Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00455 009709 11027428 na godz. na dobę w sumie
Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 - książka
Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 - książka
Autor: Liczba stron: 216
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0515-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Samodzielnie przygotuj dokumentację ISO

ISO może być stertą zbędnych formularzy albo systemem, który docenią wszyscy pracownicy (a nie tylko klient, 'pod' którego ISO jest wdrażane). To zależy od sposobu wdrażania ISO. Podczas wdrażania wśród członków organizacji rodzi się fundamentalne pytanie: 'Po co nam ISO?'. Szanse na powodzenie są tym większe, im lepiej wdrożeniowcy potrafią pokazać pracownikom korzyści z ISO i odpowiedzieć na ich wątpliwości. Niniejsza książka jest pomocą dla każdego, kto zamierza podjąć się misji, jaką jest wdrażanie ISO.

W tej książce Sławomir Wawak omawia proces wdrażania ISO. Wskazuje, na co zwrócić szczególną uwagę. Wyjaśnia to, co w praktyce wdrażania powoduje nieporozumienia i błędy. Celem tej książki jest przygotowanie Ciebie do samodzielnego sporządzenia dokumentacji ISO.

Główne zagadnienia poruszane w książce to:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Podrêcznik wdra¿ania ISO 9001:2000 Autor: S³awomir Wawak ISBN: 978-83-246-0515-6 Format: A5, stron: 216 Samodzielnie przygotuj dokumentacjê ISO (cid:129) Wymagania normy ISO 9001:2000 (cid:129) Wdra¿anie ISO z audytorem wewnêtrznym i zewnêtrznym (cid:129) Wybór aplikacji do zarz¹dzania elektronicznym obiegiem dokumentów ISO mo¿e byæ stert¹ zbêdnych formularzy albo systemem, który doceni¹ wszyscy pracownicy (a nie tylko klient, „pod” którego ISO jest wdra¿ane). To zale¿y od sposobu wdra¿ania ISO. Podczas wdra¿ania wœród cz³onków organizacji rodzi siê fundamentalne pytanie: „Po co nam ISO?”. Szanse na powodzenie s¹ tym wiêksze, im lepiej wdro¿eniowcy potrafi¹ pokazaæ pracownikom korzyœci z ISO i odpowiedzieæ na ich w¹tpliwoœci. Niniejsza ksi¹¿ka jest pomoc¹ dla ka¿dego, kto zamierza podj¹æ siê misji, jak¹ jest wdra¿anie ISO. W tej ksi¹¿ce S³awomir Wawak omawia proces wdra¿ania ISO. Wskazuje, na co zwróciæ szczególn¹ uwagê. Wyjaœnia to, co w praktyce wdra¿ania powoduje nieporozumienia i b³êdy. Celem tej ksi¹¿ki jest przygotowanie Ciebie do samodzielnego sporz¹dzenia dokumentacji ISO. G³ówne zagadnienia poruszane w ksi¹¿ce to: (cid:129) tworzenie polityki jakoœci w organizacji, (cid:129) ulepszanie systemów motywacyjnych, (cid:129) mapowanie procesów organizacji, (cid:129) analiza sprawdzonych systemów i technik jakoœci: just in time, Kaizen i innych, (cid:129) dostosowanie obiegu informacji do ISO, (cid:129) przygotowanie organizacji do auditu zatwierdzaj¹cego. Spis treści Wstęp ......................................................................................................7 1. Pojęcie jakości .......................................................................................9 Definicja jakości .................................................................................................. 9 Geneza normalizacji systemów jakości ...........................................................15 Podstawowe zastosowania norm ISO serii 9000 ....................................21 Nowelizacja norm ISO serii 9000 ................................................................... 25 Pięć poziomów dojrzałości organizacji ......................................................... 30 Osiem zasad zarządzania ..................................................................................31 Orientacja na klienta ....................................................................................31 Przywództwo ................................................................................................. 34 Zaangażowanie pracowników .................................................................... 35 Podejście procesowe ..................................................................................... 36 Systemowe podejście do zarządzania ........................................................ 37 Ciągłe doskonalenie ..................................................................................... 37 Podejmowanie decyzji na podstawie faktów ............................................ 38 Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami ............................................. 39 Metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością .................................... 40 Podejście do wdrażania systemu ................................................................ 40 Etapy budowy i wdrażania systemu ............................................................41 Szkolenie pracowników .............................................................................. 46 4 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 Diagnoza procesów w organizacji ............................................................. 50 Pisanie dokumentacji systemu ................................................................... 52 Weryfikacja wdrożenia systemu ................................................................. 65 Certyfikacja systemów zarządzania ................................................................ 65 2. Wymagania normy ISO 9001:2000 ..................................................71 Podstawowe wymagania ....................................................................................71 Model systemu zarządzania jakością .........................................................71 Nadzór nad dokumentacją ......................................................................... 73 Nadzór nad zapisami .................................................................................. 77 Odpowiedzialność kierownictwa ................................................................... 79 Zaangażowanie kierownictwa .................................................................... 79 Orientacja na klienta ................................................................................... 80 Polityka jakości ..............................................................................................81 Planowanie i ustalanie celów ...................................................................... 82 Odpowiedzialność, uprawnienia, komunikacja ...................................... 84 Przegląd zarządzania ................................................................................... 86 Zarządzanie zasobami ...................................................................................... 87 Zasoby ludzkie .............................................................................................. 87 Infrastruktura i środowisko pracy ............................................................. 89 Realizacja wyrobu lub usługi ............................................................................91 Planowanie realizacji wyrobu ......................................................................91 Procesy związane z klientem ....................................................................... 92 Projektowanie i rozwój ................................................................................ 94 Zakupy ........................................................................................................... 96 Produkcja i dostarczanie usługi ............................................................... 102 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów ..............105 Pomiary, analizy i doskonalenie ................................................................... 107 Pomiar zadowolenia klienta ..................................................................... 107 Audit wewnętrzny ...................................................................................... 109 Monitorowanie procesów i wyrobów ......................................................121 Nadzór nad wyrobem niezgodnym ..........................................................121 Analiza danych ........................................................................................... 122 Działania korygujące ..................................................................................123 Działania zapobiegawcze ...........................................................................123 Spis treści 5 3. Metody i techniki .............................................................................125 Wykres Ishikawy ...............................................................................................125 FMEA ................................................................................................................130 QFD ...................................................................................................................132 Wykres Pareto ...................................................................................................137 Koła jakości .......................................................................................................139 Benchmarking ................................................................................................. 140 Just in time ........................................................................................................141 Kaizen i hoshin kanri ......................................................................................145 Kreowanie kultury organizacyjnej ................................................................ 147 Modyfikacja systemu motywacyjnego ..........................................................153 Organizacja pracy zespołowej ........................................................................157 4. Komputerowe wspomaganie zarządzania jakością ...................165 Przepływ informacji w systemie jakości ........................................................165 Określenie systemu .....................................................................................165 Struktura systemu .......................................................................................169 Wykorzystanie Open Source w firmie ......................................................... 182 Zakres zastosowania wolnego oprogramowania ....................................183 Koszty zmiany oprogramowania ..............................................................185 Przykłady aplikacji ...........................................................................................186 DocMGR (wersja 0.49) — zarządzanie dokumentami ........................ 187 Gantt Project (wersja 1.10.3) — planowanie i realizacja przedsięwzięć ........................................................................................... 188 OpenCRX (wersja 1.5.0) — zarządzanie relacjami z klientem ............ 189 Knowledge Tree (wersja 2.0.0) — zarządzanie informacjami .............. 190 eDMS (wersja 1.0.4) — zarządzanie dokumentami ...............................191 Paper Harbour (wersja 1.0.4) — zarządzanie dokumentami ................193 Bibliografia ........................................................................................195 Skorowidz .......................................................................................... 205 Wymagania normy ISO 9001:2000 Podstawowe wymagania Model systemu zarządzania jakością Norma ISO 9001:2000 wprowadziła zupełnie inną strukturę w stosunku do poprzednich edycji. Wynika ona z podejścia procesowego, po raz pierwszy zastosowanego w tej normie. Zmienia to diametralnie podejście do syste- mów jakości: punkt ciężkości przeniósł się ze „starania się” na zarządzanie. Podejście procesowe opiera się na tak zwanej pętli Deminga: zaplanuj — wy- konaj — sprawdź — popraw (PDCA). Norma ISO 9001 została tak zapro- jektowana, aby tworzyła spójną parę z normą ISO 9004. Ta ostatnia uzu- pełnia system o elementy niewymagane do uzyskania certyfikatu, ale nie- zbędne do doskonalenia systemu. Norma jest także zgodna w strukturze i wymaganiach z normą zarządzania środowiskowego — ISO 14001:1996. Poniższy rysunek przedstawia podejście procesowe stosowane w normie ISO 9001:2000 (rysunek 2.1). 72 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 Rysunek 2.1. Model ciągłego doskonalenia w ISO 9001:2000 Źródło: ISO 9000:2000, s. 4. Norma ma zastosowanie w organizacjach, które chcą wykazać, że są zdolne w sposób ciągły dostarczać wyroby spełniające wymagania klienta oraz prze- pisy prawne, a także chcą zwiększyć zadowolenie klienta przez skuteczne wdrożenie systemu zawierającego procesy stałego doskonalenia systemu. Je- żeli któryś z elementów normy nie może zostać zastosowany ze względu na charakter organizacji i dostarczanego przez nią produktu, można go wyłą- czyć. Wyłączenia są ograniczone wyłącznie do wymagań z rozdziału 7. normy. Nie wolno wyłączać wymagań z innych rozdziałów. Model systemu zarządzania jakością, który został wskazany na rysunku za- wiera cztery kluczowe elementy: odpowiedzialność kierownictwa, zarządza- nia zasobami, realizację produktu oraz pomiary, analizy i doskonalenie. Te elementy zostały odzwierciedlone w normie ISO 9001:2000 jako rozdział 5 – 8. 5. Odpowiedzialność kierownictwa. Kierownictwo organizacji powinno da- wać świadectwo swojego zaangażowania we wdrożenie i ciągłe doskonalenie systemu. Przejawami tej aktywności są: ustanowienie polityki i celów jakości, przeprowadzanie przeglądów, zapewnienie dostępności niezbędnych zaso- bów i uświadamianie pracownikom ważności spełnienia wymagań klienta oraz przepisów prawnych. Nadrzędnym celem jest osiągnięcie zadowolenia klienta. W tym celu powinny być określane i spełniane wymagania klienta. 6. Zarządzanie zasobami. Organizacja powinna zapewnić niezbędne zasoby dla wdrożenia i utrzymania systemu jakości oraz stałego jego doskonalenia, a także osiągania zadowolenia klienta poprzez spełnienie jego wymagań. Norma wyróżnia trzy rodzaje zasobów: ludzi, infrastrukturę oraz środowisko pracy. Wymagania normy ISO 9001:2000 73 7. Realizacja wyrobu. Rozdział ten zawiera wymagania, które mogą zostać wyłączone, jeżeli nie odpowiadają działalności organizacji. Jeżeli np. w przed- siębiorstwie nie projektuje się wyrobów, należy wyłączyć ten element i zazna- czyć ten fakt w księdze jakości. Jeśli jednak projektuje się, musi to zostać uwzględnione w systemie, gdyż nieuwzględnienie spowoduje stwierdzenie niezgodności przez auditora. 8. Pomiary, analiza i doskonalenie. W tym rozdziale zebrano wszystkie ro- dzaje działań związanych z nadzorowaniem i doskonaleniem systemu: (cid:153) Badanie zadowolenia klienta. (cid:153) Audity wewnętrzne. (cid:153) Monitorowanie procesów i wyrobów. (cid:153) Nadzorowanie wyrobów niezgodnych. (cid:153) Działania korygujące. (cid:153) Działania zapobiegawcze. O wadze tego rozdziału niech świadczy fakt, że na sześć wymaganych pro- cedur systemowych aż cztery dotyczą wymagań tego rozdziału. Wymagania poszczególnych rozdziałów zostaną szczegółowo omówione na kolejnych stronach Nadzór nad dokumentacją W ramach nadzoru nad dokumentacją norma ISO 9001:2000 wymaga, aby dokumenty były zidentyfikowane, czytelne, aktualne, dostępne i zabezpie- czone. Tych pięć podstawowych zasad odnosi się do każdego dokumentu w ramach systemu zarządzania jakością, a także szerzej — zintegrowanego systemu zarządzania. Każdy dokument powinien zostać zidentyfikowany poprzez nadanie sym- bolu według opracowanego w organizacji systemu1. Dotyczy to oryginałów procedur, instrukcji, formularzy i innych dokumentów systemowych. Zapisy dodatkowo identyfikowane są kolejnym numerem. Każda kopia powinna także mieć swój kolejny numer odnotowany w rozdzielniku wraz z infor- macją o adresacie i terminie przekazania. Po otrzymaniu dokument powi- nien zostać zarejestrowany w jednostce, która go przyjęła. Takie same zasady 1 Podręcznik… 2002, s. 179 74 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 identyfikacji dotyczą wszystkich dokumentów organizacji, które mogą mieć wpływ na jakość, a zatem: zarządzeń, okólników, polityk, strategii, aktów prawnych oraz dokumentacji od klienta, o ile nie stanowi ona jego własności. Dzięki systemowi identyfikacji można stwierdzić, jakie dokumenty zostały wydane i kto je otrzymał. Daje to podstawę do wymagania stosowania za- wartych w nich postanowień. W przypadku dezaktualizacji w łatwy sposób można wycofać wszystkie egzemplarze lub dokonać w nich zmian. Podstawowym problemem, jaki występuje w identyfikacji dokumentów, jest w przypadku organizacji z tradycją duża liczba przechowywanych i niezin- wentaryzowanych dokumentów. Wymaga to od wdrażających system prze- glądu i weryfikacji aktualności archiwów oraz wycofania tych egzemplarzy, które są zbędne. W przedsiębiorstwach produkcyjnych i niektórych usłu- gowych istnieją pokaźne zbiory rysunków technicznych, danych klientów czy specyfikacji wyposażenia. Ze względu na niemożność ich szybkiego ska- talogowania opracowywane są odpowiednie plany jakości, w których szcze- gółowo rozpisać należy terminarz wykonania zadań porządkowych. Innymi problemami mogą być brak zwyczajów porządkowania dokumentów w or- ganizacji oraz spowodowany tym nadmiar przechowywanej dokumentacji2. Stosowanie komputerów i edytorów tekstu pozwala na stosunkowo łatwe spełnienie wymogu czytelności dokumentów. Jednak postulat ten dotyczy także właściwego przygotowania tekstu pod względem logicznym. Konieczne jest szczegółowe przeglądanie treści w celu uniknięcia problemów interpre- tacyjnych. Sposobem na uniknięcie potencjalnych spowodowanych tym pro- blemów jest stosowanie metod graficznych3. Dokumentacja dostępna na stanowiskach pracy powinna być aktualna4. W tym celu właściciele procesów (osoby odpowiedzialne za ich prawidłowe działanie) monitorują zmiany i sygnalizują potrzeby aktualizacji. Przyjmuje się dwie metody wprowadzania zmian. W przypadku zmian wpływających na poziom jakości dokonuje się ich niezwłocznie, natomiast pozostałe są dokonywane przy wydawaniu kolejnych wersji dokumentów. Przyczyną konieczności dokonania aktualizacji dokumentu może być zmiana w sposobie realizacji procesu, w procesach związanych (na przykład w zakresie przepływu informacji), w przepisach prawnych lub postulat doskonalenia. 2 Zbuduj… 2002, s. 23 3 M. Wiśniewska 2000, s. 39 4 Podręcznik… 2002, s. 188 Wymagania normy ISO 9001:2000 75 Aktualizacje prowadzone są poprzez wycofanie wszystkich kopii dokumentu i wydanie nowych z kolejnym numerem wersji, dokonanie odręcznych zmian we wszystkich egzemplarzach z odnotowaniem tego w odpowiednich reje- strach lub dołączenie aneksów. Formularze i inne załączniki są podmieniane na nowe z kolejnym numerem wersji. Dokumenty powinny być dostępne dla wszystkich pracowników, którzy uczestniczą w procesach. Dostępność ta może zostać zrealizowana poprzez rozpowszechnienie kopii pośród wszystkich zainteresowanych pracowni- ków, dostarczenie egzemplarzy kierownikom jednostek lub udostępnienie w intranecie (jeżeli wszyscy pracownicy mają do niego dostęp). Zapewnienie dostępności i aktualności dokumentów wymaga zastosowania centralnego systemu rozpowszechniania5. Zwykle podlega on pełnomocni- kowi ds. systemu zarządzania jakością lub kierownikowi działu organiza- cyjnego. W dużych organizacjach mających liczne oddalone od siebie od- działy stosuje się dystrybucję częściowo zdecentralizowaną — każdy oddział otrzymuje jeden egzemplarz dokumentu, który następnie rozpowszechnia wśród pracowników. Pracownicy otrzymujący egzemplarze są zobowiązani do zapoznania się z nimi oraz przeszkolenia pozostałych. Postulat zabezpieczania dokumentów dotyczy ograniczania dostępu do nich osobom nieuprawnionym, właściwe ich przechowywanie oraz archiwizację. Dokumentacja powinna być przechowywana w sposób umożliwiający łatwe odnalezienie, ale jednocześnie taki, który zabezpieczy ją przed uszkodzeniem lub zniszczeniem. Dotyczy to w sposób szczególny własności i danych klien- tów. Dokumenty nieaktualne powinny być niezwłocznie wycofywane w celu zabezpieczenia przez wykorzystaniem. Czas przechowywania nieaktualnych oryginałów oraz zapisów należy określić w procedurach, o ile nie jest okre- ślony przez akty prawne. W celu ułatwienia nadzoru nad dokumentami na pierwszej stronie każ- dego dokumentu, a także w nagłówkach stron kolejnych umieścić można informacje dotyczące aktualności dokumentu. Przykładową stronę tytu- łową oraz nagłówek stron dalszych prezentują poniższe rysunki (rysu- nek 2.2 – 2.3). 5 Podręcznik… 2002, s. 188 76 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 Logo Nazwa organizacji Procedura systemu zarządzania jakością Skrót nazwy: EWL Data wydania: 15.02.2006r. Numer wersji: 1 Strona 1 z 7 PROCEDURA EWIDENCJI LUDNOŚCI Właściciel procesu Kierownik Wydziału Spraw Obywatelskich Opracował Sprawdził Zatwierdził Data Podpis Rysunek 2.2. Strona tytułowa dokumentu Wymagania normy ISO 9001:2000 77 Logo Nazwa organizacji — system zarządzania jakością EWL — Procedura Ewidencji Ludności Wersja: 1 Strona: 2 z 7 Rysunek 2.3. Nagłówek kolejnych stron dokumentu Jeżeli organizacja decyduje się na publikację dokumentacji systemowej w wer- sji papierowej, niezbędne będą rozdzielniki dla każdego przekazywanego dokumentu (rys. 2.4). W podstawowej wersji należy przewidzieć miejsce na datę i podpis osoby otrzymującej oraz zwracającej dokument (nieaktualne muszą być usunięte). Dodatkowo można przewidzieć kolumny dla zazna- czania zmian wprowadzanych w dokumentach. Zmiany dokonywać może wyłącznie osoba uprawniona, zwykle pełnomocnik. Nadzór nad zapisami Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby zarządzanie zapisami było nadzorowane. Pracownicy tworzący zapisy powinni w tym celu wykorzystywać aktualne i oznaczone formularze, numerować kolejne dokumenty, prowadzić ich re- jestry, autoryzować treść, a w przypadku rozpowszechniania identyfikować kopie i odbiorców. Ma to zapewnić łatwy dostęp do dokumentacji, umożli- wić efektywne jej wykorzystanie, a także usprawnić komunikację wewnątrz organizacji. Należy określić czas oraz miejsce przechowywania poszczególnych rodza- jów zapisów. Zwykle służy do tego tabela na końcu procedury, w której opi- sywane są wszystkie powstające w procesie zapisy (tabela 2.1). Tabela 2.1. Tabela zapisów Lp Nazwa zapisu Lista obecności 1 2 Miejsce przechowywania Dział Kadr, Sekcja płac Czas Forma min. 3 lata papierowa, formularz K-01 78 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 Logo NND — Procedura nadzoru nad dokumentami Załącznik nr 1 Wersja: 1 Strona: 1 z 1 Rozdzielnik dokumentu Tytuł: Data wydania: Wersja: Rozdzielnik zatwierdził: Lp Wydz. Stanow. Odebrał Zmiana 1 Zmiana 2 Wycofanie Data Podpis Data Podpis Data Podpis Data Podpis 1 Rysunek 2.4. Rozdzielnik dokumentu Zapisy powinny być przechowywane w sposób uporządkowany. W przy- padku stosowania formy elektronicznej należy zapewnić, że nie ma możli- wości usunięcia zapisów przed upływem terminu ich przechowywania, ani Wymagania normy ISO 9001:2000 79 nie da się ich zmienić bez autoryzacji. Jeżeli zapisy są przechowywane w wersji papierowej, warto podzielić je na grupy tematyczne i przechowywać w od- dzielnych segregatorach. W każdym segregatorze można zaprowadzić spis zapisów lub spis spraw. Sprawa może składać się wielu zapisów ułożonych według dat. Przykładowy spis zapisów prezentuje tabela 2.2. Tabela 2.2. Spis zapisów Lp Nazwa zapisu 1 Raport o sprzedaży za VIII 06 2 Otrzymany dn. 14.09.06 z Dz. Analiz Likwidacja Kopie wydano dla 18.09.06 Prezes, 24.09.06 Dyr. ds. ekonomicznych Odpowiedzialność kierownictwa Zaangażowanie kierownictwa Często w czasie szkoleń poświęconych jakości można usłyszeć powiedzenie „schody sprzątać można tylko z góry na dół”. System zarządzania jakością nigdy nie będzie funkcjonował poprawnie, jeśli pierwszym krokiem jego wdrożenia nie będzie uświadomienie najwyższego kierownictwa w zakresie roli, którą ma spełnić. Do podstawowych zadań kierownictwa należy: (cid:153) znajomość wymagań klienta i prawnych oraz przekazywanie tej wiedzy pracownikom, (cid:153) opracowywanie i aktualizacja polityki jakości, (cid:153) nadzorowanie ustanawiania i realizacji celów związanych z jakością, (cid:153) przeprowadzanie przeglądów zarządzania, (cid:153) zapewnienie zasobów koniecznych dla wdrożenia i funkcjonowania systemu. Wykonanie tych zadań oprócz kwestii omówionych już wcześniej — opra- cowania polityki jakości, celów doskonalenia dla procesów — wymaga rów- nież zidentyfikowania wymagań, zadeklarowania dostępności zasobów nie- zbędnych dla funkcjonowania systemu oraz przeprowadzenia przeglądu zarządzania. 80 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 Wymagania prawne powinny być spisane. W zależności od specyfiki dzia- łalności organizacji można wskazać akty prawne jako dane wejściowe w po- szczególnych procedurach lub jako oddzielne listy, np. spis wykorzystywa- nych w norm. Listy należy przygotowywać w sposób wygodny dla użytkownika, tj. przynajmniej pełny tytuł oraz odniesienie (np. numer normy lub Dzien- nika Ustaw). Nie ma potrzeby dopisywania dodatkowo zmian do aktów prawnych, ponieważ system Lex czy system ISIP ze stron www.sejm.gov.pl do- skonale radzą sobie ze wskazywaniem aktów powiązanych, a nawet tekstów ujednoliconych. Jeżeli przeważająca część komputerów organizacji posiada dostęp do internetu lub Lex-a, można także zrezygnować z przechowywania papierowych wersji aktów prawnych, co rozwiązuje praktycznie problem nad- zoru nad dokumentacją w tym obszarze. Deklaracja dostępności zasobów niezbędnych dla wdrożenia i funkcjono- wania systemu zarządzania jakością może zostać dokonana w polityce jakości. Można ją także ująć w zarządzeniu o rozpoczęciu wdrażania systemu. Ten sposób jest szczególnie wskazany w organizacjach większych, gdzie zwycza- jowo przekazuje się decyzje w sposób sformalizowany. Nie ma przeszkód, aby już w tym zarządzeniu powołać pełnomocnika i wskazać jego zadania. Projektowanie systemu zarządzania jakością do doskonała okazja do prze- myślenia funkcjonowania całej organizacji, a szczególnie systemu motywa- cyjnego, metod organizacji i nadzoru pracy, struktury organizacyjnej, metod aktywizacji i zwiększania zaangażowania pracowników. Właściwa konfiguracja wymienionych elementów wpływa na umocnienie pozycji kierownika orga- nizacji jako przywódcy, a w efekcie ułatwia zarządzanie firmą i wprowadza- nie zmian. Zaleca się jednoczesne projektowanie i wprowadzanie zmian, ponieważ odłożenie reorganizacji na czas po wdrożeniu systemu zarządzania jakością powoduje wydłużenie okresu niepewności i zmniejszonej wydajno- ści pracy. Orientacja na klienta Rolą najwyższego kierownictwa jest nie tylko znajomość i komunikowanie załodze wymagań klientów, ale także zapewnienie, że są one spełniane. Na- leży tu zadać sobie pytanie: w jaki sposób organizacja dowiaduje się o wy- maganiach? Mogą to być badania rynkowe, ankiety, spotkania, udział w tar- gach, testy, produkty konkurencji, itp. Kolejnym pytaniem, które należy sobie zadać, jest: w jaki sposób określamy kolejność spełniania wymagań? Hierarchia może być ustalana na podstawie liczby odpowiedzi ankietowanych, Wymagania normy ISO 9001:2000 81 wymagań realizowanych przez konkurencję czy rozeznania co do kluczo- wych funkcji produktu. Możliwe jest, że staramy się spełnić wszystkie wska- zane wymagania, co jednak może okazać się nieopłacalne. W przypadku wielu rodzajów wyrobów czy usług klient oczekuje czegoś więcej niż tylko doko- nania sprzedaży, dlatego wymagań należy szukać nie tylko w samym produkcie, ale również w usługach z nim związanych (dostawa, serwis, obsługa, itp.) oraz ewentualnym doradztwie (biuro obsługi klienta, pomoc on-line, itp.). W szerokim ujęciu proponowanym przez normę ISO 9004 można rozważać zaspokajanie wymagań wszystkich zainteresowanych stron, tj. oprócz klien- tów także pracowników, właścicieli i inwestorów, dostawców, partnerów oraz społeczności lokalnej. Chodzi tu przede wszystkim o budowanie długotrwa- łych kontaktów, korzystnych dla wielu stron, które mogą dotyczyć współ- pracy gospodarczej, ochrony środowiska, oszczędności zasobów, rozwoju infrastruktury i społecznej odpowiedzialności organizacji. Polityka jakości Tworzenie polityki jakości zostało omówione z przykładami w podrozdziale Pisanie dokumentacji systemu, stąd tu ograniczymy się jedynie do wskaza- nia podstawowych wymagań stawianych w normie ISO 9001. Polityka jako- ści powinna wynikać z celów funkcjonowania organizacji (misji, wizji, stra- tegii). Musi zawierać zobowiązanie kierownictwa do spełniania wymagań systemu zarządzania jakością oraz podejmowania ciągłego doskonalenia jego skuteczności. Każdy pracownik powinien znać politykę jakości. Nie chodzi tu jednak o jej recytowanie, lecz zrozumienie, tj. umiejętność odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób realizujesz politykę jakości na swoim stanowisku pracy? Uświado- mienie tego pracownikom może zostać dokonane poprzez przeprowadze- nie szkoleń „kaskadowych”, w których prezes szkoli kierowników, a ci swo- ich podwładnych. Dokumentacja z tych szkoleń (listy obecności, wzory materiałów szkoleniowych) powinna zostać zachowana przez pełnomocnika ds. jakości w celu okazania auditorowi. Polityka jakości powinna być regularnie przeglądana w celu sprawdzenia stopnia realizacji oraz ewentualnie wprowadzania zmian. Kierownictwo może robić to na specjalnych spotkaniach lub w ramach przeglądu zarzą- dzania. Należy ująć w sprawozdaniu fakt dokonania przeglądu polityki ja- kości oraz podjęte w związku z tym decyzje. 82 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 Polityka jakości stanowi punkt wyjścia do tworzenia celów dla procesów wy- stępujących w organizacji, dlatego powinna zostać opracowana już na po- czątku wdrożenia systemu. Często główne cele jakościowe wymieniane są już w polityce. Jednak takie działanie nie zawsze jest właściwe, ponieważ jest ona dokumentem jawnym, do którego dostęp powinni mieć zarówno klienci, jak i konkurenci. Jeżeli organizacja posiada cele, których nie chce ujawniać, powinna ująć je w odrębnym nadzorowanym dokumencie. Planowanie i ustalanie celów Cele powinny być ustalone dla poszczególnych szczebli i funkcji (procesów) w organizacji. Jak omówiono w podrozdziale Pisanie dokumentacji systemu, dla łatwiejszego zarządzania cele powinny spełniać zasadę SMART. Można także przyjmować cele wymagające współpracy wielu komórek lub uczestni- ków kilku procesów. Wówczas mogą się okazać przydatne plany jakości. Umożliwiają one jasne wskazanie zadań i odpowiedzialności. Plany mogą być opracowywane doraźnie, np. w przypadku stwierdzenia poważnej nie- zgodności, której usunięcie będzie długotrwałe. Można je również wykorzy- stać jako stałe narzędzie kierowania organizacją. W takim przypadku ko- nieczne będzie zapoznanie się z metodologią zarządzania projektami. Plan jakości może dotyczyć np. opracowania nowego produktu lub modyfikacji istniejącego, promocji na nowym rynku, likwidacji szkodliwych odpadów produkcyjnych, zmniejszenia kosztów braków, nawiązania współpracy ze społecznością lokalną. Przykładowy formularz planu jakości prezentuje rysunek 2.5. Należy zadbać, aby terminy realizacji poszczególnych zadań nie były dłuższe niż termin re- alizacji celu głównego (czyli całego planu). Realizacja planów jakości powinna być monitorowana. Można w tym celu wykorzystać przegląd zarządzania oraz audity wewnętrzne. Nieprawidłowo- ści w realizacji planów należy korygować za pomocą działań korygujących. Po zakończeniu realizacji planu konieczne jest dokonanie przeglądu czy wszystkie cele i oczekiwane efekty zostały osiągnięte. Jeszcze przed zastosowaniem planów jakości jako metody kierowania orga- nizacją warto przemyśleć sposób wynagradzania pracowników za uczestnic- two w zespołach, jak i za osiągnięte efekty. Jeżeli realizowanych jest więcej planów jednocześnie, to oprócz czynników finansowych można wprowa- dzić elementy rywalizacji pomiędzy zespołami. Wymagania normy ISO 9001:2000 83 Nazwa organizacji Plan jakości nr .../200... - - - - - - - - - np. wymagania prawne, klienta i własne, wyniki poprzed- nich projektów, proponowane metody, zasoby przeznaczone na realizację planu, metody oceny ryzyka - np. opracowanie dodatkowych instrukcji lub procedur, wska- zanie uprawnień i odpowiedzialności, przeszkolenie pra- cowników, opracowanie dokumentacji technicznej Logo Cel główny Termin realizacji Cele szczegółowe Odpowiedzialny za realizację (kierownik zespołu) Członkowie zespołu Dane wejściowe Oczekiwane efekty (oprócz realizacji celów) Odpowiedzialny Termin wykonania Lista zadań do wykonania Lp Zadanie 1 2 3 4 ... Zatwierdzenie planu Opracował Sprawdził Zatwierdził Data Podpis Rysunek 2.5. Formularz planu jakości 84 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 Odpowiedzialność, uprawnienia, komunikacja W punkcie 5.5 normy ISO 9001:2000 omawiane są kwestie zadań, uprawnień oraz odpowiedzialności pracowników, komunikacji wewnętrznej, a także rola przedstawiciela kierownictwa ds. systemu zarządzania jakością. Ostatnia z wy- mienionych kwestii została omówiona wcześniej w podrozdziale Metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością. Każdy pracownik w systemie zarządzania jakością powinien mieć określone zadania, które ma wykonywać wraz ze wskazaniem za co dokładnie odpo- wiada oraz do czego posiada uprawnienia. W zależności od zwyczajów przy- jętych w organizacji, zakres zadań może zostać wskazany w oddzielnym do- kumencie (np. zakres czynności, karta stanowiskowa) lub w procedurach. Oddzielny dokument jest podpisywany przez przełożonych oraz pracownika, który zadania przyjmuje do realizacji. Jest to zatem sposób bardziej formalny. Jednak w przypadku zmian w procedurze konieczna będzie również wy- miana zakresów czynności. Problemu tego można uniknąć w przypadku zawarcia w procedurach tabeli z podziałem zadań. Tu jednak nie ma możli- wości akceptacji zadań przez poszczególnych pracowników. Formularz za- kresu czynności prezentuje rysunek 2.6, a przykład tabeli zadań tabela 2.3. Trudnością dla osób zaczynających tworzyć zakresy czynności jest zwykle wskazanie uprawnień i odpowiedzialności dla poszczególnych zadań. Ich szczegółowość musi zależeć od specyfiki zadań oraz potrzeb organizacji. Uprawnienia mogą dotyczyć np.: (cid:153) dostępu do systemów komputerowych (np. baz danych, systemów księgowych), (cid:153) kontaktu z klientami, (cid:153) kontaktu z dostawcami i partnerami, (cid:153) udzielania informacji dla mediów, (cid:153) dostępu do pomieszczeń, (cid:153) podpisywania lub akceptowania dokumentów. Pracownik może być odpowiedzialny np. za: (cid:153) terminową realizację zadania, (cid:153) rzetelne wykonanie zadania (cid:153) udzielenie kompletnej informacji, (cid:153) wybór najkorzystniejszej oferty, (cid:153) stan magazynowy, (cid:153) weryfikację danych wprowadzonych do systemu informatycznego. Wymagania normy ISO 9001:2000 85 Logo Nazwa organizacji Zakres czynności dla stanowiska: . . . . . . . . . Wymagania dla stanowiska Wykształcenie: Doświadczenie zawodowe: Dodatkowe kwalifikacje: Umiejętności: Zadania - - - Uprawniony do - - - Odpowiada za - - - Zatwierdzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pracownik przełożony prezes Rysunek 2.6. Formularz zakresu czynności Tabela 2.3. Tabela zadań, uprawnień i odpowiedzialności Lp Stanowisko Zadanie numer zadania w procedurze Uprawniony do Odpowiedzialny za W ramach omawianego punktu normy ISO 9001:2000 wskazane zostało również wymaganie ustanowienia odpowiednich dla organizacji procesów komunikacyjnych, w tym również dotyczących komunikacji dotyczącej sku- teczności systemu zarządzania jakością. Zwykle przyjmuje się, iż wymaganie to jest zrealizowane, jeśli pracownicy znają politykę jakości, dotyczące ich 86 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 cele, znają swoje zakresy zadań, uprawnienia oraz odpowiedzialność. Można jednak kwestię komunikacji rozważać głębiej, np. poprzez wprowadzenie dodatkowych narzędzi komunikacyjnych, takich jak: tablice ogłoszeniowe, forum intranetowe, komunikator, regularne spotkania, w czasie których prze- kazywane będą informacje dotyczące funkcjonowania organizacji. Wymie- nione narzędzia dotyczą jednak głównie komunikacji „góra-dół”, w ramach której przekazywane są polecenia, dyrektywy, wytyczne. Tymczasem dla efektywnego funkcjonowania organizacji konieczne jest prawidłowe funk- cjonowanie komunikacji „dół-góra”, w ramach której kierownictwo pozy- skuje wiedzę o sposobie realizacji poleceń, reakcji i propozycjach pracowników. Informacje zebrane dzięki temu sprzężeniu zwrotnemu pozwalają zarządza- jącym właściwie reagować na pojawiające się problemy oraz likwidować przy- czyny konfliktów. Przegląd zarządzania Przegląd zarządzania jest kluczowym narzędziem systemu zarządzania jako- ścią, ponieważ w jego ramach dokonywana jest ocena funkcjonowania każ- dego elementu tego systemu. W wielu organizacjach kierownictwo traktuje przegląd jako godzinę poświęconą na odczytanie kilku raportów. Tymcza- sem zadania stawiane przed przeglądem powinny być znacznie szersze: (cid:153) sprawdzenie i ocena funkcjonowania poszczególnych procesów, (cid:153) analiza stopnia realizacji celów określonych dla procesów, planów jakości, jednostek organizacyjnych, itp. (cid:153) analiza przyczyn ewentualnych niepowodzeń w realizacji celów i zadań, (cid:153) dokonanie samooceny organizacji i porównanie z benchmarkami, (cid:153) analiza sytuacji organizacji na rynku, ustalenie pozycji względem konkurencji (względem wielkości i wartości sprzedaży, stosowanych technologii, szans i zagrożeń, itp.), (cid:153) ocena dostawców i partnerów, ustalenie polityki względem nich, analiza zastrzeżeń zgłaszanych przez partnerów, (cid:153) analiza procesów produkcji lub świadczenia usług pod względem występujących niezgodności, wskazanie propozycji podjęcia np. działań inwestycyjnych lub reorganizacji (opracowanie planów jakości), (cid:153) analiza kosztów związanych z funkcjonowaniem systemu zarządzania jakością, w tym: utrzymania zgodności, auditów, działań zapobiegawczych, szkoleń, a także kosztów niskiej jakości — braków, działań korekcyjnych i korygujących, itp. Wymagania normy ISO 9001:2000 87 (cid:153) analiza wpływu organizacji na środowisko naturalne, (cid:153) analiza stanu bezpieczeństwa i higieny pracy, (cid:153) analiza wprowadzonych i planowanych zmian w wymaganiach prawnych w stosunku do organizacji, (cid:153) wskazanie działań koniecznych dla zwiększenia stopnia zadowolenia klientów (na podstawie przeprowadzonych badań). Można wskazać znacznie więcej tematów poruszanych w ramach przeglądu zarządzania, w zależności od potrzeb organizacji, np. ująć także problemy aktualizacji strategii firmy. Norma ISO 9001:2000 nie wskazuje jak często mają być dokonywane prze- glądy zarządzania. Przyjmuje się jednak, iż nie powinno to być rzadziej niż raz w roku ze względu na harmonogram auditów nadzoru prowadzonych przez jednostki certyfikujące. Jeśli jednak kierownictwo chce uzyskać wy- mierne korzyści ze stosowania przeglądów, należy rozważyć dokonywanie ich nie rzadziej niż 2 razy do roku. W niektórych przedsiębiorstwach dobrze sprawdza się model 2+2, tzn. prowadzenie przeglądów co kwartał z tym, że co drugi przegląd jest uproszczony — dotyczy jedynie wybranych, najistotniej- szych w danym okresie tematów. Zarządzanie zasobami Zasoby ludzkie Rozdział 6 normy ISO 9001:2000 („Zarządzanie zasobami”)opisuje wyma- gania związane z zapewnieniem zasobów niezbędnych do wdrożenia i utrzy- mania systemu. Składają się na nie ludzie, infrastruktura, środowisko pracy, a także informacje i wiedza, środki finansowe oraz środowisko naturalne. W trakcie wdrożenia systemu zarządzania jakością największą uwagę przy- kłada się do zasobów ludzkich. W szczególności chodzi o odpowiednie kwa- lifikacje pracowników, zapewnienie ich odpowiedniej kompetencji oraz pro- wadzenie niezbędnych szkoleń. Dla stanowisk, na których pracownicy mają wpływ na jakość usług lub wy- robów, należy określić wymagane lub minimalne: wykształcenie, doświad- czenie, umiejętności, wyszkolenie, itp. Z tej przyczyny w formularzu zakresu czynności (rys. 2.6, Odpowiedzialność, uprawnienia, komunikacja) znalazła się część zatytułowana „wymagania dla stanowiska”. Wymagania należy 88 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 określić dla stanowiska, a nie dla konkretnego pracownika, ponieważ w przyszłości może zdarzyć się, że np. zatrudniony zostanie drugi pracownik na tym samym stanowisku. Wówczas w trakcie procesu rekrutacji należy po- szukiwać pracownika spełniającego kryteria określone w zakresie czynności. Dlatego też bezpieczniej jest wpisać wymagania minimalne dla stanowiska, a nie te, które spełnia pracownik obecnie na nim zatrudniony. Szczegółowe wymagania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi określa kodeks pracy. Dodatkowego opisu w procedura wymaga jedynie rekrutacja oraz szkolenia pracowników. W procesie rekrutacji należy określić: (cid:153) kto ma prawo podjąć decyzję o wszczęciu procesu rekrutacji, (cid:153) kto i na jakiej podstawie określa wymagania kwalifikacyjne, (cid:153) jakie metody rekrutacji są stosowane (ogłoszenia, biuro pośrednictwa, rozmowy kwalifikacyjne, inne), (cid:153) kto podejmuje decyzję o zatrudnieniu i podpisuje stosowne dokumenty, (cid:153) jakie szkolenia przechodzi nowo zatrudniony pracownik. (cid:153) Procedura szkolenia pracowników powinna opisać następujące kwestie: (cid:153) sposób planowania szkoleń — należy odchodzić w miarę możliwości od szkoleń doraźnych, a dążyć do tworzenia średnio i długookresowych planów podnoszenia kwalifikacji pracowników, (cid:153) źródła pozyskiwania informacji o szkoleniach — w miarę rozwoju organizacja zwykle przechodzi od wysyłania pracowników na szkolenia zewnętrzne do samodzielnego opracowywania programów szkoleń i wynajmowania szkoleniowców, (cid:153) uprawnienia do wyboru tematów szkoleń, (cid:153) uprawnienia do wskazywania pracowników na szkolenia, (cid:153) metody oceny skuteczności szkoleń — oprócz oceny dostawców, należy wskazać metody sprawdzenia w jakim stopniu pracownik skorzystał na szkoleniu; mogą to być np. egzaminy, obserwacje sposobu pracy. W wielu mniejszych i średnich organizacjach przez szkolenia rozumie się jedynie obowiązkowe kursy BHP, ewentualnie niezbędne dla zachowania uprawnień kursy techniczne lub księgowe. Tymczasem tematyka szkoleń powinna być znacznie szersza i obejmować również takie kwestie, jak: kształ- towanie zdolności przywódczych i zarządzanie ludźmi, metody zarządzania, rozwiązywanie problemów, komunikacja, zarządzanie wiedzą, innowacyj- ność. Plan szkoleń powinien również obejmować szkolenia dla kierownictwa organizacji. Wymagania normy ISO 9001:2000 89 W każdej organizacji oprócz zewnętrznych konieczne są także szkolenia wewnętrzne, dotyczące strategii, polityki firmy, wskazania nowych sposo- bów działania, współpracy pomiędzy jednostkami, prowadzenia działań ko- rygujących i zapobiegawczych, itp. Trudno sobie wyobrazić, aby sprawnie mogła funkcjonować organizacja, w której takich szkoleń się nie przepro- wadza. Również je należy ująć w planie szkoleń. Formularz planu szkoleń prezentuje rysunek 2.7. Nazwa organizacji Logo Plan szkoleń na rok 200... Wersja 1 Lp Cel szkolenia Zakres (program) Zasoby Termin Skierowani pracownicy 1 2 3 ... Zatwierdzenie planu Data Podpis Opracował Sprawdził Zatwierdził Rysunek 2.7. Formularz planu szkoleń Infrastruktura i środowisko pracy Wdrażając system zarządzania jakością organizacja musi zapewnić stabilną realizację usług lub wyrobów. W tym celu muszą zostać zapewnione odpo- wiednie budynki, maszyny, wyposażenie, środki transportu, itp. Należy okre- ślić sposób administrowania tym mieniem. W małej organizacji wystarczy odwołać się do obowiązujących przepisów dotyczących przeglądów budyn- ków czy pojazdów czy utrzymania sprzętu podlegającego dozorowi technicz- nemu oraz wskazać osoby za to odpowiedzialne. W większych firmach może być potrzebne opracowanie procedur lub instrukcji utrzymania poszczegól- nych grup urządzeń. Jeżeli urządzenia posiadają paszporty, karty DTR lub inną 90 Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000 dokumentację, to musi być ona prowadzona. Przeglądy urządzeń powinny być prowadzone i dokumentowane zgodnie z instrukcjami obsługi. Dla wy- godniejszego zarządzania maszynami warto opracować niezależnie od ist- niejącej dokumentacji formularz z datami planowanych przeglądów i remon- tów. Jeżeli planowana jest rozbudowa infrastruktury, należy ująć to w planie zakupów lub oddzielnym planie inwestycyjnym. Wykorzystywany sprzęt musi być sprawny i posiadać wszelkie niezbędne do- puszczenia, a w szczególności posiadać wszystkie zabezpieczenia. Pracownicy obsługujący urządzenia powinni posiadać niezbędne kwalifikacje, upraw- nienia oraz odpowiednią wiedzę (np. znać instrukcję obsługi). Należy wypo- sażyć pracowników w wymagane zabezpieczenia. Jeżeli stosowane są kaski, pasy zabezpieczające, itp., należy wykazać, że skutecznie nadzorowane są terminy dopuszczenia ich do stosowania (np. za pomocą odpowiednich list wydanego sprzętu). Niewskazane jest poleganie jedynie na zaufaniu, że pra- cownik sam sprawdzi i zgłosi przeterminowane urządzenie zabezpieczające. W przypadku komputerów i oprogramowania należy określić osoby odpo- wiedzialne za utrzymanie ich sprawności, pobieranie aktualizacji i inne nie- zbędne działania. Stosowane oprogramowanie musi być legalne. Warto zwrócić uwagę na zapisy licencji poszczególnych aplikacji, które niejedno- krotnie dla uzyskania legalności wymagają rejestracji, pobierania uaktual- nień czy oklejania komputerów naklejkami. Niektóre licencje wykluczają określone zastosowania oprogramowania, np. nie dopuszczają wykorzystania w działalności gospodarczej. Zjawiska niezależne od organizacji mogą mieć wpływ na funkcjonowanie infrastruktury. Nie sposób zareagować na uderzenie pioruna czy zbyt wyso- kie napięcie w sieci elektrycznej. Należy się jednak przed tym zabezpieczać dostępnymi sposobami — należy stosować instalacje odgromowe, filtry elektryczne czy wreszcie ubezpieczenia od skutków wypadków i awarii. Pra- cownicy powinni być świadomi istniejących zabezpieczeń, szczególnie tam, gdzie mają wpływ na ich funkcjonowanie. Zużyte urządzenia, materiały eksploatacyjne, części maszyn powinny być w odpowiedni sposób utylizowane lub poddawane recyklingowi. Kierow- nictwo organizacji, lub wyznaczona przez nie osoba, powinno dokonać prze- glądu przepisów dotyczących ochrony środowiska i je stosować. Norma ISO 9001:2000 bardzo lakonicznie wskazuje wymagania dotyczące środowiska pracy. Jest to jednak bardzo istotna kwestia, od której w dużej mierze zależy efektywność organizacji. W ramach środowiska pracy należy Wymagania normy ISO 9001:2000 91 zwrócić uwagę na dwa obszary — fizyczny i ludzki. W pierwszym mieszczą się natężenie hałasu, temperatura i wilgotność powietrza, czystość, higiena, wibracje. Ze względu na przepisy i kontrole BHP są one w wielu firmach spełnione. Obszar ludzki natomiast obejmuje metody organizacji pracy, er- gonomię, udogodnienia dla pracowników, stosowanie metod pracy zespo- łowej i innych zwiększających wykorzystanie potencjału ludzkiego. Poprawa czynników ludzkich środowiska pracy wymaga uwzględniania ich przede wszystkim w planach remontów i zakupów. Realizacja wyrobu lub usługi Planowanie realizacji wyrobu Planowanie realizacji wyrobu to przede wszystkim opracowanie i wdrożenie procesów w organizacji. Ten punkt jasno wskazuje, że w systemie zarządza- nia jakością należy stosować podejście procesowe. Szczególną uwagę należy zwrócić na procesy związane ze świadczeniem usług lub tworzeniem wyro- bów, ponieważ to one dają organizacji główną wartość dodaną. W małych organizacjach można wyróżnić zwykle jeden proces produkcyjny, podczas gdy w większych mogą one łączyć się w sekwencje (produkcja wieloetapowa) lub występować równolegle (szeroki asortyment produkcji). Można także w podobnych organizacjach zastosować zupełnie inne podejścia do tzw. procesów głównych. Np. niektóre urzędy gmin identyfikują jeden duży proces świadczenia usług, natomiast inne opracowują ok. 10 – 15 równoległych procesów, oddzielnie dla każdej z usług. W przypadku każdego procesu świadczenia usług lub produkcji wyrobów należy zastanowić się nad sposobami prowadzenia szeroko pojętej kontroli. Procesy można monitorować, weryfikować lub walidować, natomiast ich efekty poddawać badaniom czy kontrolom na podstawie określonych kryte- riów przyjęcia lub odrzucenia. Weryfikacja polega na analizie dokumentacji procesu, a walidacja na sprawdzeniu jak proces funkcjonuje w praktyce (omówione szerzej w podrozdziale Walidacja procesów). Kryteriami przyjęcia lub odrzucenia mogą być parametry techniczne wyrobu, zgodność świad- czonej usługi z umową czy zgodność decyzji z prawem. Sposób kontroli za- leżeć musi od istotności procesu, jego skomplikowania, częstości występo- wania, łatwości ujawnienia wad wyrobu, wartości materiałów, itp. Zwykle nie trzeba stosować zaawansowanych technik kontrolnych, jeśli wada ujawni
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Podręcznik wdrażania ISO 9001:2000
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: