Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00420 007297 14239806 na godz. na dobę w sumie
Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku - książka
Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku - książka
Autor: , Liczba stron: 680
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-6616-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> start-up
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Książka została wyróżniona w kwartalnym przeglądzie najważniejszych książek (lato 2013) opublikowanego przez THINKTANK. Zapraszamy do lektury przeglądu nowości wydawniczych


Twój startup - instrukcja obsługi

Ta książka nie jest lekturą do poduszki na jedną, bezsenną noc. Nie należy pochłaniać jej bezrefleksyjnie, by następnie odłożyć na półkę i już do niej nie wrócić. Wręcz przeciwnie - jeśli chcesz skorzystać z tego niezwykłego podręcznika, studiuj go po trochu, systematycznie i wracaj do niego regularnie. Niech stanie się Twoim najlepszym przyjacielem na najbliższe sześć do trzydziestu miesięcy... ponieważ właśnie taki czas musisz dać sobie i swojemu przedsięwzięciu, by stało się rentowną firmą, zdolną do odniesienia rynkowego sukcesu.

Dla ułatwienia pracy z podręcznikiem został on podzielony na cztery części. Z pierwszej dowiesz się, czym jest Customer Development. Poznasz też jego manifest, czyli katalog czternastu zasad, którymi powinny kierować się startupy przystępujące do wdrażania tej metodologii zarządzania, opracowanej specjalnie dla nich. Następna część opisuje proces przełożenia wizji założycielskiej na szablon modelu biznesowego, a następnie na szereg hipotez, weryfikowanych przy udziale klientów. W części trzeciej znajduje się opis programu testów pozwalających zorientować się, jaka jest potencjalna rentowność Twojej firmy. Autorzy przygotowali też dla Ciebie listy kontrolne, pomocne przy sprawdzaniu postępów na kolejnych etapach związanych z realizacją procesu Customer Development.




Wywiad z Bobem Dorfem cz. II: oglądaj

Wywiad z Bobem Dorfem cz. III: oglądaj




Steve Blank to lider innowacyjnych rozwiązań w zakresie metodologii rozwijania startupów i nauczania przedsiębiorczości. Steve jest autorem metodologii Customer Development, która stała się punktem wyjścia do utworzenia ruchu Lean Startup. Wykłada przedsiębiorczość na Uniwersytecie Stanforda, Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley oraz Uniwersytecie Columbia. Jego blog www.steveblank.com to lektura obowiązkowa wszystkich przedsiębiorców.

Bob Dorf jest przedsiębiorcą. Swoją pierwszą dochodową firmę założył w wieku zaledwie dwudziestu dwóch lat. Potem założył sześć kolejnych. Jak sam podsumowuje, były to 'dwa wielkie sukcesy, dwa udane projekty i trzy świetne firmy do generowania odpisów podatkowych'. W wolnym czasie Bob prowadzi w Columbia Business School wykłady poświęcone modelowi Customer Development i skutecznemu budowaniu startupów.



Patroni wydania:



Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginalny: The Startup Owner’s Manual Vol. 1™ The Step-by-Step Guide for Building a Great Company Tłumaczenie: Bartosz Sałbut Projekt okładki: Jan Paluch Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC. ISBN: 978-83-246-6616-4 Copyright © 2012 by K and S Ranch Inc., K S Ranch Publishing Division The Startup Owner’s ManualTM Volume I TM 2012. All Rights Reserved. Polish edition copyright © 2013 by Helion S.A. All rights reserved. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopy, recording, or any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/podsta Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Jak czytaÊ tÚ ksiÈĝkÚ? ...................................................................................7 WstÚp ........................................................................................................15 Z myĂlÈ o kim powstaïa ta ksiÈĝka? ...........................................................19 Wprowadzenie ...........................................................................................25 I PoczÈtek Rozdziaï 1. Rozdziaï 2. Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy ...37 Droga do objawienia — model Customer Development .................59 Manifest Customer Development ....................................................73 II Etap pierwszy — rozpoznanie rynku Rozdziaï 3. Wprowadzenie do rozpoznania rynku ..............................................99 Rozdziaï 4. Rozdziaï 5. Rozdziaï 6. Rozdziaï 7. Rozpoznanie rynku, faza pierwsza — zdefiniuj hipotezy dotyczÈce modelu biznesowego ......................................................117 Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj siÚ w teren i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?” ............................245 Rozpoznanie rynku, faza trzecia — udaj siÚ w teren i przetestuj rozwiÈzanie ..................................................................287 Rozpoznanie rynku, faza czwarta — zweryfikuj model biznesowy, a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace ..................................323 Poleć książkęKup książkę 6 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku III Etap drugi — weryfikacja rynku Rozdziaï 8. Wprowadzenie do weryfikacji rynku ...............................................345 Weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotuj siÚ do sprzedaĝy ....361 Rozdziaï 9. Rozdziaï 10. Rozdziaï 11. Weryfikacja rynku, faza druga — udaj siÚ w teren i sprzedawaj! ......435 Weryfikacja rynku, faza trzecia — opracuj pozycjonowanie produktu i firmy ..............................................................................499 Rozdziaï 12. Weryfikacja rynku, faza czwarta — najtrudniejsze pytanie: wykonaÊ zwrot czy kontynuowaÊ prace? .........................................517 PodrÚcznik wïaĂciciela startupu — mapa strony.............................560 Dodatek A Listy kontrolne ......................................................................565 Dodatek B Sïowniczek .............................................................................639 Dodatek C Jak zbudowaÊ internetowy startup — krótki przeglÈd .........653 PodziÚkowania .........................................................................................661 O autorach ...............................................................................................667 Skorowidz .................................................................................................671 Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 37 ROZDZIA’ 1. Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy „Robienie ciągle tego samego i oczekiwanie innych rezultatów jest definicją szaleństwa”. — Albert Einstein PRZYTOCZONA TU HISTORIA JEST DO¥m STARA, jednak pïynÈce z niej wnioski sÈ ponadczasowe. Pod koniec XX wieku, w szczytowym okresie gorÈczki dotco- mów, Webvan jawiï siÚ na tle innych firm jako jeden z najbardziej obiecujÈ- cych startupów. Pomysï na tÚ dziaïalnoĂÊ miaï potencjalnie wywrzeÊ wpïyw na funkcjonowanie wszystkich gospodarstw domowych w Stanach Zjedno- czonych. Firma zgromadziïa jeden z najwiÚkszych kapitaïów poczÈtkowych w historii (ponad 800 milionów dolarów) i wyznaczyïa sobie cel zrewolucjo- nizowania wartej 450 miliardów dolarów branĝy sklepów spoĝywczych. Caïy pomysï zasadzaï siÚ na przyjmowaniu zamówieñ online i dostarczaniu zaku- pów do domu klienta jeszcze tego samego dnia. Twórcy Webvana byli prze- konani, ĝe jest to jedno z pierwszych absolutnie hitowych zastosowañ inter- netu. Klient miaï tylko wybraÊ, kliknÈÊ i zamówiÊ. Dyrektor generalny firmy powiedziaï wówczas magazynowi „Forbes”, ĝe Webvan „narzuci nowe reguïy gry w najwiÚkszym sektorze konsumenckim w USA”. Poleć książkęKup książkę 38 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku PrzedsiÚbiorcy z Webvana nie ograniczyli siÚ do zebrania wielkich fun- duszy. Wydawaïo siÚ, ĝe wszystko inne teĝ robiÈ jak naleĝy. Uzyskawszy wsparcie doĂwiadczonych inwestorów, firma przystÈpiïa do budowy wielkich zautomatyzowanych magazynów, nabyïa flotÚ samochodów dostawczych i rozpoczÚïa pracÚ nad prostÈ w obsïudze stronÈ internetowÈ. Stanowisko dyrektora generalnego objÈï doĂwiadczony menedĝer z branĝy konsultin- gowej. Co wiÚcej, wiÚkszoĂci pierwszych klientów oferta Webvana faktycz- nie siÚ spodobaïa. Niestety juĝ 24 miesiÈce po wejĂciu na gieïdÚ Webvan upadï i zakoñczyï dziaïalnoĂÊ. Co siÚ staïo? Juĝ 24 miesiÈce po wejĂciu na gieïdÚ firma Webvan upadïa. Poraĝka ta nie byïa spowodowana bïÚdami w realizacji planów. Firma wykonaïa wszystko, czego oczekiwali od niej zarzÈd i inwestorzy. Naleĝy w szczególnoĂci podkreĂliÊ, ĝe precyzyjnie realizowaïa tradycyjny model wprowadzania nowych produktów na rynek, stosowany przez wiÚkszoĂÊ nowych podmiotów i oparty na popularnych wówczas mantrach, takich jak „przewaga pierwszego uczestnika rynku” czy „jak najszybszy rozwój”. Przed- stawiciele firmy Webvan nie zadali sobie jednak pytania: „Gdzie sÈ nasi klienci?” i tak oto pokazali caïemu Ăwiatu, w jaki sposób sprawdzony, trady- cyjny model doprowadziï ten jeden z najlepiej dokapitalizowanych startu- pów do spektakularnej poraĝki. Tradycyjny model wprowadzania nowych produktów na rynek W XX wieku wszystkie firmy wprowadzajÈce nowy produkt na rynek stoso- waïy jakiegoĂ rodzaju model zarzÈdzania produktem (zobacz rysunek 1.1.). Tego typu modele powstaïy na poczÈtku tamtego stulecia i przedstawiaïy Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 39 Rysunek 1.1. Schemat wprowadzania nowego produktu na rynek procesy skoncentrowane na produkcie, które wyksztaïciïy siÚ w sektorze pro- dukcyjnym. Branĝa FMCG przyjÚïa te procesy w latach piÚÊdziesiÈtych, a w ostatnich 25 latach XX wieku rozprzestrzeniïy siÚ one równieĝ na branĝÚ technologicznÈ. W ten sposób staïy siÚ nieodïÈcznym elementem kultury startupów. Na pierwszy rzut oka wydaje siÚ, ĝe przedstawiony na diagramie model wprowadzania nowego produktu na rynek jest zupeïnie niegroěny, a wrÚcz pomocny. Ilustruje on proces przekazania nowego produktu w rÚce oczeku- jÈcych na niego klientów. Nowy produkt przechodzi z fazy rozwojowej do fazy testów (test alfa/ beta), podczas której firma pozyskuje informacje zwrotne. Na podstawie tych informacji inĝynierowie usuwajÈ wady techniczne produktu, a potem nastÚpuje premiera i wprowadzenie pierwszej partii pro- duktu na rynek. Model ten znakomicie nadaje siÚ do stosowania w juĝ istniejÈcych fir- mach, które znajÈ swoich klientów, potrafiÈ z wyprzedzeniem sporzÈdziÊ specyfikacjÚ produktu i zdefiniowaÊ rynek oraz orientujÈ siÚ w warunkach konkurencyjnych. Problem w tym, ĝe bardzo niewiele startupów speïnia te kryteria. Trudno nawet o taki startup, który znaïby swoich klientów. Mimo to wiele poczÈt- kujÈcych firm uparcie stosuje ten tradycyjny model wprowadzania produktu na rynek, upatrujÈc w nim mapy drogowej, dziÚki której znajdÈ klientów, wyznaczÈ harmonogram uzyskiwania pierwszych przychodów, zaplanujÈ premierÚ i zacznÈ pobieraÊ faktyczne pieniÈdze. Inwestorzy wykorzystujÈ ten model w planowaniu finansowania. Wszyscy interesariusze tego procesu kie- rujÈ siÚ mapÈ prowadzÈcÈ do zupeïnie innego celu, a potem dziwiÈ siÚ, ĝe zabïÈdzili. Co jest takiego zïego w tym starym modelu? W jaki sposób przyczyniï siÚ on do opiewajÈcej na miliard dolarów poraĝki firmy Webvan? Poleć książkęKup książkę 40 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku Etap pomysïu i poczÈtków Na tym etapie przedsiÚbiorca formuïuje wizjÚ swojej firmy, czasem wrÚcz na przysïowiowej serwetce, a nastÚpnie tworzy na tej podstawie zestaw kluczo- wych pomysïów stanowiÈcych zarys póěniejszego biznesplanu. NastÚpnie poruszane sÈ kwestie zwiÈzane z produktem. Jak wyglÈda pomysï na produkt lub usïugÚ? Jakie cechy ma mieÊ produkt i jakie ma ofe- rowaÊ korzyĂci? Czy da siÚ go zbudowaÊ? Czy potrzebna jest bardziej spe- cjalistyczna wiedza techniczna? Kim sÈ klienci? Gdzie naleĝy ich szukaÊ? W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania i w tworzeniu biznesplanu wyko- rzystuje siÚ dane statystyczne, badania rynku oraz rozmowy z klientami. Na tym etapie formuïowane sÈ równieĝ przypuszczenia dotyczÈce tego, w jaki sposób gotowy produkt bÚdzie docieraï do klientów. PojawiajÈ siÚ teĝ pierwsze rozwaĝania nad zróĝnicowaniem konkurencyjnym, kanaïami dystry- bucji i kosztami. Powstaje poczÈtkowy schemat pozycjonowania firmy, który wyjaĂnia jej charakter oraz atuty inwestorom lub korporacyjnym decyden- tom. W biznesplanie pojawiajÈ siÚ fragmenty poĂwiÚcone rozmiarom rynku, otoczeniu konkurencyjnemu oraz analizie finansowej, powstaje teĝ zaïÈcz- nik do dokumentu w postaci arkuszy excelowych z prognozami przychodów i wydatków. Na etapie pomysïu i poczÈtków dominujÈ umiejÚtnoĂÊ kwieci- stego pisania, pasja oraz analizy — wszystko w nadziei na to, ĝe inwestorzy zechcÈ sfinansowaÊ nowÈ firmÚ lub nowy oddziaï. Kiedy zostanie juĝ uruchomiony kaskadowy proces rozwoju produktu, jest to równoznaczne z przewróceniem pierwszej kostki domina. Firma Webvan wszystkie te zadania wykonaïa perfekcyjnie. Powstaïa w grudniu 1996 roku. Opieraïa siÚ na przekonujÈcym pomyĂle, a jej zaïoĝy- cielem byï doĂwiadczony przedsiÚbiorca. W 1997 roku od najlepszych inwesto- rów w Dolinie Krzemowej udaïo siÚ pozyskaÊ 10 milionów dolarów kapitaïu. Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 41 W dwóch kolejnych latach poprzedzajÈcych wejĂcie firmy na gieïdÚ prywatni inwestorzy wyïoĝyli w dodatkowych rundach inwestowania oszaïamiajÈce 393 miliony dolarów. Rozwój produktu Na drugim etapie wszyscy przestajÈ rozmawiaÊ i zabierajÈ siÚ do pracy. Poszczególne dziaïy zajmujÈ siÚ swoimi sprawami — firma zaczyna siÚ spe- cjalizowaÊ i dzieliÊ funkcjonalnie. Marketing dopracowuje szacunki dotyczÈce rozmiarów rynku i zaczyna braÊ na cel pierwszych klientów. W dobrze zor- ganizowanym startupie (takim, w którym ludzie ĂciĂle trzymajÈ siÚ proce- sów) dziaï marketingu moĝe nawet zorganizowaÊ kilka wywiadów zognisko- wanych poĂwiÚconych rynkowi, na który rzekomo firma weszïa. DziÚki temu specjaliĂci od marketingu mogliby podjÈÊ wspóïpracÚ z dziaïem zarzÈdza- nia produktem nad specyfikacjÈ wymagañ rynkowych, na podstawie której inĝynierowie mogliby zdefiniowaÊ ostateczne cechy i funkcje produktu. Marketing zaczyna budowaÊ sprzedaĝowÈ wersjÚ demonstracyjnÈ produktu, opracowuje materiaïy sprzedaĝowe (strona internetowa, prezentacje, arkusze danych) i zatrudnia agencjÚ PR-owÈ. Na tym etapie (albo tuĝ przed rozpoczÚ- ciem testu alfa) firma zatrudnia zwykle wiceprezesa do spraw sprzedaĝy. W tym samym czasie inĝynierowie koncentrujÈ siÚ na specyfikacji pro- duktu, a potem na jego budowie. Proste okienko „Rozwój produktu” naleĝy zwykle interpretowaÊ jako kaskadowy, spiralny lub stopniowy proces wyko- nywania kolejnych zachodzÈcych na siebie kroków, których gïównym celem jest minimalizacja ryzyka rozwojowego dla zdefiniowanego wczeĂniej kata- logu cech (zobacz rysunek 1.2.). Proces ten zaczyna siÚ od wizji zaïoĝyciel- skiej, która moĝe zostaÊ rozbudowana do specyfikacji wymagañ rynkowych (oraz specyfikacji wymagañ produktu), a nastÚpnie do szczegóïowych spe- cyfikacji technicznych. Tak uzbrojeni inĝynierowie przystÚpujÈ do prac wdro- ĝeniowych, spÚdzajÈc w firmie dïugie wieczory i weekendy oraz ĝywiÈc siÚ zimnÈ pizzÈ. Kiedy zostanie juĝ uruchomiony kaskadowy proces rozwoju produktu, jest to równoznaczne z przewróceniem pierwszej kostki domina — wprowadzenie zmian w produkcie staje siÚ w zasadzie niemoĝliwe. Zdarza siÚ, Poleć książkęKup książkę 42 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku Rysunek 1.2. Kaskadowy model rozwoju produktu ĝe kostki domina przewracajÈ siÚ nieprzerwanie przez 18 miesiÚcy, 24 mie- siÈce albo i dïuĝej. Wszelkie zmiany i nowe pomysïy, nawet najlepsze, nie sÈ w stanie zakïóciÊ tego procesu. Inĝynierowie firmy Webvan pracowali na dwóch frontach: budowali zautomatyzowane magazyny i projektowali stronÚ internetowÈ. Zautomaty- zowane magazyny byïy prawdziwym cudem techniki. Wyposaĝono je w auto- matyczne przenoĂniki taĂmowe i karuzele transportujÈce produkty spoĝywcze z regaïów do miejsc, w których pracownicy je pakowali i przygotowywali do wysyïki. Firma zaprojektowaïa równieĝ wïasne systemy zarzÈdzania zapa- sami i magazynem oraz system logistyczny, podobnie jak oprogramowanie do zarzÈdzania caïym zamówieniem klienta oraz dostawÈ produktów. Opro- gramowanie to komunikowaïo siÚ ze stronÈ internetowÈ firmy i kierowaïo instrukcje dotyczÈce realizacji zamówienia do centrum dystrybucyjnego. Po zaplanowaniu dostawy system obliczaï najlepszÈ trasÚ dostarczenia zamó- wienia do domu klienta. JednoczeĂnie rozpoczÚto planowanie programu marketingowego i pro- mocyjnego, który miaï wzmocniÊ markÚ Webvan, przekonaÊ czïonków pierw- szego rynku docelowego do wypróbowania usïugi, zdobyÊ lojalnoĂÊ klientów oraz zmaksymalizowaÊ liczbÚ klientów decydujÈcych siÚ na drugie i nastÚpne zakupy. Plan zakïadaï budowanie marki (miÚdzy innymi oznaczenie nalep- kami absolutnie wszystkich uchwytów na kubki na stadionie baseballowym AT T Park w San Francisco) i wzmacnianie lojalnoĂci klientów przez pro- gramy PR-owe, kampanie reklamowe i akcje promocyjne. Wydatki przezna- czone na wszystkie te dziaïania zostaïy przewidziane w biznesplanie. Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 43 Testy alfa/ beta Na trzecim etapie inĝynierowie kontynuujÈ prace rozwojowe zgodnie z kla- sycznym modelem kaskadowym, zbliĝajÈc siÚ do terminu przekazania pierw- szej partii produktu klientom. W ramach testu beta wspóïpracujÈ z nie- wielkÈ grupÈ zewnÚtrznych uĝytkowników w celu sprawdzenia, czy produkt dziaïa zgodnie ze specyfikacjÈ. Dziaï marketingu opracowuje kompletny plan komunikacji marketingowej, uruchamia korporacyjnÈ stronÚ internetowÈ, dostarcza dziaïowi sprzedaĝy komplet materiaïów pomocniczych i rozpo- czyna dziaïania w zakresie public relations. Agencja PR-owa dopracowuje pozycjonowanie produktu i zaczyna nawiÈzywaÊ kontakt z prasÈ i bloge- rami, podczas gdy pracownicy dziaïu marketingu podejmujÈ aktywnoĂÊ bran- dingowÈ. Dziaï sprzedaĝy zawiera pierwsze transakcje z uczestnikami betatestów (niektórzy z nich sÈ gotowi zapïaciÊ za przywilej wczesnego przetestowania nowego produktu), zaczyna budowaÊ wybrane kanaïy dystrybucji oraz rekru- tuje pracowników sprzedaĝy poza gïównÈ siedzibÈ firmy. Wiceprezes do spraw sprzedaĝy dÈĝy do osiÈgniÚcia zaïoĝonego poziomu przychodów, okre- Ălonego w biznesplanie. Inwestorzy i czïonkowie zarzÈdu zaczynajÈ monito- rowaÊ postÚpy, mierzÈc liczbÚ zïoĝonych zamówieñ przed wprowadzeniem na rynek pierwszej partii produktu. Dyrektor generalny firmy zaczyna rozglÈdaÊ siÚ za dodatkowym kapitaïem, szukajÈc go u inwestorów albo w spóïce matce. Firma Webvan rozpoczÚïa betatesty swoich usïug w maju 1999 roku na próbie okoïo 1100 klientów. W tym samym czasie rozpoczÚto dziaïania marketingowe od potÚĝnego uderzenia PR-owego — w Ăwiat poszïo tysiÈce artykuïów opisujÈcych najmïodsze dziecko w branĝy zakupów spoĝywczych online. Na tym etapie prywatni inwestorzy wpompowali w Webvana setki milionów dolarów. Premiera produktu i dostawa pierwszej partii na rynek Produkt trafiï na rynek i dziaïa (mniej wiÚcej), wiÚc firma przystÚpuje do wielkich wydatków. Odbywa siÚ premiera, firma na dobre rozpoczyna dziaïal- noĂÊ. Organizowana jest duĝa impreza dla dziennikarzy, a dziaï marketingu Poleć książkęKup książkę 44 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku uruchamia szereg programów majÈcych na celu kreowanie popytu wĂród uĝytkowników koñcowych. Wszyscy oczekujÈ, ĝe sprzedaĝ bÚdzie rosïa, firma zatrudnia wiÚc organizacjÚ sprzedaĝowÈ obejmujÈcÈ caïy kraj. Wyznaczane sÈ cele sprzedaĝowe. ZarzÈd zaczyna dokonywaÊ pomiarów osiÈganych wyni- ków, porównujÈc faktycznie osiÈgniÚte wyniki z zaïoĝeniami z biznesplanu (choÊ najczÚĂciej jest tak, ĝe dokument ten zostaï napisany co najmniej rok wczeĂniej, gdy firma staraïa siÚ pozyskaÊ pierwszych inwestorów). Tworzenie kanaïu sprzedaĝy i zwiÈzane z tym dziaïania marketingowe pochïaniajÈ mnóstwo pieniÚdzy. ZakïadajÈc, ĝe nie wydarzy siÚ nic, co daïoby firmie pïynnoĂÊ finansowÈ, zwykle potrzebny jest nowy zastrzyk kapitaïu. Dyrektor generalny przyglÈda siÚ premierze produktu oraz skalowaniu sprze- daĝy i dziaïañ marketingowych, w zwiÈzku z czym jeszcze raz udaje siÚ po proĂbie do inwestorów (w okresie gorÈczki dotcomów stosowano zabieg orga- nizowania pierwszej publicznej emisji akcji w dniu premiery produktu, dziÚki czemu inwestorzy mogli zgarnÈÊ swoje pieniÈdze i uciekaÊ, zanim produkt zaczÈï osiÈgaÊ faktyczne wyniki i zanim byïo wiadomo, czy odniesie sukces, czy zrobi klapÚ). Tego rodzaju model operacyjny z pewnoĂciÈ jest wielu oso- bom znany — to zbiór procesów skoncentrowanych na produkcie stosowany przez wiele startupów podczas wprowadzania pierwszego produktu na rynek. Firma Webvan uruchomiïa pierwszy regionalny sklep internetowy w czerwcu 1999 roku (czyli juĝ w miesiÈc po rozpoczÚciu betatestów) i 60 dni póěniej zïoĝyïa dokumenty niezbÚdne do wejĂcia na gieïdÚ. Zebraïa 400 milio- nów dolarów i w dniu premiery gieïdowej jej wycena gieïdowa siÚgnÚïa 8,5 miliarda dolarów — byïo to wiÚcej, niĝ wynosiïa ïÈczna wartoĂÊ rynkowa trzech najwiÚkszych amerykañskich sieci sklepów spoĝywczych. Caïe to unie- sienie nie trwaïo jednak dïugo. Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 45 DziewiÚÊ grzechów gïównych modelu wprowadzania nowego produktu na rynek W przypadku nowych produktów, takich jak Webvan, biznesplan nie spraw- dza siÚ w charakterze mapy drogowej, poniewaĝ zarówno sam produkt, jak i jego klienci stanowiÈ niewiadomÈ. WiÚkszoĂÊ startupów ponosi poraĝkÚ z uwagi na jedno z dziewiÚciu bïÚdnych zaïoĝeñ, które zostaïy opisane poniĝej. 1. Zaïoĝenie, ĝe „wiem, czego chce klient” Na poczÈtek warto wspomnieÊ o niezachwianym przekonaniu zaïoĝyciela, ĝe wie, kim sÈ jego klienci, czego potrzebujÈ i w jaki sposób bÚdzie moĝna sprzedaÊ im dany produkt. Kaĝdy obiektywny obserwator stwierdzi, ĝe na poczÈtku startup nie ma ĝadnych klientów, a zaïoĝyciel — o ile nie jest wybitnym ekspertem w danej dziedzinie — moĝe jedynie formuïowaÊ przy- puszczenia dotyczÈce klientów, problemu i modelu biznesowego. Na poczÈtku startup jest przedsiÚwziÚciem opartym na wierze i przypuszczeniach. Trady- cyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek skïania zaïoĝycieli do przyjÚcia, ĝe przypuszczenia te sÈ faktami. DziÚki temu moĝna opracowaÊ na ich podstawie model biznesowy, przystÈpiÊ do prac nad produktem i za- czÈÊ wydawaÊ pieniÈdze w pogoni za skierowaniem pierwszej partii produktu na rynek — a wszystko to jeszcze zanim uda siÚ porozmawiaÊ choÊby z jed- nym klientem. ChcÈc odnieĂÊ sukces, zaïoĝyciel musi jak najszybciej zamieniÊ swoje hipotezy i przypuszczenia na fakty, a w tym celu musi siÚ udaÊ w teren i zapytaÊ klientów, które z jego hipotez sÈ poprawne, a nastÚpnie bezzwïocz- nie poprawiÊ te, które okaĝÈ siÚ bïÚdne. Na poczÈtku startup jest przedsiÚwziÚciem opartym na wierze. Poleć książkęKup książkę 46 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku 2. Zaïoĝenie, ĝe „wiem, jakie cechy powinien mieÊ produkt” Drugie bïÚdne zaïoĝenie wynika bezpoĂrednio z pierwszego. SÈdzÈc, ĝe znajÈ swoich klientów, zaïoĝyciele uznajÈ równieĝ, ĝe znajÈ wszystkie cechy pro- duktu potrzebne klientowi. Tego rodzaju przedsiÚbiorcy definiujÈ specyfi- kacjÚ, projektujÈ i budujÈ peïnÈ wersjÚ produktu z wykorzystaniem klasycz- nej metodologii rozwoju produktu, ani razu nie wychodzÈc do ludzi. Ale chwila — czy wïaĂnie to nie jest celem startupu? Nie, to jest cel, do którego powinny dÈĝyÊ firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej. Nie wiadomo, czy rozwijane cechy spodobajÈ siÚ klientowi. Kaskadowy proces rozwoju produktu (zobacz rysunek 1.2.) postÚpuje sekwencyjnie i bez najmniejszych przerw przez jakiĂ rok lub dwa lata. PostÚpy mierzy siÚ na podstawie kaĝdej nowej linijki kodu lub na podsta- wie kaĝdego nowego podzespoïu doïoĝonego do produktu. Problem w tym, ĝe bez bezpoĂredniego i nieustannego kontaktu z klientem nie wiadomo, czy rozwijane cechy mu siÚ spodobajÈ. Naprawianie nieuniknionych bïÚdów w roz- woju produktu po jego opracowaniu i skierowaniu na rynek jest kosztowne i czasochïonne, a niekiedy okazuje siÚ wrÚcz zabójcze dla firmy. Moĝe to spowodowaÊ, ĝe w dniu premiery rynkowej produkt bÚdzie juĝ przestarzaïy. Co gorsza, taka sytuacja skutkuje czÚsto wielkim marnotrawstwem prac pro- jektowych — setki godzin pracy inĝynierów idÈ na marne, a tysiÈce linijek kodu trafiajÈ do kosza, tylko dlatego, ĝe klienci uznali, iĝ dane cechy produktu nie bardzo ich interesujÈ. ChoÊ zakrawa to na paradoks, wiele startupów prze- ĝywa trudnoĂci wïaĂnie ze wzglÚdu na zastosowanie tradycyjnej metodologii budowania nowych produktów. 3. Koncentracja na terminie premiery rynkowej Tradycyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek powoduje, ĝe inĝynierowie, marketingowcy i sprzedawcy koncentrujÈ siÚ na niezwykle waĝ- nym i nieprzesuwalnym terminie premiery produktu. Dziaï marketingu stara Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 47 siÚ znaleěÊ wïaĂciwe wydarzenie (targi, konferencja, blog itp.), na którym moĝna by dokonaÊ oficjalnej premiery. Kierownictwo wertuje kalendarz i pla- nuje wszystko w taki sposób, aby danego dnia moĝna byïo odpaliÊ fajer- werki. Menedĝerowie i inwestorzy nie tolerujÈ ĝadnych „pomyïek”, które skutkowaïyby opóěnieniami. W tradycyjnym modelu inĝynierowie prowadzÈ testy wersji alfa, beta i rynkowej, tak naprawdÚ jednak nie majÈ czasu, aby udoskonalaÊ produkt. SÈ przygotowani do wprowadzenia na rynek produktu z moĝliwie najmniejszÈ liczbÈ bïÚdów. Premiera produktu i dzieñ skierowania pierwszej partii do klientów wyznaczajÈ jedynie moment, w którym zespóï do spraw rozwoju produktu uwaĝa, ĝe produkt jest gotowy. Absolutnie nie oznacza to, ĝe firma zna swo- ich klientów albo ĝe potrafi sprzedawaÊ im swój towar. Mimo to praktycznie w kaĝdym startupie najwaĝniejszy jest zawsze termin wysyïki pierwszej partii. Co gorsza, tÈ datÈ w swoich oczekiwaniach finansowych kierujÈ siÚ równieĝ inwestorzy. W tej chwili inwestorzy zakrzyknÈ zgodnym chórem: „Ale dlaczego? Przecieĝ to zupeïnie oczywiste. Dziaïy sprzedaĝy i marketingu startupów odpowiadajÈ wïaĂnie za to, ĝeby wprowadziÊ produkt na rynek. Startupy wïaĂnie w ten sposób zarabiajÈ pieniÈdze”. Takie rady sÈ Ămiertelnie niebez- pieczne, wiÚc je ignoruj. Koncentracja wyïÈcznie na premierze produktu powoduje, ĝe firma obiera strategiÚ typu „gotów, cel, pal” i zupeïnie ignoruje proces budowania produktu z udziaïem klienta. To fundamentalny i zazwy- czaj zabójczy bïÈd. OczywiĂcie, ĝe kaĝdy startup i kaĝda firma chcÈ wpro- wadziÊ produkt na rynek i go sprzedawaÊ, najpierw muszÈ jednak zrozumieÊ, komu chcÈ go sprzedawaÊ i dlaczego ten ktoĂ miaïby go kupiÊ. Wymuszony pÚd przed siebie powoduje, ĝe ignorowany jest proces iteracji, realizowany w przekonaniu: „Skoro nasze zaïoĝenia sÈ bïÚdne, byÊ moĝe powinniĂmy spróbowaÊ czegoĂ innego”. Proces budowania, testowania i wyciÈgania wnio- sków nie dziaïa, a startup funkcjonuje w oparciu o przekonanie, ĝe klienci zdecydujÈ siÚ kupiÊ produkt choÊby dziÚki temu, ĝe inĝynierowie dokïad- nie wykonali plan. Raz za razem kolejne startupy dopiero po premierze swojego produktu przekonujÈ siÚ, ĝe ich stronÚ internetowÈ odwiedza zbyt maïo klientów i ĝe Poleć książkęKup książkę 48 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku zbyt maïo uĝytkowników decyduje siÚ zagraÊ w nowÈ grÚ, ĂciÈgnÈÊ znajomych i zostaÊ pïacÈcymi klientami. Inne firmy stwierdzajÈ, ĝe ich wczesna grupa klientów nie chce zamieniÊ siÚ w rynek masowy albo ĝe produkt nie rozwiÈ- zuje istotnego problemu bÈdě koszty jego dystrybucji sÈ zbyt wysokie. Juĝ same te odkrycia zwiastujÈ powaĝne kïopoty, a przecieĝ to nie wszystko — startup musi teraz utrzymaÊ kosztowne dziaïania sprzedaĝowe i marketin- gowe, które przynoszÈ efekty jedynie zwiÈzane z generowaniem olbrzymich kosztów. Trzeba teĝ ustaliÊ, co poszïo nie tak i jak moĝna to naprawiÊ. W przypadku firmy Webvan pÚd do premiery rynkowej mógï zostaÊ dodatkowo wzmocniony gorÈczkÈ na rynku dotcomów, jednak tego rodzaju klapki na oczach sÈ zjawiskiem typowym dla wiÚkszoĂci startupów. W dniu pierwszej wysyïki produktów do klienta firma zatrudniaïa niemal 400 osób, a w ciÈgu nastÚpnych 6 miesiÚcy przyjÚïa kolejnych 500 pracowników. W maju 1999 roku otworzyïa pierwsze centrum dystrybucji, które kosztowaïo 40 mi- lionów dolarów. Startup rozwijaï siÚ z myĂlÈ o bazie klientów, która stanowiïa czystÈ zgadywankÚ. Szybko podjÚto decyzjÚ o budowie 15 kolejnych centrów dystrybucji tej samej wielkoĂci. SkÈd te wszystkie dziaïania? Tak zapisano w biznesplanie i nikt nie liczyï siÚ z tym, co na ten temat sÈdzÈ klienci. 4. Nacisk na wykonanie planów zamiast na hipotezy, testy, wyciÈganie wniosków i iteracje W kulturze startupów dominuje motto „zrób to, byle szybko”. Jest zatem zupeïnie naturalne, ĝe szefów dziaïów projektowania, sprzedaĝy i marketin- gu zatrudnia siÚ z uwagi na to, co wiedzÈ, ĝe potrafiÈ zrobiÊ, a nie z uwagi na to, czego mogÈ siÚ dowiedzieÊ. WychodzÈ oni z zaïoĝenia, ĝe ich dotychczasowe doĂwiadczenia przydadzÈ siÚ w nowym przedsiÚwziÚciu i ĝe powinni wyko- rzystaÊ posiadanÈ juĝ wiedzÚ w kierowaniu pracami i podejmowaniu dziaïañ, które juĝ kiedyĂ siÚ sprawdziïy. Firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej realizujÈ biznesplany, poniewaĝ znajÈ swoich klientów, ich problem i potrzebne im cechy produktu, natomiast startupy powinny dziaïaÊ w trybie poszukiwania, czyli testowaÊ i weryfikowaÊ po kolei wszystkie poczÈtkowe hipotezy. Po kaĝdym teĂcie powinny wyciÈgaÊ Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 49 wnioski, dopracowywaÊ swoje hipotezy i zaczynaÊ testy od nowa. W ten spo- sób powinny dÈĝyÊ do znalezienia powtarzalnego, skalowalnego i rentownego modelu biznesowego. BezwzglÚdne wykonywanie planów w sytuacji, w której nie wie siÚ, co naleĝy wykonaÊ, jest zwykïÈ zbrodniÈ. W praktyce wyglÈda to tak, ĝe startupy zaczynajÈ z szeregiem poczÈtko- wych hipotez (przypuszczeñ), z których wiÚkszoĂÊ okaĝe siÚ póěniej bïÚdna. Dlatego teĝ koncentracja na wykonaniu planu i wprowadzeniu na rynek pro- duktu opracowanego na podstawie poczÈtkowych, niesprawdzonych hipotez stanowi przepis na bankructwo. Tradycyjna metodologia wprowadzania nowego produktu na rynek zakïada, ĝe rozwój startupu jest procesem sekwencyjnym, w którym najwaĝ- niejsze jest dziaïanie zgodne z planem. Kaĝdy kolejny krok mieĂci siÚ w okre- Ălonym porzÈdku logicznym i moĝe zostaÊ ujÚty na wykresie PERT (narzÚdzie zarzÈdzania projektami, które pomaga rozrysowaÊ kolejne kroki i terminy niezbÚdne do ukoñczenia projektu), wyznacza siÚ mu równieĝ wïaĂciwy cel poĂredni i przypisuje odpowiednie zasoby. Tak naprawdÚ jednak kaĝdy, kto miaï kiedyĂ okazjÚ prezentowaÊ nowy produkt grupie potencjalnych klien- tów, doskonale wie, ĝe udany dzieñ spÚdzony z klientami to dwa kroki do przodu i jeden wstecz. UmiejÚtnoĂÊ wyciÈgania wniosków z wïasnych pot- kniÚÊ odróĝnia udane startupy od tych, które zniknÚïy z rynku. Podobnie jak inne startupy stosujÈce tradycyjnÈ metodologiÚ wprowa- dzania nowego produktu na rynek, firma Webvan zatrudniïa wiceprezesów odpowiedzialnych za merchandising, marketing i zarzÈdzanie produktem — wszyscy oni przystÈpili do realizacji sformuïowanej wczeĂniej strategii marke- tingowej i sprzedaĝowej, podczas gdy powinni sïuchaÊ klientów i poznawaÊ ich faktyczne potrzeby. Po dwóch miesiÈcach od pierwszej dostawy produk- tów do klienta trzech wspominanych wyĝej wiceprezesów zatrudniïo kolej- nych 50 pracowników. Poleć książkęKup książkę 50 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku O sukcesie startupu decyduje umiejÚtnoĂÊ wyciÈgania wniosków z wïasnych potkniÚÊ. 5. W tradycyjnym biznesplanie nie ma miejsca na bïÚdy WielkÈ zaletÈ tradycyjnego modelu rozwoju produktu jest to, ĝe oferuje kie- rownictwu i zaïoĝycielom jednoznacznÈ ĂcieĝkÚ postÚpowania wraz ze zde- finiowanymi celami poĂrednimi, wiÚc szefostwo i zaïoĝyciele mogÈ zaïoĝyÊ, ĝe wszystko to zostanie osiÈgniÚte. WiÚkszoĂÊ inĝynierów wie, co znaczÈ okreĂlenia testy alfa, testy beta i przekazanie pierwszej partii produktu klientowi. Gdy siÚ okazuje, ĝe produkt nie dziaïa, wszyscy przerywajÈ pracÚ i przystÚ- pujÈ do rozwiÈzywania problemu. Zupeïnie inaczej wyglÈda praca w dzia- ïach sprzedaĝy i marketingu. Przed przekazaniem pierwszej partii produktu klientowi panuje tam chaos i baïagan, rzadko teĝ wyznacza siÚ jakieĂ wymierne cele. Pracownicy tych dziaïów nie majÈ ĝadnego sposobu na to, aby siÚ zatrzymaÊ i przystÈpiÊ do naprawiania czegoĂ, co tego wymaga (nawet nie wiedzÈ, czy wszystko dziaïa i jak mogliby przerwaÊ bieĝÈcÈ pracÚ). PostÚpy w obszarze finansowym mierzone sÈ na podstawie takich doku- mentów, jak rachunek zysków i strat, bilans czy rachunek przepïywów pie- niÚĝnych, nawet jeĂli firma nie generuje ĝadnych przychodów. Czïonkowie zarzÈdów po prostu przejÚli tradycyjne wskaěniki stosowane w duĝych fir- mach, które znajÈ swoich klientów i realizujÈ sprawdzone modele biznesowe. Problem w tym, ĝe w przypadku startupu wskaěniki te nie pozwalajÈ monito- rowaÊ postÚpów na drodze do osiÈgniÚcia jedynego celu, do którego startupy powinny dÈĝyÊ: znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Naleĝaïoby wrÚcz podkreĂliÊ, ĝe tradycyjne wskaěniki finansowe dodatkowo utrudniajÈ osiÈgniÚcie tego celu. Zamiast pytaÊ: „Ile dni zostaïo do rozpoczÚcia betatestów?” albo „Jak tam wyglÈda nasz lejek sprzedaĝy?”, zarzÈd i kierownictwo startupu powinny raczej interesowaÊ siÚ dïugÈ listÈ wyników testów i eksperymentów zapro- jektowanych z myĂlÈ o weryfikacji poszczególnych elementów modelu biz- nesowego. Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 51 JeĂli zarzÈd startupu nie zadaje tego rodzaju pytañ, najzwyczajniej w Ăwiecie marnuje czas, nie generujÈc ĝadnej dodatkowej wartoĂci. Bez wzglÚdu na wszystko zarzÈd i zaïoĝyciele powinni siÚ koncentrowaÊ na jedy- nym wskaěniku finansowym, który liczy siÚ zawsze: tempie wydawania gotówki i liczbie miesiÚcy, które upïynÈ, zanim wyczerpiÈ siÚ Ărodki finansowe. JeĂli zarzÈd startupu nie zadaje tego rodzaju pytañ, najzwyczajniej w Ăwiecie marnuje czas. W firmie Webvan nie wyznaczono ĝadnych celów poĂrednich, których osiÈgniÚcie byïoby równoznaczne z przerwÈ na ocenÚ wyników prac. Gdyby tak byïo, moĝe ktoĂ zwróciïby uwagÚ na sporÈ rozbieĝnoĂÊ miÚdzy 2000 zamówieñ dziennie, które faktycznie napïywaïy do firmy, a 8000, które zaïo- ĝono w biznesplanie. Zanim uzyskano jakiekolwiek wartoĂciowe informacje zwrotne od klientów, zaledwie w miesiÈc od rozpoczÚcia wysyïki produktów do klientów Webvan podpisaï kontrakt opiewajÈcy na kwotÚ 1 miliarda dolarów (wïaĂnie tak — 1 000 000 000 dolarów) z firmÈ Bechtel, która w ciÈgu trzech lat miaïa zbudowaÊ kolejne 26 centrów dystrybucji. 6. Tradycyjne tytuïy stanowisk wprowadzajÈce zamieszanie w kwestii prawdziwych celów startupu WiÚkszoĂÊ startupów stosuje te same tytuïy stanowisk, których uĝywa siÚ w duĝych firmach. Warto jednak pamiÚtaÊ, ĝe opisujÈ one funkcje niezbÚdne w organizacji realizujÈcej znany model biznesowy. W firmie o ugruntowanej pozycji rynkowej stanowiska zwiÈzane ze sprzedaĝÈ faktycznie odnoszÈ siÚ do zespoïu ludzi, którzy oferujÈ znany produkt znanej grupie klientów i wyko- rzystujÈ w tym celu standardowy cennik oraz warunki sprzedaĝy. W star- tupach niemal wszystkie albo wrÚcz wszystkie te elementy z definicji pozo- stajÈ niewiadomÈ. Zadaniem startupu jest dopiero wszystko to okreĂliÊ. W przypadku startupów grupa docelowa, specyfikacja produktu czy spo- sób jego prezentacji mogÈ ulegaÊ zmianom praktycznie codziennie, dlatego Poleć książkęKup książkę 52 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku teĝ kierownictwo poczÈtkujÈcych firm powinno charakteryzowaÊ siÚ wyraěnie innymi cechami i kompetencjami niĝ ludzie, którzy kierujÈ duĝymi firmami sprzedajÈcymi znane produkty. Specyfika modelu Customer Development wymaga ludzi, którzy potrafiÈ radziÊ sobie ze zmianÈ i chaosem oraz umiejÈ wyciÈgaÊ wnioski z popeïnionych bïÚdów. W startupie potrzeba menedĝe- rów, którzy czujÈ siÚ komfortowo w sytuacji obarczonej sporym ryzykiem i wymagajÈcej dziaïania bez konkretnego planu. Krótko mówiÈc: w startupie najlepiej odnajdÈ siÚ rzadko spotykani ludzie, których najlepiej okreĂla sïowo „przedsiÚbiorca”. PrzedsiÚbiorcy sÈ chÚtni do nauki i poznawania nowych rzeczy, sÈ ciekawi, dociekliwi i kreatywni. Charakteryzuje ich chÚÊ znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. SÈ wystarczajÈco zwinni i elastyczni, aby radziÊ sobie z codziennymi zmianami i funkcjonowaÊ bez planu. MuszÈ byÊ gotowi zajmowaÊ siÚ wieloma róĝnymi rzeczami, nierzadko tego samego dnia. Powinni umieÊ cieszyÊ siÚ z kaĝdej poraĝki, która pozwala wyciÈgnÈÊ cenne wnioski i rozpoczÈÊ nowÈ iteracjÚ. Dyrektor generalny i wiceprezesi Webvana pochodzili z duĝych firm i byli luděmi bardzo doĂwiadczonymi. W rezultacie byli zaskoczeni chaosem panujÈcym w startupie i starali siÚ rozwiÈzaÊ ten problem, bïyskawicznie roz- budowujÈc struktury organizacyjne firmy. Monitorowanie postÚpów w odniesieniu do terminu premiery rynkowej lub planu przychodowego jest swego rodzaju faïszowaniem odczytów. 7. Dziaïy sprzedaĝy i marketingu wykonujÈ plan Zatrudnianie wiceprezesów i dyrektorów z odpowiednimi nazwami stanowisk, ale z niewïaĂciwymi kompetencjami tylko dodatkowo utrudnia startupowi ĝycie. Wszystko przez to, ĝe w organizacji pojawiajÈ siÚ wysokiej rangi sprze- dawcy i specjaliĂci od marketingu, którzy przystÚpujÈ do wykonywania „planu”. Oto, jak zwykle rozwija siÚ ta sytuacja: Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 53 Po opracowaniu biznesplanu i uzgodnieniu tradycyjnego modelu wpro- wadzania nowego produktu na rynek zarzÈd firmy i jej zaïoĝyciele wskazujÈ datÚ premiery rynkowej i akceptowalne tempo wydawania pieniÚdzy, formu- ïujÈ plan uzyskiwania przychodów i wyznaczajÈ cele poĂrednie. Wiceprezes do spraw sprzedaĝy rekrutuje gïówny zespóï do spraw sprzedaĝy, opracowuje teksty sprzedaĝowe i umawia siÚ na spotkania, które majÈ na celu pozyska- nie pierwszych prominentnych klientów, majÈcych potem skïaniaÊ innych do zakupu. Zespóï do spraw sprzedaĝy wykorzystuje równieĝ cele przychodowe sprecyzowane w biznesplanie jako punkt odniesienia w pomiarach skutecz- noĂci dziaïañ zwiÈzanych z poznawaniem klientów. W tym samym czasie wiceprezes do spraw marketingu przystÚpuje do projektowania strony inter- netowej, logo, prezentacji, arkuszy danych i materiaïów marketingowych. Zatrudnia agencje PR-owe, których zadaniem jest wygenerowaÊ szum zwiÈ- zany z nowym produktem. Taktyki te stajÈ siÚ celami marketingowymi, choÊ tak naprawdÚ pozostajÈ tylko i wyïÈcznie taktykami. Ludzie odpowiedzialni za marketing zweryfikujÈ skutecznoĂÊ pozycjonowania, komunikatów, cen i dzia- ïañ zwiÈzanych z kreowaniem popytu dopiero wtedy, gdy pierwsze produkty trafiÈ w rÚce klientów. Przedstawiciele najwyĝszego kierownictwa i zarzÈd — przyzwyczajeni do posïugiwania siÚ wymiernymi wskaěnikami postÚpów ocenianych wzglÚdem planu — koncentrujÈ siÚ na dziaïaniach zwiÈzanych z realizacjÈ biznesplanu, poniewaĝ wïaĂnie to potrafiÈ (i sÈdzÈ, ĝe wïaĂnie po to ich zatrudniono). OczywiĂcie w przypadku firm o ustabilizowanej pozycji rynkowej takie podej- Ăcie ma sens. Moĝe siÚ ono sprawdziÊ nawet w przypadku niektórych star- tupów wchodzÈcych na istniejÈcy rynek, poniewaĝ znajÈ one swoich klien- tów, jednak w przypadku wiÚkszoĂci startupów monitorowanie postÚpów w odniesieniu do terminu premiery rynkowej lub planu przychodowego jest swego rodzaju faïszowaniem odczytów. Takie pomiary odbywajÈ siÚ bez wykorzystania jakichkolwiek faktycznych informacji zwrotnych od klientów, a przecieĝ firma powinna dÈĝyÊ do poznania swoich klientów i ich problemów, aby mogïa zastÚpowaÊ zaïoĝenia faktami. Takĝe firma Webvan wyruszyïa na taki marketingowy marsz Ămierci. W pierwszych szeĂciu miesiÈcach dziaïalnoĂci pozyskaïa aĝ 47 tysiÚcy klien- tów, co robi wraĝenie. Problem w tym, ĝe 71 procent z 2000 zamówieñ Poleć książkęKup książkę 54 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku dziennie stanowiïy kolejne zamówienia tych samych osób. Oznaczaïo to, ĝe Webvan musiaï jak najszybciej znaleěÊ znacznie wiÚcej nowych klientów i zmniejszyÊ obecny wysoki wskaěnik migracji. Co gorsza, firma wyraěnie zwiÚkszyïa swoje wydatki — decyzja ta zostaïa podjÚta na podstawie nie- zweryfikowanych zaïoĝeñ marketingowych, które póěniej okazaïy siÚ nazbyt optymistyczne. 8. Oczekiwanie sukcesu jako czynnik wywoïujÈcy zbyt wczesne skalowanie dziaïalnoĂci Biznesplan, przyjÚty w nim plan uzyskiwania przychodów oraz model wpro- wadzania nowego produktu na rynek wiÈĝÈ siÚ z przyjÚciem zaïoĝenia, ĝe firma wykona kaĝdy kolejny krok bezbïÚdnie i bez najmniejszych problemów przej- dzie na kolejny etap prac. W podejĂciu tym nie ma zbyt wiele miejsca na bïÚdy, wyciÈganie wniosków, prace iteracyjne czy pozyskiwanie informacji zwrotnej od klienta. Nie mieszczÈ siÚ w nim rady w stylu: „Nie zatrudniaj ludzi na potÚgÚ, dopóki nie poznasz swoich klientów” albo „Zatrzymaj siÚ na chwilÚ i zastanów nad informacjami zwrotnymi pozyskanymi od klientów”. Nawet najbardziej doĂwiadczeni menedĝerowie czujÈ presjÚ na zatrudnia- nie nowych ludzi zgodnie z planem i bez wzglÚdu na uzyskiwane postÚpy. Taka postawa prowadzi startup do kolejnej katastrofy, a mianowicie przed- wczesnego skalowania dziaïalnoĂci. Zatrudnianie ludzi i wydawanie pieniÚdzy powinno przyspieszyÊ dopiero po tym, jak sprzedaĝ i marketing stanÈ siÚ przewidywalnymi, powtarzalnymi i skalowalnymi procesami — nie wtedy, kiedy zgodnie z planem powinny zostaÊ podjÚte (albo gdy uda siÚ pozyskaÊ jednego prominentnego klienta, albo sfinalizowaÊ kilka transakcji). W duĝych firmach bïÚdy popeïnione na tym etapie majÈ po prostu wiÚcej zer. Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 55 W duĝych firmach bïÚdy popeïnione na tym etapie majÈ po prostu wiÚ- cej zer. Microsoft i Google, czyli dwie potÚgi, wprowadzajÈ na rynek produkt za produktem. W przypadku Google moĝemy wymieniÊ takie produkty, jak Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk czy Finance, natomiast w przypadku Microsoftu byïyby to Kin, Vista, Zune, Bob, WebTV, MSNTV i PocketPC. Wszystkie te produkty sÈ wprowadzane na rynek zgodnie ze sztywnym har- monogramem i z zaïoĝeniem, ĝe odniosÈ sukces. Brak reakcji klientów powo- duje, ĝe niedïugo potem odbywa siÚ szybki i cichy pogrzeb takiego produktu i odpowiadajÈcego zañ kierownictwa. W przypadku firmy Webvan przedwczesne skalowanie dziaïalnoĂci doprowadziïo do tego, ĝe jej kultura organizacyjna zostaïa zdominowana przez inwestorów kierujÈcych siÚ popularnÈ wówczas mantrÈ „jak najszybciej siÚ rozwijaÊ”. Firma wydaïa 18 milionów dolarów na opracowanie wïasnego oprogramowania i 40 milionów dolarów na uruchomienie pierwszego zauto- matyzowanego magazynu, jeszcze zanim wysïaïa do klienta choÊby jeden pro- dukt. Przedwczesne skalowanie dziaïalnoĂci przyniosïo potem katastrofalne skutki, dziÚki którym historia ta bÚdzie jeszcze przez kilkadziesiÈt lat przed- miotem wykïadów w szkoïach biznesowych. Szybko siÚ okazaïo, ĝe faktyczne zainteresowanie klientów nie dorasta do tego przewidzianego w planach. Firma zbyt duĝo Ărodków przeznaczyïa na budowÚ infrastruktury. Webvan precy- zyjnie realizowaï plany, nie zwracaï jednak uwagi na swoich klientów. Nie ma takiego biznesplanu, który przetrwaïby pierwszy kontakt z klientem. 9. ZarzÈdzanie przez kryzys jako czynnik rozpoczynajÈcy spiralÚ Ămierci W firmie Webvan skutki wszystkich popeïnionych bïÚdów zaczÚïy byÊ widoczne juĝ w czasie premiery rynkowej. Sytuacja ta rozwija siÚ zwykle nastÚpujÈco: Poleć książkęKup książkę 56 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku Dziaï sprzedaĝy zaczyna mieÊ problemy z osiÈganiem wyznaczonych celów wynikowych, wiÚc zarzÈd zaczyna siÚ niepokoiÊ. Wiceprezes do spraw sprzedaĝy pojawia siÚ na zebraniu zarzÈdu ciÈgle jeszcze peïen optymizmu i przedstawia rozsÈdne wyjaĂnienia. ZarzÈd wyraĝa ogólne zaskoczenie sytu- acjÈ. Wiceprezes wraca na swój punkt dowodzenia, aby zmotywowaÊ swoich ludzi do ciÚĝszej pracy. Dziaï sprzedaĝy prosi inĝynierów o opracowanie spe- cjalnych wersji produktu dla specjalnych klientów, poniewaĝ to jedyny spo- sób, dziÚki któremu coraz bardziej zdesperowanym sprzedawcom udaje siÚ sfinalizowaÊ transakcjÚ. Podczas zebrañ zarzÈdu panuje coraz wiÚksze napiÚ- cie. Niedïugo potem wiceprezes do spraw sprzedaĝy traci stanowisko, co ma byÊ jednym z elementów „rozwiÈzania problemu”. Szybko zatrudniony zostaje nowy wiceprezes do spraw sprzedaĝy, który dochodzi do wniosku, ĝe firma nie poznaïa swoich klientów i nie zrozumiaïa, w jaki sposób powinna im sprzedawaÊ swój produkt. Uznaje, ĝe pozycjono- wanie i strategia marketingowa firmy sÈ bïÚdne, a produktowi brakuje istot- nych cech i funkcji. Nowego wiceprezesa zatrudniono po to, aby ratowaï sprzedaĝ, wiÚc dziaï marketingu musi teraz zareagowaÊ na poglÈdy nowej osoby na tym stanowisku, która twierdzi, ĝe wszystkie wczeĂniejsze dokona- nia firmy byïy bïÚdem (przecieĝ wïaĂnie dlatego wyleciaï poprzedni wicepre- zes, prawda?). Powstaje nowy plan sprzedaĝowy, dziÚki któremu nowy wice- prezes zyskuje kilka miesiÚcy spokoju. Czasami wystarczÈ jedna lub dwie iteracje, aby znaleěÊ wïaĂciwÈ sprzeda- ĝowÈ mapÚ drogowÈ i wïaĂciwe pozycjonowanie, dziÚki którym uda siÚ przy- ciÈgnÈÊ podekscytowanych klientów. Problem w tym, ĝe w ciÚĝszych okre- sach, gdy trudniej o kapitaï, nastÚpna runda finansowania moĝe siÚ okazaÊ nieosiÈgalna. Problemem Webvana nie byïa jednak niewïaĂciwa strategia sprzedaĝy czy nieodpowiednie pozycjonowanie. Problem polegaï na tym, ĝe nie ma takiego biznesplanu, który przetrwaïby pierwszy kontakt z klientem. Zaïoĝenia zawarte w biznesplanie firmy stanowiïy tylko i wyïÈcznie szereg niezweryfikowanych hipotez. Kiedy pojawiïy siÚ faktyczne wyniki, okazaïo siÚ, ĝe przypuszczenia zawarte w biznesplanie sÈ bïÚdne. Firma skoncentrowaïa siÚ na wykonaniu biznesplanu, przez co proces iteracji i poszukiwania modelu biznesowego przybraï tam formÚ zwalniania kolejnych czïonków kierownictwa. Poleć książkęKup książkę Przepis na katastrofÚ — startup nie jest maïÈ wersjÈ duĝej firmy 57 Poraĝka jest nieodïÈcznym elementem poszukiwañ modelu biznesowego. Debiut gieïdowy Webvana miaï miejsce w 1999 roku, choÊ co kwartaï firma publikowaïa sprawozdania finansowe, w których dominowaï kolor czer- wony. Zamiast przyznaÊ, ĝe jej plan jest nierealistyczny, i ograniczyÊ dziaïal- noĂÊ albo wycofaÊ siÚ i przegrupowaÊ, firma wydawaïa olbrzymie sumy, reali- zujÈc ciÈgle tÚ samÈ bïÚdnÈ strategiÚ. W ten sposób wygenerowaïa zadïuĝenie w wysokoĂci 612 milionów dolarów. 7 miesiÚcy od swojej pierwszej oferty publicznej Webvan zïoĝyï wniosek o upadïoĂÊ. A teraz czas na maïe ironiczne postscriptum: dwie inne firmy z dwóch kontynentów w tym samym czasie dostrzegïy tÚ samÈ okazjÚ, jednak posta- nowiïy rozwijaÊ siÚ zgodnie z zaïoĝeniami modelu Customer Development (choÊ wtedy nikt o nich nie pisaï). Firmy Peapod i Tesco odnoszÈ sukcesy, rozwijajÈ siÚ i generujÈ zyski. Zaczynaïy powoli i nie opracowywaïy ĝadnych planów, które byïyby wykute w kamieniu. Dowiadywaïy siÚ, czego oczekujÈ ich klienci, rozwijajÈc odpowiedni model biznesowy i model finansowy. Tesco, brytyjska firma, która na poczÈtku w charakterze magazynów wykorzystaïa swoje markety, dostarcza dzisiaj ponad 85 tysiÚcy zamówieñ tygodniowo, a jej przychody przekroczyïy 559 milionów dolarów. Peapod to z kolei firma ame- rykañska, która dostarczyïa juĝ ponad 10 milionów zamówieñ 330 tysiÈcom klientów. ¥wiadomie lub nie, obie te firmy rozwijaïy siÚ zgodnie z zaïoĝeniami modelu Customer Development, przewidujÈcego testy i iteracje. Poleć książkęKup książkę 58 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku Poleć książkęKup książkę Skorowidz B Baidu, 85, 126 baza klientów, 62, 71, 164, 529, 553 Ben Jerry’s, 231 bestbuy.com, 149 biaïa ksiÚga, 203, 239, 369, 373, 376, 397, 611 bilans, 50, 85, 86 biznesplan, 40, 44, 45, 50, 53, 54, 56, 77, 95, 100, 566 Blank Steve, 59, 60, 348 branding, 43 branĝa FMCG, Patrz: FMCG technologiczna, 39, 176 Buffett Warren, 432 C caïkowity koszt wïasnoĂci, Patrz: TCO CAQ, Patrz: koszty zdobywania klientów cel poĂredni, 49, 50, 51 cena, 114, 115, 149, 168, 234, 237, 298, 305, 326, 400, 459, 516, 520, 528, 529, 586, 633 konkurencyjnych produktów, 237, 238 maksymalna, 237 cennik, 369, 372, 612 Cirque de Soleil, 171 Cisco, 166 COGS, Patrz: koszty produktu Commission Junction, 207 Compete, 285 Consumer Reports, 136 Costco, 153 Craigslist.com, 208 Crunchbase, 143, 655 Customer Development, 62, 96 Manifest, 73, 246 zespóï, 90 D decyzja nieodwracalna, 88 odwracalna, 88 Diapers.com, 158 diler, 152 Donikowski Tina, 290 dostawcy, 230, 231, 585 duopol, 166 dystrybutor, 152, 153 dziaï marketingu, Patrz: marketing sprzedaĝy, 50, 52, 53, 56, 68, 72, 89, 350, 472 zarzÈdzania produktem, 41 7-Eleven, 153 A abonament, 216, 463 dïugoterminowy, 485 AdWords, 185, 199, 206, 249, 260, 273, 334, 443, 447, 468 agencja PR, 500, 501 reklamowa, 162, 383 Airbnb, 507 Alexa, 285 Allegro, 464 Amazon.com, 149, 158, 222, 510 analityk branĝowy, 499, 501, 513, 514, 515, 516 danych, 419, 427, 428, 465, 619 analiza branĝowa, 123 finansowa, 40 kohortowa, 482, 603, 617, 626 zaleĝnoĂci, 229 ankieta badajÈca zadowolenie klienta, 192 internetowa, 273 App Store, 158, 159 AppExchange, 159, 233 Apple, 159, 230, 231 Poleć książkęKup książkę 672 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku E G E.piphany, 345, 346, 347, 348, 421, 422 eBay, 126, 236, 464 efekt sieciowy, 220, 331, 356, 386, 527, 528, 556, 571 egzekutor sprzedaĝy, Patrz: sprzedaĝ egzekutor eHarmony.com, 210 e-mail, 376, 382, 443, 464, 543, 545, 592, 601, 611 kaskadowy, 313, 393, 400 Energy Storage, 287, 288 etap pomysïu i poczÈtków, 39, 40 rozpoznania rynku, Patrz: rynek rozpoznanie ewangelista wczesny, 105, 106, 108, 113, 125, 266, 290, 295, 312, 330, 331, 347, 351, 354, 369, 372, 438, 439, 440, 455, 456, 473, 549, 612, 621 F Facebook, 85, 119, 159, 173, 175, 199, 202, 204, 205, 220, 233, 241, 272, 334, 356, 375, 486 faktoring, 223 Farmville, 159, 160, 173, 233 faza rozwojowa, 39 testów, Patrz: test FedEx, 504 finansowanie przez dostawcÚ, 223 FMCG, 39 Forrester Research, 136, 513 Foxconn, 231 franczyza, 472 Gartner Group, 136, 513 Gilt.com, 159 Gmail, 220 Google, 85, 119, 126, 159, 199, 202, 205, 233, 356 AdWords, Patrz: AdWords Analytics, 275 Apps, 656 Forms, 259 narzÚdzia bezpïatne, 122 Play, 158, 159 Trendy, 143, 655 Google+, 655 gotówka, 70, 84, 85, 528, 529, 535, 539, 541, 558 oszczÚdzanie, 91 Groupon, 77, 159, 175 grupa docelowa, 51 Guru.com, 208 H Hangouts, 655 Harvey Will, 59, 60, 69 hipoteza, 111, 114, 128, 229, 247, 382, 461, 517, 519, 573, 609, 655 charakterystyka, 114 kanaï, 148, 155, 235, 616 przychodowy, 162 klient, 132, 253, 350, 575 kluczowe zasoby, 221, 584 partnerzy, 229 w generowaniu ruchu, 232, 495, 585 poziom cen, 149 problem, 132, 262, 265 propozycja wartoĂci, 123, 350 przychody i ceny, 234 relacje z klientami, 179, 221, 249, 350 rozmiar rynku, 118, 120, streszczenie, 117, 118 strumieñ przychodów, 242, 235 320 typ rynku, 163, 164 weryfikacja, 257 wstÚpna, 102, 112 historia wprowadzajÈca, 254, 601, 621 Home Depot, 153 Hotmail, 220 I Immelt Jeff, 290 Immortal, 60 IMVU, 59, 67 infrastruktura, 222 zewnÚtrzna, 229 innowator, 253 integrator systemów, 151 Intel, 154 interfejs uĝytkownika, 258, 259, 260 Iridium, 99, 100, 113 J JetBlue, 171, 187, 508 Juniper, 166 K Kagan, 513 Kaixin, 85 kanaï, 114, 355, 520, 527, 586 dystrybucji, 40, 43, 69, 111, 114, 150, 151, 152, 153, 154, 158, 159, 160, 168, 179, 241, 305, 307, 308, 350, 358, 405, 492, 493, 494, 518, 534, 555, 577, 616 zarzÈdzanie, 411 Poleć książkęKup książkę finanse, 406, 408 fizyczny, 148, 149, 182, 188, 361, 366, 368, 435, 527, 531, 577 wskaěniki kontrolne, 340 free-to-paid, 160, 161, 210 hipoteza, Patrz: hipoteza kanaï internetowy, 131, 148, 155, 157, 158, 159, 205, 214, 354, 361, 438, 528, 531, 537, 577 ïañcuch pokarmowy, 406, 616 mobilny, 131, 148, 155, 157, 158, 159, 214, 354, 361, 528, 531, 537, 577 obowiÈzki, 406, 407 poĂredni, 490 przychodowy, 162 weryfikacja, 162 zniĝki, 406, 408, 577 karta kredytowa, 69 podarunkowa, 70 wyników, 79, 112, 268, 269, 270, 303, 304, 328, 335, 520, 524, 591, 599, 608, 623 Kim Chan, 84 Kissmetrics, 275 klient, 45, 105, 114, 181, 241, 320, 493, 595 aktywizacja, 202, 203, 208, 210, 300, 325, 329, 331, 358, 376, 377, 384, 388, 415, 447, 465, 466, 523, 605, 613 narzÚdzia, 390, 391, 393, 394, 395, 399, 401, 443, 622 plan, 387, 390, 391, 401 ankieta badajÈca zadowolenie, 192 archetyp, 133, 137, 138, 142, 143, 146, 278, 279, 323, 332, 350, 519, 575, 576, 607, 633 baza, Patrz: baza klientów biznesowy, 138, 139, 471, 475 cykl ĝycia, 445 decydent, 136, 137 dzieñ z ĝycia, 133, 139, 142, 144, 145, 146, 278, 279, 323, 332, 575, 576, 607 entuzjazm, Patrz: wskaěnik entuzjazmu kontakt, 246, 252, 263, 266, 267, 270, 271, 272, 275, 326, 589 mainstreamowy, 440, 549, 612 mapa dostÚpu, 424, 425, 475, 477, 618 przepïywu pracy, 293, 298, 519, 593, 597, 599, 605, 633 wpïywu, 133, 141, 146, 333, 421, 423, 425, 472, 519, 575, 576, 618, 633 migracja, 211, 311, 485 nabywca ekonomiczny, 136, 351, 473, 575, 625 obsïuga, 193 opiniotwórca, 136, 146, 283, 473, 575, 625, 632 polecenia, 195, 311, 327, 416, 470, 483, 486, 523, 540, 582, 586, 605 Skorowidz 673 potrzeby, 133, 135, 206, 261, 326, 328, 516, 575, 576, 577, 591, 592 pozyskiwanie, 201, 203, Patrz teĝ: klient zdobywanie bezpïatne, 204 pïatne, 205 wspólne dziaïania, 230 problemy, 133, 206, 246, 261, 264, 293, 294, 295, 297, 326, 328, 351, 573, 575, 576, 589, 591, 592, 597, 598, 605 aktywne, 133 bierne, 133 prezentacja, 262, 263, 266, 369, 611 ukryte, 133 rekomendacje, 136, 220, 221, 334, 351, 573, 625 relacje, 111, 179, 196, 350, 355, 382, 527, 528, 555, 580, 582, 624, 634 hipoteza, Patrz: hipoteza relacje z klientami rozmowa kontrolna, 192 sabotaĝysta, 137, 351, 421, 425, 473, 625 szybkoĂÊ aktywizacji, 300 typ, 133, 135, 440, 575, umawianie spotkañ, 255, 256, 257, 267, 589 uĝytkownik koñcowy, 135, wartoĂÊ, 242 wizja, Patrz: klient zwiÚkszanie wartoĂci wizjoner, Patrz: ewangelista wczesny wystarczajÈco duĝa liczba, 576 137 312 Poleć książkęKup książkę 674 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku klient koszty, 149 zatrzymywanie, 180, 181, 192, 193, 194, 198, 211, 214, 306, 350, 441, 479, 482, 523, 580, 581, 582, 583 optymalizacja, 626 strategia, 211 zdobywanie, 180, 181, 200, 201, 306, 333, 350, 358, 366, 376, 377, 415, 441, 445, 447, 466, 523, 580, 581, 582, 583, 605, 613, Patrz teĝ: klient pozyskiwanie, popyt kreowanie narzÚdzia, 384, 443, 622, 624 optymalizacja, 464, 465, 466, 467, 624 plan, 378, 379, 380, 382, 384 strategia, 183, 203 zwiÚkszanie wartoĂci, 181, 194, 195, 198, 217, 218, 219, 242, 306, 350, 441, 470, 479, 484, 486, 523, 580, 581, 582, 583 optymalizacja, 480, 481, 482, 483, 626 Kmart, 509 kohorta, 194, 217, 482, 483 konkurencja, 129, 143, 163, 168, 246, 282, 283, 285, 329, 330, 335, 459, 520, 578, 595, 633 streszczenie, 176, 177 wspóïpraca, 230, 231 zróĝnicowanie, 40 konsument, 139, 472, Patrz teĝ: klient archetyp, 138 Kontagent, 275 caïkowite wïasnoĂci, Patrz: TCO efektywnoĂÊ, 333 kanaïu dystrybucji, 335 operacyjne, 237, 527, 528 produktu, 534 prowadzenia dziaïalnoĂci, 237 sprzedaĝy, 235, 534 struktura, 114 utopione, 550 zdobywania klientów, 333, 335, 336, 445, 520, 527, 528 koszyk produktów, 485 kredyt u dostawcy, 223 L leasing, 223, 238, 586 LendingTree.com, 158 LinkedIn, 272 lista adresowa, 495 innowatorów, Patrz: innowator kontrolna, 565 modelu biznesowego, Patrz: model biznesowy lista kontrolna mailingowa, 206, 207, 272, 273 wynajem, 236 Logan Prescott, 287 LTV, 445, 464, 489, Patrz teĝ: klient wartoĂÊ M MafiaWars, 160, 173 maksimum globalne, 250 lokalne, 250 mapa ciepïa, 451, 452, 469, 470 Marble Madness, 60 marketing, 41, 42, 49, 50, 52, 53, 54, 68, 71, 72, 104, 349, 374, 385, 472 internetowy, 154, 185, 188 partnerski, 206, 236, 586 partyzancki, 185 szeptany, 204 wirusowy, 204, 205, 207, 220, 221, 351, 356, 374, 385, 443, 486, 582, 583 market-requirements document, Patrz: MRD MarthaStewart.com, 136, 228 materiaïy marketingowe, 366, 367, 368, 370, 372, 373, 374, 534, 611 sprzedaĝowe, 41, 366, 367, 368, 503, 534, 611 Mauborgne Renee, 84 media spoïecznoĂciowe, 204 merchandising, 49 metoda istotnych wskaěników, 530 zwinnego zarzÈdzania projektami, Patrz: zarzÈdzanie projektami zwinne minimum viable product, Patrz: MVP misja, 180, 512, 631 Mixpanel, 275 model abonamentowy, Patrz: abonament biznesowy, 50, 51, 56, 57, 78, 92, 93, 95, 241, 324, 352, 437, 438, 552, 555, 566, 572, 576, 586, 609, 634 Poleć książkęKup książkę aktualizacja, 292, 315, 316, 320 klonowanie, 84 lista kontrolna, 521, 522 powtarzalny, 92 skalowalny, 92 szablon, 79, 80, 109, 110, 112, 114, 117, 169, 177, 320, 341, 355, 461, 519, 520, 524, 527, 556, 574, 577, 579, 581, 583, 584, 585 testowanie, 62, 622 trójwarstwowy, 247 cenowy, 237 finansowy, 57, 527, 556, 635 freemium, 93, 161, 398, 399, 400, 463, 555, 586 kaskadowy, 42, 43, 46, 75 Lean LaunchPad, 654 przychodowy, 114 dla pïatników, 241 rozwoju produktu, 50 uzyskiwania przychodów, 235, 334, 351, 355 wprowadzania produktów na rynek, Patrz: wprowadzanie produktu na rynek zarzÈdzania produktem, 38 monopolista, 166 Moore Geoffrey, 364 Motorola, 99 MRD, 104 Music Construction Set, 59 MVP, 68, 107, 108, 111, 113, 115, 123, 125, 127, 129, 206, 209, 275, 292, 299, 317, 328, 356, 571, 574 dopracowany, 131, 246, 299, 301, 302, 309, 358, 361, 404, 443, 600, 615, 622 niedopracowany, 130, 131, 246, 257, 258, 260, 271, 274, 573, 590, 592 tworzenie, 259 streszczenie, 130 N networking spoïecznoĂciowy, 205 next-selling, 219, 484 NPD, 513 O ochrona patentowa, 226, 228 odbiorca grupa zagregowana, 163 maïa grupa, 162 Odnoklassniki, 85 odsprzedawca, Patrz: poĂrednik OEM, 153, 242 okulografia, 451, 452, 470 optymalizacja, 441, 442, 443, 444, 446, 462, 464, 466, 467, 479, 489, 622, 624, 626 narzÚdzia, 449 organizacja, 471 macierzowa, 472 model franczyzowy, 472 podzielona funkcjonalnie, 472 podzielona wedïug produktów, 472 Original Equipment Manufacturers, Patrz: OEM Osterwalder Alexander, 79, 109 outsourcing, 222, 231 Overstock.com, 228 Skorowidz 675 P partnerzy, 114, 229, 490, 491, 496, 555, 556, 585, 627 kluczowi, 111 w generowaniu ruchu, 232, 494, 495, 496, 585, 628 patent, 226 pay-per-use, 236 Peapod, 57 PengYou, 85 PERT, 49 Photobucket, 220 pieniÈdze, 223, 303, Patrz teĝ: gotówka pïatnoĂÊ online, 70 pïynnoĂÊ finansowa, 44 poczta elektroniczna, Patrz: e- mail polecenia, Patrz: klient polecenia popyt, 111, 323 kreowanie, 114, 149, 160, 174, 175, 182, 355 krzywa, 549, 550 naturalny, 126, 571 poĂrednik, 149, 151, 152, 153 pozycjonowanie, 40, 56, 362, 363, 364, 365, 369, 394, 467, 499, 578 audyt, 500, 502 firmy, 499, 505, 506, 507, 508, 510, 511, 512, 515, 610, 629, 631, 632 produktu, Patrz: produkt pozycjonowanie prawa autorskie, 225 prezentacja problemu, Patrz: klient problemy prezentacja produktu, Patrz: produkt prezentacja Poleć książkęKup książkę 676 PodrÚcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku prezentacja rozwiÈzania, 297, 298, 299, 301, 302, 306, 369, 599, 611 sprzedaĝowa, 369, 504, 611 problem ocena znaczenia dla klientów, 246 zrozumienie wĂród klientów, 246 proces kaskadowy, Patrz: model kaskadowy producent oryginalnego wyposaĝenia, Patrz: OEM produkt, 114, 363, 573, 599, 655 aktualizacja, 580 biznesowy, 140 fizyczny, 117, 248, 330, 436, 531 internetowy, 66, 109, 115, 117, 130, 155, 158, 160, 196, 248, 280, 331, 444, 449, 531 wskaěniki kontrolne, 340 konkurencyjny, Patrz: konkurencja lista cech, 126 lokowanie, 162 minimalnie satysfakcjonujÈcy, 68 mobilny, 66, 109, 117, 130, 155, 158, 160, 196, 233, 248, 280, 331, 444, 449, 531 plan wyceny, 335 pomysï, 40 porady, 193 pozycjonowanie, 43, 319, 357, 359, 364, 365, 499, 503, 504, 505, 506, 507, 508, 509, 515, 629, 630, 632 premiera, 39, 43, 46, 47 prezentacja, 51, 369, 611 przepakowywanie, 319 rozwój, 39, 41 specyfikacja, 39, 51 danych, 369 techniczna, 371 wersja demonstracyjna, 41, 393, 601, 611 wirusowy, 220 wizja, 571 wprowadzanie na rynek, Patrz: wprowadzanie produktu na rynek z potencjaïem wirusowoĂci, 386 zestawienie z rynkiem, Patrz: zestawienie produktu i rynku prognoza przepïywów pieniÚĝnych, przychodów i wydatków, 85 40 przychodów netto, 335 program lojalnoĂciowy, 191, 192, 211, 580, 582 marketingowy, 42 propozycja wartoĂci, 111, 114, 115, 123, 124, 130, 163, 275, 291, 320, 350, 355, 382, 459, 461, 467, 499, 527, 528, 553, 554, 555, 571, 590, 634, 635, 654, 655 hipoteza, Patrz: hipoteza propozycja wartoĂci prototyp, 250, 258, 371, 611 przewaga pierwszego uczestnika rynku, 38 przychód, 53, 54, 111, 149, 234, 241, 528, 529, 539, 549, 586, 608 brutto, 335 netto, 335, 534, 540, 541, 577, 608 z kanaïu dystrybucji, 336 z marketingu partnerskiego, 236 z wynajmu list mailingowych, 236 za rekomendacje, 236 public relations, 204 pulpit kontrolny, 417, 418, 428, 443, 617, 622 Q Quora.com, 202, 204, 286 Qzone, 85 R rachunek przepïywów pieniÚĝnych, 50, 86 zysków i strat, 50, 85, 86 rada doradcza, 107, 321, 358, 361, 429, 430, 432, 556, 604, 620 mapa drogowa, 429 wynagrodzenia, 432 reguïa 30/10/10, 123 reklama, 162, 199, 273, 545 bezpïatna, 185, 187, 580 internetowa, 162, 185 pay-per-click, 205, 272 pïatna, 185, 186, 187, 580 w mediach, 206 reklamodawca, 162, 241 rekomendacja krzyĝowa, 232 relacje z klientem, Patrz: klient relacje z kluczowymi dostawcami, 230, 231 RenRen, 85 Poleć książkęKup książkę retencja, 180, Patrz teĝ: klient zatrzymywanie return on investment, Patrz: ROI Ries Eric, 60, 64, 69 Rocket Science, 59 ROI, 239, 373, 626 rozwój, 38 równanie wartoĂci, 298 rynek, 246, 282, 595 B2B, 138, 471, 476, 478, 612, 658 wskaěniki kontrolne, 340 B2C, 612 badanie, 123, 136, 282, 283, 284, 285 docelowy, 119, 120 dostÚpny caïkowity, Patrz: TAM obsïugiwany, Patrz: SAM fizyczny, 180, 181 internetowy, 121, 142, 148, 162, 180, 196, 240 istniejÈcy, 83, 164, 165, 168, 169, 176, 366, 371, 506, 539, 549, 566, 569, 578, 630 koszty wejĂcia, 167 jednostronny, 240 mapa, 172, 173, 333, 519 mobilny, 121, 142, 148, 162, 180, 196 wskaěniki kontrolne, 340 niestabilny, 167 nisza, 71, 128, 171, 508, 509 nowy, 83, 164, 165, 169, 170, 174, 176, 366, 372, 507, 511, 550, 566, 578, 630 poboczny, 121, 174 pokrewny, 569 resegmentacja, 71, 82, 84, 121, 164, 165, 166, 169, 170, 171, 173, 175, 176, 372, 508, 539, 550, 566, 569, 630 niskokosztowa, 508 niszowa, 508, 509 rozmiary, 40, 41, 111, 117, 118, 120, 235, 330, 335, 520, 527, 550, 569, 586, 608, 633 hipoteza, Patrz: hipoteza rozmiar rynku rozpoznanie, 62, 65, 67, 69, 99, 102, 103, 108, 114, 117, 164, 192, 209, 274, 319, 323, 339, 341, 353, 517, 523, 529, 557, 558, 566, 593, 597, 608, 609 sklonowanie, 164, 165, 507, 566, 578, 630 typ, 81, 83, 111, 163, 164, 165, 176, 295, 365, 499, 505, 527, 528, 566, 578, 579, 630 weryfikacja, 62, 67, 68, 69, 92, 137, 204, 209, 316, 323, 335, 345, 348, 350, 353, 356, 360, 361, 372, 401, 435, 437, 438, 459, 517, 523, 529, 557, 558, 559, 566, 611, 615, 616, 617, 618, 619, 620, 621, 622, 623, 630, 637, 638 etapy, 355, 357 zaïoĝenia, 349 wielostronny, 162, 199, 240, 411, 436, 444, 463, 489, 523, 531, 543, 544, 577 wymagania, 41 zestawieni
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Podręcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: