Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00029 005326 19042157 na godz. na dobę w sumie
Początkujący menedżer. Wydanie VII - książka
Początkujący menedżer. Wydanie VII - książka
Autor: , , Liczba stron: 288
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4488-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> twoja kariera
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Uzyskanie upragnionego awansu na stanowisko menedżera jest o wiele prostsze niż sprostanie wymaganiom, jakie wiążą się z kierowaniem ludźmi. Dobrze zarządzany zespół zawsze osiąga lepsze wyniki niż człowiek działający w pojedynkę. Złe zarządzanie zespołem zaś jest szybką ścieżką do spektakularnej porażki. Wybór stylu kierowania ludźmi nie należy do łatwych, wymaga wiedzy, doświadczenia, sporego dystansu do siebie i... żelaznych nerwów. W świecie permanentnej zmiany zarządzanie pracą ludzi jest trudne i nie można tu wskazać jednego właściwego sposobu postępowania. Menedżer musi wciąż doskonalić swoje kwalifikacje kierownicze.

To siódme, zaktualizowane i uzupełnione wydanie klasycznego podręcznika dla kierowników - niezastąpionego kompendium dla początkujących i źródła inspiracji dla dojrzałych szefów. Książka jest napisana w jasny, a przy tym angażujący sposób, nie unika przy tym trudnych czy nieoczywistych aspektów zarządzania zespołem. Poruszono tu szerokie spektrum zagadnień, począwszy od budowania zaufania i pewności siebie, a skończywszy na zarządzaniu trudnymi pracownikami, motywowaniu i zarządzaniu ryzykiem. Wydanie siódme uzupełniono między innymi o zagadnienia związane z zarządzaniem pracą zdalną, wykorzystaniem mediów społecznościowych, praktycznymi stronami zarządzania ryzykiem czy zarządzaniem talentami. Bardzo ważną częścią książki są rozdziały poświęcone pracy nad własnym rozwojem i samodoskonaleniem.

W tej książce znajdziesz między innymi:

Nie bój się wyzwań, przemyśl swoje działania i zawsze trzymaj klasę!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: The First-Time Manager, 7th Edition Tłumaczenie: Joanna Sugiero na podstawie książki „Początkujący menedżer. Wydanie V” w tłumaczeniu Tomasza Misiorka ISBN: 978-83-283-4488-4 © 2018 Loren B. Belker, Jim McCormick, and Gary S. Topchik All rights reserved. No portion of this book may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means — electronic, mechanical, photocopy, recording, scanning, or other — except for brief quotations in critical reviews or articles, without the prior written permission of the publisher. This edition published in arrangement with AMACOM, a division of American Management Association, New York. Polish edition copyright © 2019 by Helion SA All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/pocme7 Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TRE(cid:165)CI Przedmowa do siódmego wydania Podzi(cid:163)kowania Wst(cid:163)p A WI(cid:125)C ZAMIERZASZ ZARZ(cid:107)DZA(cid:109) LUD(cid:189)MI 13 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) I 1. Droga do zarz(cid:159)dzania 2. Pierwsze kroki 3. Budowanie zaufania i pewno(cid:314)ci siebie 4. Okazywanie uznania 5. Aktywne s(cid:167)uchanie 6. Zadania nowego mened(cid:343)era i pu(cid:167)apki, których powinien unika(cid:243) 7. Post(cid:163)powanie z prze(cid:167)o(cid:343)onymi 8. Wybór stylu zarz(cid:159)dzania ZMAGANIA Z NOWYMI OBOWI(cid:107)ZKAMI 59 CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) II 9. Budowanie dynamiki zespo(cid:167)u 10. Zarz(cid:159)dzanie kontra przywództwo 11. Post(cid:163)powanie z trudnymi pracownikami 12. Rekrutacja 13. Szkolenie cz(cid:167)onków zespo(cid:167)u 14. Zarz(cid:159)dzanie zmian(cid:159) 9 10 11 15 19 29 33 37 43 47 55 63 69 71 77 89 95 Kup książkęPoleć książkę 6 SPIS TRE(cid:165)CI 15. Dyscyplinowanie pracownika 16. O Bo(cid:343)e! Nie mog(cid:163) nikogo zwolni(cid:243)! 17. (cid:313)wiadomo(cid:314)(cid:243) obowi(cid:159)zuj(cid:159)cego prawa CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) III PRACA Z LUD(cid:189)MI, BUDOWANIE RELACJI I ZARZ(cid:107)DZANIE RYZYKIEM 127 18. (cid:342)adnych sekretów 19. Dzia(cid:167) zarz(cid:159)dzania zasobami ludzkimi 20. Lojalno(cid:314)(cid:243) 21. Motywowanie 22. Gotowo(cid:314)(cid:243) do podejmowania ryzyka 23. Zach(cid:163)canie do inicjatywy i innowacji 24. Doskonalenie procesów 25. Ró(cid:343)nice pokoleniowe 26. Zarz(cid:159)dzanie podw(cid:167)adnymi pracuj(cid:159)cymi zdalnie 27. Media spo(cid:167)eczno(cid:314)ciowe w miejscu pracy CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) IV OPISY STANOWISK, OCENY OKRESOWE I WYSOKO(cid:165)(cid:109) WYNAGRODZENIA 177 28. Sporz(cid:159)dzanie opisów stanowisk 29. Oceny okresowe 30. Ustalanie wynagrodze(cid:295) CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) V ROZWÓJ I SAMODOSKONALENIE 205 31. Inteligencja emocjonalna 32. Budowanie pozytywnego obrazu samego siebie 33. Zarz(cid:159)dzanie czasem 34. S(cid:167)owo pisane 35. Poczta pantoflowa 36. Delegowanie obowi(cid:159)zków 37. Poczucie humoru 99 109 119 129 133 137 139 147 155 161 167 173 177 181 185 197 207 211 227 235 239 241 247 Kup książkęPoleć książkę SPIS TRE(cid:165)CI 38. Organizowanie i prowadzenie zebra(cid:295) 39. Na mównicy 40. Mowa cia(cid:167)a CZ(cid:125)(cid:165)(cid:109) VI CZ(cid:146)OWIEK SPE(cid:146)NIONY 269 41. Pokona(cid:243) stres 42. Równowaga (cid:343)yciowa 43. To jest klasa… Podsumowanie 7 251 261 267 271 275 279 281 Kup książkęPoleć książkę 8 SPIS TRE(cid:165)CI Kup książkęPoleć książkę PIERWSZE KROKI 19 2 PIERWSZE KROKI PIERWSZY TYDZIE(cid:297) W ROLI mened(cid:343)era b(cid:163)dzie, najdelikatniej mówi(cid:159)c, niezwy- k(cid:167)y. Je(cid:314)li jeste(cid:314) obserwatorem ludzkich zachowa(cid:295), dostrze(cid:343)esz kilka zaskakuj(cid:159)cych zjawisk. AKLIMATYZACJA Nie oszukuj si(cid:163), (cid:343)e wszyscy s(cid:159) zadowoleni z Twojego awansu. Niektórzy wspó(cid:167)pra- cownicy w g(cid:167)(cid:163)bi serca czuj(cid:159), (cid:343)e to oni powinni znale(cid:341)(cid:243) si(cid:163) na Twoim miejscu. Mog(cid:159) zazdro(cid:314)ci(cid:243) Ci nowego stanowiska i skrycie, acz gor(cid:159)co, (cid:343)yczy(cid:243) Ci spektakularnej pora(cid:343)ki. Potakiwacze natychmiast w(cid:167)(cid:159)cz(cid:159) Ci(cid:163) do swoich rozgrywek. Staniesz si(cid:163) ich bile- tem do sukcesu. Ich cele same w sobie nie s(cid:159) z(cid:167)e, ale sposób post(cid:163)powania pozosta- wia wiele do (cid:343)yczenia. Niektórzy wspó(cid:167)pracownicy szybko poddadz(cid:159) Ci(cid:163) próbie. Mog(cid:159) zadawa(cid:243) pytania tylko po to, by sprawdzi(cid:243), czy znasz odpowiedzi. Je(cid:314)li nie znasz, zechc(cid:159) si(cid:163) przekona(cid:243), czy przyznasz si(cid:163) do niewiedzy, czy te(cid:343) — by wybrn(cid:159)(cid:243) z niezr(cid:163)cznej sytuacji — zasto- sujesz blef. Mo(cid:343)e si(cid:163) zdarzy(cid:243), (cid:343)e zadadz(cid:159) pytania, na które nie mo(cid:343)esz zna(cid:243) popraw- nej odpowiedzi, tylko po to, (cid:343)eby czerpa(cid:243) przyjemno(cid:314)(cid:243) z Twojej konsternacji. Wi(cid:163)kszo(cid:314)(cid:243) pracowników (najlepiej, gdy b(cid:163)dzie to znaczna wi(cid:163)kszo(cid:314)(cid:243)) przyjmie po- staw(cid:163) wyczekuj(cid:159)c(cid:159). Pozostan(cid:159) oboj(cid:163)tni, dopóki nie zobacz(cid:159), jak sobie radzisz. Takie podej(cid:314)cie jest zdrowe i masz prawo go oczekiwa(cid:243). Pocz(cid:159)tkowo b(cid:163)dziesz porównywany z poprzednikiem. Je(cid:314)li osi(cid:159)ga(cid:167) s(cid:167)abe wyniki, Twoje dokonania wypadn(cid:159) znakomicie, nawet gdy obiektywnie radzisz sobie prze- ci(cid:163)tnie. Je(cid:314)li zast(cid:159)pi(cid:167)e(cid:314) (cid:314)wietnego zwierzchnika, b(cid:163)dzie Ci trudniej. Zanim jednak uznasz, (cid:343)e w takim razie lepiej zaj(cid:159)(cid:243) miejsce po s(cid:167)abym mened(cid:343)erze, we(cid:341) pod uwag(cid:163) liczb(cid:163) odziedziczonych po nim pal(cid:159)cych problemów, dzi(cid:163)ki którym zreszt(cid:159) Kup książkęPoleć książkę 20 A WI(cid:125)C ZAMIERZASZ ZARZ(cid:107)DZA(cid:109) LUD(cid:189)MI zwolni(cid:167)o si(cid:163) stanowisko. Za(cid:167)atwienie wszystkich zaleg(cid:167)ych spraw nie b(cid:163)dzie (cid:167)atwe, ale przyniesie Ci du(cid:343)o satysfakcji. Je(cid:343)eli Twój poprzednik osi(cid:159)ga(cid:167) wspania(cid:167)e wyniki, prawdopodobnie dosta(cid:167) awans i dlatego zwolni(cid:167) posad(cid:163). Tak czy siak, masz przed sob(cid:159) wielkie zadanie. Przede wszystkim b(cid:159)d(cid:341) cierpliwy i powstrzymaj si(cid:163) od natychmiastowego wprowadzania zmian w sposobie dzia(cid:167)ania (w niektórych sytuacjach kierownictwo mo(cid:343)e jednak wymaga(cid:243) takich posuni(cid:163)(cid:243) ze wzgl(cid:163)du na powag(cid:163) sytuacji). Pami(cid:163)taj, (cid:343)e dla wi(cid:163)kszo(cid:314)ci ludzi zmiana oznacza zagro(cid:343)enie, dlatego stawiaj(cid:159) jej opór, (cid:314)wia- domie lub te(cid:343) nie. Nag(cid:167)e zmiany cz(cid:163)sto budz(cid:159) w nich strach, a taka reakcja b(cid:163)- dzie dzia(cid:167)a(cid:243) przeciwko Tobie i nie pomo(cid:343)e Ci wywiera(cid:243) pozytywnego wp(cid:167)ywu na otoczenie. Je(cid:314)li musisz przeprowadzi(cid:243) jakie(cid:314) zmiany, czy to od razu po obj(cid:163)ciu stanowiska, czy nieco pó(cid:341)niej, postaraj si(cid:163) jak najlepiej wyja(cid:314)ni(cid:243) swoim ludziom, co planujesz zmieni(cid:243) i dlaczego. Mimo (cid:343)e zmiana mo(cid:343)e by(cid:243) przera(cid:343)aj(cid:159)ca dla niektórych osób, (cid:343)ycie w niepewno(cid:314)ci jest jeszcze bardziej m(cid:163)cz(cid:159)ce. Oczywi(cid:314)cie nie musisz ujawnia(cid:243) im wszystkich szczegó(cid:167)ów. Twoim zadaniem jako mened(cid:343)era jest dokonanie oceny, które informacje mo(cid:343)esz udost(cid:163)pni(cid:243) pracownikom, a które powiniene(cid:314) zachowa(cid:243) dla siebie. Pami(cid:163)taj jednak, (cid:343)e im bardziej b(cid:163)dziesz wobec nich otwarty, tym bardziej pomo(cid:343)esz im pokona(cid:243) opór przed zmian(cid:159), który jest typowy dla ludzkiej natury. We wszystkich sytuacjach — szczególnie, gdy wprowadzasz jakie(cid:314) zmiany — odpowiadaj na pytania najszczerzej jak potrafisz. Je(cid:343)eli nigdy wcze(cid:314)niej nie pra- cowa(cid:167)e(cid:314) na danym stanowisku, nie bój si(cid:163) powiedzie(cid:243) „nie wiem”. Twoi pracow- nicy nie oczekuj(cid:159) od Ciebie, (cid:343)e b(cid:163)dziesz ich alf(cid:159) i omeg(cid:159). B(cid:163)d(cid:159) poddawa(cid:243) Ci(cid:163) ró(cid:343)- nym próbom, (cid:343)eby przekona(cid:243) si(cid:163), czy mog(cid:159) Ci zaufa(cid:243). Je(cid:314)li nie znasz odpowiedzi na jakie(cid:314) pytanie, nie udawaj, (cid:343)e jest inaczej. To zawsze jest z(cid:167)y pomys(cid:167), który praw- dopodobnie b(cid:163)dzie kosztowa(cid:243) Ci(cid:163) utrat(cid:163) wiarygodno(cid:314)ci i zaufania. Je(cid:314)li z miejsca zaczniesz wszystko zmienia(cid:243), napotkasz opór. Nie tylko wzbudzisz tym niepokój cz(cid:167)onków zespo(cid:167)u, ale równie(cid:343) doprowadzisz do tego, (cid:343)e Twoje dzia- (cid:167)anie zostanie uznane za przejaw arogancji i policzek dla poprzednika. Wielu m(cid:167)o- dych, niedo(cid:314)wiadczonych mened(cid:343)erów utrudnia sobie (cid:343)ycie, zak(cid:167)adaj(cid:159)c, (cid:343)e musz(cid:159) od razu korzysta(cid:243) z pe(cid:167)ni w(cid:167)adzy. W pierwszych chwilach s(cid:167)owem kluczem powin- na by(cid:243) pow(cid:315)ci(cid:159)gliwo(cid:315)(cid:244). Nigdy nie zapominaj o tym, (cid:343)e to Ty jeste(cid:314) oceniany przez podw(cid:167)adnych, nie oni przez Ciebie. W tym momencie warto powiedzie(cid:243) co nieco na temat w(cid:167)a(cid:314)ciwego podej(cid:314)cia. Nowi mened(cid:343)erowie zazwyczaj nie maj(cid:159) problemów z komunikacj(cid:159) z prze(cid:167)o(cid:343)onymi, ale komunikacja z podw(cid:167)adnymi wychodzi im znacznie gorzej. A przecie(cid:343) podw(cid:167)adni maj(cid:159) wi(cid:163)kszy wp(cid:167)yw na Twoj(cid:159) przysz(cid:167)o(cid:314)(cid:243) ni(cid:343) Twoi prze(cid:167)o(cid:343)eni. B(cid:163)dziesz oceniany za wyniki ca(cid:167)ego zespo(cid:167)u, dlatego ludzie, którzy dla Ciebie pracuj(cid:159), s(cid:159) najwa(cid:343)niejsi. Wierz albo nie, z punktu widzenia Twojej przysz(cid:167)o(cid:314)ci s(cid:159) oni wa(cid:343)niejsi nawet ni(cid:343) Kup książkęPoleć książkę PIERWSZE KROKI 21 prezes firmy. Ta prawda zawsze wydawa(cid:167)a si(cid:163) oczywista, a mimo to wielu nowych mened(cid:343)erów po(cid:314)wi(cid:163)ca mnóstwo czasu na piel(cid:163)gnowanie stosunków z prze(cid:167)o(cid:343)onymi, a spraw(cid:163) kontaktów z lud(cid:341)mi, od których naprawd(cid:163) zale(cid:343)y ich przysz(cid:167)o(cid:314)(cid:243), traktuje po macoszemu. KORZYSTANIE Z W(cid:146)ADZY Korzystanie ze (cid:314)wie(cid:343)o nabytej w(cid:167)adzy to dziedzina, w której b(cid:167)(cid:163)dy pope(cid:167)nia wi(cid:163)kszo(cid:314)(cid:243) nowicjuszy. Dotyczy to zw(cid:167)aszcza mened(cid:343)erów, którzy rzuceni na g(cid:167)(cid:163)bok(cid:159) wod(cid:163) musz(cid:159) samodzielnie zmaga(cid:243) si(cid:163) z problemami. Ich dzia(cid:167)ania s(cid:159) oparte na b(cid:167)(cid:163)dnym przekonaniu, (cid:343)e skoro dostali w(cid:167)adz(cid:163), musz(cid:159) zacz(cid:159)(cid:243) jej u(cid:343)ywa(cid:243) — najlepiej w taki sposób, (cid:343)eby wszyscy przekonali si(cid:163), jacy s(cid:159) wa(cid:343)ni. Mo(cid:343)liwe, (cid:343)e to jest najwi(cid:163)kszy b(cid:167)(cid:159)d, jaki pope(cid:167)niaj(cid:159) niedo(cid:314)wiadczeni mened(cid:343)erowie. Postrzegaj w(cid:167)adz(cid:163) zwi(cid:159)zan(cid:159) z nowym stanowiskiem jak magazyn z zapasami. Im rzadziej b(cid:163)dziesz si(cid:163)ga(cid:167) do magazynu, tym wi(cid:163)cej zapasów zostanie do czasu, gdy naprawd(cid:163) b(cid:163)dziesz ich potrzebowa(cid:167). (cid:313)wie(cid:343)o upieczony mened(cid:343)er, który zaczyna zachowywa(cid:243) si(cid:163) jak pan szef, sypie naoko(cid:167)o rozkazami i wydaje rozliczne dyrektywy, jest w du(cid:343)ym b(cid:167)(cid:163)dzie. Cho(cid:243) do jego uszu mo(cid:343)e nic nie dociera(cid:243), za plecami regularnie s(cid:167)ycha(cid:243) komentarze w rodzaju: „Woda sodowa uderzy(cid:167)a mu do g(cid:167)owy”, „Upi(cid:167) si(cid:163) w(cid:167)adz(cid:159)”, „Zadziera nosa tak wysoko, (cid:343)e zaraz si(cid:163) potknie”. Naprawd(cid:163) nie potrzebujesz takich problemów. Inaczej mówi(cid:159)c, w(cid:167)adza jest tym skuteczniejsza, im rzadziej jest wykorzysty- wana. Przydaje si(cid:163) jedynie w momencie prawdziwej próby. Ludzie, którym prze- wodzisz, wiedz(cid:159), (cid:343)e jeste(cid:314) mened(cid:343)erem. Wiedz(cid:159), (cid:343)e ka(cid:343)da Twoja pro(cid:314)ba mo(cid:343)e zosta(cid:243) poparta autorytetem stanowiska. Przewa(cid:343)nie jednak nie ma takiej potrzeby. W teorii dramatu funkcjonuje termin niedopowiedzenie. Najcz(cid:163)(cid:314)ciej oznacza on, (cid:343)e s(cid:167)owa niewypowiedziane wprost s(cid:159) równie wa(cid:343)ne jak te, które zosta(cid:167)y powie- dziane. Tak samo jest z wykorzystywaniem w(cid:167)adzy. Polecenie wydane w formie pro(cid:314)by jest w(cid:167)a(cid:314)nie takim mened(cid:343)erskim niedopowiedzeniem. Je(cid:314)li pracownik nie reaguje na pro(cid:314)b(cid:163) w taki sposób, jak sobie tego (cid:343)yczysz, zawsze mo(cid:343)esz j(cid:159) powtó- rzy(cid:243) w bardziej stanowczej formie lub odwo(cid:167)a(cid:243) si(cid:163) do w(cid:167)adzy. Ale je(cid:314)li u(cid:343)y(cid:167)e(cid:314) pe(cid:167)ni w(cid:167)adzy, by polecenie zosta(cid:167)o wykonane, a potem u(cid:314)wiadomi(cid:167)e(cid:314) sobie, (cid:343)e posun(cid:159)(cid:167)e(cid:314) si(cid:163) za daleko — mleko ju(cid:343) si(cid:163) wyla(cid:167)o. Trudno jest za(cid:167)agodzi(cid:243) problemy zwi(cid:159)zane z nadu(cid:343)ywaniem w(cid:167)adzy. Niektórzy s(cid:159)dz(cid:159), (cid:343)e nie jest to w ogóle mo(cid:343)liwe. Krótko mówi(cid:159)c, nie zak(cid:167)adaj z góry, (cid:343)e musisz wykorzystywa(cid:243) w(cid:167)adz(cid:163) zwi(cid:159)zan(cid:159) ze stanowiskiem. Je(cid:314)li negatywny wizerunek raz przylgnie do Ciebie, ju(cid:343) si(cid:163) go nie pozb(cid:163)dziesz. Kup książkęPoleć książkę 22 A WI(cid:125)C ZAMIERZASZ ZARZ(cid:107)DZA(cid:109) LUD(cid:189)MI MENED(cid:191)ER Z LUDZK(cid:107) TWARZ(cid:107) W ci(cid:159)gu pierwszych 60 dni na nowym stanowisku kierowniczym powiniene(cid:314) znale(cid:341)(cid:243) czas na rozmow(cid:163) w cztery oczy z ka(cid:343)d(cid:159) osob(cid:159), za któr(cid:159) jeste(cid:314) odpowiedzialny. Nie zabieraj si(cid:163) do tego od razu. Daj swoim ludziom czas na to, by przyzwyczaili si(cid:163) do Twojej obecno(cid:314)ci. Je(cid:343)eli zaprosisz ich na rozmow(cid:163) ju(cid:343) w pierwszych dniach swojej pracy na nowym stanowisku, mo(cid:343)esz ich speszy(cid:243) i onie(cid:314)mieli(cid:243). Zapro(cid:314) po- szczególnych cz(cid:167)onków swojego zespo(cid:167)u do biura, na lunch albo na kaw(cid:163) gdzie(cid:314) poza budynkiem firmy, (cid:343)eby spokojnie z nimi porozmawia(cid:243) o wszystkim, co jest dla nich wa(cid:343)ne. Sam nie mów wi(cid:163)cej, ni(cid:343) jest to konieczne. Celem pierwszej rozmowy jest jedynie otwarcie linii komunikacyjnych. Czy zauwa(cid:343)y(cid:167)e(cid:314) mo(cid:343)e, (cid:343)e im wi(cid:163)cej pozwalasz mówi(cid:243) drugiej stronie, tym lepiej jeste(cid:314) oceniany jako rozmówca? Cho(cid:243) sprawy prywatne pracowników s(cid:159) wa(cid:343)ne, postaraj si(cid:163) ograniczy(cid:243) rozmow(cid:163) do tematów zawodowych. Czasami trudno jest wyznaczy(cid:243) granic(cid:163), poniewa(cid:343) pro- blemy domowe mog(cid:159) le(cid:343)e(cid:243) pracownikowi na sercu bardziej ni(cid:343) wszystko inne, ale za wszelk(cid:159) cen(cid:163) unikaj sytuacji, kiedy dajesz pracownikowi rady w sprawach prywat- nych. Fakt, (cid:343)e zosta(cid:167)e(cid:314) szefem, nie czyni Ci(cid:163) specjalist(cid:159) od problemów osobistych. Po prostu s(cid:167)uchaj podw(cid:167)adnych — zwykle tego potrzebuj(cid:159) najbardziej. Ani przez chwil(cid:163) niech Ci si(cid:163) nie wydaje, (cid:343)e mo(cid:343)na to osi(cid:159)gn(cid:159)(cid:243) drog(cid:159) e-mailow(cid:159) albo telefoniczn(cid:159). To niemo(cid:343)liwe. Obie wspomniane metody komunikacji s(cid:159) nieak- ceptowalnymi zamiennikami rozmowy w cztery oczy. (cid:342)adna z nich nie pozwala na stworzenie wi(cid:163)zi, któr(cid:159) chcesz zbudowa(cid:243). Je(cid:343)eli Twoi pracownicy pracuj(cid:159) w innym miejscu ni(cid:343) Ty, mo(cid:343)esz zacz(cid:159)(cid:243) od wideokonferencji, je(cid:314)li nie masz mo(cid:343)liwo(cid:314)ci po- rozmawiania z nimi osobi(cid:314)cie w ci(cid:159)gu pierwszych sze(cid:314)(cid:243)dziesi(cid:163)ciu dni od zaj(cid:163)cia nowego stanowiska. Je(cid:314)li jednak wybierzesz to ostateczne rozwi(cid:159)zanie, koniecznie daj pracownikowi do zrozumienia, (cid:343)e doko(cid:295)czycie t(cid:163) rozmow(cid:163) osobi(cid:314)cie, gdy tylko b(cid:163)dzie to mo(cid:343)liwe. POZNAWANIE PRACOWNIKÓW Celem przeprowadzania rozmów z cz(cid:167)onkami zespo(cid:167)u jest otwarcie linii komunika- cyjnych mi(cid:163)dzy Tob(cid:159) a nimi. Wa(cid:343)ne jest, aby(cid:314) okazywa(cid:167) autentyczne zainteresowa- nie ich problemami i pozna(cid:167) ich plany zawodowe. Zadawaj pytania, które pozwol(cid:159) im na wyra(cid:343)enie swoich pogl(cid:159)dów. Nie da si(cid:163) udawa(cid:243) szczerego zainteresowania. Rozmawiasz z pracownikami, poniewa(cid:343) ich dobro jest dla Ciebie bardzo wa(cid:343)ne. Takie po(cid:314)wi(cid:163)canie uwagi jest korzystne dla obu stron. Je(cid:314)li mo(cid:343)esz pomóc pracow- nikom w osi(cid:159)gni(cid:163)ciu celów, wzro(cid:314)nie ich wydajno(cid:314)(cid:243). Jeszcze wa(cid:343)niejsze jest to, (cid:343)eby oni sami zobaczyli, (cid:343)e pracuj(cid:159)c dla Ciebie, pracuj(cid:159) na sukces osobisty. Kup książkęPoleć książkę PIERWSZE KROKI 23 Poinformuj rozmówców, (cid:343)e zale(cid:343)y Ci na nich jako na osobach i (cid:343)e jeste(cid:314) tu po to, by pomóc im w osi(cid:159)gni(cid:163)ciu zamierzonych celów. Daj im do zrozumienia, (cid:343)e zawsze b(cid:163)dziesz stara(cid:243) si(cid:163) im pomaga(cid:243), gdy b(cid:163)d(cid:159) mieli problemy w pracy. Stwórz stref(cid:163) bezpiecze(cid:295)stwa, w której b(cid:163)d(cid:159) mogli si(cid:163) z Tob(cid:159) kontaktowa(cid:243). Musz(cid:159) odczu(cid:243), (cid:343)e zwracanie si(cid:163) do Ciebie z ma(cid:167)ymi trudno(cid:314)ciami jest ca(cid:167)kowicie naturalne. Rozma- wianie o niewielkich zadra(cid:343)nieniach mo(cid:343)e pomóc Ci unikn(cid:159)(cid:243) w przysz(cid:167)o(cid:314)ci wielu powa(cid:343)nych kryzysów. W ci(cid:159)gu pierwszych miesi(cid:163)cy odkryjesz, (cid:343)e Twoje kwalifikacje zawodowe nie s(cid:159) a(cid:343) tak wa(cid:343)ne, jak umiej(cid:163)tno(cid:314)(cid:243) post(cid:163)powania z lud(cid:341)mi. Wi(cid:163)kszo(cid:314)(cid:243) problemów b(cid:163)dzie mia(cid:167)a charakter personalny. Przy za(cid:167)o(cid:343)eniu, (cid:343)e nie jeste(cid:314) odpowiedzialny za skom- plikowane procesy techniczne, dobre relacje z pracownikami sprawi(cid:159), (cid:343)e Twoje luki w specjalistycznej wiedzy nie b(cid:163)d(cid:159) stanowi(cid:243) problemu. Ale je(cid:314)li brakuje Ci umiej(cid:163)t- no(cid:314)ci post(cid:163)powania z lud(cid:341)mi, licz si(cid:163) z powa(cid:343)nymi k(cid:167)opotami, nawet je(cid:314)li pod wzgl(cid:163)dem zawodowym jeste(cid:314) najbardziej kompetentn(cid:159) osob(cid:159) w firmie. PRZYJACIELE W(cid:165)RÓD PODW(cid:146)ADNYCH Post(cid:163)powanie z zaprzyja(cid:341)nionymi pracownikami, którzy nagle stali si(cid:163) podw(cid:167)ad- nymi, to naprawd(cid:163) trudny problem. Nowi mened(cid:343)erowie cz(cid:163)sto pytaj(cid:159), czy powinni podtrzymywa(cid:243) przyja(cid:341)(cid:295) z by(cid:167)ymi wspó(cid:167)pracownikami. Nie ma idealnego wyj(cid:314)cia z tej sytuacji. Oczywist(cid:159) spraw(cid:159) jest, (cid:343)e nie powiniene(cid:314) rezygnowa(cid:243) z przyja(cid:341)ni tylko dlatego, (cid:343)e dosta(cid:167)e(cid:314) awans. Jednak równie oczywiste jest to, (cid:343)e nie chcesz, by prywatne kon- takty zaszkodzi(cid:167)y w pracy Tobie lub przyjacio(cid:167)om. B(cid:167)(cid:163)dem jest przyzwolenie na to, by przyjacielskie stosunki wp(cid:167)ywa(cid:167)y na przyj(cid:163)te metody dzia(cid:167)ania. Je(cid:314)li podw(cid:167)adny jest prawdziwym przyjacielem, zrozumie dylemat, przed jakim stan(cid:159)(cid:167)e(cid:314). Musisz zadba(cid:243), by pracownicy, z którymi przyja(cid:341)ni(cid:167)e(cid:314) si(cid:163), zanim dosta(cid:167)e(cid:314) awans, byli traktowani dok(cid:167)adnie tak samo, jak pozostali cz(cid:167)onkowie zespo(cid:167)u. Z jednej strony nie powiniene(cid:314) ich faworyzowa(cid:243), a z drugiej — nie wolno Ci traktowa(cid:243) ich gorzej, by udowodni(cid:243), (cid:343)e nikt nie ma u Ciebie przywilejów. Cho(cid:243) ca(cid:167)kowicie prawdziwe jest stwierdzenie, (cid:343)e nic nie stoi na przeszkodzie, by(cid:314) przyja(cid:341)ni(cid:167) si(cid:163) z pracownikami, Wasza przyja(cid:341)(cid:295) ju(cid:343) nigdy nie b(cid:163)dzie taka, jak niegdy(cid:314). Jako nowy mened(cid:343)er musisz ustanowi(cid:243) wymagania obowi(cid:159)zuj(cid:159)ce wszyst- kich cz(cid:167)onków zespo(cid:167)u niezale(cid:343)nie od tego, czy s(cid:159) Twoimi przyjació(cid:167)mi, czy nie. Musisz stosowa(cid:243) wzgl(cid:163)dem nich takie same standardy dotycz(cid:159)ce zachowania, jako(cid:314)ci pracy i zakresu odpowiedzialno(cid:314)ci. Nie zapominaj, (cid:343)e to, co wed(cid:167)ug Ciebie wygl(cid:159)da jak przyja(cid:341)(cid:295), w oczach innych mo(cid:343)e uchodzi(cid:243) za faworyzowanie. Kup książkęPoleć książkę 24 A WI(cid:125)C ZAMIERZASZ ZARZ(cid:107)DZA(cid:109) LUD(cid:189)MI Istnieje pokusa, by z dawnego przyjaciela uczyni(cid:243) swoj(cid:159) praw(cid:159) r(cid:163)k(cid:163). Nie powinie- ne(cid:314) jednak z(cid:167)o(cid:314)liwcom dawa(cid:243) okazji do szerzenia plotek o nepotyzmie. Je(cid:314)li potrze- bujesz wsparcia kogo(cid:314) zaufanego, lepiej zawrzyj sojusz z mened(cid:343)erem zajmuj(cid:159)cym równorz(cid:163)dne stanowisko. Mo(cid:343)esz te(cid:343) rozwa(cid:343)y(cid:243) przeprowadzenie rozmowy z przyjacielem — by(cid:167)ym wspó(cid:167)pracownikiem — na temat przeniesienia go do innego dzia(cid:167)u. Bez wzgl(cid:163)du na to, jak bardzo si(cid:163) starasz go nie faworyzowa(cid:243), istnieje mo(cid:343)liwo(cid:314)(cid:243), (cid:343)e robisz to mimo wszystko. W takiej sytuacji najlepiej b(cid:163)dzie — i dla Ciebie, i dla Twojego znajomego — je(cid:314)li nie b(cid:163)dzie Ci on podlega(cid:243). Zastanówcie si(cid:163) nad tym rozwi(cid:159)za- niem, je(cid:314)li Wasza przyja(cid:341)(cid:295) jest dla Was wa(cid:343)na, a Twoja nowa funkcja w firmie mo(cid:343)e jej zagra(cid:343)a(cid:243). ZMIANA STRUKTURY FIRMY Z czasem zaczniesz si(cid:163) zastanawia(cid:243), czy jeste(cid:314) w stanie udoskonali(cid:243) struktur(cid:163) Twojej firmy. Nie zabieraj si(cid:163) do tego, dopóki dok(cid:167)adnie nie poznasz wszystkich cz(cid:167)onków swojego zespo(cid:167)u i zakresu odpowiedzialno(cid:314)ci ka(cid:343)dego z nich. Restrukturyzacja jest zazwyczaj bardzo stresuj(cid:159)ca dla wszystkich osób, które obejmuje. Dlatego najlepiej jest przeprowadza(cid:243) j(cid:159) rzadko, ale dobrze. Zawsze mo(cid:343)esz naprawi(cid:243) b(cid:167)(cid:159)d w struktu- rze firmy, ale zadbaj o to, (cid:343)eby tym b(cid:167)(cid:163)dem nie okaza(cid:167)o si(cid:163) samo wprowadzenie zmian. Obserwuj(cid:159)c relacje mi(cid:163)dzy poszczególnymi cz(cid:167)onkami zespo(cid:167)u, powiniene(cid:314) zwróci(cid:243) szczególn(cid:159) uwag(cid:163) na to, ilu ludzi podlega Ci bezpo(cid:314)rednio. To oni okre(cid:314)laj(cid:159) Twój zakres kontroli. W ostatnich dziesi(cid:163)cioleciach technologia informacyjna umo(cid:343)liwi(cid:167)a firmom ograniczenie warstw przy jednoczesnym ich poszerzeniu. To sp(cid:167)aszczenie struktury organizacyjnej ma wiele pozytywnych skutków. Dobrze prze- prowadzona restrukturyzacja pozwala na skuteczniejsz(cid:159) komunikacj(cid:163) i usprawnia proces podejmowania decyzji. Tak samo jak we wszystkim innym, konieczne jest tu zachowanie równowagi. Mniej do(cid:314)wiadczeni mened(cid:343)erowie czasami pope(cid:167)niaj(cid:159) b(cid:167)(cid:159)d, tworz(cid:159)c zbyt du(cid:343)e grono swoich bezpo(cid:314)rednich podw(cid:167)adnych. Prawie wszyscy cz(cid:167)onkowie Twojego zespo(cid:167)u chcieliby bezpo(cid:314)rednio Ci podlega(cid:243). Wiedz(cid:159), (cid:343)e dzi(cid:163)ki temu b(cid:163)d(cid:159) mieli lep- szy wgl(cid:159)d w procesy podejmowania ostatecznych decyzji i poprawi(cid:159) swój status w firmie. Problem w tym, (cid:343)e Ty mo(cid:343)esz skutecznie zarz(cid:159)dza(cid:243) tylko ograniczon(cid:159) grup(cid:159) ludzi. Gdy mened(cid:343)er pozwala na to, aby grupa jego bezpo(cid:314)rednich podw(cid:167)ad- nych by(cid:167)a zbyt du(cid:343)a, staje si(cid:163) dost(cid:163)pny dla wszystkich. Codziennie przed jego drzwiami stoi kolejka petentów, a jego skrzynka elektroniczna jest pe(cid:167)na wiadomo- (cid:314)ci. W rezultacie mo(cid:343)e sp(cid:163)dza(cid:243) ca(cid:167)e dnie, odpowiadaj(cid:159)c na pytania swoich pod- w(cid:167)adnych i spe(cid:167)niaj(cid:159)c ich pro(cid:314)by. Rzadko udaje mu si(cid:163) za(cid:167)atwi(cid:243) wszystkie sprawy, dlatego z dnia na dzie(cid:295) ma coraz wi(cid:163)cej zaleg(cid:167)o(cid:314)ci i brakuje mu czasu na d(cid:167)ugoter- Kup książkęPoleć książkę PIERWSZE KROKI 25 minowe planowanie. Zbyt szerokie grono bezpo(cid:314)rednich podw(cid:167)adnych to gwaran- cja pora(cid:343)ki. Jaki zatem powinien by(cid:243) Twój zakres kontroli? Musisz wzi(cid:159)(cid:243) pod uwag(cid:163) kilka zmiennych. Jedn(cid:159) z nich jest fizyczne rozmieszczenie Twoich bezpo(cid:314)rednich pod- w(cid:167)adnych. Mo(cid:343)esz nieco poszerzy(cid:243) ich grono, je(cid:314)li wszyscy pracuj(cid:159) w tym samym budynku co Ty. Mo(cid:343)liwo(cid:314)(cid:243) rozmowy w cztery oczy u(cid:167)atwi Wam komunikacj(cid:163). Inn(cid:159) wa(cid:343)n(cid:159) rzecz(cid:159) jest poziom do(cid:314)wiadczenia; podw(cid:167)adny, który odnosi sukcesy na swoim stanowisku, nie b(cid:163)dzie zabiera(cid:167) zbyt wiele Twojego czasu. Z kolei nowy pra- cownik albo taki, który niedawno obj(cid:159)(cid:167) dane stanowisko lub dosta(cid:167) dodatkowy za- kres obowi(cid:159)zków, prawdopodobnie b(cid:163)dzie wymaga(cid:167) wi(cid:163)cej Twojego czasu — przy- najmniej na pocz(cid:159)tku. Oto zasada, której warto si(cid:163) trzyma(cid:243) — liczba Twoich bezpo(cid:314)rednich podw(cid:167)ad- nych powinna by(cid:243) taka, (cid:343)eby(cid:314) móg(cid:167) spotka(cid:243) si(cid:163) z ka(cid:343)dym z nich raz w tygodniu. Mówi(cid:159)c „spotka(cid:243) si(cid:163)”, mam na my(cid:314)li rozmow(cid:163) w cztery oczy. Mo(cid:343)e to by(cid:243) tak(cid:343)e wideokonferencja, ale musi mie(cid:243) charakter indywidualny, a nie grupowy. Bior(cid:159)c pod uwag(cid:163) szeroki zakres Twoich obowi(cid:159)zków, pi(cid:163)cioro bezpo(cid:314)rednich podw(cid:167)ad- nych wydaje si(cid:163) maksymaln(cid:159) liczb(cid:159). To oznacza jedno spotkanie dziennie z ka(cid:343)dym z nich (je(cid:314)li jest to zgodne z Twoimi celami). Uwa(cid:343)aj jednak, (cid:343)eby te spotkania nie wymkn(cid:163)(cid:167)y Ci si(cid:163) spod kontroli — bez nich nie b(cid:163)dziesz w stanie skutecznie zarz(cid:159)dza(cid:243) lud(cid:341)mi. Je(cid:314)li Twoi podw(cid:167)adni b(cid:163)d(cid:159) wie- dzie(cid:243), (cid:343)e w danym dniu w tygodniu czeka ich rozmowa z Tob(cid:159), nie b(cid:163)d(cid:159) przychodzi(cid:243) do Ciebie z ka(cid:343)dym problemem, tylko poczekaj(cid:159) do spotkania. Omawianie spraw zawodowych przynosi lepsze efekty, gdy odbywa si(cid:163) w specjalnie wyznaczonym czasie, a nie wtedy, gdy mijacie si(cid:163) na korytarzu, wymieniacie SMS-y lub e-maile czy prowadzicie szybk(cid:159) rozmow(cid:163) telefoniczn(cid:159). Je(cid:314)li Twoi pracownicy nie mog(cid:159) liczy(cid:243) na regularne spotkania z Tob(cid:159), b(cid:163)d(cid:159) cz(cid:163)- (cid:314)ciej zwraca(cid:243) si(cid:163) do Ciebie z rzeczami, które ich zdaniem wymagaj(cid:159) Twojej uwagi. Niesie to ze sob(cid:159) dwa negatywne skutki — du(cid:343)o nieplanowanych kontaktów, które nie sprzyjaj(cid:159) przemy(cid:314)lanym decyzjom, oraz wi(cid:163)cej spraw na Twojej g(cid:167)owie, z któ- rych cz(cid:163)(cid:314)(cid:243) z powodzeniem mog(cid:167)aby zosta(cid:243) za(cid:167)atwiona bez Twojego udzia(cid:167)u. Je(cid:343)eli uda Ci si(cid:163) przestrzega(cid:243) zasady cotygodniowych spotka(cid:295) z ka(cid:343)dym z bezpo(cid:314)rednich podw(cid:167)adnych, w ko(cid:295)cu naucz(cid:159) si(cid:163), (cid:343)eby czeka(cid:243) do tych spotka(cid:295) z wi(cid:163)kszo(cid:314)ci(cid:159) spraw, które chc(cid:159) z Tob(cid:159) omówi(cid:243). Zdziwisz si(cid:163), jak wiele problemów s(cid:159) w stanie rozwi(cid:159)za(cid:243) sami, zamiast przychodzi(cid:243) z nimi do Ciebie. PANOWANIE NAD NASTROJAMI Podw(cid:167)adni s(cid:159) bardzo wyczuleni na humory szefa, zw(cid:167)aszcza je(cid:314)li ma on tendencj(cid:163) do silnych waha(cid:295) nastrojów. Dojrza(cid:167)y mened(cid:343)er nie mo(cid:343)e sobie pozwoli(cid:243) na dzikie napady z(cid:167)o(cid:314)ci, a dojrza(cid:167)o(cid:314)(cid:243) w tym wypadku nie ma nic wspólnego z wiekiem. Kup książkęPoleć książkę 26 A WI(cid:125)C ZAMIERZASZ ZARZ(cid:107)DZA(cid:109) LUD(cid:189)MI Okazywanie od czasu do czasu niezadowolenia mo(cid:343)e by(cid:243) skuteczne, o ile jest szczere i nie s(cid:167)u(cid:343)y do manipulowania pracownikami. Wszyscy od czasu do czasu poddajemy si(cid:163) nastrojom wywo(cid:167)anym przez pro- blemy, które dr(cid:163)cz(cid:159) nas w (cid:343)yciu osobistym. Wiele ksi(cid:159)(cid:343)ek o zarz(cid:159)dzaniu nakazuje, (cid:343)eby problemy zostawi(cid:243) za drzwiami lub w domu i nie przynosi(cid:243) ich do biura. S(cid:159) to naiwne rady. Niewielu ludzi potrafi kompletnie zapomnie(cid:243) o k(cid:167)opotach i bez reszty odda(cid:243) si(cid:163) pracy. Niew(cid:159)tpliwie jednak jeste(cid:314) w stanie zminimalizowa(cid:243) wp(cid:167)yw zmartwie(cid:295) natury osobistej na wykonywane zadania. Najpierw musisz jednak przyzna(cid:243), (cid:343)e co(cid:314) Ci(cid:163) dr(cid:163)czy i (cid:343)e mo(cid:343)e to wp(cid:167)yn(cid:159)(cid:243) na Twoj(cid:159) zdolno(cid:314)(cid:243) umiej(cid:163)tnej wspó(cid:167)pracy z lud(cid:341)mi. Je(cid:314)li potrafisz to osi(cid:159)gn(cid:159)(cid:243), zapewne unikniesz obarczania innych swoimi k(cid:167)opotami. Je(cid:314)li gn(cid:163)bi Ci(cid:163) osobisty problem, a musisz za(cid:167)atwi(cid:243) z pracownikiem krytyczn(cid:159) spra- w(cid:163), nie ma nic z(cid:167)ego w wyznaniu: „S(cid:167)uchaj, dzisiaj naprawd(cid:163) nie jestem w najlepszym nastroju. Je(cid:314)li wydaje ci si(cid:163), (cid:343)e jestem podminowany, to mam nadziej(cid:163), (cid:343)e mi to wybaczysz”. Podw(cid:167)adni na ogó(cid:167) doceniaj(cid:159) tak(cid:159) szczero(cid:314)(cid:243). Du(cid:343)o lepiej jest powie- dzie(cid:243) wprost, (cid:343)e masz inne sprawy na g(cid:167)owie, ni(cid:343) ryzykowa(cid:243), (cid:343)e który(cid:314) z cz(cid:167)onków Twojego zespo(cid:167)u dojdzie do wniosku, i(cid:343) to on jest przyczyn(cid:159) Twojego wzburzenia albo nag(cid:167)ego zdystansowania. Ani przez chwil(cid:163) nie my(cid:314)l, (cid:343)e inni nie potrafi(cid:159) oceni(cid:243) Twojego samopoczucia. Prze(cid:343)ywaj(cid:159)c gwa(cid:167)towne zmiany nastrojów, stajesz si(cid:163) mniej efektywny. Co wi(cid:163)cej, podw(cid:167)adni naucz(cid:159) si(cid:163) rozpoznawa(cid:243), kiedy mog(cid:159) spodziewa(cid:243) si(cid:163) kolejnego napadu z(cid:167)o(cid:314)ci, i w konsekwencji zaczn(cid:159) Ci(cid:163) unika(cid:243). Poczekaj(cid:159), a(cid:343) wróci Ci dobry humor. PANOWANIE NAD EMOCJAMI Powiniene(cid:314) ci(cid:163)(cid:343)ko pracowa(cid:243) nad umiej(cid:163)tno(cid:314)ci(cid:159) zachowania spokoju. Uwa(cid:343)aj jednak, by nie zapracowa(cid:243) na opini(cid:163) cz(cid:167)owieka, którego nic nigdy nie porusza. Je(cid:314)li pra- cownicy dostrzeg(cid:159), (cid:343)e skrz(cid:163)tnie skrywasz uczucia i nie dajesz pozna(cid:243) po sobie, (cid:343)e odczuwasz wielk(cid:159) rado(cid:314)(cid:243), wielki smutek czy te(cid:343) wielkie cokolwiek — nigdy nie b(cid:163)d(cid:159) si(cid:163) z Tob(cid:159) identyfikowa(cid:243). Inn(cid:159) spraw(cid:159) jest zachowanie równowagi. Naprawd(cid:163) nie mo(cid:343)esz pozwoli(cid:243), aby kiedykolwiek co(cid:314) ni(cid:159) zachwia(cid:167)o. Je(cid:314)li w trudnych sytuacjach potrafisz zachowa(cid:243) spokój, prawdopodobnie zachowasz te(cid:343) trze(cid:341)wo(cid:314)(cid:243) my(cid:314)lenia, gdy przyjdzie Ci si(cid:163) zmierzy(cid:243) z powa(cid:343)nymi problemami. Oczywi(cid:314)cie powiniene(cid:314) czasem okazywa(cid:243) emocje — nie trac(cid:159)c przy tym spokoju — inaczej pracownicy pomy(cid:314)l(cid:159), (cid:343)e jeste(cid:314) robotem, który przypadkiem zosta(cid:167) ich mened(cid:343)erem. Na ludziach, którymi zarz(cid:159)dzasz, musi Ci przede wszystkim zale(cid:343)e(cid:243). Nie oznacza to, (cid:343)e powiniene(cid:314) traktowa(cid:243) ich jak misjonarz lub wolontariusz, ale je(cid:314)li dobrze si(cid:163) czujesz w ich towarzystwie i szanujesz ich uczucia, wykonasz swoj(cid:159) prac(cid:163) o wiele le- piej ni(cid:343) nadzorca, który my(cid:314)li przede wszystkim o realizacji zada(cid:295). Kup książkęPoleć książkę PIERWSZE KROKI 27 To w rzeczy samej jest jeden z problemów, które firmy same sobie stwarzaj(cid:159), zak(cid:167)adaj(cid:159)c z góry, (cid:343)e na stanowisko mened(cid:343)era powinien zosta(cid:243) awansowany najlepszy pracownik dzia(cid:167)u. By(cid:243) mo(cid:343)e jest on najlepszy w(cid:167)a(cid:314)nie dlatego, (cid:343)e kon- centruje si(cid:163) wy(cid:167)(cid:159)cznie na zadaniach. Nawet je(cid:314)li zostanie awansowany na stano- wisko, na którym zarz(cid:159)dza prac(cid:159) innych, nie wyzb(cid:163)dzie si(cid:163) automatycznie starych nawyków i nie zacznie nagle stawia(cid:243) ludzi na pierwszym miejscu. Kup książkęPoleć książkę 28 A WI(cid:125)C ZAMIERZASZ ZARZ(cid:107)DZA(cid:109) LUD(cid:189)MI Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Początkujący menedżer. Wydanie VII
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: