Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00037 004233 12775964 na godz. na dobę w sumie
Pokolenia - co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego - ebook/pdf
Pokolenia - co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego - ebook/pdf
Autor: , , Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-8107-170-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> rynek pracy
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
'Istotną trudność nastręcza praktykom biznesu zrozumienie specyfki potrzeb i podejmowanie decyzji personalnych w stosunku do pracowników, różniących się znacząco tak pod względem kompetencyjnym, jak również społecznym i kulturowym. Przygotowana publikacja odpowiada na te wyzwania. Jej wielkim walorem jest możliwość bezpośredniego wykorzystania w procesie zarządzania proponowanych działań, praktycznych rozwiązań. Istotną wartość wnoszą fragmenty zatytułowane Działania , Okiem prawnika , Zainspiruj się - dobra praktyka i Case Study . Zawiera także inspiracje do podejmowania decyzji dostosowanych do specyfiki własnej organizacji'.
Prof. dr hab. Marta Juchnowicz

'Praca ma niewątpliwie walor praktyczny i może stanowić istotną pomoc dla menedżerów w zarządzaniu zespołami, w których znajdują się osoby z różnych generacji. Z punktu widzenia praktycznego stanowi bardzo ciekawe i cenne omówienie poszczególnych etapów procesu zarządzania personelem - począwszy od rekrutacji, a na zwolnieniach kończąc - przez przedstawicieli różnych grup wiekowych. Daje to menedżerom doskonałe narzędzie do zarządzania dzięki możliwości dokonania porównań oczekiwań i zachowań przedstawicieli różnych generacji w tych samych sytuacjach. Co więcej, rozważania te poparte są również w drugiej części analizą przepisów prawnych, które dają menedżerom informację, czy ich podejście do pracowników w różnym wieku jest zgodne z aktualnie obowiązującymi przepisami oraz - co równie ważne - jakie są narzędzia prawne wspierające zatrudnianie grup szczególnie wrażliwych ze względu na wiek'.
Dr hab. Krzysztof Walczak
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Pokolenia – co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas Magdalena Kuba, Ewa Staszewska Patrycja Woszczyk, Aleksandra Stankiewicz Justyna Kliombka-Jarzyna Warszawa 2016 Stan prawny na 1 października 2016 r. Recenzenci Prof. dr hab. Marta Juchnowicz Dr hab. Krzysztof Walczak Wydawca Agata Jędrasik Wydawca Redaktor prowadzący Ewa Fonkowicz Redaktor prowadzący Opracowanie redakcyjne Opracowanie redakcyjne Ewa Adamska Łamanie Łamanie Violet Design Wioletta Kowalska Projekt gra czny okładki i stron tytułowych Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. SZANUJMY PRAWO I WŁ ASNOŚĆ Więcej na www.legalnakultura.pl PLK IB ��K © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2013 © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2016 ISBN: ISBN: 978-83-8092-513-7 Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 Dział Praw Autorskich tel. 22 535 82 19 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35 www.wolterskluwer.pl e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl SPIS TREŚCI Wykaz skrótów Wprowadzenie Część I Rozdział 1 Pokolenia na rynku pracy (Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas) Pokolenie, czyli… Pokolenia – jakie ramy czasowe przyjąć? Pokolenia na rynku pracy w Polsce – garść faktów Jaki jest kapitał ludzki pokoleń – po co nam ta wiedza? Co wyróżnia poszczególne pokolenia? Na zakończenie Dlaczego przyszłość jest jeszcze większym wyzwaniem? Czy może być jeszcze trudniej? Bibliografia Rozdział 2 Od zarządzania wiekiem do zarządzania międzypokoleniowego – ujęcie strategiczne (Patrycja Woszczyk, Izabela Warwas) Zarządzanie wiekiem, zarządzanie międzypokoleniowe Obszary zarządzania międzygeneracyjnego Korzyści z zarządzania międzygeneracyjnego Zarządzanie wiekiem – w kierunku zarządzania międzygeneracyjnego? Wizje zarządzania międzygeneracyjnego – możliwe obszary działań Jak promować zarządzanie międzygeneracyjne? Na zakończenie Bibliografia Rozdział 3 Stereotypy. Młodszy czy starszy – kogo lubimy, a kogo nie? (Aleksandra Stankiewicz) Skąd się biorą stereotypy? O co chodzi z tym wiekiem? 11 13 19 19 21 22 24 27 34 35 35 35 38 39 42 43 44 47 54 54 55 56 56 61 6 Spis treści Stereotypy wieku w organizacji Stereotypy czy nie – jak widzimy różne pokolenia? Dobre praktyki przedsiębiorstwa w niwelowaniu stereotypów Na zakończenie Bibliografia Rozdział 4 Nabór pracowników otwarty na różnorodność – rekrutacja, selekcja, adaptacja (Izabela Warwas, Justyna Wiktorowicz) Czym jest rekrutacja? Rekrutacja pracowników z perspektywy pokoleń Źródła rekrutacji z punktu widzenia różnych generacji Selekcja i adaptacja pracowników z perspektywy pokoleń Na zakończenie Bibliografia Rozdział 5 Motywowanie zróżnicowanych zespołów pracowniczych (Izabela Warwas, Justyna Wiktorowicz) Czym jest motywacja, a czym motywowanie? Rozpoznawanie potrzeb, wartości i oczekiwań pracowniczych warunkiem koniecznym skutecznego motywowania Skoro znamy już oczekiwania i potrzeby, to co dalej? Na zakończenie Bibliografia Rozdział 6 Zaangażowanie w zespole multigeneracyjnym (Izabela Warwas, Justyna Wiktorowicz) Czym jest zaangażowanie? Systemy kreujące zaangażowanie pracowników Na zakończenie Bibliografia Rozdział 7 Różnorodny rozwój i ścieżki kariery w organizacji (Patrycja Woszczyk) Zmiany na rynku pracy a współczesna kariera zawodowa Kariera i działania rozwojowe z perspektywy pokoleń Jakie działania rozwojowe proponować? W jaki sposób stworzyć system rozwojowy, aby odpowiadał zróżnicowanym potrzebom pracowników? 65 66 72 73 74 75 75 76 81 91 95 95 97 97 99 105 115 116 117 117 123 128 128 130 130 132 138 140 Spis treści Propozycja dodatkowych rozwiązań mających wpływ na rozwój zawodowy pracowników Na zakończenie Bibliografia Rozdział 8 Rozwiązania wspierające transfer wiedzy w organizacji – czego możemy nauczyć się od siebie? (Partycja Woszczyk, Justyna Wiktorowicz) Zróżnicowane doświadczenia i kompetencje. Jak efektywnie uczyć się od siebie? Transfer wiedzy a generacje – kilka najważniejszych pojęć Dlaczego dzielenie się wiedzą przez pracowników jest tak ważne? Jak się uczymy? Kiedy pracownicy chcą się uczyć i przekazywać wiedzę? Przewodnik po metodach transferu wiedzy W jaki sposób można monitorować transfer wiedzy w organizacji i jego efektywność? Na zakończenie Bibliografia Rozdział 9 Zbudować zespół z tygla pokoleń, czyli jak z pojedynczych liter zbudować alfabet (Justyna Kliombka-Jarzyna) Co daje praca zespołowa? Pracuję z grupą czy zespołem? Czym są zespoły multigeneracyjne i dlaczego warto je budować? Tworzenie się zespołu Budowanie zespołu multigeneracyjnego Jaki jest mój zespół? Młody lider w dojrzałym zespole Dojrzały lider w młodym zespole Na zakończenie Bibliografia Rozdział 10 Konflikty w zespołach zróżnicowanych pokoleniowo i efektywne sposoby zarządzania nimi (Aleksandra Stankiewicz) Dlaczego ludzie kłócą się ze sobą? Przejawy konfliktu Sposoby rozwiązywania konfliktów 7 144 149 150 151 151 152 153 154 157 162 172 173 174 176 176 177 178 181 183 191 194 195 195 196 197 199 207 211 8 Na zakończenie Bibliografia Rozdział 11 Wolontariat pracowniczy z perspektywy zarządzania multigeneracyjnego (Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas) Czy przedsiębiorstwo może odegrać ważną rolę w krzewieniu wolontariatu? Dla kogo wolontariat pracowniczy? Czy pokolenie ma znaczenie? W jaki sposób można realizować wolontariat pracowniczy? Spojrzenie z perspektywy pokoleń Czemu służy wolontariat? Jak zacząć? Na zakończenie Bibliografia Podsumowanie Organizacja procesu zarządzania multigeneracyjnego Część II Wprowadzenie Rozdział 1 Wiek jako przesłanka zdolności do bycia pracownikiem (Ewa Staszewska) 1. Uwagi wstępne 2. Pojęcie pracownika 3. Dopuszczalność zatrudniania młodocianych (osób w przedziale wiekowym 16–18) 4. Dopuszczalność zatrudniania osób niemających 16 lat 5. Dopuszczalność wykonywania pracy lub innych zajęć zarobkowych przez dzieci do lat 16 Bibliografia Rozdział 2 Finansowe wspieranie pracodawców zatrudniających osoby bezrobotne wyodrębnione ze względu na wiek (Ewa Staszewska) 1. Osoby bezrobotne wyodrębnione ze względu na wiek 2. Instrumenty rynku pracy dla osób bezrobotnych do 30. roku życia 3. Instrumenty rynku pracy dla osób bezrobotnych powyżej 50. roku życia Bibliografia Spis treści 217 218 219 219 220 222 228 228 231 231 233 243 245 245 247 249 253 254 257 258 258 264 277 282 Spis treści Rozdział 3 Wiek jako wymóg kwalifikacyjny w procesie rekrutacji (Magdalena Kuba) 1. Uwagi wstępne 2. Informacje o wieku kandydata do pracy jako dane osobowe 3. Wiek – kryterium zabronione (dyskryminacyjne) czy obiektywny wymóg kwalifikacyjny 4. Dyskryminacja pozytywna kandydata do pracy lub pracownika ze względu na wiek Bibliografia Rozdział 4 Wiek pracownika jako kryterium różnicowania jego sytuacji prawnej w zakresie warunków zatrudnienia oraz zasad ustania stosunku pracy (Magdalena Kuba) 1. Uwagi wstępne 2. Zasady wynagradzania za pracę 3. Zasady dostępu do szkoleń i awansów 4. Przeciwdziałanie molestowaniu ze względu na wiek i mobbingowi 5. Wiek pracownika jako przesłanka rozwiązania lub wygaśnięcia stosunku pracy – obiektywna przyczyna czy kryterium dyskryminacyjne Bibliografia Zakończenie Spis tabel i rysunków O autorkach 9 285 285 286 290 297 301 302 302 303 310 313 316 325 327 329 331 WYKAZ SKRÓTÓW Część I AC AIDAS AL BB BHP CBOS CRM CV HIWP – ośrodek oceny (assessment center) – uwaga (attention), zainteresowanie (interest), pożądanie (desire), działanie (action), satysfakcja (satisfaction) – action learning – baby boomers – bezpieczeństwo i higiena pracy – Centrum Badania Opinii Społecznej – customer relationship management – życiorys (curriculum vitae) – systemy lub też praktyki oparte na wysokim zaangażowaniu (high involvement work systems/practice) HPWS – koncepcja wysoko efektywnych systemów pracy (high performan- ce work system) – zasoby ludzkie (human resources) – ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 1502 z późn. zm.) – Nokia Siemens Networks – Organizacja Narodów Zjednoczonych – really simple syndication – Unia Europejska – ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn.: Dz. U. z 2016 r. poz. 922) – work ability index – równowaga praca-życie (work-life balance) – zarządzanie zasobami ludzkimi HR k.p. NSN ONZ RSS UE u.o.d.o. WAI WLB ZZL Część II ALMP Apel.-W-wa dyrektywa 2000/78/WE – aktywna polityka rynku pracy (active labour market policy) – Apelacja. Orzecznictwo Sądu Apelacyjnego w Warszawie – dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r. ustana- wiająca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy (Dz. Urz. WE L 303 z 02.12.2000, s. 16) 12 Dz. U. Dz. Urz. k.c. Wykaz skrótów – Dziennik Ustaw – Dziennik Urzędowy – ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (tekst jedn.: Dz. U. z 2016 r. poz. 380 z późn. zm.) k.p. – ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 1502 z późn. zm.) Konstytucja RP – Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. LEX M.P. M.P.Pr. OSA OSNP POSAG r.o.p.i. r.w.o.s.b. u.o.d.o. u.p.z. u.w.p.r.t. (Dz. U. Nr 78, poz. 483 z późn. zm.) – system informacji prawnej wydawnictwa Wolters Kluwer – Monitor Polski – Monitor Prawa Pracy – Orzecznictwo Sądów Apelacyjnych – Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Pracy, Ubezpieczeń Spo- łecznych i Spraw Publicznych – Przegląd Orzecznictwa Sądu Apelacyjnego w Gdańsku – rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 24 czerw- ca 2014 r. w sprawie organizowania prac interwencyjnych i robót publicznych oraz jednorazowej refundacji kosztów z tytułu opła- conych składek na ubezpieczenia społeczne (Dz. U. poz. 864) – rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 20 sierp- nia 2009 r. w sprawie szczegółowych warunków odbywania stażu przez bezrobotnych (Dz. U. poz. 1160) – ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn.: Dz. U. z 2016 r. poz. 922) – ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i in- stytucjach rynku pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 2016 r. poz. 645 z późn. zm.) – ustawa z dnia 3 grudnia 2010 r. o wdrożeniu niektórych przepisów Unii Europejskiej w zakresie równego traktowania (Dz. U. Nr 254, poz. 1700 z późn. zm.) WPROWADZENIE Otaczająca nas rzeczywistość jest coraz bardziej złożona i zróżnicowana. Dynamicz- ne zmiany otoczenia oddziałują na funkcjonowanie organizacji, w coraz większym stopniu plasując kapitał ludzki jako źródło przewagi konkurencyjnej i sukcesu w bi- znesie. Firmy jak nigdy wcześniej potrzebują pracowników, którzy są zmotywowani i zaangażowani, dysponują odpowiednimi i zróżnicowanymi kompetencjami, wycią- gają wnioski z otaczającej rzeczywistości, potrafią dostosować się do zmian, kreować innowacje, a nade wszystko tworzyć produkty i usługi, które będą odpowiadać coraz bardziej zróżnicowanym, wymagającym i świadomym klientom. Sprostaniu tym wy- zwaniom może pomóc koncepcja zarządzania multigeneracyjnego1, która pokazuje, jak czerpać korzyści z różnorodności pracowników wynikających z przynależności pokoleniowej, pomnażać kapitał ludzki i czynić z niego dźwignię rozwoju. Na dzisiej- szym rynku pracy funkcjonują bowiem zasadniczo cztery pokolenia: baby boomers, X, Y, C (weterani stanowią zaledwie 0,2 aktywnych zawodowo). Mają one różne po- dejście do pracy, inaczej rozumieją rozwój, lojalność, poświęcenie pracy i organizacji. Zarządzanie odmiennymi oczekiwaniami pracowników może sprawiać trudność i sta- nowić wyzwanie. Jako szczególnie „problematyczne” uważa się pokolenie baby boo- mers (określane jako „niereformowalne”), jak również najmłodsze – ostatnie roczniki pokolenia Y („nielojalne”) oraz dopiero co wchodzące na rynek pracy – pokolenie C („roszczeniowe”). Z braku zrozumienia potrzeb, podobieństw oraz różnic między pra- cownikami w firmach dochodzi często do konfliktów, nieporozumień, niepotrzebnych rezygnacji z pracy czy demotywowania cennych dla organizacji pracowników, frustra- cji zarówno po stronie załogi, jak i osób zarządzających. Jednocześnie zespół zróż- nicowany pod względem wieku, obejmujący reprezentantów różnych pokoleń, daje dostęp do szerokiej puli kompetencji i doświadczeń, zwiększa kreatywność i pomnaża metody rozwiązywania problemów. Obserwując tę zmieniającą się rzeczywistość we własnych miejscach pracy, zapozna- jąc się z wynikami badań i wsłuchując w opinie praktyków biznesu – przedstawicieli zarówno mniejszych, lokalnych firm, jak i globalnych korporacji – nabrałyśmy prze- świadczenia, że potrzebne jest opracowanie książki, która stanowiłaby kompendium wiedzy z zakresu zarządzania generacjami. Przygotowując tę książkę, jako główny cel 1 W celu ujednolicenia terminologicznego Autorki poszczególnych rozdziałów, omawiając za- gadnienia związane z zarządzaniem i jego obszarami w ujęciu pokoleń, zwykle używają określenia „multigeneracyjne”. W nielicznych przypadkach termin ten jest stosowany zamiennie z określeniami: „międzypokoleniowe”, „międzygeneracyjne” czy „multipokoleniowe”. 14 Wprowadzenie postawiłyśmy sobie zachęcenie do budowania środowiska organizacyjnego otwarte- go na różnorodność pokoleniową i wiekową. Książka łączy wiedzę naukową z obszaru zarządzania i prawa z doświadczeniem pły- nącym z praktyki doradczej, trenerskiej, coachingowej i prawniczej. Książka zawiera: • zestawienia rozwiązań dedykowanych poszczególnym pokoleniom, • opis działań do podjęcia i przykłady dobrych praktyk, • wyjaśnienie rozwiązań legislacyjnych w kontekście funkcjonowania na rynku pra- cy najstarszych i najmłodszych grup wieku, • pytania do przemyślenia i zaczerpnięcia dalszych inspiracji, • symulacje sytuacji problemowych wraz z komentarzem prawnika, • dane statystyczne nakreślające kontekst przemian generacyjnych w miejscu pracy. Publikacja podzielona jest na dwie części: pierwsza dotyczy rozwiązań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, druga – rozwiązań prawnych uwzględniających wiek zatrudnionych. Zostały one zaprezentowane w dwóch ujęciach – wieku oraz przy- należności pokoleniowej. Spojrzenie na pracowników (niezależnie od formy ich za- trudnienia) z tych dwóch perspektyw ułatwia codzienne zarządzanie i projektowanie działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Perspektywa pokoleniowa wyznacza określone tendencje do planowania i realizowania określonych inicjatyw, a z kolei wiek pozwala nam na lepsze zrozumienie potrzeb i etapu zawodowego, w którym znajduje się pracownik. Co istotne, połączenie tych dwóch punktów wi- dzenia nie zamyka Czytelników na indywidualne traktowanie pracownika. Wręcz przeciwnie, poszerza spektrum rozwiązań, uwrażliwiając na źródła pewnych zacho- wań, pojawiających się oczekiwań, zmieniających się postaw. Omawiając rozwiąza- nia legislacyjne w tym obszarze, nie sposób zresztą trzymać się ujęcia generacyjnego. Dotyczące funkcjonowania na rynku pracy akty prawne, o ile w ogóle uwzględniają wiek, ograniczają się wyłącznie do wieku chronologicznego, wyodrębniając kategorię osób młodych (przed 30. rokiem życia) i „starszych” (mających przynajmniej 50 lat). O ile w przypadku osób w wieku 50+ granica ta pokrywa się mniej więcej z ramami czasowymi pokolenia baby boomers, o tyle w przypadku osób młodych pokrywa się mniej więcej z granicami wskazanymi dla pokolenia C (plus najmłodsze roczniki po- kolenia Y). Oznacza to, że ujęcie przez prawo wieku aktywnych zawodowo (do 30 lat i 50+) – w momencie przygotowania niniejszej publikacji – w dużym stopniu jest toż- same z podejściem generacyjnym. Oddając w Państwa ręce tę pozycję, mamy nadzieję, że uda nam się zachęcić do re- fleksji specjalistów HR, menedżerów i liderów, którzy pracują w zespołach zarówno jednorodnych, jak i zróżnicowanych pod względem wieku i pokoleń. Chcemy zaprosić do przemyślenia stosowanych wobec pracowników indywidualnych praktyk mene- dżerskich oraz istniejących już rozwiązań organizacyjnych. Pragniemy zmobilizować Wprowadzenie 15 do zastanowienia się, czy w roli liderów, specjalistów i kierowników podejmują Pańs- two działania będące odpowiedzią na możliwości i potrzeby pracowników, którzy pochodzą z różnych pokoleń – są w innym wieku, ale też wychowywali się, dorastali i wchodzili na rynek pracy w odmiennych warunkach ekonomicznych, społecznych i kulturowych. Czy firma dysponuje rozwiązaniami, w których każdy pracownik znaj- dzie coś dla siebie w obszarze rozwoju, motywowania, atmosfery pracy, mając dzięki temu poczucie, że organizacja potrafi skorzystać z jego potencjału? Taka autodiag- noza stanowi zawsze istotny punkt wyjścia do podjęcia właściwych działań. Żywimy nadzieję, że menedżerowie i specjaliści HR znajdą tu wskazówki co do kierunku i form zmian. Wprowadzenie 17 Część I Rozdział 1 Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy POKOLENIA NA RYNKU PRACY Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas 19 Każda epoka ma swe własne cele i zapomina o wczorajszych snach… Adam Asnyk Dlaczego dla współczesnych menedżerów, właścicieli przedsiębiorstw i pracowników interesujące są zagadnienia związane z zarządzaniem multigeneracyjnym? Czy pracu- jąc w organizacji, zetknąłeś się z konfliktem między starszymi wiekiem a młodszymi pracownikami? Czy słyszałeś, jak kierownik jednego z działów Twojej firmy rozpacza po stracie specjalisty, który odchodząc na emeryturę, nie zdążył przekazać wiedzy płynącej z wielu lat doświadczeń zawodowych? Czy nie umiałeś zatrzymać młodej absolwentki, zdemotywowanej brakiem informacji zwrotnej dotyczącej perspektyw kariery, zdecydowanej odejść zaledwie po sześciu miesiącach pracy? A czy przeczy- tane na forum pracowniczym sygnalizujące wypalenie zawodowe wypowiedzi mene- dżerów w średnim wieku nie są Ci całkiem obce i obojętne? Obecnie na świecie i w Polsce menedżerowie mają coraz większą świadomość tego, że w wielopokoleniowych miejscach pracy konieczne jest budowanie wizji, wdrażanie i stałe monitorowanie spójnych pakietów instrumentów zarządzania generacjami. Pierwszym krokiem w tym procesie wydaje się zrozumienie podobieństw i różnic mię- dzy pokoleniami. Pokolenie, czyli… Pokolenie, generacja – co faktycznie mamy na myśli, używając tych określeń? I czy można używać ich zamiennie? Podejść w definiowaniu pokolenia jest kilka (Mannheim, 1928, 1992/1993; Szukalski, 2012, s. 12–13; Wrzesień, 2000; Klimczuk, 2010): • Pokolenie to ogół spokrewnionych jednostek, posiadających wspólnego przodka, o tym samym dla wszystkich statusie rodzinnym (podejście stosowane w antro- pologii). 20 Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas • Pokolenie to grupa osób wyróżnionych na podstawie podobieństwa fazy cyklu ży- cia, a tym samym sytuacji życiowej (podejście stosowane w polityce społecznej, odwołujące się do aktywności zawodowej). • Pokolenie to grupa osób w zbliżonym wieku, urodzonych w tym samym okre- sie, analizowanym zwykle z punktu widzenia roku lub pięciu lat (podejście bliskie analizom demograficznym i ekonomicznym). • Pokolenie to grupa osób o wspólnym systemie wartości i światopoglądzie, ukształtowanych przez społeczno-polityczny kontekst, w którym jednostki wy- chowywały się w młodości (podejście odwołujące się do podobieństwa kulturo- wego). Współcześnie używane definicje pokolenia integrują omawiane podejścia i zwykle używa się tego pojęcia zamiennie z generacją. W socjologii jako pokolenie traktuje się ogół wszystkich należących do danego kręgu kulturowego osób w mniej więcej rów- nym wieku, które na podstawie wspólnej sytuacji historyczno-społecznej mają po- dobne postawy, motywacje, oczekiwania, nastawienie do świata i systemy wartości. Z perspektywy relacji między pracownikami w miejscu pracy najbardziej adekwatna jest definicja pokolenia zaproponowana przez Giddensa (2012, s. 1084) i tą definicją będziemy się tu posługiwać: Pokolenie to ogół jednostek urodzonych i żyjących w tym samym czasie. O przy- należności do pokolenia decyduje nie tylko rok urodzenia, lecz także wspólnota doświadczeń kształtowanych przez konkretne społeczeństwo. Większość żyjących Polaków należy do jednej z pięciu generacji. Są to: tradycjo- naliści, baby boomers, X, Y i C. Na rynku pracy funkcjonują obecnie cztery ostatnie z wymienionych. Podane określenia są przeważnie używane do zdefiniowania po- szczególnych generacji, choć równolegle można się spotkać z nazwami wymienio- nymi na rys. 1.1. Osoby pochodzące z innych pokoleń zwykle inaczej interpretują te same zdarzenia, patrząc na nie z własnego punktu widzenia, z perspektywy własnych doświadczeń (Śledzińska, 2014, s. 27). Sytuację komplikować może fakt, że współczesne poko- lenia zmieniają się znacznie szybciej niż dawniej – wcześniej ta nowa identyfikacja następowała co 25–30 lat, obecnie – nawet co 10 lat (Kowalczyk-Anioł, Szafrań- ska, Włodarczyk, 2014, s. 42). Powoduje to, że obok siebie żyją przedstawiciele nie dwóch do trzech, ale nawet pięciu do sześciu pokoleń. Ma to swoje przełożenie również na sytuację w miejscach pracy, w których spotykają się reprezentanci wie- lu generacji. Powoduje to konieczność modyfikacji podejścia do zasobów ludzkich i zarządzania nimi. Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy 21 Rysunek 1.1. Określenia stosowane w odniesieniu do pokoleń na rynku pracy Pokolenie Millenium s • BB r e m o o b y b a B • pokolenie wyżu demo- graficznego • Generation Me • Boomers • Vietnam Generation X • Gen-X i e n e l o k o P • Generation 13 • Baby Busters • NIC • Twenty- -somethings • Post-Bommers C • pokolenie Z • native users • dzieci i e n e l o k o P Internetu • iGeneration • Gen Tech • Gen Wii • Net Gen • Digital Natives • Gen Next • Post Gen i Y • e-generacja • Video-Kids • Millenium-Kids • Internet e n e l o k o P Generation • pokolenie Millenium • następna generacja • pokolenie klapek i i-podów • pokolenie SMS • echo boom • Boomlet • Echo Boomers • Homo Internetus • młodzi ludzie „urodzeni ze słuchawkami na uszach i myszką w dłoni” • generacja Google Źródło: opracowanie własne. Pokolenia – jakie ramy czasowe przyjąć? Skoro pokolenie wyznacza wspólny kontekst społeczny, kulturowy, ekonomicz- ny i polityczny, jaką chronologię należy przyjąć w polskich realiach? Z pewnością chronologia będzie nieco inna niż stosowana w krajach zachodnioeuropejskich czy Stanach Zjednoczonych. Starsze roczniki z pewnością różniły się od siebie znacznie bardziej. Wcześniejsza transformacja społeczno-ekonomiczna naszego kraju, a te- raz globalizacja i powszechny dostęp do Internetu sprawiają, że młodsze pokolenia stają się coraz bardziej podobne. Unifikują się wzorce konsumpcji, styl życia, moda, trendy. Najbardziej adekwatny do polskich warunków wydaje się podział zaprezen- towany w tab. 1.1. 22 Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas Tabela 1.1. Pokolenia w miejscu pracy Pokolenie Tradycjonaliści Baby boomers (BB) Generacja X Generacja Y Generacja C Rok urodzenia Wiek w 2016 r. Wiek w 2026 r. 1922–1945 1946–1964 1965–1979 1980–1989 1990– Powyżej 70 lat Powyżej 80 lat 52–70 lat 37–51 lat 27–36 lat 62–80 lat 47–61 lat 37–46 lat Poniżej 27 lat Poniżej 37 lat Źródło: opracowanie własne na podstawie HRP, 2013; Kołodziejczyk-Olczak, 2014b, s. 80; Urbaniak, 2015; Wik- torowicz, 2016. Zaznaczyć przy tym należy, że w polskich warunkach w przypadku baby boomers de- mografowie przyjmują nieco inne granice niż podane w tab. 1.1, tj. lata 1945–1960 lub 1946–1961. )) DZIAŁANIA Dysponując danymi dotyczącymi daty urodzenia wszystkich pracowników, wykonaj proste obliczenia i odpowiedz na pytania: • Czy masz w swojej firmie tradycjonalistów? W jakich działach? • Czy pracują u Ciebie BB, reprezentanci generacji X i Y? • Czy masz wśród pracowników osoby z pokolenia C? • Czy wewnątrz każdej grupy wiekowej są kobiety i mężczyźni? Pokolenia na rynku pracy w Polsce – garść faktów Biorąc pod uwagę realia polskiego rynku pracy, w tym zwłaszcza wczesne przecho- dzenie na emeryturę i późne podejmowanie pracy związane z kontynuowaniem kształcenia, obecnie w Polsce cały czas spotykają się na rynku pracy cztery pokolenia, ale ich proporcje wyraźnie się w ostatnich latach zmieniły. Do niedawna na rynku pracy przeważało pokolenie baby boomers. Obecnie jego przedstawiciele stanowią nadal najliczniejszą generację Polaków, niemniej wielu z nich jest już nieaktywnych zawodowo (rys. 1.2). Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy 23 Rysunek 1.2. Pokolenia w populacji Polaków w wieku 15+ (w ) 0,1 12 13 19 25 31 GI weterani baby booomers X Y C Wśród Polaków w wieku powyżej 15 lat (a więc wśród potencjalnych pracowników) najliczniejsi są przedstawiciele pokolenia baby boomers oraz pokolenia X. Dość liczne jest też pokolenie weteranów. Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania Diagnoza Społeczna 2015. Biorąc pod uwagę aktywnych zawodowo, wyraźnie widać, że sektor publiczny stano- wi „ostoję” dla baby boomers (znajduje w nim pracę co trzecia osoba z tej generacji), podczas gdy pozostałe pokolenia pracują przede wszystkim w sektorze prywatnym (rys. 1.3). Rysunek 1.3. Aktywni zawodowo według statusu na rynku pracy (w ) Baby boomers Pokolenie X Pokolenie Y Pokolenie C 10 30 8 10 24 5 7 9 19 8 20 9 6 3 13 10 37 49 60 63 pracownicy sekt. publicznego pracownicy sekt. prywatnego rolnicy prywatni przedsiębiorcy bezrobotni Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania Diagnoza Społeczna 2015. W przypadku pokolenia C mamy do czynienia z dużą skalą bezrobocia (nie należy jed- nak zapominać, że w 2013 r. na rynku pracy byli przede wszystkim słabiej wykształce- ni przedstawiciele tej generacji). 24 Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas Jaki jest kapitał ludzki pokoleń – po co nam ta wiedza? Według G.S. Beckera, twórcy teorii kapitału ludzkiego, każdy człowiek wyposażony jest przez naturę, wychowanie i wykształcenie w określone kwalifikacje, które rosną wraz ze wzrostem nakładów na wykształcenie formalne. Im wyższy poziom wykształ- cenia, tym większe umiejętności zawodowe i możliwość zarobkowania (Becker, 1964; Cichy, Malaga, 2007, s. 22–23). Jak zatem można scharakteryzować kapitał ludzki po- koleń? Często mówi się o tym, że starsze pokolenia są słabiej wykształcone i nie chcą się uczyć. Jakie są fakty? FAKT Kolejne pokolenia są coraz lepiej wykształcone – poziom wykształcenia jest zdecydowanie wyższy w przypadku pokolenia Y niż X, a tym bardziej baby boomers. Udział osób z wykształceniem wyższym jest coraz większy w kolejnych pokoleniach: 14 – BB, 27 – X, 45 – Y i 11 – C. W przypadku pracujących jest to – odpowied- nio – 20 , 31 , 51 i 21 , zaś wśród pracowników (zatrudnionych) – 23 , 35 , 52 i 21 . ALE... Pokolenie C obejmuje osoby, które w 2015 r. miały co najwyżej 25 lat, a więc często kontynuowały jeszcze naukę (głównie na studiach wyższych), co rzutuje na znaczny udział osób z wykształceniem średnim. Baby boomers wyróżnia natomiast wyższy niż dla innych pokoleń odsetek osób z wykształceniem podstawowym lub niż- szym (wśród pracujących jest to aż 8 ). Jest to bardzo istotne z punktu widzenia oce- ny kapitału ludzkiego, bowiem im wyższy poziom wykształcenia, tym wyższa ocena innych komponentów kapitału ludzkiego – kompetencji, kwalifikacji, ale tym wyższa również skłonność do dalszego rozwijania własnego kapitału. Pokolenie baby boomers rzadziej niż X i Y posiada prawo jazdy (56 wobec 76–78 ), choć w przypadku mających wykształcenie wyższe różnice są mniejsze (prawo jazdy ma 80 BB wobec ok. 90 X i Y). Baby boomers słabiej komunikują się w językach obcych – językiem angielskim czyn- nie posługuje się 5 BB wobec 19 X, 42 Y i 55 C, językiem niemieckim – odpo- wiednio – 4 , 6 , 10 i 22 ; lepsza niż innych pokoleń jest natomiast znajomość języka rosyjskiego – czynnie posługuje się nim 9 BB i 7 X wobec 4 Y i 2 C. W przypadku legitymujących się dyplomem wyższej uczelni sytuacja w tym zakresie wygląda najlepiej, również w przypadku baby boomers. Znajomość innych języków obcych we wszystkich generacjach jest znikoma. Z punktu widzenia pracodawców istotna jest samoocena kompetencji pracowniczych. Ogólnie rzecz biorąc, osoby z pokolenia baby boomers oceniają swoje kompetencje Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy 25 najniższej na tle pozostałych generacji, zaś najwyższą ocenę odnotowuje się zwy- kle w przypadku Y, a czasem również pokolenia C. Pracujący Polacy ze wszystkich pokoleń najwyższej oceniają kompetencje interpersonalne oraz dyspozycyjne, na- tomiast najsłabiej – techniczne, biurowe i kierownicze (tab. 1.2). Szczególnie duże różnice między pokoleniami obserwuje się w przypadku kompetencji komputero- wych, wyraźnie niższych w przypadku BB niż Y i C. Prawie wszystkie osoby z poko- lenia C (97 ) korzystają z komputera i Internetu. Pokolenie Y również jest dobrze zaznajomione z komputerem – prawie 90 osób z niego korzysta. Dla porównania, skala wykluczenia cyfrowego wśród baby boomers sięga ok. 55 (ponad połowa nie korzysta ani z Internetu, ani w ogóle z komputera). Skala wykluczenia cyfrowego jest tym mniejsza, im wyższy poziom wykształcenia – z komputera i z Internetu korzysta ok. 90 BB z wykształceniem wyższym i ok. 60 z wykształceniem średnim wobec zaledwie 10 tych z wykształceniem gimnazjalnym lub niższym i ok. 25 z zasadni- czym zawodowym. Tabela 1.2. Samoocena ogólnych kompetencji pracujących Polaków w wieku produkcyj- nym według pokoleń w 2013 r. (średnia, w pkt)* Kompetencje K1 K2 Kognitywne: wyszukiwanie i analiza informacji, wyciąganie wniosków Techniczne: obsługa, montowanie i naprawa urządzeń technicznych BB X Y C 3,33 3,52 3,68 3,47 3,13 3,15 3,17 3,08 K3 Matematyczne: wykonywanie obliczeń 3,32 3,47 3,56 3,25 K4 K5 K6 K7 K8 K9 Komputerowe: obsługa komputera i wykorzystanie Internetu 2,77 3,37 3,86 3,86 Artystyczne: zdolności artystyczne i twórcze Fizyczne: sprawność fizyczna Samoorganizacyjne: samoorganizacja pracy i przejawianie inicjatywy 2,46 2,73 2,80 2,72 3,32 3,69 3,93 3,98 3,55 3,76 3,87 3,67 Interpersonalne: kontakty z innymi ludźmi 3,94 4,01 4,03 3,99 Biurowe: organizowanie i prowadzenie prac biurowych 2,94 3,11 3,32 2,96 K10 Kierownicze: zdolności kierownicze i organizacja pracy innych 3,16 3,31 3,36 3,07 K11 Dyspozycyjne: dyspozycyjność K12 Językowe: biegłe posługiwanie się językiem polskim w mowie i piśmie 3,79 3,77 3,9 3,88 3,57 3,74 3,86 3,72 * Samoocena na skali od 1 (bardzo niska) do 5 (bardzo wysoka). Im ciemniejszy kolor tła, tym wyższa ocena. Źródło: Wiktorowicz, 2016. 26 Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas Ocena wybranych kompetencji interpersonalnych sięga ok. 4 pkt (tab. 1.2), przy czym pokolenie X jest pod tym względem podobne do Y, zaś BB – do generacji C. Zarów- no współpraca w grupie, łatwe nawiązywanie kontaktów ze współpracownikami, jak i bycie komunikatywnym oceniane są wysoko niezależnie od przynależności genera- cyjnej. To niezwykle istotne, biorąc pod uwagę zarządzanie międzygeneracyjne i dużą uniwersalność kompetencji z tej grupy ułatwiających adaptacyjność w miejscu pracy, a tym samym zwiększających szanse na mobilność zawodową. Nieco niżej oceniane są kompetencje w zakresie rozwiązywania konfliktów, choć w tym przypadku pokolenie baby boomers wypada podobnie do X i Y, a lepiej niż po- kolenie C. Podobnie można ocenić kompetencje kierownicze, jak również samodziel- ność baby boomers. Jeśli jednak przyjrzeć się kompetencjom Polaków, rozróżniając ich poziom wykształcenia, to widać wyraźnie, że ta niska ocena baby boomers jest w dużej mierze pochodną ich niższego wykształcenia. Jeśli porównamy kompetencje osób z wykształceniem wyższym, różnice między po- koleniami znacznie się zacierają, a w przypadku niektórych kompetencji (zwłaszcza dyspozycyjnych, kierowniczych i technicznych) pokolenie baby boomers wypada le- piej niż młodsze generacje. )) DZIAŁANIA Do czego wyniki badań dotyczące pokoleń są przydatne pracodawcom? Na kompetencjach interpersonalnych można bazować, tworząc zintegrowane, współ- pracujące zespoły. Umiejętności związanych z obsługą komputera mogą uczyć młodsi pracownicy. Pokolenie baby boomers wyróżnia się mniejszą od pozostałych skłonnością do roz- wijania własnych kompetencji. Kompetencja „ciągłe uczenie się nowych rzeczy” jest w przypadku pokolenia BB niższa niż w przypadku pozostałych generacji (najwyższa ocena dotyczy pokolenia Y). Nowe kwalifikacje lub umiejętności zdobył co dwudzie- sty BB, prawie co piąty X i C oraz co czwarty Y. Zainteresowanie dalszym kształce- niem jest najwyższe wśród mających wykształcenie wyższe – dla BB odsetek sięga 17 . Najchętniej poszerzają swoje kompetencje Y i X z wykształceniem wyższym (39 ) oraz C z wykształceniem średnim (30 ). Jeśli porównać osoby z wykształceniem przynajmniej średnim, a zwłaszcza wyż- szym, kompetencje Polaków z różnych pokoleń są równie wysokie. Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy 27 Co wyróżnia poszczególne pokolenia?2 Pokolenie baby boomers: 1946–1964 Jest to generacja urodzona po II wojnie światowej, w okresie dynamicznej odbudo- wy gospodarki, pełnym nadziei na lepszą przyszłość, jednak w Polsce również z ba- lastem wszystkich ciemnych stron socjalizmu i gospodarki centralnie planowanej. „Pracuję, aby przetrwać” Osoby z pokolenia wyżu demograficznego chętnie organizowały się wo- kół idei i problemów ważnych dla jednostek i całych społeczeństw. Za ich młodości rodziła się świadomość w dziedzinie ekologii, poszanowania praw człowieka i równo- ści, ruch pacyfistyczny. Powstała pierwsza elektrownia atomowa, rozpoczął się pod- bój kosmosu, dokonano pierwszej transplantacji serca. Z drugiej strony rosły w siłę ruchy feministyczne, w muzyce popularność zdobył rock’n’roll, odbył się kultowy festiwal Woodstock. Światowego formatu bohaterami tego okresu byli Gandhi, Mar- tin Luther King Jr., John Kennedy. Kobiety znacznie bardziej angażowały się w pracę zawodową niż wcześniejsze pokolenia. Osoby z tej generacji są też w lepszej kondycji zdrowotnej i lepiej wyedukowane niż ich rodzice. W Polsce, kraju socjalistycznym, kraju deficytów, dzieci wychowywały się w odmien- nych warunkach niż np. w Stanach Zjednoczonych. Podczas gdy w USA mottem było be optimistic, w Polsce nowego znaczenia nabrało określenie „przedsiębiorczość”. W Polsce to ludzie, którzy traktują pracę jako obowiązek – najpierw pracowali w cza- sach socjalizmu, potem uczestniczyli w transformacji ustrojowej – budowali gospo- darkę wolnorynkową. Jednocześnie są znacznie słabiej zaznajomieni z technologiami informatycznymi niż późniejsze pokolenia, a tym samym również rzadziej wykorzy- stują media jako narzędzie komunikacji. Określani są jako sandwich generation, opie- kując się zarówno swoimi dziećmi, jak i starzejącymi się rodzicami. MOCNE STRONY Pokolenie wyżu demograficznego ceni sobie takie wartości jak: niezależność, zaangażowanie, optymizm, myślenie w kategoriach globalnych. Rzadko zmieniają miejsce i stanowisko pracy (wielu z nich miało tylko jedne- go pracodawcę). Reprezentanci tego pokolenia poszukują pracodawców, którzy zaoferują im możliwość zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy, jasne 2 Opracowano na podstawie: Adecco, 2007; Baran, Kłos, 2014; Boni, 2011; Brzezińska, Paszkowska- -Rogacz, 2009, s. 241–245; Bursch, Kelly, 2014; Cwalina, 2001; Friedrich, Le Merle, Peterson, Koster, 2010; Goban-Klas, 2003, s. 103; Hannam, Yordi, 2011; How to Recruit…, 2012; Juchnowicz, 2009; Kołodziejczyk-Olczak, 2014a, 2014b; Lyons, Kuron, 2013; Miś, 2011; Murphy, 2007; Murzyn, Nogieć, 2015; Phillips, Addicks, 2010; Ropes, 2013; SHRM, 2009; Smolbik-Jęczmień, 2013a, 2013b; Stanley, 2010; Weroniczak, 2010; Wiktorowicz, 2016; Woszczyk, Czernecka, 2013, s. 42–45; Zemke, Raines, Filipczak, 2013; Żarczyńska-Dobiesz, Chomątowska, 2014. 28 Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas reguły zarządzania, długoterminowe bezpieczeństwo i stabilność. Chcą pracować po osiągnięciu wieku emerytalnego i ponieważ ciężko pracowali dla osiągnięcia suk- cesu, chcą podzielić się swoimi doświadczeniami z młodszymi pokoleniami. Chcą być postrzegani jako osoby niezależne, zainteresowane samorealizacją i rozwojem osobistym, które na emeryturze mają czas i środki na spełnianie własnych marzeń. Od pracodawcy oczekują stylu kooperatywnego, ale jako przyzwyczajeni do pracy w hierarchicznych strukturach szanują przełożonych, są zdyscyplinowani i lojalni wobec organizacji. Jako ich główne atuty wskazuje się cierpliwość, odpowiedzialność, komunikatywność, umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Cechuje ich autonomia i samo- wystarczalność, są cierpliwi, odpowiedzialni i umiejący radzić sobie w sytuacjach trudnych. Są skłonni do poświęceń, a ich atutem jest duża wiedza życiowa i doświad- czenie. SŁABE STRONY Czują się niekomfortowo w sytuacji konfliktu, są niechętni wo- bec swoich rówieśników, na pierwszym planie stawiają sam proces, a nie rezultat, niekoniecznie są budget minded. Defensywnie odnoszą się do informacji zwrotnej, osądzają tych, którzy myślą inaczej. Pokolenie X: 1965–1979 „Żyję, aby pracować” Pokolenie X dorastało w okresie kryzysu gospodarczego lat 70. XX w. W Polsce to po- kolenie osób „biegających z kluczem na szyi”, wychowujących się na miejskich blokowiskach. Jednocześnie to generacja wychowująca się w cieniu straj- ków, łamania autorytetów, obalania dotychczasowego porządku rzeczy. Pokolenie X to „naoczni” świadkowie narodzin takich gwiazd muzyki jak U2, Michael Jackson czy Aerosmith, a z drugiej strony końca pewnej epoki wraz z za- bójstwem Johna Lennona. Ruchy feministyczne rosły w siłę, a kobiety zyskiwały coraz większy wpływ na różne dziedziny życia, w tym politykę – po raz pierwszy urząd pre- miera objęła kobieta – Margaret Thatcher. W okresie ich młodości zidentyfikowano AIDS, zarażone wirusem HIV osoby publiczne otwarcie zaczęły mówić o swojej cho- robie. Czas ich młodości to również okres, gdy runął mur berliński, a w Polsce zaczęła się transformacja systemowa. Ogromne zmiany przyniosło wprowadzenie na rynek w połowie lat 70. XX w. pierwszych komputerów osobistych. Jednocześnie w koń- cu lat 70. XX w. korporacje amerykańskie rozpoczęły swoją ekspansję, uruchamiając procesy globalizacyjne. Towarzyszył temu coraz bardziej intensywny rozwój sklepów wielkopowierzchniowych, który jednak Polacy mogli oglądać jedynie na ekranie tele- wizora. Nie mając w dzieciństwie dostępu do różnych dóbr, swoje niedobory chcieli i chcą zrekompensować swoim dzieciom. Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy 29 Towarzyszyła im niepewność, trudności ze stałym zatrudnieniem oraz brak punktów oparcia. Okazało się, że dobry dyplom to nie wszystko, by mieć dobrą pracę. Brak dostępu do dobrej pracy nie zniechęcił ich jednak, tylko stał się bodźcem do walki o własne miejsce w świecie. Oddali się pracy, niemniej zachowali wysoką etykę za- wodową. MOCNE STRONY Aktualnie to dojrzałe pokolenie osób aktywnych zawodo- wo, lojalnych wobec pracodawcy i godnych zaufania. Najważniejsze są dla nich takie wartości jak: rozwój osobisty, niezależność, różnorodność, inicjatywa, pracowitość, elastyczność, przedsiębiorczość. Sukces zawodowy oznacza dla nich ciężką pracę prowadzącą do celu, dlatego potrafią poświęcić się pracy, rzetelnie wykonując swo- je obowiązki i podporządkowując pracy swoje życie prywatne. Są ukierunkowani na rezultaty. Planują z „tradycyjnym” kalendarzem. Choć dobrze radzą sobie z techni- ką elektroniczną, nie wierzą zasobom sieci. Bazują raczej na kontaktach face to face i „papierowym archiwum”. To jednak często opóźnia ich działanie, często podnosi poziom stresu. Aby utrzymać ich zaangażowanie, menedżerowie powinni oferować im takie rozwiązania, które dadzą im poczucie wolności i mobilności. Są zaintereso- wani innowacyjnością i wyzwaniami przedsiębiorstwa, ale na bazie twardych danych. Bezpieczeństwo i stabilność pracy są dla nich ważniejsze niż dla następnych poko- leń, a awans pionowy jest ważniejszy niż poziomy. Pragną autonomii, stawiania im jasnych, wymiernych celów. Do efektywnej pracy potrzebują wsparcia zespołu i po- czucia przydatności. Cenią zarówno pozytywną, jak i negatywną informację zwrot- ną. Są bardziej „włączeni”, elastyczni i mają lepsze umiejętności komunikacyjne niż Y. Swoją motywację czerpią z zadowolenia z pracy. Uważają, że delegowanie zadań i uprawnień jest podstawą relacji pracowniczych. Cenią sobie zdobywanie nowych umiejętności i doświadczeń. Jako ich atuty wskazuje się adaptacyjność, technoalfabe- tyzację, samodzielność, kreatywność, globalne myślenie, pragmatyzm, równowagę i różnorodność. SŁABE STRONY Często są sceptykami, pesymistami pozbawionymi złudzeń, są nieufni wobec władzy, bardzo czujni, jeśli chodzi o niekompetencję i brak konsekwen- cji u otaczających ich ludzi. Pojawienie się błędu uważają za osobistą porażkę. Są mniej oddani organizacji niż baby boomers, ale bardziej lojalni niż kolejne pokolenia. Nie lubią hierarchii, ale uznają autorytet szefów. Są niecierpliwi, nieudolni „politycznie”, a jednocześnie mniej zainteresowani przywództwem. Nie są wielozadaniowi, lubią skończyć jedną pracę, zanim zaczną drugą. Obawiają się utraty pracy, są mniej mobil- ni. Szkolenia traktują jako kotwicę zatrudnienia. 30 Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas Pokolenie Millenium: 1980– Kolejne dwa pokolenia bardzo często określa się wspólnym mianem pokolenia Millenium, w ramach którego dopiero wyodrębnia się generacje Y i C (Żarczyńska- -Dobiesz, Chomątowska, 2014). „Pracuję, aby żyć” Oba te pokolenia to ludzie wychowani „w lepszych czasach”. Ich dzie- ciństwo i młodość to czasy globalizacji i powszechnego dostępu do In- ternetu. Są bardziej świadomi własnej wartości. Nie zamierzają się „bić się o swoje”, bo im się to należy z racji wykształcenia. Praca to dla nich dodatek do życia, w którym bardziej liczy się dobra zabawa niż ciągła gonitwa za bliżej nieokreślonymi pragnienia- mi. Równowaga praca-życie jest dla nich znacznie ważniejsza niż dla starszych pokoleń. Problem traktują zwykle jako kolejną grę strategiczną. Nie lubią marnować czasu, o wszystko starają się wypytać na początku. Prawdopodobnie wynika to z innego mo- delu edukacji – są przyzwyczajani do testów, uczeni skrótowego, logicznego myślenia. MOCNE STRONY Są wielozadaniowi, potrafią szybko przeskakiwać między za- daniami. Są też zaawansowani technologicznie. Ich atutem jest optymizm, działanie grupowe. Kształcenie ustawiczne jest dla nich sposobem na życie. Są otwarci na zmia- ny, łatwo się adaptują. Są bardziej mobilni zawodowo niż starsze generacje, co jednak często oznacza również znacznie mniejszą lojalność, skutkującą większą rotacją kadr w organizacjach ich zatrudniających. Częściej niż starsze pokolenia myślą o wyjeździe za granicę – w najbliższych dwóch latach planowało go prawie 20 osób z pokolenia C i ok. 15 Y (wobec zaledwie 3 BB i 8 X). Chętnie pracują zespołowo, również w zespołach wielokulturowych, tworzą społeczności i często się ze sobą komunikują. Łącząc to z dobrą znajomością języków obcych, łatwo nawiązują relacje globalne. Jak pokazuje część badań, preferują jednak komunikację elektroniczną, mają natomiast trudności w kontaktach bezpośrednich. SŁABE STRONY Ich słabe strony to w szczególności potrzeba nadzoru i ustruktu- ryzowania pracy, jak również brak doświadczenia, zwłaszcza w pracy z trudnym klien- tem. Często zamykają się w świecie różnych mediów i eksperymentalnego uczenia się. Oczekują szybkiej kariery. Ich mankamentem w pracy jest niecierpliwość (wyra- stali w środowisku, w którym każde działanie było natychmiast wynagradzane). Mają trudność z podejmowaniem decyzji. Ponieważ rodzice przeważnie planowali im życie w drobnych szczegółach, również od pracodawcy oczekują precyzyjnego wyznaczania celów i pomocy w rozwoju zawodowym. Z drugiej strony, cenią sobie niezależność, nie lubią ograniczeń, mogą mieć niską etykę pracy. Brak im konsekwencji, uporu, sa- modyscypliny. Pomimo wielu podobieństw warto wskazać również na różnice, o których poniżej. Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy 31 Pokolenie Y: 1980–1989 Jest to pierwsza generacja, która dorastała w wolnej Polsce. Osoby te w dorosłe ży- cie wkraczały w nowym tysiącleciu. Ich wspólne doświadczenia to przede wszystkim dorastanie w gospodarce wolnorynkowej, obcowanie z nowoczesnymi technologiami oraz większa swoboda w przemieszczaniu się poza granice kraju. Pokolenie to jest bardzo dobrze wykształcone, z wielostronnymi zainteresowaniami. Dorastając w dobie dynamicznych zmian, są często bardziej innowacyjni niż starsze pokolenia. Ich główne wartości to: optymizm, idealizacja, różnorodność, ambicje, kreatywność, inicjatywa, innowacyjność, edukacja i kształcenie. Jest to generacja „ja, dla mnie”, poszukująca sławy i fortuny. Pokolenie Y charakteryzuje się większą wielozadaniowością niż C. Wprawy nabrali, będąc nastolatkami, dzieląc swoją uwagę między płynącą muzyką, pisaniem SMS- ów i odrabianiem lekcji. Chętniej podejmują nowe wyzwania, nie lubią nudzić się w pracy. Ważna jest dla nich elastyczność czasu pracy. Jeśli praca ich interesuje i daje im satysfakcję, silnie się w nią angażują. Jeśli jest inaczej, szukają lepszej. Oczekują od pracodawcy odpowiednich warunków płacowych i inwestowania w ich dalszy rozwój zawodowy. Autorytetem może być dla nich tylko osoba wyróżniają- ca się kompetencjami, a nie zajmowanym stanowiskiem. W zakresie edukacji po- kolenie Y nie utożsamia się ze swoją szkołą, a z szanowanymi i lubianymi ludźmi. Od pracodawcy oczekują bliskich kontaktów z przełożonymi, płaskiej struktury or- ganizacyjnej, otwartości na dyskusje. Duże znaczenie ma dla nich reputacja firmy i dobra atmosfera w pracy, dokładają więc starań, by je zachować. SŁABE STRONY Często mają nierealistyczne oczekiwania (uważają, że mogą zmienić cały świat, jednak nie są świadomi odpowiedzialności związanej z wykony- wanymi zadaniami). Własny komfort i wygodę cenią sobie bardziej niż spełnianie oczekiwań pracodawcy. Wskazuje się również na ich słabe umiejętności interperso- nalne, szczególnie uwidaczniające się w zespołach zróżnicowanych wiekowo. Mogą mieć trudności z rozwiązywaniem pojawiających się konfliktów. Preferują kierowników mających podejście edukacyjne, będących ich coachami, zo- rientowanych pozytywnie, motywacyjnie, nastawionych na osiągnięcia i współpracę. Aby utrzymać ich zaangażowanie, menedżerowie powinni powierzać im odpowie- dzialne zadania, wzmacniające poczucie przyczyniania się do realizacji ważniejszej misji. Poszukują też możliwości „odwdzięczenia się” przez wolontariat i działalność fi- lantropijną. Generacja ta dostrzega problemy społecznej odpowiedzialności biznesu. Akceptuje odmienność, niezależność i sceptycyzm w sposobie myślenia i działania. Zarówno w pracy, jak i w oficjalnych sytuacjach osobistych pokolenie Y nie przywią- zuje takiej wagi do konwenansów, w tym np. odpowiedniego ubioru. 32 Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas Przedstawiciele tej generacji przyzwyczaili się do natychmiastowego otrzymywania informacji zwrotnej, potrzebują stałego dostępu do nowych informacji. Prowadzą konsumpcyjny styl życia. Pokolenie C: 1990– Jest to generacja wychowana wśród telefonów komórkowych, laptopów, Internetu, gier komputerowych i innych zdobyczy techniki. Jej nazwa wywodzi się od tego, że reprezentanci pokolenia C są: connect, communicate, change, connected, com- municating, content-centric, computerized, community-oriented, always clicking. Ci młodzi ludzie właściwie nie pamiętają czasów „poza Unią Europejską”, a ich życie koncentruje się wokół nowych technologii. Co więcej, dużo sprawniej niż ich starsi koledzy komunikują się za pośrednictwem mediów społecznościowych. Nie znają świata bez komputera, telefonu, Internetu, elektronicznych gadżetów. Łatwo prze- chodzą między światem rzeczywistym i wirtualnym, ich zdaniem oba te światy się uzupełniają. Osoby z pokolenia C mają problemy z koncentracją, ich uwaga jest rozproszona, a analiza i ocena informacji bardzo powierzchowne. Bardziej realistycznie i ostroż- nie, materialistycznie podchodzą do życia. Są pełni obaw o przyszłość. Pokolenie to obejmuje osoby, które motywują się wzajemnie, ale z drugiej strony bywają często leniwe, niechętne do usamodzielnienia się, uzależnione od poszukiwania rozwiązań przez Internet. Różnorodność jest dla nich sprawą oczywistą (sami jako generacja są wewnętrznie bardzo zróżnicowani). W przeciwieństwie do Y są spo- łecznie zorientowani (generacja „my”). Są otwarci na nowe doświadczenia, twór- czy i innowacyjni. Nauka, zdobywanie wiedzy, rozwój następują zgodnie z zasadą just in time, chcą wszystko wiedzieć i mieć natychmiast, najlepiej on-line. Nie są zwolennikami wizji długotrwałego, szczebel po szczeblu, budowania kariery za- wodowej. W życiu zawodowym chcą kierować się tymi samymi wartościami co w życiu prywatnym – obie kariery stanowią dla nich całość. Dorastając przy ła- twym dostępie do różnorakiej informacji, stymulowani przez rodziców, nauczycieli i wychowawców poprzez różne materiały wspierające ich rozwój, bardzo szybko i wcześnie rozwijali u siebie różnorodne, cenione na rynku pracy kompetencje. Nie boją się ryzyka i błyskawicznie podejmują decyzje. W kontekście swojej aktywnoś- ci zawodowej boją się jednak o swoją przyszłość. Od pracodawców oczekują prze- de wszystkim szacunku do własnej osoby, dobrej atmosfery w pracy, możliwości rozwoju, godziwego wynagrodzenia oraz innych pozafinansowych motywatorów, wykorzystania ich potencjału. Rozdział 1. Pokolenia na rynku pracy 33 Generacja NEET (not in education, employment or training) Pojęcie generacja NEET jest używane do opisu osób w wieku 15–24 lat, które przez co najmniej sześć miesięcy nie uczyły się, nie pracowały i nie uczestniczyły w  kursach doszkalających. Zostało po raz pierwszy użyte w 1999 r. w Wielkiej Brytanii do przedstawienia sytuacji młodzieży w wieku 16–18 lat. Od  tego czasu OECD realizuje regularne badania na temat młodzieży, przedstawiając odsetek NEET wśród osób w wieku 15–19 oraz 20–24 lat. W 2013 r. Polska należała do krajów o najniższym odsetku mło- dzieży nieuczącej się i niepracującej w grupie wiekowej 15–19 lat (3 ). Taki sam wynik osiągnęły Czechy i Niemcy (OECD, 2014). Najgorszą sytuację miała Turcja (23 ), a z krajów europejskich Włochy (11 ). Mniej optymi- stycznie wygląda kwestia młodych w wieku 20–24 lat. Na pierwszym miej- scu wśród członków UE znalazły się Włochy – 34 . Na kolejnych pozycjach uplasowały się: Grecja – 33 , Hiszpania – 32 , Węgry – 26 , Portugalia – 22 , Irlandia – 22 , Słowacja – 21 oraz Polska – 20 (OECD, 2014). Najgorszy wynik wśród krajów członkowskich OECD odnotowała Turcja (36 ), najlepszy zaś Luksemburg (8 ). Genezy NEET upatruje się najczęściej w: • globalnym kryzysie ekonomicznym, którego negatywne konsekwencje dotknęły młode osoby zaczynające swoją karierę zawodową; • negatywnej sytuacji na lokalnym rynku pracy –  podejmowane próby znalezienia pracy nie przynoszą rezultatu, co prowadzi do zniechęce- nia, poddania się, utraty nadziei, że poszukiwanie zatrudnienia ma sens i wreszcie zakończy się sukcesem; • niezadowoleniu ze szkoły, co powoduje opuszczanie zajęć, a to z ko- lei generuje zaległości w nauce, trudności z zaliczeniem egzaminów, sprawdzianów i  prowadzi do dalszego zniechęcenia i  rezygnacji z nauki; • postawie osób młodych –  niskiej motywacji, chęci natychmiastowej gratyfikacji, nieumiejętności dostosowania się do zasad obowiązują- cych w szkole, pracy, braku pomysłów na wykorzystanie swoich kom- petencji; • niskiej samoocenie – badania pokazują, że przedstawiciele generacji NEET w  porównaniu ze swoimi rówieśnikami mają niższe poczucie własnej wartości, mniejszą skuteczność działania, nie dostrzegają swo- ich mocnych stron, bardzo obawiają się porażki.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Pokolenia - co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: