Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00330 013888 11051718 na godz. na dobę w sumie
Początkujący menedżer. Wydanie V - książka
Początkujący menedżer. Wydanie V - książka
Autor: , Liczba stron: 272
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-956-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Dowiedz się, jak zostać szanowanym menedżerem

Objęcie stanowiska menedżera wiąże się z setkami nowych obowiązków i zmianą sposobu pracy. Nowo mianowany menedżer jest zwykle zachwycony awansem, ale też przerażony faktem, że jego praca będzie oceniana w oparciu o to, jak działają jego podwładni. A sztuka zarządzania ludźmi i delegowania obowiązków to na tym stanowisku umiejętność podstawowa, dlatego też początkujący menedżer powinien ją opanować jak najszybciej. Wbrew pozorom nie jest to łatwe. Wykorzystywanie w zarządzaniu podstawowego argumentu -- siły wynikającej ze stanowiska -- jest ogromnym błędem. Profesjonalny menedżer powinien zdobyć szacunek w inny sposób.

'Początkujący menedżer. Wydanie V' to poradnik opisujący zagadnienia przydatne każdemu, kto stoi u progu kariery menedżerskiej. Przedstawia zasady zarządzania personelem, dzięki którym można zyskać poważanie bez konieczności uciekania się do stosowania argumentów siłowych. Czytając tę książkę, dowiesz się, jak bezboleśnie wdrożyć się w nowe obowiązki i wypracować sobie własny styl zarządzania. Nauczysz się rozmawiać z personelem, motywować pracowników i postępować z osobami zachowującymi się nieodpowiednio. Poznasz sposoby oceniania pracy swoich podwładnych i ustalania wynagrodzeń. Przeczytasz także o metodach radzenia sobie ze stresem, który nierozerwalnie wiąże się z pracą menedżera.

Jeśli chcesz stać się skutecznym i pewnym siebie menedżerem,
sięgnij po tę książkę.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Pocz¹tkuj¹cy mened¿er. Wydanie V Autor: Loren B. Belker, Gary S. Topchik T³umaczenie: Tomasz Misiorek ISBN: 83-7361-956-9 Tytu³ orygina³u: The First Time Manager, 5th edition Format: A5, stron: 216 Objêcie stanowiska mened¿era wi¹¿e siê z setkami nowych obowi¹zków i zmian¹ sposobu pracy. Nowo mianowany mened¿er jest zwykle zachwycony awansem, ale te¿ przera¿ony faktem, ¿e jego praca bêdzie oceniana w oparciu o to, jak dzia³aj¹ jego podw³adni. A sztuka zarz¹dzania ludŸmi i delegowania obowi¹zków to na tym stanowisku umiejêtnoœæ podstawowa, dlatego te¿ pocz¹tkuj¹cy mened¿er powinien j¹ opanowaæ jak najszybciej. Wbrew pozorom nie jest to ³atwe. Wykorzystywanie w zarz¹dzaniu podstawowego argumentu — si³y wynikaj¹cej ze stanowiska — jest ogromnym b³êdem. Profesjonalny mened¿er powinien zdobyæ szacunek w inny sposób. „Pocz¹tkuj¹cy mened¿er. Wydanie V” to poradnik opisuj¹cy zagadnienia przydatne ka¿demu, kto stoi u progu kariery mened¿erskiej. Przedstawia zasady zarz¹dzania personelem, dziêki którym mo¿na zyskaæ powa¿anie bez koniecznoœci uciekania siê do stosowania argumentów si³owych. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê, dowiesz siê, jak bezboleœnie wdro¿yæ siê w nowe obowi¹zki i wypracowaæ sobie w³asny styl zarz¹dzania. Nauczysz siê rozmawiaæ z personelem, motywowaæ pracowników i postêpowaæ z osobami zachowuj¹cymi siê nieodpowiednio. Poznasz sposoby oceniania pracy swoich podw³adnych i ustalania wynagrodzeñ. Przeczytasz tak¿e o metodach radzenia sobie ze stresem, który nierozerwalnie wi¹¿e siê z prac¹ mened¿era. (cid:129) Aklimatyzacja na nowym stanowisku (cid:129) Zadania nowego mened¿era (cid:129) Rekrutacja i szkolenie personelu (cid:129) Budowanie relacji z pracownikami (cid:129) Ocena okresowa pracowników (cid:129) Doskonalenie w³asnych umiejêtnoœci i pog³êbianie wiedzy mened¿erskiej (cid:129) Organizowanie i prowadzenie spotkañ (cid:129) Sposoby walki ze stresem Jeœli chcesz staæ siê skutecznym i pewnym siebie mened¿erem, siêgnij po tê ksi¹¿kê Spis treści PRZEDMOWA PODZIĘKOWANIA WSTĘP CZĘŚĆ PIERWSZA A WIĘC ZAMIERZASZ ZARZĄDZAĆ LUDŹMI 1. Droga do zarządzania 2. Pierwsze kroki 3. Budowanie zaufania i pewności siebie 4. Okazywanie uznania 5. Aktywne słuchanie 6. Zadania nowego menedżera i pułapki, których powinien unikać 7. Postępowanie z przełożonymi 8. Wybór stylu zarządzania 9. Duch pracy zespołowej CZĘŚĆ DRUGA ZMAGANIA Z NOWYMI OBOWIĄZKAMI 10. Postępowanie z trudnymi pracownikami 11. Rekrutacja 12. Szkolenie członków zespołu 13. Zarządzanie zmianą 5 7 9 11 13 19 27 31 35 41 45 53 57 63 65 73 87 95 4 Spis treści 14. Dyscyplinowanie pracownika 15. O mój Boże! Nie mogę nikogo zwolnić! 16. Świadomość obowiązującego prawa CZĘŚĆ TRZECIA PRACA Z LUDŹMI I BUDOWANIE RELACJI 17. Żadnych sekretów 18. Dział zarządzania zasobami ludzkimi 19. Lojalność 20. Motywowanie 21. Różnice pokoleniowe CZĘŚĆ CZWARTA OPISY STANOWISK, OCENY OKRESOWE I WYSOKOŚĆ WYNAGRODZENIA 22. Sporządzanie opisów stanowisk 23. Oceny okresowe 24. Ustalanie wynagrodzeń CZĘŚĆ PIĄTA ROZWÓJ I SAMODOSKONALENIE 25. Inteligencja emocjonalna 26. Budowanie pozytywnego obrazu samego siebie 27. Zarządzanie czasem 28. Słowo pisane 29. Poczta pantoflowa 30. Delegowanie obowiązków 31. Poczucie humoru 32. Organizowanie i prowadzenie zebrań 33. Na mównicy CZĘŚĆ SZÓSTA CZŁOWIEK SPEŁNIONY 34. Pokonać stres 35. Równowaga życiowa 36. To jest klasa... PODSUMOWANIE SKOROWIDZ 99 111 123 133 135 139 143 147 153 157 159 163 177 183 185 189 209 217 221 223 227 231 239 245 247 251 255 259 263 3 Budowanie zaufania i pewności siebie Budowanie zaufania to proces stopniowy. Musisz wzbudzić za- ufanie w sercach i umysłach pracowników. Nie mogą mieć wąt- pliwości, że jesteś właściwą osobą na właściwym miejscu i że postępujesz uczciwie. Nauka sukcesu Zaufanie to pochodna sukcesu. Czy wierzysz, że pracowników można nauczyć sukcesu? Daj więc im wierzchowce, które mo- gliby okiełznać. Wyznacz im takie zadania, z którymi sobie po- radzą. Przyzwyczajaj ich do tego, że odnoszą sukcesy. Zaczynaj powoli, od małych zwycięstw. Jest to szczególnie ważne, gdy masz do czynienia z nowymi pracownikami. Od czasu do czasu pracownik wykona zleconą pracę niewła- ściwie albo wręcz zupełnie ją spartaczy. Twoja reakcja na takie 28 A więc zamierzasz zarządzać ludźmi sytuacje ma wielki wpływ na proces budowy zaufania. Nigdy nie rozliczaj pracowników publicznie. Postępuj zgodnie ze starą za- sadą: „Chwal przed wszystkimi, krytykuj na osobności”. W za- rządzaniu to powiedzenie jest wciąż aktualne. Gdy na osobności omawiasz z członkiem zespołu jego błąd, pamiętaj, że musi on dostrzec, w czym tkwi problem, aby w przy- szłości nie popełniać tych samych pomyłek. Właściwe podejście do ludzkich błędów jest bardziej wymowne niż wszelkie słowa. Powinieneś skupić się na przyczynach błędu, a nie na osądzaniu winy. Nigdy nie mów ani nie rób niczego, co podkreśli nieudol- ność pracownika. Chcesz przecież budować w nim pewność sie- bie, a nie ją niszczyć. Jeśli upokarzanie członków zespołu spra- wia Ci przyjemność, poważnie się nad sobą zastanów, gdyż nie można budować własnej wartości, niszcząc charaktery. Przy- patrz się błędowi, sprawdź, co poszło nie tak, po czym idź dalej. Z drobnymi pomyłkami postępuj rutynowo — przede wszyst- kim ich nie wyolbrzymiaj. Przyjrzyjmy się jeszcze tej części zasady, która mówi o pu- blicznej pochwale. Przez długi czas menedżerowie traktowali ją jak prawdę objawioną, dopóki nie okazało się, że publiczne chwa- lenie też bywa źródłem problemów. Osobie, na którą spływały pochwały, było miło i przyjemnie, ale inni, mniej doceniani, re- agowali negatywnie. Rozczarowanie zwykle odbijało się na wy- różnionym pracowniku. Dlatego właśnie chwaląc kogoś w obec- ności jego kolegów, należy zachować ostrożność. Po co mu utrudniać życie, wzbudzając zawiść lub niechęć osób, z którymi musi pracować osiem godzin dziennie? Jeśli naprawdę chcesz kogoś nadzwyczajnie pochwalić za wyjątkowe osiągnięcia, zrób to prywatnie, w ciszy gabinetu. Osiągniesz zamierzone cele bez wzbudzania negatywnych emocji wśród współpracowników. Z drugiej strony jednak, jeśli grupa dobrze współpracuje, doce- nia wkład każdego członka zespołu i radzi sobie z zadaniami, publiczna pochwała jednego pracownika wzmacnia morale po- zostałych. Od teraz niech więc stara zasada nabierze nowego Budowanie zaufania i pewności siebie 29 znaczenia: „Chwal publicznie lub na osobności (w zależności od preferencji jednostki i dynamiki zespołu), a krytykuj wyłącznie w ciszy gabinetu”. Możesz też zaangażować pracowników w proces decyzyjny, nie przekazując im odpowiedzialności ani władzy. Pozwól pod- władnym uzyskać wpływ na sprawy, które ich bezpośrednio do- tyczą. Nowe zadanie, zlecone przez zarząd zespołowi, to idealna okazja, by budować wzajemne zaufanie. Zbierz opinie, jak do- datkowe obowiązki mogą zostać włączone do codziennych zajęć. W ten sposób nowy podział pracy zostanie uzgodniony z wszyst- kimi. Nie oznacza to wcale, że pracownicy podejmą decyzję za Ciebie. Sugeruję tylko, że włączając pracowników w proces de- cyzyjny, umożliwiasz im wspólne wypracowanie rozwiązania. Nowych reguł wcale nie trzeba odgórnie narzucać. Ciemne strony perfekcjonizmu Niektórzy menedżerowie wymagają od pracowników perfekcji. Łudzą się, że stawiając poprzeczkę bezgranicznie wysoko, zdo- łają wykrzesać z nich więcej, niż to możliwe. Żądając perfekcji, możesz jednak wyrządzić sobie szkodę. Niektórzy pracownicy tak bardzo będą się przejmować błędami, że zaczną pracować w żółwim tempie, by mieć pewność, że niczego nie zepsują. W re- zultacie produktywność zespołu spada na łeb na szyję, a pracow- nicy tracą wiarę w siebie. Jeśli jesteś perfekcjonistą, wszyscy mają Ci to za złe. Bezpo- średni podwładni uważają, że nigdy nie można Cię zadowolić. Na dodatek udowadniasz im to na każdym kroku, co siłą rzeczy podważa ich zaufanie. Znasz standardy, które obowiązują w fir- mie — nikt nie może Ci zarzucić, że chcesz wybić się ponad przeciętność, ale odniesiesz o wiele większy sukces, gdy pozwo- lisz pracownikom współdecydować o tym, jak poprawić wydaj- ność i jakość pracy. Jeśli będą uczestniczyć w układaniu planu, szanse na osiągnięcie celu znacznie wzrosną. 30 A więc zamierzasz zarządzać ludźmi Możesz też budować zaufanie, rozbudzając ducha pracy ze- społowej. Zadbaj, by podsycane przez Ciebie wartości były uzu- pełnieniem lojalności wobec firmy, a nie konkurencyjną wzglę- dem niej lojalnością wobec działu. Jak ważne jest budowanie zaufania Jako menedżer toleruj pomyłki i pomagaj pracownikom w eli- minowaniu błędów. Rozdawaj pochwały, okazuj uznanie, anga- żuj innych w proces decyzyjny i wystrzegaj się perfekcjonizmu. Możesz również budować zaufanie na wiele innych sposobów. (cid:153) Podziel się z członkami zespołu swoją wizją firmy i działu. Gdy zyskają klarowny obraz celów, będą wiedzieli, czego się od nich oczekuje. (cid:153) Dawaj jasne i zrozumiałe wskazówki. Dzięki temu udo- wodnisz, że wiesz, co robisz, i dbasz o to, by wszystko po- stępowało zgodnie z planem. (cid:153) Dziel się doświadczeniami z odniesionych sukcesów i po- pełnionych błędów. Postępując w ten sposób, staniesz się bliższy zespołowi. (cid:153) Zapytaj członków zespołu, jakie są ich oczekiwania. W ten sposób okażesz im autentyczne zainteresowanie i troskę. Wszystkie te dodatkowe metody mogą pomóc w stworzeniu atmosfery zaufania. Zastanów się, jakie inne metody mógłbyś zastosować.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Początkujący menedżer. Wydanie V
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: