Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00747 008374 10458985 na godz. na dobę w sumie
Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań. 151 błyskotliwych rozwiązań - książka
Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań. 151 błyskotliwych rozwiązań - książka
Autor: , Liczba stron: 176
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1659-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Twój osobisty regulamin pracy

Reguły -- strona po stronie
Wygrana w wojnie decyzyjnej

Na Twoich barkach spoczywa codzienny ciężar podejmowania decyzji. Czasem musisz zrobić to samodzielnie, innym razem konieczna jest szersza konsultacja albo nawet podział odpowiedzialności. Od tego, jak się zachowasz, zależeć będzie Twoja reputacja, wypracowany autorytet, a nawet przyszła kariera. Jeśli masz wątpliwości lub nie wiesz, jakie narzędzia zastosować podczas określonego procesu decyzyjnego, sięgnij po niezawodny zestaw reguł, które doprowadzą Cię do dokonania trafnego wyboru.

Jakość Twojej pracy i działań Twojego zespołu określana jest również poprzez odpowiednie delegowanie kompetencji. To, ile zadań będziesz prowadzić osobiście, a ile razem z kredytem zaufania przekażesz swoim pracownikom, zależy od Twoich umiejętności. Musisz cenić swój czas, znać możliwości i kompetencje podwładnych oraz nauczyć się rozpoznawać obowiązki, które mogą zostać delegowane. Aby proces ten uczynić łatwiejszym, skorzystaj z praktycznych wskazówek stworzonych w oparciu o wieloletnie doświadczenia.

Metody działania w sytuacji, gdy:
  • podejmujesz szybką decyzję lub opracowujesz stosowną strategię,
  • potrzebna jest burza mózgów albo zdanie się na własny osąd,
  • trzeba kogoś przekonać lub odwieść od jakiegoś wyboru,
  • obawiasz się oddać część władzy albo boisz się konsekwencji,
  • pragniesz większego zaangażowania zespołu albo zdobycia zaufania.
  • Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

    Darmowy fragment publikacji:

    IDŹ DO: ! Spis treści ! Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK: ! Katalog online ! Zam(cid:243)w drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: PODEJMOWANIE DECYZJI I DELEGOWANIE ZADAŃ. 151 BŁYSKOTLIWYCH ROZWIĄZAŃ Autor: Robert E. Dittmer, Stephanie McFarland T‡umaczenie: Marta Czub ISBN: 978-83-246-1659-6 Tytu‡ orygina‡u: 151 Quick Ideas for Delegating and Decision Making Format: A5, stron: 176 ! Zam(cid:243)w informacje o nowościach ! Zam(cid:243)w cennik CZYTELNIA: ! Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Tw(cid:243)j osobisty regulamin pracy ! Przede wszystkim stosuj nowoczesne techniki ! NastŒpnie zdobywaj klient(cid:243)w niewielkim kosztem ! I wreszcie, opracuj jasn„ wizjŒ sukcesu Regu‡y (cid:151) strona po stronie Wygrana w wojnie decyzyjnej Na Twoich barkach spoczywa codzienny ciŒ¿ar podejmowania decyzji. Czasem musisz zrobi(cid:230) to samodzielnie, innym razem konieczna jest szersza konsultacja albo nawet podzia‡ odpowiedzialno(cid:156)ci. Od tego, jak siŒ zachowasz, zale¿e(cid:230) bŒdzie Twoja reputacja, wypracowany autorytet, a nawet przysz‡a kariera. Je(cid:156)li masz w„tpliwo(cid:156)ci lub nie wiesz, jakie narzŒdzia zastosowa(cid:230) podczas okre(cid:156)lonego procesu decyzyjnego, siŒgnij po niezawodny zestaw regu‡, kt(cid:243)re doprowadz„ CiŒ do dokonania trafnego wyboru. Jako(cid:156)(cid:230) Twojej pracy i dzia‡aæ Twojego zespo‡u okre(cid:156)lana jest r(cid:243)wnie¿ poprzez odpowiednie delegowanie kompetencji. To, ile zadaæ bŒdziesz prowadzi(cid:230) osobi(cid:156)cie, a ile razem z kredytem zaufania przeka¿esz swoim pracownikom, zale¿y od Twoich umiejŒtno(cid:156)ci. Musisz ceni(cid:230) sw(cid:243)j czas, zna(cid:230) mo¿liwo(cid:156)ci i kompetencje podw‡adnych oraz nauczy(cid:230) siŒ rozpoznawa(cid:230) obowi„zki, kt(cid:243)re mog„ zosta(cid:230) delegowane. Aby proces ten uczyni(cid:230) ‡atwiejszym, skorzystaj z praktycznych wskaz(cid:243)wek stworzonych w oparciu o wieloletnie do(cid:156)wiadczenia. Metody dzia‡ania w sytuacji, gdy: ! podejmujesz szybk„ decyzjŒ lub opracowujesz stosown„ strategiŒ, ! potrzebna jest burza m(cid:243)zg(cid:243)w albo zdanie siŒ na w‡asny os„d, ! trzeba kogo(cid:156) przekona(cid:230) lub odwie(cid:156)(cid:230) od jakiego(cid:156) wyboru, ! obawiasz siŒ odda(cid:230) czŒ(cid:156)(cid:230) w‡adzy albo boisz siŒ konsekwencji, ! pragniesz wiŒkszego zaanga¿owania zespo‡u albo zdobycia zaufania. Spis treści Jak korzystać z tej książki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Co to jest decyzja? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Decyzje jako środek zaradczy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. Decyzje jako możliwości rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4. Czy podjęcie decyzji należy do Ciebie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 5. Zasadnicze pytanie: dlaczego podejmujesz tę decyzję? . . . . . 17 6. Decyzje ratujące reputację . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 7. Decyzje w celu zapewnienia sobie prestiżu . . . . . . . . . . . . . . . 19 8. Decyzje służące adaptacji w grupie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 9. Decyzje jako dążenie do awansu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 10. Czy decyzja należy wyłącznie do Ciebie? . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 11. Czy musisz podejmować decyzję wspólnie z innymi? . . . . . . 22 12. Konsultacja z kluczowymi graczami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 13. Czy potrzebujesz konsensusu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 14. Czy proces decyzyjny na zasadzie konsensusu ma zastosowanie w Twoim przypadku? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 15. Kiedy konsensus to właściwe rozwiązanie... . . . . . . . . . . . . . . 26 16. ...a kiedy nie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 17. Poznaj swój styl decyzyjny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 18. Proste decyzje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 19. W czym problem? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 20. Covey dobrze to ujął: zacznij od końca . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 21. Zacznij przygotowania od uszu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 22. Jak dobrze słuchać . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33  Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań 23. Techniki zadawania pytań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 24. Myśl — nie reaguj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 25. Przemyśl opcje! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 26. Priorytety — kiedy podjąć jaką decyzję . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 27. Proś o informacje — nawet jeśli decyzja leży wyłącznie w Twojej gestii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 28. Decyzje służące ocaleniu reputacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 29. Konsultuj się z mentorami, weteranami w danej dziedzinie, specjalistami i kolegami . . . . . . . . . . . . . . 41 30. Doceń wkład innych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 31. Burza mózgów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 32. Rozważanie zalet i wad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 33. Nie ma błędów, są tylko nauczki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 34. Ryzyko jest dobre — podejmij je! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 35. Uwzględnij ryzyko wliczone w rezultaty . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 36. Unikaj decyzji podejmowanych z pobudek własnego ego . . . . 47 37. Unikaj podejmowania politycznych decyzji . . . . . . . . . . . . . . 48 38. Nie reaguj pod wpływem emocji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 39. Strzeż się syndromu grupowego myślenia . . . . . . . . . . . . . . . . 50 40. Syndrom grupowego myślenia to manipulacja, nie konsensus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 41. Pamiętaj o „warstwach” w organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 42. Prr! Chcesz naruszyć status quo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 43. Gdy na przeszkodzie staje kultura organizacji . . . . . . . . . . . . 54 44. Niejednoznaczność — zastosowanie zasady jednakowej orientacji w temacie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 45. Staraj się o efekty korzystne dla wszystkich . . . . . . . . . . . . . . . 57 46. Decyzje, które wymagają strategii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 47. Prawo malejących przychodów krańcowych . . . . . . . . . . . . . . 59 48. Rezygnacja z wszelkich: „A co, jeśli…” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60  Spis treści zaprezentowanej opcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 liczby informacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 49. Myśl w sposób otwarty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 50. Pozbądź się założeń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 51. Pozbądź się strachu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 52. Dostrzeż możliwości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 53. Nie bój się konfliktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 54. Zmiana to naturalny katalizator konfliktu . . . . . . . . . . . . . . . . 65 55. Zmiana napędza rozwój . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 56. Nie bierz tego do siebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 57. Nie nadawaj sprawie wymiaru osobistego . . . . . . . . . . . . . . . . 68 58. Radzenie sobie z oponentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 59. Opieraj swoją decyzję na zaletach propozycji rozwiązania . . . 70 60. Powstrzymaj chęć, by chwycić się pierwszej 61. Powstrzymaj chęć ograniczenia się do niewielkiej 62. Powstrzymaj chęć, by odsuwać problemy, które wymagają dynamicznych decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 63. Zrób, co należy! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 64. Uczciwość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 65. Brak decyzji to decyzja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 66. Nie zachowuj się jak osioł Buridana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 67. Wycofaj się, żeby dokonać weryfikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 68. Czasem musisz nacisnąć na hamulec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 69. Porównanie wyników z celami i założeniami . . . . . . . . . . . . . 78 70. Pokonywanie blokad mentalnych w procesie decyzyjnym . . . 79 71. Idź się zabawić! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 72. Wypoć się! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 73. Pozwól sobie na myślenie automatyczne! . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 74. Daj temu spokój! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 75. A może trochę teorii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84  Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań 76. Kto odpowiada za doping? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 77. I Ty możesz dopingować . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 78. Wspieranie innych decydentów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 79. Korzystaj z doświadczenia innych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 80. Szanuj różnice poglądów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 81. Kontakty z innymi decydentami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 82. Kontakty z osobami uzależnionymi od Twojej decyzji . . . . . 90 83. Kontakty z własnymi pracownikami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 84. Asertywne prośby a asertywne polecenia . . . . . . . . . . . . . . . . 92 85. Pokaż, zamiast mówić . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 86. Gdy ostateczna decyzja nie należy do Ciebie . . . . . . . . . . . . . 93 87. Władza a wpływy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 88. Podejmowanie lepszych decyzji dzięki argumentacji, a nie pozycji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 89. Siła przekonywania zasady „każdy wygrywa” . . . . . . . . . . . . . 97 90. Ocena decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 91. Ocena to również ustosunkowanie się do ludzi . . . . . . . . . . . . 99 92. Dobra decyzja dziś to murowany sukces jutro . . . . . . . . . . . 100 93. Ruszaj dalej — po sukcesie i porażce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 94. Definicja delegowania obowiązków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 95. Delegowanie a podejmowanie decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 96. Czym nie jest delegowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 97. Kultura organizacji — czy jesteś gotów na sukces? . . . . . . . . 105 98. Bliższe spojrzenie na delegowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 99. Delegowanie poziome i pionowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 100. Po co stosować delegowanie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 101. Ale będę musiał poświęcić moją władzę! . . . . . . . . . . . . . . . . 109 102. Żeby więcej zrobić, trzeba więcej czasu . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 103. Podejmuj szybkie, dobre decyzje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 104. Pracownicy, łączcie się! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113  Spis treści 105. Zachęć pracowników do zaangażowania . . . . . . . . . . . . . . . . 114 106. Daj ludziom wędkę, a nie rybę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 107. Poznaj swój styl zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 108. Rozwiń swoje umiejętności trenerskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 109. Lubią mnie! Naprawdę mnie lubią! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 110. Popularność to zaleta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 111. Delegowanie jako sposób na poprawę relacji . . . . . . . . . . . . 120 112. Uprawnienia a obowiązki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 113. Przedstaw wizję i nagrody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 114. Opracuj strategię działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 115. Przedmiot i podmiot delegowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 116. Ocena zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 117. Przekazywanie pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 118. Pokaż optymistyczne nastawienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 119. Określ swoje oczekiwania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 120. Wyznacz terminy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 121. Kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 122. Wiara w kompetencje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 123. Zwalcz brak zaufania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 124. Poważna decyzja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 125. Pokonaj strach przed delegowaniem poważnych decyzji . . . . 135 126. Określ konkretnie, co należy zrobić . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 127. Roześlij wici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 128. Nie zrywaj się przy pierwszej oznace kłopotów . . . . . . . . . . . 139 129. Działaj, nawet gdy pojawią się problemy . . . . . . . . . . . . . . . . 140 130. Pomóż pracownikom rozwiązać problem . . . . . . . . . . . . . . . 141 131. Perfekcjonizm jest zbędny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 132. Delegowanie a korzyści dla organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 133. Delegowanie a korzyści dla Ciebie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 134. Odciążenie z nadmiaru pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145  Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań 135. Większe zaangażowanie zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 136. Lepsze rezultaty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 137. Wzrost lojalności zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 138. Lepiej rozwinięte umiejętności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 139. Większe poczucie własnej wartości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 140. Poczucie spełnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 141. Znaczenie zaufania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 142. Zadbaj o szkolenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 143. Szkolenie w przypadku problemów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 144. Świętowanie sukcesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 145. Nagradzaj sukces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 146. Zachęcaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 147. Nie wystarczy być dobrym słuchaczem . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 148. Zostań mentorem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 149. Stań się źródłem wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 150. Nie deleguj obowiązków tylko po to, by o nich zapomnieć! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 151. Uczyń z delegowania standardową procedurę . . . . . . . . . . . . 162 Skorowidz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169  1 Co to jest decyzja? Choć pytanie to może brzmieć trywialnie, w rzeczywistości takie nie jest. Często wydaje nam się, że podejmujemy decyzję, choć tak na- prawdę dokonujemy jedynie pewnego wyboru. Podejmowanie decyzji to element zarządzania, który znacznie wykracza poza prostą selekcję spośród kilku możliwych opcji. Oczywiście proces decyzyjny łączy się często z dokonywaniem wy- boru — a przynajmniej każdy na to liczy — niemniej jednak dostępne opcje należy przeanalizować pod kątem ich efektów i konsekwencji. To właśnie ten element sprawia, że podejmowanie decyzji w każdej organi- zacji nabiera cech charakterystycznych dla procesu zarządzania. Liczy się bowiem nacisk na osiąganie pożądanych rezultatów. Zadanie Przyjrzyj się roli, jaką od- grywasz w swojej organiza- cji, i zastanów się, jakiego rodzaju decyzje najczęściej podejmujesz. Przyjrzyj się, w jaki sposób to robisz. Oceń, czy w przeszłości podejmowałeś decyzje, koncentrując się na pożą- danych rezultatach. Proces decyzyjny polega zatem na takiej analizie możliwości, dzięki której zredukuje się niepewność co do osiągnięcia zamierzonego efektu. Oczywiście w miarę działania zawsze należy liczyć się z nieprzewidzianymi konsekwencjami, ale o tym później. W przypadku menedżerów pro- ces decyzyjny polega na dostrzeżeniu alternatywnych rozwiązań proble- mów, zadań i możliwości; analizie dostępnych opcji; wyborze takiej, która z największym prawdopodo- bieństwem pozwoli na uzyskanie pożądanego rezultatu oraz wywarcie najbardziej pozytywnego wpływu na organizację. I co sądzisz o takiej definicji? Wydaje się dosyć prosta, prawda? Ale taka nie jest. Poświęcimy procesowi decyzyjnemu kolejne 92 pomysły. Okazuje się bowiem, że jeśli chcesz wykonać go prawidło- wo, nie jest wcale taki prosty. 1 Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań Epilog Jakość decyzji zależy od wielu różnych czynników, ale równie istotny jest sam proces jej podejmowania. Postaraj się zatem dobrze go przeprowadzić! 2 Decyzje jako środek zaradczy Zadanie Przypomnij sobie kilka niedawno podjętych decy- zji, zarówno z życia osobi- stego, jak i zawodowego, i zdecyduj, które z nich były środkiem zaradczym lub miały na celu rozwiązanie jakiegoś problemu. Zasta- nów się nad okolicznościa- mi, jakie im towarzyszyły. Wrócimy do nich później. Możemy uznać, że proces de- cyzyjny ma dwa potencjalne cele: po pierwsze, zmierza do rozwiązania wcześniej rozpoznanych problemów lub zadań, a po drugie — do poprawy sytuacji w organizacji. Najbardziej rozpowszechnio- nym typem decyzji są takie, które mają zaradzić wewnętrznym proble- mom organizacji. Nieustannie się na nie natykamy w codziennym życiu. Przykładowo: syn przynosi do domu kiepskie oceny, zatem decydujemy, że musi więcej się uczyć i odrabiać zada- nia domowe przed wieczornym oglą- daniem telewizji, szperaniem w internecie czy graniem w gry wideo. Rozpoznałeś problem i zaproponowałeś jego rozwiązanie — inny- mi słowy, znalazłeś środek zaradczy. Najprawdopodobniej dokonałeś oceny różnych opcji i wybrałeś jedną konkretną. W naszych organizacjach nieustannie postępujemy w analogiczny sposób. Epilog Najczęściej podejmowane decyzje w życiu dotyczą rozwiązywania problemów. Mamy w nich największą wprawę. Istnieją jednak i inne rodzaje decyzji. 1 Błyskotliwe rozwiązania 1 do 3 3 Decyzje jako możliwości rozwoju Kolejny ważny rodzaj decyzji to ten, kiedy musisz określić, w jaki sposób wykorzystać nadarzającą się sposobność lub zrealizować cele i założenia organizacji. Jest to dość trudne i wymaga dobrze rozwinię- tych umiejętności decyzyjnych. Od menedżerów często wymaga się decyzji, które posuną naprzód sprawy organizacji — zwiększą szansę na osiągnięcie zakładanych celów. Poprzez rozwój rozumie się zazwyczaj osiągnięcie owych celów i tym właśnie zajmuje się kadra kierowni- cza: rozwojem organizacji, realizo- waniem celów i założeń oraz ciągłą troską o sukces organizacji. Zadanie Podobnie jak w poprzed- nim zadaniu przypomnij sobie kilka decyzji, które niedawno podjąłeś w życiu zawodowym, i rozpoznaj te, które miały na celu wes- przeć daną ideę i wpłynąć na rozwój organizacji. Działanie takie niemal zawsze wymaga decyzji podjętych na pod- stawie analizy różnych dostępnych opcji oraz szerokiego spektrum wa- runków i okoliczności. Decyzje te są często złożone, angażują wiele osób, wiążą się z poważnymi konsekwen- cjami i w ostateczny sposób determi- nują sukces lub porażkę organizacji. Czy taka definicja procesu decyzyjnego jako funkcji menedżerskiej jest Twoim zdaniem prawidłowa? Czujesz napięcie i narastający stres? Nie musi tak być. Istnieją wypróbowane sposoby na radzenie sobie z tego typu decyzjami i o tym właśnie traktuje ta część książki. Epilog Praca menedżera polega na podejmowaniu decyzji, które pomagają organizacji osiągnąć sukces. Umiejętność podejmowania dobrych decyzji sprawi, że staniesz się dobrym — a nawet doskonałym — menedżerem. 1 Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań 4 Czy podjęcie decyzji należy do Ciebie? Oto pierwsza decyzja, którą musisz podjąć: czy naprawdę musisz podjąć daną decyzję? Pytanie wydaje się głupie, ale takie nie jest! W każdym procesie de- cyzyjnym musisz przede wszystkim upewnić się, że to Ty odpowiadasz za podjęcie danej decyzji. Czasem każdy z nas ma skłonności do po- śpiesznego „naprawiania” sytuacji. Często pociąga to za sobą koniecz- ność podjęcia decyzji. Jeśli jednak znajdziemy czas, by zastanowić się nad daną sytuacją, może się okazać, że decyzję musi podjąć ktoś zupeł- nie inny. Jak się o tym przekonać? Zadanie Pomyśl o decyzjach z przeszłości, które bez wątpienia zostały podjęte w pośpiechu przez niewłaś- ciwą osobę. Czy przyniosły dobre efekty? Zacznij od analizy sytuacji. Czy wymaga natychmiastowego podjęcia decyzji? Czy jesteś osobą, która z lo- gicznego punktu widzenia powinna to zrobić? Jeśli sytuacja nie byłaby kryzysowa lub nagła, czy wciąż od- powiadałbyś za podjęcie decyzji? Jeśli odpowiesz na te pytania twierdząco, bierz się do rzeczy. jest przecząca, być może decyzja należy do kogoś innego. Kolejne pytania: czy osoba ta jest na miejscu i może podjąć decyzję? Czy ma na to czas? Jeśli nie, najprawdopodobniej bę- dziesz musiał zrobić to za nią. jednak odpowiedź Jeśli Jeśli czas nie gra roli, skonsultuj się z dowolną zaangażowaną w sprawę osobą, żeby określić, do kogo należy podjęcie decyzji. Nie podejmuj decyzji, których nie musisz lub nie powinieneś podejmować. Nigdy nie przyniosą dobrych skutków. Epilog 1 Błyskotliwe rozwiązania 4 do 5 5 Zasadnicze pytanie: dlaczego podejmujesz tę decyzję? Istnieją menedżerowie, którzy wprost uwielbiają podejmowanie decyzji. Dzięki temu potwierdzają swoją przydatność dla organizacji, a także zyskują poczucie władzy i znaczenia. Decyzyjność stanowi dla nich rodzaj osobistego i zawodowego wyróżnienia. Zadanie Zastanów się nad po- stawionymi pytaniami. Nie znalazły się tu ot, tak sobie. Wyobraź sobie sytuacje, w których Twoje osobiste zainteresowanie wynikami może okazać się problema- tyczne. Zawsze jednak należy pamiętać, że decyzyjność nie jest przywilejem, ale obowiązkiem. To ważna funkcja kadry kierowniczej i nie należy trak- tować jej lekko ani podejmować się jej z przyczyn osobistych. Co równie ważne, należy mieć całkowitą pewność, że jest się właści- wą osobą do podjęcia danej decyzji. Zanim się za to zabierzesz, zadaj sobie poniższe pytania: • Czy decyzja należy do mnie, ponieważ odpowiadam za końco- wy wynik? • Czy decyzja należy do mnie, ponieważ odpowiadam za zaanga- żowanych w określone zadanie ludzi? • Czy istnieje ktoś, kto posiada większe niż ja kwalifikacje nie- zbędne do podjęcia decyzji? • Czy jest to decyzja, którą powinien podjąć mój szef? Na koniec zapytaj sam siebie, czy masz interes w spodziewanym wyniku. Jeśli tak, choć decyzja może zależeć całkowicie od Ciebie, po- winieneś jasno określić swoje stanowisko i spróbować się zdystansować, żeby podjąć racjonalną i obiektywną decyzję, uniezależnioną od po- trzeb osobistych. 1
    Pobierz darmowy fragment (pdf)

    Gdzie kupić całą publikację:

    Podejmowanie decyzji i delegowanie zadań. 151 błyskotliwych rozwiązań
    Autor:
    ,

    Opinie na temat publikacji:


    Inne popularne pozycje z tej kategorii:


    Czytaj również:


    Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: