nie szczegółowe szeregi czasowe. W istocie budżet sprzedaży to zestaw zadań do wykonania. Liczby, które są w nim ujęte, stanowią cele, nie zaś prognozy4. Budżet gotówki trzeba uznać za ostatni etap budżetowania operacyjnego. Stanowi on zwornik budżetowania, przedstawia bowiem skutki przyjętych budżetów przychodów i kosztów dla płynności. Podstawową techniką określania budżetu płynności jest uwzględnienie przesunięć czasowych pomiędzy wystąpieniem kosztu lub ewi- dencją przychodu a ich skutkiem pieniężnym w postaci wpływów bądź wydatków. Stanowi to podstawowe narzędzie weryfikacji wykonalności finansowej planów. Budżetowanie nie jawi się jako zadanie technicznie trudne czy zawiłe. Rzecz w tym, aby systematycznie i w sposób standardowy realizować je w każdym obszarze organizacji. Wówczas budżetowanie spełnia rolę komunikowania celów i przyczynia się do osiągania efektu synergicznego. Jakość budżetowania wpływa na jakość decyzji menedżerskich i w rezultacie na sprawność organizacji. 3 Przez standard rozumie się ujednoliconą postać procesu oraz jego produktów, obowiązującą w danej organizacji. 4 Rozpowszechniony w literaturze z zakresu rachunkowości pogląd o tym, że budżetowanie to „systematyczne przewidywanie przyszłego stanu rzeczy” (M. Dobija, Rachunkowość zarządcza i controlling, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 285), odzwierciedla potrzeby tej dziedziny wiedzy. Nie odpowiada jednak potrzebom zarządzania. Przewidywanie oznacza określenie przyszłości. Rolą menedżerów nie jest przewidywanie, ale powodowanie, aby ustalone w strategii i innych planach organizacji cele zrealizować. W tym sensie budżet stanowi zestaw zadań wraz z przydzielonymi środkami. Nie stanowi natomiast prognozy obiektywnej rzeczywistości. 1 Struktura budżetu głównego Cele rozdziału: • zrozumienie, że w każdej organizacji jest wiele budżetów, • uświadomienie istnienia hierarchii budżetów w organizacji, • zrozumienie zależności chronologicznej budżetów. Umiejętności: • uszczegółowienia budżetu głównego organizacji, • odróżniania budżetów operacyjnych od budżetów finansowych i kapitało- wych, • budżetowania w prawidłowej kolejności. 1.1. Wprowadzenie Budżet organizacji to sformułowanie tyleż precyzyjne, co niejednoznaczne. Precyzyjne dlatego, że odnosi się do celów oraz pozycji budżetowych całej organizacji, na najwyższym szczeblu agregacji, na najwyższym szczeblu zarzą- dzania. Niejednoznaczne, ponieważ organizacja nie ma zwykle tylko jednego budżetu, ale sporządza wiele różnych tabel budżetowych. Budżetowanie powinno wspomagać pracę menedżerów, zatem ilu mene- dżerów, tyle budżetów; ile szczebli zarządzania, tyle szczebli budżetowania; ile zakresów odpowiedzialności, tyle przydzielonych odrębnych zasobów. Słowem, budżetowanie jest ściśle związane z organizacją przedsiębiorstwa, stowarzyszenia, zespołu, zakładu itd. Struktura to pojęcie, które odnosi się do budowy jakiegoś obiektu złożonego. Zrozumienie struktury budżetu głównego to zrozumienie rodzaju elementar- nych budżetów, zasad ich łączenia i wzajemnych zależności. 20 Część I. Budżetowanie Tabele budżetowe zawierają pozycje kosztowe oraz przychodowe, a także wynik działalności. Ich liczba, miejsce powstawania, związek z decyzjami me- nedżerskimi powodują jednak potrzebę przejrzystego uporządkowania. Dzięki temu budżet główny może osiągnąć cechę zupełności. Oznacza to, że obejmuje każdą pozycję kosztów, przychodów i wyników. Stosuje się dwa przekroje porządkujące budżet główny: menedżerski i ra- chunkowy. Przekrój menedżerski prowadzi do uszczegółowienia budżetu głów- nego na obszary decyzyjne: operacyjny, finansowy i kapitałowy. Następnie uwidaczniane są budżety szczegółowe w każdym z tych obszarów. Przekrój rachunkowy opiera się na logice wyniku finansowego, który rozpoczyna się od budżetu sprzedaży, przechodzi przez budżety zapasów, produkcji, finansowe, aż do wyniku finansowego organizacji. O ile przekrój menedżerski pokazuje wyraźną hierarchię, która pozwala agregować budżety według hierarchii organizacyjnej, o tyle przekrój rachun- kowy uwypukla ścieżkę tworzenia wyniku finansowego. 1.2. Istota master budget Master budget to budżet główny organizacji. Przedstawia całość informacji wartościowej o planach organizacji na dany okres, a także o wykonaniu ca- łości tych planów. Z tego powodu jest w istocie główną bazą danych, bardzo rozbudowaną i szczegółową. W postaci bazy danych nie może być przydatny w podejmowaniu decyzji, ponieważ przytłacza odbiorcę liczbą danych. Stąd wynika potrzeba jego podziału według jasnych kryteriów. Rozpowszechnioną postacią struktury budżetu głównego jest jego postać rachunkowa. Przewiduje ona określoną kolejność budżetowania i pokazuje ty- pową sekwencję zależności pomiędzy budżetami (ilustracja 2). Można wyróżnić w tej sekwencji budżety operacyjne oraz budżety finansowe. Budżety operacyjne są usytuowane w górnej części ilustracji 2. Najważ- niejszy jest budżet sprzedaży, stanowi on źródło wszystkich dalszych pozycji budżetowych. Osiągnięcie zaplanowanej wielkości sprzedaży wymaga uwzględ- nienia budżetu zapasów oraz budżetów związanych z działalnością wytwórczą. W działalności usługowej budżet zapasów ma znacznie mniejsze znaczenie, podczas gdy w działalności handlowej będzie jednym z ważniejszych. Budżet produkcji uwzględnia szczególnie ważne pozycje kosztów wynagrodzeń bez- pośrednich, materiałów bezpośrednich oraz kosztów pośrednich, tworząc dla każdej z tych kategorii odrębne budżety. Łącznie, tj. przez sumowanie, dają one koszt wytworzenia sprzedanych produktów. Następnie dochodzi budżet kosztów sprzedaży oraz budżet kosztów ogólnego zarządu.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Planowanie i kontrola budżetowa w organizacjach
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: