Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00390 005467 13647585 na godz. na dobę w sumie
Planowanie w firmie - książka
Planowanie w firmie - książka
Autor: Liczba stron: 200
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7197-849-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> controlling
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Wszelkie organizacje kładą obecnie coraz większy nacisk na proces planowania. Jest to spowodowane w dużej mierze wzrostem międzynarodowej konkurencji, stale ulepszanymi procesami produkcyjnymi, większym naciskiem na jakość produktu i stale zmieniającymi się oczekiwaniami klientów. Obecnie organizacje zdają sobie sprawę z faktu, że tylko wtedy odniosą sukces, jeżeli będą dostarczać produkty, spełniające wymagania klientów. Niniejsza książka zajmuje się tematyką zarządzania operacyjnego, omawiając ją całościowo, biorąc pod uwagę również inne, niezbędne obszary działalności organizacji.

Zwracając uwagę na kwestie strategiczne, książka pokazuje menedżerom, jak mogą pomóc swoim organizacjom odnieść sukces w wymagającym środowisku biznesu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytu³: Planowanie w firmie Autorzy: Donald Waters T³umaczenie: El¿bieta Wiercioch ISBN: 83-7197-849-9 Liczba stron: 200 Wszelkie organizacje k³ad¹ obecnie coraz wiêkszy nacisk na proces planowania. Jest to spowodowane w du¿ej mierze wzrostem miêdzynarodowej konkurencji, stale ulepszanymi procesami produkcyjnymi, wiêkszym naciskiem na jakoġæ produktu i stale zmieniaj¹cymi siê oczekiwaniami klientów. Obecnie organizacje zdaj¹ sobie sprawê z faktu, ¿e tylko wtedy odnios¹ sukces, je¿eli bêd¹ dostarczaæ produkty, spe³niaj¹ce wymagania klientów. Niniejsza ksi¹¿ka zajmuje siê tematyk¹ zarz¹dzania operacyjnego, omawiaj¹c j¹ ca³oġciowo, bior¹c pod uwagê równie¿ inne, niezbêdne obszary dzia³alnoġci organizacji. Zwracaj¹c uwagê na kwestie strategiczne, ksi¹¿ka pokazuje mened¿erom, jak mog¹ pomóc swoim organizacjom odnieġæ sukces w wymagaj¹cym ġrodowisku biznesu. Spis treści Wstęp Rozdział 1. Operacje, proces i menedżerowie 9 11 Operacje tworzą produkty ...................................................w.................................................11 Menedżerowie operacyjni ...................................................w.................................................12 Decyzje podejmowane w ramach zarządzania operacyjnego ..............................................13 Inne ważne decyzje ...................................................w...................................................w....... .16 Podsumowanie rozdziału...................................................w...................................................w18 Literatura ...................................................w...................................................w............... .........18 Rozdział 2. Strategia operacyjna 19 Poziomy decyzyjne...................................................w...................................................w........ .19 Decyzje strategiczne...................................................w...................................................w..... ..21 Strategia operacyjna ...................................................w...................................................w..... ..26 Inne decyzje podejmowane w ramach zarządzania operacyjnego .......................................27 Podsumowanie rozdziału...................................................w...................................................w30 Literatura ...................................................w...................................................w............... .........31 Rozdział 3. Planowanie i projektowanie produktu 33 Produkty i procesy...................................................w...................................................w....... ...33 Cykl życia produktu ...................................................w...................................................w...... .34 Operacje a cykl życia produktu ...................................................w.........................................36 Rozwój nowych produktów...................................................w...............................................41 Równoległy proces rozwoju ...................................................w..............................................44 Projekt produktu ...................................................w...................................................w......... ....46 Podsumowanie rozdziału...................................................w...................................................w50 Literatura ...................................................w...................................................w............... .........50 Rozdział 4. Prognozowanie popytu 51 Planowanie procesu ...................................................w...................................................w....... .51 Poziomy planowania produkcji ...................................................w.........................................53 Metody prognozowania ...................................................w...................................................w..55 6 I Planowanie w firmie Błąd prognozy ...................................................w...................................................w............ ....60 Podsumowanie rozdziału...................................................w...................................................w63 Literatura ...................................................w...................................................w............... .........64 Rozdział 5. Projektowanie procesu 65 Planowanie procesu ...................................................w...................................................w....... .65 Przedsiębiorstwa skoncentrowane na procesie...................................................w..................66 Projekt procesu ...................................................w...................................................w.......... .....68 Proces technologiczny ...................................................w...................................................w....74 Automatyzacja usług ...................................................w...................................................w......75 Wybór odpowiedniego poziomu technologicznego...................................................w............76 Rozplanowanie różnych rodzajów procesów ...................................................w....................78 Podsumowanie rozdziału...................................................w...................................................w81 Literatura ...................................................w...................................................w............... .........81 Rozdział 6. Planowanie procesu 83 Planowanie zasobów ...................................................w...................................................w......83 Wydajność procesu...................................................w...................................................w........ .84 Podejście do kwestii planowania wydajności ...................................................w...................85 Planowanie wydajności ...................................................w...................................................w..87 Okres objęty planem...................................................w...................................................w...... .89 Modyfikacje wydajności ...................................................w...................................................w91 Plany zagregowane...................................................w...................................................w........ .96 Szczegółowy harmonogram produkcji ...................................................w............................100 Podsumowanie rozdziału...................................................w.................................................101 Literatura ...................................................w...................................................w............... .......101 Rozdział 7. Krótkoterminowe harmonogramy 103 Planowanie a przygotowanie harmonogramu ...................................................w.................103 Harmonogram pracy maszyn...................................................w...........................................104 Harmonogram materiałów...................................................w...............................................108 Projekt pracy...................................................w...................................................w............ .....112 Kontrola harmonogramów ...................................................w..............................................115 Podsumowanie rozdziału...................................................w.................................................116 Literatura ...................................................w...................................................w............... .......117 Rozdział 8. MRP oraz JIT 119 Zależny i niezależny popyt...................................................w..............................................119 Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) ...................................................w....................120 Operacje just-in-time (JIT) ...................................................w..............................................125 Podsumowanie rozdziału...................................................w.................................................134 Literatura ...................................................w...................................................w............... .......135 Rozdział 9. Zarządzanie jakością Spis treści I 7 137 Definicje jakości...................................................w...................................................w........ ...137 Pomiar jakości ...................................................w...................................................w........... ...137 Kontrola jakości ...................................................w...................................................w......... ..139 Koszty jakości ...................................................w...................................................w........... ...143 Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) ...................................................w...................147 Podsumowanie rozdziału...................................................w.................................................152 Literatura ...................................................w...................................................w............... .......153 Rozdział 10. Metody oceny wyników i ich ulepszanie 155 Metody oceny wyników ...................................................w..................................................155 Produktywność ...................................................w...................................................w............ .157 Wyniki porównawcze...................................................w...................................................w...160 Ulepszanie procesu...................................................w...................................................w.......162 Motywowanie pracowników ...................................................w...........................................170 Podsumowanie rozdziału...................................................w.................................................174 Literatura ...................................................w...................................................w............... .......174 Rozdział 11. Zarządzanie łańcuchem dostaw 175 Logistyka ...................................................w...................................................w................ ......175 Lokalizacja ...................................................w...................................................w.............. .....178 Zaopatrzenie ...................................................w...................................................w............. ....185 Fizyczna dystrybucja ...................................................w...................................................w....189 Znaczenie logistyki...................................................w...................................................w...... .191 Podsumowanie rozdziału...................................................w.................................................192 Literatura ...................................................w...................................................w............... .......192 Skorowidz 193 Rozdział 3. Planowanie i projektowanie produktu Produkty i procesy Według Michaela Hammera misja firmy jest formułowana po to, aby stworzyć wartość dla jej klientów. To stwierdzenie wzmacnia pogląd, że organizacja tylko wtedy odnosi sukcesy, jeśli wytwarza produkty, których nabywcy pragną. Rozdział 2. dostarczył infor- macji o tym, jak strategia operacyjna podchodzi do, raczej ogólnego, pojęcia zadowo- lenia klientów i opisuje, jakie rodzaje produktów przedsiębiorstwo może wytwarzać. Następne decyzje związane są z przyjęciem tej ogólnej koncepcji produktów i jej uszcze- gółowieniem w celu stworzenia rzeczywistych projektów produktów. Stanowi to pod- stawę planowania produktu. z Planowanie produktu dotyczy wszystkich decyzji związcanych z wprowadzaniem nowych, dokonywaniem zmian w istniejących i wycofanciem przestarzałych produktów z rynku. z Jego celem jest zapewnienie, że organizacja dostarczca produkty, których nabywcy pragną. W praktyce jest prawie niemożliwe oddzielenie projektu produktu od procesu wykorzy- stanego do jego produkcji. Cechy każdego produktu zależą od procesów — produkowane masowo posiłki serwowane podczas podróży samolotem różnią się od posiłków przygo- towywanych osobiście przez szefa kuchni. W przypadku wielu usług połączenie między produktem a procesem jego wytwarzania jest tak ścisłe, że trudno wyznaczyć linię oddzie- lającą produkt oferowany, na przykład przez pocztę, od procesów zastosowanych do jego dostarczenia. Niemniej jednak ważnym pytaniem, które przedsiębiorstwa powinny sobie zadać jest to, czy są skoncentrowane na produkcie i widzą się przede wszystkim jako wytwórcę produktu, czy są skoncentrowane na procesie — widząc się głównie jako wykorzystujące procesy. z Przedsiębiorstwo, które prowadzi zakład zajmujący się cbutelkowaniem, jest skoncentrowane na procesie, natomiast przedsiębiorsctwo wytwarzające butelkowaną lemoniadę jest skoncentrowane na produkcie. 34 I Rozdział 3. z Drogie restauracje są skoncentrowane na procesie — goctują posiłki; restauracje szybkiej obsługi są skoncentrowane na produkcie — spcrzedają hamburgery. z Przedsiębiorstwa telekomunikacyjne są skoncentrowane cna produkcie — zajmują się organizacją rozmów telefonicznych, a przedsiębiorcstwa komunikacyjne są skoncentrowane na procesie — umożliwiają najdogodnicejszą komunikację. Takie wyróżnienie nie zawsze może być tak czytelne, ponieważ wszystkie firmy jednocześ- nie stosują procesy i dostarczają produkty. Należy zwrócić uwagę, czy przedsiębiorstwo przede wszystkim wytwarza produkty czy wykorzystuje procesy. Te pozornie subtelne różnice mogą mieć istotny wpływ na operacje. Na przykład, gdy popyt na dany produkt szybko się zmniejsza, znacznie łatwiej jest dostosować się do nowej produkcji firmie skon- centrowanej na procesie. Jeżeli z kolei sprzedaż produktu jest stabilna w długim okresie, wówczas lepiej skoncentrować się na produkcie. Niniejszy rozdział omawia aspekty pla- nowania produktu, natomiast rozdział 5. koncentruje csię na omówieniu procesu. Cykl życia produktu Najtrudniejszym elementem planowania produktu jest stale zmieniający się popyt kon- sumentów. W zimie potrzebują ciepłej odzieży, natomiast w lecie zgłaszają popyt na przewiewne ubrania. 10 lat temu było ogromne zapotrzebowanie na sosnowe kredensy kuchenne, obecnie klienci poszukują dębowych kredensów. Dawniej zgłaszano popyt na przenośne telefony, teraz na przenośne usługi incternetowe. Nabywcy zmieniają swoje zwyczaje dotyczące kupowanych towarów z wielu powodów, począwszy od mody, a skoń- czywszy na wymogach prawnych. W wyniku tego popyt na wszystkie produkty nieustannie się zmienia. Czasami zmienia się w wytłumaczalny sposób, na przykład sezonowy popyt na olejki do opalania czy szczyt popytu na choinki. Inne zmiany popytu są związane z cyklem życia produktu, który może być przedstawiony jako wykres kształtowania się popytu od momentu wprowadzenia pro- duktu na rynek aż do jego wycofania. Wyróżnia się pięć faz standardowego cyklu życia produktu. Zostały one przedstawione graficznie na rycsunku 3.1. Rysunek 3.1. Fazy cyklu życia produktu Planowanie i projektowanie produktu I 35 1. Wprowadzenie — nowy produkt pojawia się na rynku, ale popyt na niego jest niski, ponieważ konsumenci dopiero go poznają, testują i próbcują się do niego przekonać. Przykładami mogą być cyfrowe płyty, przenośne komputcery i automatyczne kasy w supermarketach. 2. Wzrost — nowi klienci nabywają produkt i popyt na nicego bardzo szybko wzrasta. Przykładem może być bankowość telefoniczna czy zboże cgenetycznie modyfikowane. 3. Dojrzałość — większość potencjalnych nabywców zna procdukt i kupuje go w stałej ilości. Popyt stabilizuje się na określonym poziomie.c Przykładem są kolorowe telewizory, a także usługi ubezpieczeniowe. 4. Spadek — sprzedaż produktu spada, gdyż klienci zaczynacją nabywać nowe, alternatywne produkty. Przykładem jest dostarczanie ctytoniu i mleka. 5. Wycofanie — popyt spada do poziomu, na którym nie opcłaca się dłużej dostarczać produktu. Przykładem są czarno-białe odbiorniki telewiczyjne i telegramy. Długość cyklu życia produktu różni się dość znacznie. Każdy nakład gazety ma cykl życia trwający kilka godzin; moda na ubrania i gry komputerowe trwa kilka miesięcy lub nawet tygodni. Cykl życia dóbr konsumpcyjnych trwałego użytku takich, jak pralki automatycz- ne, trwa zwykle kilka lat, a podstawowe artykuły, np. mydło czy kawa, pozostają w fazie dojrzałości przez dziesięciolecia. Niestety istnieje bardzo niewiele wskazówek mogących świadczyć o długości cyklu życia. Niektóre produkty mcają niespodziewanie krótki okres życia i znikają bardzo szybko, podczas gdy inne pozostają w fazie dojrzałości przez bardzo długi okres. Pewne produkty takie, jak czekolada mleczna lub piwo, pozostawały na etapie dojrzałości przez wiele lat, a teraz obserwuje się przejście w fazę spadkową. Jeszcze inne produkty znajdują się w fazie spadku, a potem przechodzą znowu w fazę wzrostu. Takim przykładem jest frekwencja w kinie, która spadła z 1,64 miliarda w 1946 roku do poziomu 54 milionów w 1984 roku i wtedy wzrosła ponownie do liczby 140 milionów w roku 1997. Przykład — pamięci masowe w komputerach osobistych Pierwsze komputery osobiste nie posiadały pamięci zewnętrznych. Dopiero firma Commodore, która zdominowała rynek w połowie lat 70., wprowadziła kasety magnetofonowe. Były one bardzo wolne i miały małą pojemność. Testowano wiele różnych formatów i ostatecznie standardem stała się dyskietka o pojemności 640 kB i wielkości 5¼ cala. W połowie lat 80. została ona zastąpiona przez 3½ calową dyskietkę o pojemności 1,44 MB, która nadal jest powszechnie stosowana. Niestety większość użytkowników doszła do wniosku, że 1,44 MB pamięci to stanowczo za mało. System Windows i inne systemy operacyjne potrzebowały dziesiątek dyskietek do przechowywania danych. Początkowo wydawało się, że odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie na pojemność będzie stwo- rzenie „superdyskietek” — takich, jak Iomega ZIP, SuperDisc i HIFD — które mogły przechowywać 100 – 200 MB danych na dyskietce o takim samym rozmiarze jak zwykła dyskietka. Jednak supre- dyskietki tak naprawdę nigdy się nie przyjęły, zostały bowiem zastąpione przez uniwersalne do dziś płyty CD-ROM. Standardowa płyta CD przechowuje około 650 MB danych i początkowo miała pod- stawową wadę — była tylko do odczytu. Obecnie sprzedaż płyt CD-R i CD-RW rośnie, ale ich „życie” może być dosyć krótkie, gdyż już niedługo zostaną zastąpione przez płyty DVD — uniwersalne dyski optyczne. Początkowo w 1998 roku wprowadzono płyty DVD o pojemności 2,6 GB, a zaraz potem ukazały się płyty 5,2 GB. W 1999 r. pojawiły się płyty 9,4 GB. Cykl życia produktów w przemyśle komputerowym jest jednak krótki i z pewnością koniec formatu DVD jest już bliski. Firma Norsam zastosowała ostatnio techniki galowo-jonowe do zapisu danych na dyskach niklowych o pojemności 165 GB, które z pewnością pojawią się niebawem na rynku. 36 I Rozdział 3. Operacje a cykl życia produktu Cykl życia produktu wpływa na operacje w różny sposób,c na przykład: z w różnych fazach cyklu życia produkt wymaga różnych rocdzajów operacji; z obserwuje się ogromne zróżnicowanie kosztów, dochodów ci zysków w każdej z faz cyklu; z organizacje, które różnie rozpoczynają i kończą produkccję, wytwarzają produkty w różnych momentach cyklu życia; z organizacje wytwarzają zwykle duży asortyment produkctów, aby zapewnić sobie płynną produkcję; z organizacje muszą nieustannie pracować nad nowymi pcroduktami, aby utrzymać pewien asortyment produktów. Rodzaje operacji podczas cyklu życia Menedżerowie operacyjni są zaangażowani we wczesne etapy badania i rozwoju (bardziej szczegółowe informacje na temat projektu nowego produktu znajdziesz w dalszej części niniejszego rozdziału). Kiedy produkt jest wypuszczany na rynek i znajduje się w fazie wprowadzania, początkowy popyt jest mały. To wiąże się z małą skalą operacji, praw- dopodobnie z produkcją pojedynczych egzemplarzy na specjalne zamówienia. Wstępny projekt produktu może ulec modyfikacji po poznaniu reakcji klientów, zatem operacje muszą być wystarczająco elastyczne, aby sprostać zmianom w popycie i parametrach produktu. W tym samym czasie menedżerowie muszą wywiązać się z zaplanowanych terminów i celów jakościowych, aby produkt zyskał recnomę. Jeśli nabywcy zaakceptują produkt, przedsiębiorstwo zwiększa produkcję i produkt prze- chodzi w fazę wzrostu. Projekt produktu staje się bardziej stabilny, a menedżerowie ope- racyjni poszukują różnych możliwości udoskonalenia procesu. Zwykle polega to na za- stąpieniu procesów manualnych procesami zautomatyzowanymi. Celem jest zaspokojenie rosnącego popytu i zniechęcenie konkurencji poprzez utrzymywanie wysokiej jakości i niskich kosztów jednostkowych. Produkty nie są już produkowane na specjalne zamó- wienia, lecz stają się zapasami dóbr finalnych, przez które w krótkim czasie może być zaspokojony popyt. Na tym etapie ważne staje się prognozowanie popytu ze szczególnym naciskiem na planowanie i ustalanie szczegółowych harmonogramów lub zestawień środ- ków. Rosnący popyt wymaga specjalnego rozważenia systemu dostaw, który powinien zapewnić pewne źródła części i materiałów. Wreszcie produkt wchodzi w fazę dojrzałości, gdy stabilizuje się popyt. Do tego momentu prognozowanie i planowanie produkcji było postępowaniem rutynowym. Niektórzy z kon- kurentów mogli już zaprzestać produkcji i na rynku pozostało kilka większych organizacji konkurujących cenowo. Menedżerowie operacyjni stawiają większy nacisk na redukcję kosztów i zwiększenie wydajności, zatem proces może ulec zmianie w celu większej automatyzacji wytwarzania standardowych produktów. Planowanie i projektowanie produktu I 37 W fazie spadku dostawcy będą się wycofywać z rynku. Na tym etapie prawdopodobne jest wystąpienie nadwyżki wydajności, przedsiębiorstwa mogą zmieniać wówczas projekt produktu, próbując przedłużyć jego życie. Kiedy przestaje być to opłacalne, menedżero- wie projektują odpowiednie procedury zaprzestania pcrodukcji. Koszty, dochody i zyski w różnych fazach cyklu życi.a Do momentu wprowadzenia nowego produktu dużo środków zostało już przeznaczonych na badania, rozwój, projekt, planowanie, testowanie, uruchamianie urządzeń i wiele in- nych celów. Na przykład Boeing przeznaczył 8 miliardów dolarów na rozwój modelu B777. Natomiast w październiku 1996 r. firma McDonnell Douglas była zmuszona odwołać plany budowy nowego MD-11, ponieważ nie mogła sobie pozwolić na koszty rozwoju. Nawet pozornie proste produkty wymagają wysokich kosztów rozwoju — Cadbury prze- znaczyła w 1997 roku 6 milionów funtów na urządzenia produkcyjne dla potrzeb Fuse baru, a Gillette w 1998 roku poniosło koszty w wysokości 600 milionów funtów, zanim wprowadziło na rynek maszynkę do golenia Mach 3. Te wstępne koszty rozwoju oczy- wiście mają być pokryte z przyszłej sprzedaży. We wczesnych fazach cyklu życia operacje na małą skalę oznaczają wysokie koszty jed- nostkowe. Jednak zysk przypadający na jednostkę może być również wysoki, jeżeli kon- sumenci będą skłonni zapłacić premię za nowatorstwo produktu. Całkowity dochód jest ograniczony przez małą sprzedaż, co jest przedstawiocne na rysunku 3.2. Rysunek 3.2. Koszty i dochody w cyklu życia produktu Dochody rosną wraz z przejściem produktu z fazy wprowadzenia w fazę wzrostu. Wów- czas koszty stałe są pokryte, a produkt zaczyna przynosić zysk. Zysk jednostkowy może być bardzo wysoki, jeśli nabywcy nadal traktują produkt, jako nowy i są skłonni płacić wyższą, premiową cenę. Dodatkowo na tym etapie konkurencja jest niewielka, a nowy sprzęt do produkcji pracuje wydajnie. 38 I Rozdział 3. Dochody wzrastają do momentu, gdy produkt wchodzi w fazę dojrzałości. Do tego czasu konkurenci prawdopodobnie wytwarzają podobne produkty, a popyt na nie maleje, zatem zarówno cena jednostkowa, jak i dochody zaczynają spadać. W następnych fazach po dojrzałości nadmiar wydajności prowadzi do konkurencji przy mniejszym popycie, a zyski spadają. Udoskonalone metody produkcji, doświadczenie i wyższa wydajność mogą zrów- noważyć spadek, ale na pewnym etapie popyt i zyski spadają do takiego poziomu, który nie może być przyjęty przez przedsiębiorstwo, i jest ono zmuszone wycofać produkt z rynku. Zazwyczaj tańsze okazuje się przedłużanie życia istniejącego produktu niż wprowadzanie nowego. Wyróżnia się kilka sposobów osiągnięcia tego ceclu, na przykład: z zwiększenie reklamy i wsparcia rynkowego; z znalezienie nowych możliwości wykorzystanie produktcu, a co za tym idzie, nowych rynków zbytu; z modyfikowanie produktu, aby wizualnie był nowy lub cinny, poprzez zmianę projektu lub dodatkowych cech; z zmiana opakowania poprzez zmianę rozmiarów lub nacisck na inny element; sprzedaż produktu na nowym obszarze geograficznym. z Wadą takich zmian jest fakt, że zwykle są krótkoterminowe i dają efekty tylko do mo- mentu, gdy wprowadzony zostanie nowy produkt. Strategie wejścia i wyjścia Wiele firm farmaceutycznych przeprowadza badania, aby odkryć nowe leki, banki pro- jektują nowe usługi, firmy komputerowe tworzą nowe oprogramowania. Wszystkie te przedsiębiorstwa poszukują wysokich zysków, które pochodzą z nowych produktów, ale muszą ponieść wysokie koszty badania i rozwoju. W przemyśle farmaceutycznym na przykład SmithKline Beecham przeznacza 21 dochodów pochodzących ze sprzedaży na R D, podczas gdy roczny budżet przeznaczony na badania firm Roche i Ciba szacuje się na sumę ponad miliarda funtów. Dyrektor Operacyjny firmy SmithKline Beecham, Jean-Pierre Garnier twierdzi, że kluczem do sukcesu jest wydajność procesu badania i rozwoju (R D). Dodaje ponadto, że firmy farmaceutyczne potrzebują trzech elemen- tów składających się na sukces, tj. badania i rozwoju, podstawowej technologii, która po- może przyspieszyć procesy badania i rozwoju, oraz ogólnoświatowej infrastruktury, aby móc wykorzystać odkrycia. Takie przedsiębiorstwa mogą naśladować produkt w każdej fazie jego cyklu życia. Na przykład firma Polaroid wynalazła aparaty natychmiast wywołujące zdjęcia i kontynu- owała ich produkcję aż do fazy dojrzałości. Jednak większość organizacji nie zaczyna na etapie badań, które mają doprowadzić do stworzenia nowego produktu, ani nie wytwa- rza produktów przez cały cykl ich życia — od wprowadzenia na rynek aż do wycofania z niego. Większość z nich zaczyna planowanie produktu poprzez przyglądanie się pro- dukcji konkurentów. Wtedy mogą wybrać te istniejące już produkty dobrze dopasowane do ich asortymentu i zdecydować się na modyfikacje, dzięki którym stworzą swój własny „nowy” produkt. Innymi słowy, zaczynają dostarczać istniejące już na rynku produkty, które osiągnęły już pewną fazę cyklu życia. Moment, w którym organizacja rozpoczyna i kończy wytwarzanie produktu, definiuje jego strategię wejścia i wyjścia. Planowanie i projektowanie produktu I 39 Strategia wejścia i wyjścia organizacji jest uzależniona od specjalistycznej wiedzy i przy- jętych celów. Niektóre organizacje przeprowadzają badania, aby dostarczyć nowych pomysłów i technologii dla nowych odkryć, ale mogą nigdy nie wykorzystać swoich pomysłów. Funkcjonują bowiem wyłącznie w fazie wprowadzenia i opuszczają rynek, zanim produkt wejdzie w fazę wzrostu. Zazwyczaj takie przedsiębiorstwa są bardzo do- bre we wprowadzaniu innowacji, ale brak im zasobów i zdolności produkcyjnych, aby sprostać wymaganiom rosnącego popytu. Firma ARM poszła o krok dalej. Przeprowa- dziła badanie poprzedzające projekt szybkich mikroprocesorów typu RISC, ale z powodu braku odpowiednich urządzeń do produkcji udzieliła licencji na wykorzystanie swojej technologii firmom Texas Instruments i NEC. Inne organizacje poszukują badań, które mogą być potencjalnie komercyjne, i wykorzy- stują je w fazie wzrostu. Ich celem są wysokie ceny możliwe do uzyskania podczas fazy wzrostu i wycofanie się z rynku, gdy rentowność sprzedaży zaczyna spadać. Jeszcze in- ne organizacje koncentrują się na zaprojektowaniu bardzo efektywnych operacji. Wchodzą na rynek, gdy produkt znajduje się w fazie dojrzałości, produkując duże ilości wystarczająco efektywnie, aby konkurować z organizacjami już obecnymi na rynku. Tego typu przedsiębiorstwa opuszczają rynek, gdy produkt wchodzi w fazę spadku i zapotrze- bowanie jest zbyt małe, aby utrzymywać wysoki poziom produkcji. Strategie wejścia i wyjścia mogą być sklasyfikowane cw następujący sposób: z „Badacze”: dobre w badaniach, projektowaniu i rozwoju;c innowacyjne, z nieustannymi zmianami w produkcie; wysoka jakość i wysokie koszty; niski wolumen sprzedaży; powolne dostawy. z „Wdrożeniowcy nowego produktu”: identyfikują produkty,c które cechują się szerokim odzewem wśród nabywców, dobre w rozwoju nowcych procesów produkcyjnych; silne w dziedzinie marketingu w celuc kreowania popytu; wysoka jakość przy zredukowanych kosztach; mają tendencję doc dużej produkcji. z „Reduktorzy kosztów”: duża produkcja, niskie koszty proccesu; niski poziom innowacyjności; koncentracja na produktach o ustalocnej reputacji; niskie ceny i szybkie dostawy; dobre w projektowaniu procesu; zwcykle produkcja zautomatyzowana lub zastosowane linie montażowe. Asortyment wytwarzanych produktów Najlepiej byłoby, gdyby przedsiębiorstwa mogły zająć się pojedynczym produktem. Henry Ford powiedział kiedyś żartobliwie: „Możesz mieć samochód każdego koloru, pod warun- kiem że jest on czarny”. Wytwarzanie pojedynczego produktu mogłoby wiązać się z za- stosowaniem najprostszych operacji i charakteryzowacłoby się następującymi zaletami: z wykonywanie rutynowych i dobrze przećwiczonych opercacji; z zwiększanie umiejętności pracowników, ich doświadczecnia i wiedzy na temat produktu; z zredukowanie liczby szkoleń pracowników; wykorzystanie specjalistycznych urządzeń w celu uzysckania wysokiej wydajności; z z zapewnienie długiego okresu produkcji, aby zredukowcać czas rozruchu sprzętu; 40 I Rozdział 3. z zachęcanie do długoterminowych ulepszeń produktu oraz z zmniejszenie liczby zapasów części i materiałów. Niestety popyt rynkowy na produkt jest zgłaszany przez dużą liczbę konsumentów, z któ- rych każdy pragnie czegoś innego. Przedsiębiorstwa, chcąc sprostać tym wymaganiom, oferują określony asortyment produktów, a każdy z nich znajduje się w innej fazie cyklu życia, by zapewnić sobie płynny popyt rynkowy (zobaccz rysunek 3.3). Rysunek 3.3. Momenty wprowadzania produktów w celu uzyskania stabilnego popytu rynkowego Czasami asortyment produktów danej organizacji jest bardzo duży, na przykład firma Thomas Cook oferuje tysiące sposobów spędzania wakacji. Jednak niektóre organizacje oferują klientom bardzo ograniczony zakres produktów, na przykład firma Northern Dairies koncentruje swoją działalność tylko na trzech rodzajach wyrobów mlecznych. Decyzja o zakresie asortymentu musi być podjęta po rozważenicu następujących kwestii: z Jeżeli zakres produktów jest niewielki, przedsiębiorsctwo może wykorzystać standardowe operacje. Stwarza to jednak zagrożenie utcraty klientów, mogą bowiem skorzystać z oferty konkurencji, która jest znacznice bogatsza lub bardziej urozmaicona. z Jeżeli zakres produktów jest duży, przedsiębiorstwo mocże zaspokoić zróżnicowany popyt. Jednocześnie traci wydajność, która jest wynikciem standaryzacji. W efekcie ustalany jest kompromis pomiędzy producentami, którzy chcieliby zaoferować wąski asortyment produktów, a konsumentami, którzy prcagną dużego wyboru. Organizacje zwykle koncentrują się na jednym rodzaju produktu i na jego podstawie do- konują pewnych modyfikacji. Wydaje się oczywiste, że firma zajmująca się budową statków ma odpowiednią wiedzę, umiejętności i doświadczenie pozwalające na budowę nowego typu statku, ale może nie posiadać specjalistycznej wiedzy do rozpoczęcia tworzenia per- fum. Podobnie firma Pearl Assurance wprowadza nowy rodzaj polisy ubezpieczeniowej, Walls sprzedaje nowe smaki lodów, a British Airways wprowadza loty do nowych miejsc. Innymi słowy, organizacje tworzą produkty podobne do oferowanych wcześniej, które jednak wystarczająco różnią się od uprzednich i pozwalają wykreować nowy popyt. Istnieje również wiele konglomeratów, które dostarczają skrajnie różne produkty. Na przykład działalność Virgin jest rozdzielona na wiele różnych obszarów, w których skład wchodzą podróże lotnicze, kolej, wyjazdy wakacyjne, studia nagrań, sklepy detaliczne, kina, przedsiębiorstwa finansowe, napoje bezalkoholowe i prezerwatywy. Te obszary działalności są podzielone na odrębne jednostki, które są niezależne i w niewielkim stopniu Planowanie i projektowanie produktu I 41 kontaktują się między sobą. Niemniej jednak konglomerat tworzy pewne główne zasa- dy, które powinny być przestrzegane przez wszystkie jednostki. Na dużą skalę takie przedsiębiorstwa, jak Hansen, ICI i Williams sprzedały oddalone jednostki, aby móc skoncentrować się na najistotniejszej działalności — tj. odpowiednio materiały budowlane, specjalistyczne chemikalia i produkty ochrony. Na mniejszą skalę przedsiębiorstwa wy- cofują się z tych obszarów, które nie stanowią ich podstawowej działalności. Na przykład szpitale zatrudniają specjalne firmy usługowe zajmujące się gastronomią i sprzątaniem, a supermarkety korzystają z usług specjalistycznychc firm transportowych. Rozwój nowych produktów Cykl życia produktu wskazuje na przyczyny nieustannego wycofywania z rynku starszych produktów i zastępowaniem ich przez nowe. Kiedy popyt na dany produkt spada do po- ziomu niemożliwego do zaakceptowania, firma Ford wprowadza nowy model samochodu, stacja BBC zastępuje program rozrywkowy, który stał się mniej popularny, innym, a do- my mody zastępują kolekcję wiosenną kolekcją jesienną. Planowanie każdego produktu polega na przejściu przez wszystkie etapy tego procesu, który rozpoczyna się od tworzenia pomysłu, a kończy się, kiedy produkt jest sprzedawany klientom. Wyróżnia się zwykle 6 etapów planowania: 1. tworzenie pomysłu; 2. wstępna analiza pomysłu; 3. ocena techniczna — wstępny projekt, rozwój i testowancie; 4. ocena rynkowa — analizy rynkowe i ekonomiczne; 5. końcowy rozwój produktu; 6. wprowadzanie produktu na rynek. Tworzenie pomysłu Większość organizacji poszukuje nowych pomysłów, które mogłyby wykorzystać. Nie- które z tych pomysłów powstają wewnątrz przedsiębiorstwa w sytuacji, gdy dział badań stworzy nowy produkt. Inne pomysły pochodzą z zewnątrz firmy, kiedy konsumenci zgłaszają zapotrzebowanie na produkt, który nie jest w danym czasie dostępny na rynku. Wstępne pomysły mogą pochodzić z wielu źródeł, na przcykład: z praca w dziedzinie badań i rozwoju; z propozycje pochodzące od pracujących w firmie osób doctyczące zmian w istniejącym produkcie, mogące polegać na udoskonalceniu procesu; z badania marketingowe wskazujące na zmieniające się prceferencje klientów; z inne źródła wewnętrzne; z propozycje nowych produktów zgłaszane przedsiębiorstcwu przez klientów; 42 I Rozdział 3. z zorganizowane grupy, których celem jest zebranie pocmysłów od nabywców; z adaptowanie produktów konkurentów; z regulacje rządowe kreujące popyt na nowe produkty, nca przykład aerozole niezawierające CFC-chlorofluorokarbonu; z inne źródła zewnętrzne. Ludzie zwykli mówić:„Stwórz lepszą pułapkę na myszy, a świat wydepta ścieżkę do two- ich drzwi”. Niestety, producenci tysiąca lepszych pułapek na myszy wiedzą dobrze, że nie jest to prawda. Obecnie łatwo jest o nowy pomysł, trudniejszą sprawą jest odpowied- nie jego przeanalizowanie, wybór najlepszego i przekształcenie go w realny produkt, który może być zakupiony przez klientów. Wstępna analiza pomysłu Wszystkie pomysły muszą przejść przez wstępną analizę w celu odrzucenia tych spośród nich, które mają oczywiste słabe punkty. Dzięki wykorzystaniu tych badań, mogą być odrzucone produkty: z niemożliwe do zrealizowania lub zbyt skomplikowane ctechnicznie; z których próbowano już wcześniej, ale nie były udane; z które powielają istniejące produkty; z wymagające specjalistycznej wiedzy i umiejętności, kctórymi przedsiębiorstwo nie dysponuje; z które nie są dostosowane do bieżących operacji; z które mogą nie mieć rynku zbytu; z które mogą nie przynieść zwrotu z inwestycji; z zbyt ryzykowne. W wyniku tej wstępnej analizy nawet 80 pierwotnych pomysłów może być odrzuco- nych (zobacz rysunek 3.4). Rysunek 3.4. Eliminacja pomysłów na nowe produkty Planowanie i projektowanie produktu I 43 Ocena techniczna Na tym etapie początkowy pomysł wydaje się wykonalny, zatem zostaje on uszczegó- łowiony, aby przejść od ogólnej koncepcji do wstępnego projektu. Aby to osiągnąć, or- ganizacja musi znaleźć odpowiedzi na dwa rodzaje pytań. Po pierwsze, pytania dotyczą ogólnej koncepcji: z Czy produkt może być wytworzony? z Czy pomysł jest oparty na solidnych podstawach? z Czy jest to bezpieczne i legalne? z Czy jest to całkowicie nowy pomysł, czy jest on odmcianą starego pomysłu? z Jeśli jest to stary pomysł, to dlaczego firma nie wcykorzystała go wcześniej? z Czy istnieją problemy związane z patentami lub konkurcencją? z Czy jest prawdopodobne, że rozwój przyczyni się do suckcesu produktu? Po drugie, przedsiębiorstwo musi zadać sobie bardziej szczegółowe pytania związane z produktem: z Czy zaproponowany projekt jest technicznie wykonalncy? z Czy może być wyprodukowany przy zastosowaniu dostępnecj technologii? z Czy produkt jest dostosowany do bieżących operacji? z Czy przedsiębiorstwo ma konieczne umiejętności i doścwiadczenie? z Czy wydajność jest wystarczająca do wytworzenia prodcuktu? Próby i prototypy pomagają w podjęciu decyzji i proponują pewne modyfikacje wstęp- nego projektu. Należy również rozważyć wstępny projekt cprocesu. Ocena rynkowa Na ten etap składają się badania rynku oraz analizy finansowe, których celem jest spraw- dzenie, czy produkt się sprzeda i czy zapewni osiągnięcie zysków. Odrzuca się te pro- dukty, które: z nie zostaną zakupione przez klientów; z są zbyt podobne do istniejących produktów lub są tak ocdmienne od istniejących produktów, że nabywcy ich nie zaakceptują; z nie są dostosowane do istniejącej strategii; z nie wygenerują odpowiednio wysokich zysków lub mają zcbyt niską marżę; z wymagają zbyt dużych nakładów kapitałowych lub mają nicską stopę zwrotu z inwestycji; z mają zbyt wysokie koszty produkcyjne lub operacyjnec. 44 I Rozdział 3. Ten etap daje podstawy rynkowe do dalszego rozwoju produktu. Jeśli dana propozycja jest pewna i bezpieczna, wówczas produkt przechodzi przez cały proces rozwoju. Niestety ocena rynkowa odrzuca wiele pomysłów, które są dobre technicznie. Jednak ludzie często nie potrafią zaakceptować faktu, że pomysł możliwy technicznie może nie osiągnąć ta- kiego poziomu sprzedaży, która zapewniłaby osiągnięcice zysku. Ocena techniczna i rynkowa tworzą razem tzw. techniczno-ekonomiczne badanie wyko- nalności. Końcowy rozwój produktu Produkty, które przeszły przez etap techniczno-ekonomicznego badania wykonalności, przechodzą dalej do końcowego projektowania i testowania. W końcowym projekcie wy- korzystuje się całą wiedzę zdobytą podczas dotychczasowych testów, wyniki przepro- wadzonych badań na rynku nabywców oraz wiele innych istotnych informacji. Na tym etapie zostaje opisany cały pakiet dostarczany nabywcom, projekt dóbr, oferowane usługi, wykorzystane materiały, sposoby pomiaru jakości i wszystkie inne elementy, które skła- dają się na parametry produktów. Zostaje również uszczegółowiony proces wykorzysta- ny do wytworzenia produktu. Wprowadzanie produktu na rynek Po zakończeniu projektowania produktu i procesu rozpoczyna się produkcja i nowy pro- dukt zostaje wprowadzony na rynek. Daje to możliwość sprawdzenia, czy cały proces pla- nowania i przygotowania działa poprawnie i czy klienci rzeczywiście kupują produkt. Pocieszające byłoby założenie, że jeżeli podstawy zostały należycie wykonane, produkt z pewnością odniesie sukces. Niestety nie jest to prawda. Istnieje wiele przykładów pro- duktów, które zostały poddane bardzo starannemu procesowi planowania i rozwoju, a oka- zały się komercyjną porażką i szybko zostały wycofanec z rynku. Niektóre produkty odniosły spektakularną porażkę, czego przykładem jest model samo- chodu Ford Edsel, który w końcu lat 50. przyniósł straty w wysokości 350 milionów dola- rów. W latach 70. Joseph Schlitz Brewing Co. stworzył „Piwo, które rozsławi Milwaukee” przy zastosowaniu przyspieszonego procesu fermentacji. Klienci nie polubili produktu, sprzedaż spadła, a przedsiębiorstwo nigdy nie wyszło z kryzysu. Do 1985 roku PC junior wyprodukowany przez IBM przyniósł straty wynoszące 100 milionów dolarów. W la- tach 80. koncern Coca-Cola zmienił recepturę, ale konsumenci wymusili na koncernie powrót do klasycznego asortymentu. Innym przykładem jest firma Lever Brother, która w 1994 roku wprowadziła na rynek proszek Persil Power. Został on jednak szybko usu- nięty, gdy okazało się, że osłabiał tkaniny i powodocwał, że kolory blakły. Równoległy proces rozwoju Rozwój nowego produktu może trwać bardzo długo. Nowy model samochodu wymaga 5 lub 6 lat pracy, stworzenie Fuse baru zajęło firmie Cadbury 5 lat, podobnie kilka lat pracy wymaga wprowadzenie nowego typu polisy ubezpieczeniowej. Sześć wcześniej Planowanie i projektowanie produktu I 45 Przykład — Gillette Mach 3 Na początku XX wieku mężczyźni przestali używać niebezpiecznej brzytwy i zaczęli stosować bez- pieczniejsze maszynki do golenia, które posiadały duże, jednorazowe ostrza. Firma Gillette stała się światowym dostawcą tych maszynek i wymiennych ostrzy. Jednak do lat 70. pojawiała się coraz większa liczba konkurentów, którzy dostarczali alternatywne, tańsze produkty. Firma roz- poczęła więc badania nad nowym produktem, którym były maszynki o wielu ostrzach. Do roku 1976 laboratoria rozpoczęły próby z dwoma wąskimi ostrzami na sprężynach, które dostosowywałyby się do konturu twarzy i byłyby łatwe w spłukiwaniu.o W 1989 roku Gilette wprowadziło swój nowy produkt o nazwie Sensor w Wielkiej Brytanii. Towarzyszyła temu wydarzeniu kampania rekla- mowa, która kosztowała 12 milionów funtów. Sensor odniósł sukces i wkrótce był używany przez ponad połowę wszystkich mężczyzn w Wielkiej Brytanii, którzy się golili. Ogólnoświatowa sprzedaż wyniosła 400 milionów maszynek i 8 miliardów wymiennych wkładów. Do momentu, gdy przedsiębiorstwo mogło uzyskiwać premiową cenę za tak zaawansowany technologicznie produkt, wygenerował on dochód ze sprzedaży przekracozający 6 miliardów funtów. Gillette kontynuował rozwój maszynek do golenia o wielu ostrzach, co zaowocowało odkryciem na początku lat 90. maszynki o trzech ostrzach. Firma utrzymywała, że nowa maszynka pozwa- la na jeszcze dokładniejsze golenie, zapewniając jednocześnie, że stwarza mniej problemów mężczyznom, którzy nigdy nie nauczyli się poprawnie golić (innymi słowy — większości). Pro- dukt o nazwie Mach 3 został przedstawiony jako „tajemna broń golenia” i charakteryzuje się 35 nowymi cechami, które obejmują między innymi „mikroskrzydełka” ułatwiające utrzymanie napiętej skóry, warstwę diamentową pokrywającą trzy wąskie ostrza i paski zmieniające kolor, gdy ostrze wymaga wymiany. Wprowadzenie na rynek w 1998 roku produktu Mach 3 zostało poprzedzone kampanią marketin- gową (wynoszącą 120 milionów funtów) i wysokimi kosztami rozwoju (kształtującymi się na po- ziomie 600 milionów funtów). Aby zrekompensować wysokie koszty, cena maszynki była wyższa o 35 od wcześniejszego produktu. To stworzyło sprzyjające warunki dla przedsiębiorstw, których działy zajmujące się maszynkami do golenia uzyskiwały oniezadowalające wyniki finansowe. Przykład — palmtopy Firma Apple w 1992 roku wprowadziła na rynek przenośne organizery o nazwie Newton. Jednak produkt nigdy nie odniósł sukcesu komercyjnego, bowiem w porównaniu z konkurencją był za duży, o niewystarczającej mocy i nie przynosił zauważalnych korzyści. Ostatecznie został wyco- fany z rynku w 1998 roku. Kiedy Newton był wycofywany, rósł popyt na palmtopy nowej generacji. Oszacowano rynek na 3 miliony nabywców w 1997 roku, a prognozy przewidywały wzrost do 13 milionów do roku 2001. Można wyróżnić kilka powodów tego rosnącego popytu: z Wyspecjalizowane urządzenia; niektóre palmtopy, takie jak Psion’s Series 5 i urządzenia korzystające z systemu operacyjnego Windows CE są mniejszoą wersją komputerów stacjonarnych. Inne urządzenia oferują specjalistyczne funkcje, jak na przykład Nokia’s Communicator 9000 czy Sharp’s MC-G1, które są połączeniem koomputerów i telefonów. z Mobilna siła robocza; pracownicy są często rozproszenoi geograficznie, ale potrzebują szybkiego i łatwego dostępu do komunikacji elektronicoznej i sieci informatycznej; postęp technologiczny; druga generacja palmtopów charakteryzuje się większą mocą w porównaniu z poprzednią generacją i jest dużo tańsza. z Wymagania nabywców; ludzie stają się coraz lepiej zorieontowani w urządzeniach wysokiej technologii i pragną nowych produktów, które zapewnią oim, na przykład, dostęp do Internetu z przenośnych urządzeń. 46 I Rozdział 3. wymienionych etapów jest przestrzeganych w elastycznej kolejności, ale obserwuje się znaczną cykliczność i powtórzenia. Jeżeli na przykład wynik analizy rynkowej jest nie- jasny, przedsiębiorstwo nie musi odrzucać projektu, może go zmodyfikować i powrócić do etapu oceny technicznej. Przedsiębiorstwo, które jako pierwsze wprowadza produkt na rynek, czerpie z tego oczy- wiste korzyści. Najwcześniejsze wejście na rynek gwarantuje uzyskanie premiowej ceny nowego produktu i zdobycie dominującej pozycji na rynku. Daje to również możliwość ustalenia pewnych standardów obowiązujących przyszłych konkurentów. Należy też rozważyć wysokość kosztów. Dłuższy czas rozwoju „zamraża” środki i opóźnia moment rozpoczęcia generowania dochodu potrzebnego na pokrycie poniesionych kosztów. McKinsey uważa, że wprowadzenie produktu na rynek 6 miesięcy później, niż plano- wano, może obniżyć zyski o 33 . Przedsiębiorstwa, które potrzebują długiego okresu na rozwój nowego produktu, znajdują się w niekorzystnym położeniu w porównaniu z tymi firmami, które potrafią bardzo szybko reagować. Oczywistym sposobem na skrócenie okresu rozwoju jest zastosowanie rów- noległego procesu rozwoju. Jest to możliwe w sytuacjach, kiedy nie ma potrzeby czekania, aż prace na pewnym etapie zakończą się, zanim rozpoczną się na kolejnym etapie. Etapy zatem nakładają się. Na przykład wstępna analiza pomysłu nie musi trwać do czasu, aż wszystkie pomysły zostaną poddane analizie. Można odrzucić projekty, które nie speł- niają wymogów, podczas gdy inne są poddawane kolejnym etapom rozwoju. Podobnie ocena rynkowa może być przeprowadzana równolegle z oceną techniczną. Im więcej zazębień, tym krótszy czas trwania rozwoju. Niektóre przedsiębiorstwa odnotowały, dzięki wykorzystaniu tej metody, redukcję sięgającą od 30 do 70 czasu. Oczywiście wymaga to dużo większej koordynacji i współpracy. Często jest stosowana w samoorganizujących się zespołach, które stają się odpowiedzialne za całyc proces rozwoju. Projekt produktu Ogólna zasada marketingu opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo będzie dobrze prosperujące, jeśli skoncentruje się na metodzie „4 P”: z produkt (product) — wytwarzanie odpowiedniego produktcu, którego konsumenci pragną; z dystrybucja (place) — zapewnienie, że produkt jest dosctarczony klientom w odpowiedni sposób; z promocja (promotion) — informowanie potencjalnych nabcywców o produkcie; z cena (price) — ustalanie ceny, którą nabywcy są skłonnic zapłacić. Niestety wiele organizacji upada już w pierwszym etapie, nie mogąc znaleźć produktu, który konsumenci chcą nabyć. Z pewnością trafne jest powiedzenie, że mniej niż 1 wstępnych pomysłów kończy się powstaniem udanego produktu. Zatem można by zadać sobie pytanie, jakie cechy powinien mieć produkt, aby był udany? Ogólna odpowiedź Planowanie i projektowanie produktu I 47 brzmi następująco, cały pakiet produktu musi konkurować kosztami, jakością, usługami, solidnością, dostępnością, elastycznością, szybkością dostaw, użytecznością, prostotą, położeniem i kilkoma innymi cechami. Odkrycie zwycięskiej kombinacji tych cech za- pewnia stworzenie projektu dobrego produktu. Ludziom często wydaje się, że projektantów interesuje wyłącznie ogólny obraz produktu finalnego, ale w rzeczywistości projekt produktu jest znacznie bardziej skomplikowany. Obejmuje cały pakiet produktu i proces jego wytworzenia. Burger King nie jest zainte- resowany tylko wyglądem kanapki Whooper, ale również tym, jak smakuje, czy klienci lubią ten produkt, w jaki sposób ją przygotować, projektem restauracji, kuchni, ubrania obsługi i wieloma innymi elementami składającymi się na cały pakiet produktu. Projekt musi obejmować produkt całościowo, na który mogą się cskładać: z dostarczone rzeczy — kupowane towary; z otoczenie — opisuje otoczenie. w którym klient dokonucje zakupu; z dodatkowe rzeczy — które wspierają główny produkt; z rzeczy podlegające zmianie — dobra, które zmieniają sicę wraz z produktem; z widoczne usługi — dodatkowe usługi, które łączą się z ctowarem i stanowią część parametrów produktu; z ukryte usługi — te usługi, które nie składają się na cparametry produktu, ale mimo to są dostarczane klientom. Weźmy przykład usługi polegającej na wymianie układu wydechowego samochodu. Dostarczoną rzeczą jest nowa rura wydechowa; otoczeniem jest warsztat i poczekalnia; dodatkowe rzeczy to darmowa kawa i inne towary; rzeczą podlegającą zmianie jest sa- mochód, który po naprawie działa lepiej; widoczną usługą jest gwarancja pochodząca z zamontowania nowej rury wydechowej; ukrytą usługą jest jakość wykonania i spokojne, bez obaw o awarię, kierowanie samochodem. Innym przykładem może być posiłek w re- stauracji. Dostarczoną rzeczą jest jedzenie, otoczeniem jest restauracja, dodatkowymi rzeczami są sztućce, nie ma właściwie rzeczy podlegającej zmianie, widoczną usługą jest utrzymywanie standardów jakościowych oraz obsługa; ukryta usługa obejmuje przyjemność i prestiż jedzenia posiłków poza domem. Wszystkie elementy składające się na całościowy pakiet produktu muszą być zaprojekto- wane. Projekt jest bowiem czynnikiem sukcesu. Niektóre domy nie sprzedają się dobrze, ponieważ mają źle zaprojektowane pokoje. Podobnie niektóre odtwarzacze wideo źle się sprzedają, gdyż ich obsługa jest zbyt skomplikowana, a niektóre autobusy nie mają pasa- żerów, ponieważ ustalono nieprawidłowy rozkład jazdy. Niestety istnieje tak wiele pro- duktów i tak wiele czynników do rozważenia, że niezwykle trudno zdefiniować specy- ficzne czynniki mające wpływ na powstanie dobrego produktu. Pomimo trudności zostały wyróżnione trzy główne wymagania stawiane projektom pcroduktów. Powinny być: z funkcjonalne; z atrakcyjne dla klientów; z łatwe do wykonania. 48 I Rozdział 3. Funkcjonalne Funkcjonalność oznacza, że produkt jest wykorzystywany do takich celów, do jakich został zaprojektowany. Musi być odpowiedniej jakości i dopasowany do zadań, dla któ- rych wykonywania powstał. To wydaje się oczywiste, ale jest wiele produktów — po- cząwszy od usług inwestycyjnych, a skończywszy na otwieraczach do butelek — które nie działają poprawnie. Poza wykorzystaniem produktu do właściwych celów musi on być łatwy do zastosowania, efektywny i niezawodny. Atrakcyjne dla klientów W tej dziedzinie jest wiele do zrobienia w sferze wyglądu i estetyki, chociaż klienci oce- niają produkt również ze względu na inne cechy, które obejmują: z Cenę. Jeśli podobny produkt jest konkurencyjny, to tecn o niższej cenie zazwyczaj będzie bardziej udany. Jednak nie zawsze jest to prawda. Można podać wiele przykładów, począwszy od perfum, skończywszy na luksucsowych samochodach, gdzie wydaje się lepsze zapłacenie wysokiej ceny. z Dostępność. Telewizor, który można zabrać do domu zarazc po zakupieniu, będzie znacznie bardziej udany niż ten, który zostanie dostcarczony do domu w ciągu 10 tygodni. Większość osób skorzysta z autobusu, któregoc przyjazdy są ustalone regularnie w odstępach kilku minut aniżeli z niereguclarnych usług przewoźników, którzy mają ustalone dwa lub trzy przyjazdy w ciągu dcnia. z Jakość. Projektowa jakość określa, czy produkt jest dcobry w porównaniu z konkurencyjnym. Na przykład jedwabna bluzka ma wyżsczą jakość niż poliestrowa. Hotel Dorchester w Londynie jest wyższej jakości niż hcotel Sunnyview Bed and Breakfast. Drugim aspektem jakości jest rzeczywiście cosiągnięta jakość. Na przykład Great Western Trains informuje, że podróż trwa dwie gocdziny, ale jeżeli 70 pociągów ma stałe opóźnienia, wówczas rzeczywista jakocść jest dużo niższa niż projektowa. z Elastyczność. Elastyczne przedsiębiorstwa mogą sprostacć specyficznym wymaganiom klientów i szybko reagować na zmieniającec się warunki. To powoduje, że produkt jest lepiej dopasowany do wycmagań nabywców. Łatwe do wykonania Najlepszy produkt jest szybki, tani i łatwy do wykonania. Wydaje się dość oczywiste, że produkt, który jest trudny do wykonania, będzie powodował wyższe koszty. Produkt, który jest wytwarzany w zautomatyzowanym procesie, będzie generował mniejsze koszty w porównaniu z wymagającym pracy manualnej wykonywanej przez wykwalifikowanych pracowników. Generalnie wyższe koszty wynikają z projecktów produktu, które: z wymagają wiele pracy w długim lub skomplikowanym prcocesie; z składają się z etapów, które wymagają pracy manualnej; z wymagają zastosowania niestandardowych procedur i ncie wykorzystują gotowych elementów; Planowanie i projektowanie produktu I 49 z wykorzystują zbyt dużo lub zbyt drogich materiałów; z mają zbyt wysoki poziom projektowej jakości; z mają niski poziom rzeczywistej jakości, szczególnie cjeśli obserwuje się wysokie koszty wad; z charakteryzują się licznymi odmianami produktów lub zcakładają zbyt wiele rodzajów produktów; z kolidują z produkcją innych elementów. Z punktu widzenia operacji firma powinna decydować się na uproszczenia i standaryza- cję projektów produktów. Uproszczenie oznacza usunięcie niepotrzebnych części, tak aby wytwarzanie produktu było łatwiejsze. Może to oznaczać na przykład wykorzystanie wymodelowanych, plastikowych części, które łączą ze sobą elementy zamiast metalo- wych części, lub zaproponowanie ograniczonego menu w restauracji szybkiej obsługi. Przykład — Go Transport lotniczy jest w Europie zdominowany przez kilka przedsiębiorstw, tj. British Airways, Air France oraz Lufthansę. Te linie lotnicze mają swoją tradycję, zapewniają wysoką jakość usług, które jednocześnie są bardzo kosztowne. Wyjęcie spod kontroli państwa branży lotniczej otworzyło drogę mniejszym przedsiębiorstwom, które wypełniły niszę rynkową. Na przykład linie Fairlines International oferują luksusowe usługi na trasach między Paryżem, Mediolanem i Niceą. Bardzo znaczący jest fakt zwiększenia się liczby operoatorów o tańszych usługach. Do 1998 roku w Wielkiej Brytanii funkcjonowało tylko trzech przewoźników o tańszych usługach — Debonair, EasyJet oraz Ryanair. Te linie lotnicze obniżyły koszty do minimum, oferując podstawowe usługi. Korzystały z trochę starszych samolotów, drugiej klasy lotnisk, mniej popularnych godzin. Miały również uproszczony system sprzedaży biletów, nie uwzględniający rezerwacji, nie oferowały posiłków i darmowych napojów podczas lotów. Niskie koszty dały możliwość dużej obniżki opłat za przelot, które zwykle wynoszą około 100 funtów za podróż, podczas gdy mogłaby ona kosztować 400 funtów w jednej z dominujących linii lotniczych. Jednak taki obniżony poziom usług ma ograni- czony odzew wśród grupy podróżujących biznesmenów, którzy są zainteresowani dogodnym rozkła- dem lotów, niezawodnością, połączeniem z innymi usługami i korzystaniem z centralnych lotnisk. Dla większości pasażerów korzystających z tańszych linii lotniczych nie są to podróże służbowe. Dla- tego są skłonni znosić pewne niedogodności w zamian zao tanie przeloty. Taka strategia nie uwzględniająca żadnych dodatkowych usług jest dosyć ryzykowna. Główne linie lotnicze mogą bowiem walczyć z konkurencją poprzez specjalne oferty i wykorzystywanie państwo- wych dotacji, z czego klienci będą zadowoleni. Między 1993 a 1996 rokiem w Unii Europejskiej po- wstało 80 nowych linii lotniczych, ale wkrótce 60 z nich opuściło rynek. Natomiast w 1997 roku fir- ma Debonair poniosła straty w wysokości 15,4 miliona funtów. Pomimo to rynek transportu lotniczego może być wciąż atrakcyjny, z potencjalnie szybkim wzrostem. W Stanach Zjednoczonych z usług tańszych przewoźników korzysta 27 pasażerów, a przewiduje się, że rynek europejski w tej dziedzinie potroi się w przeciągu następnych 4 lat. W 1998 roku powstała firma świadcząca tańsze usługi o nazwie Go, założona przez linie British Airways. Baza znajdowała się w Stansted i począt- kowo oferowane były loty do Rzymu, Mediolanu i Kopenhagi. Przelot kosztował 100 funtów, co sta- nowi 20 mniej, niż oferowało trzech funkcjonujących tańszych przewoźników i do 400 funtów mniej w porównaniu z głównymi liniami lotniczymi. Ponadto loty odbywały się samolotami, które były now- szymi wersjami Boeinga 737s, i w godzinach szczytu. Firma Go planowała przyciągnąć podróżnych, którzy zamieszkiwali tereny położone blisko Stansted i jej celem było zdobyć 1/3 wszystkich pasa- żerów. Gdy przedsiębiorstwo Go rozpowszechniło swoje usługi, funkcjonujący na rynku tańsi opera- torzy wnieśli skargę do Europejskiej Komisji, oskarżając British Airways o wykorzystywanie dominu- jącej pozycji na rynku w celu wyeliminowania ich z branży. Pozostałe linie lotnicze, czyli KLM, Lufthansa, SAS, SwissAir i Liberia, odpowiedziały na to redukcją kosztów. 50 I Rozdział 3. Standaryzacja oznacza wykorzystanie powszechnie stosowanych elementów składowych w szerokim asortymencie produktów. To pozwala na łatwiejszą organizację zamówień materiałów, rabaty otrzymane w związku z dużymi zamówieniami, mniejszą liczbę za- pasów i dłuższą produkcję elementów składowych. Standaryzacja niekoniecznie musi oznaczać ograniczenia wyboru, ponieważ standardowe części mogą być wykorzystane w różnorodnych produktach. Na przykład producenci samochodów wykorzystują stan- dardowe elementy składowe w produkcji wielu modeli.c Podsumowanie rozdziału z Organizacja może odnieść sukces tylko wówczas, gdy docstarcza produkty, których nabywcy pragną. z Planowanie produktu obejmuje wszystkie decyzje związcane z produktem. Celem jest stałe dostarczanie przez organizację udancych produktów. z Popyt na wszystkie produkty stale się zmienia i zwykcle kształtuje się pod wpływem cyklu życia produktu. Cykl składa się z 5 faz: wprowadzcenie, wzrost, dojrzałość, spadek i wycofanie. z W każdej fazie cyklu życia produktu wymagane są inne coperacje, koszty, dochody i zyski. Większość organizacji dostarcza określony asortyment pokrewnych produktów, aby zaspokoić zmieniający się popyt i utrzymać stabilny poziom operacji. z Organizacje nieustannie unowocześniają dostarczany acsortyment produktów, wprowadzając nowe i wycofując przestarzałe produkty. cWyróżnia się 6 etapów rozwoju nowego produktu, tj. tworzenie pomysłu, wstcępna analiza, ocena techniczna, ocena rynkowa, końcowy rozwój produktu i jego wprowacdzenie na rynek. z Większość organizacji nie tworzy całkowicie nowego cproduktu, lecz modyfikuje już istniejące. Cele i siły przedsiębiorstwa determinucją jego strategię wejścia i wyjścia. z Projekt produktu jest niezwykle ważny dla sukcesu produktu. Udany projekt to taki, który tworzy produkt funkcjonalny, atrakcyjny dla kclientów i łatwy w wykonaniu. Literatura Baxter M., Product Design, Chapman and Hall, Londyn 1995. Cooper R.G., Winning at New Products, Addison Wesley, Harlow 1993. Hammer M., Beyond Re-engineering, Harper Collins, Londyn 1996. Hollins B., Pugh S., Successful Product Design, Butterworths, Londyn 1990. Thomas R.J., New Product Success Stories, John Wiley, Chichester 1995. Wheelwright S.C., Clark K.B., Revolutionising Product Development, Free Press, Nowy Jork 1992.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Planowanie w firmie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: