Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00526 010308 11040415 na godz. na dobę w sumie
Postępowanie z uciążliwymi pracownikami. 151 błyskotliwych rozwiązań - książka
Postępowanie z uciążliwymi pracownikami. 151 błyskotliwych rozwiązań - książka
Autor: Liczba stron: 200
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1660-2 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook (-89%), audiobook).
Twój osobisty regulamin pracy

Reguły -- strona po stronie
Rozbrajanie bomby w dziale personalnym

Na jakość Twojej pracy w znacznej mierze wpływają współpracownicy. Działając w zdrowym środowisku, masz szansę doskonale wykonywać powierzone Ci obowiązki, wzbogacać swoje umiejętności i skupiać się na możliwościach rozwoju osobistego, a co za tym idzie, również rozwoju firmy. Kiedy jednak atmosfera w pracy jest negatywna, a koledzy z zespołu zamieniają każdy dzień w senny koszmar, musisz podjąć radykalne środki zaradcze. Nie czekaj, aż sytuacja się zaostrzy. Działaj!

Do swojej dyspozycji masz zestaw gotowych rozwiązań, które pomogą Ci podjąć stanowcze kroki w sytuacjach podbramkowych, a także opracować odpowiednio wcześniej strategie długofalowe. Dzięki nim nauczysz się sprawnie zarządzać pracownikami o różnych typach osobowości, radzić sobie z zachowaniami odbiegającymi od normy oraz stosować profilaktykę. Część opisanych tu zagadnień nie jest Ci pewnie obca, jednak pamiętaj -- ludzie potrafią zaskakiwać, dlatego zawsze warto ubezpieczyć się od pożaru odpowiednio wcześniej.

Metody działania w sytuacji, gdy:
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO: ! Spis treści ! Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK: ! Katalog online ! Zam(cid:243)w drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE: ! Zam(cid:243)w informacje o nowościach ! Zam(cid:243)w cennik CZYTELNIA: ! Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. (32) 230-98-63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl POSTĘPOWANIE Z UCIĄŻLIWYMI PRACOWNIKAMI. 151 BŁYSKOTLIWYCH ROZWIĄZAŃ Autor: Carrie Mason-Draffen T‡umaczenie: Magda Witkowska ISBN: 978-83-246-1660-2 Tytu‡ orygina‡u: 151 Quick Ideas to Deal With Difficult People Format: A5, stron: 200 Tw(cid:243)j osobisty regulamin pracy ! Przede wszystkim stosuj politykŒ (cid:132)zero tolerancji(cid:148) dla toksyn ! NastŒpnie opracuj strategiŒ postŒpowania z lud(cid:159)mi ! I wreszcie, nie obawiaj siŒ radykalnych rozwi„zaæ Regu‡y (cid:151) strona po stronie Rozbrajanie bomby w dziale personalnym Na jako(cid:156)(cid:230) Twojej pracy w znacznej mierze wp‡ywaj„ wsp(cid:243)‡pracownicy. Dzia‡aj„c w zdrowym (cid:156)rodowisku, masz szansŒ doskonale wykonywa(cid:230) powierzone Ci obowi„zki, wzbogaca(cid:230) swoje umiejŒtno(cid:156)ci i skupia(cid:230) siŒ na mo¿liwo(cid:156)ciach rozwoju osobistego, a co za tym idzie, r(cid:243)wnie¿ rozwoju firmy. Kiedy jednak atmosfera w pracy jest negatywna, a koledzy z zespo‡u zamieniaj„ ka¿dy dzieæ w senny koszmar, musisz podj„(cid:230) radykalne (cid:156)rodki zaradcze. Nie czekaj, a¿ sytuacja siŒ zaostrzy. Dzia‡aj! Do swojej dyspozycji masz zestaw gotowych rozwi„zaæ, kt(cid:243)re pomog„ Ci podj„(cid:230) stanowcze kroki w sytuacjach podbramkowych, a tak¿e opracowa(cid:230) odpowiednio wcze(cid:156)niej strategie d‡ugofalowe. DziŒki nim nauczysz siŒ sprawnie zarz„dza(cid:230) pracownikami o r(cid:243)¿nych typach osobowo(cid:156)ci, radzi(cid:230) sobie z zachowaniami odbiegaj„cymi od normy oraz stosowa(cid:230) profilaktykŒ. CzŒ(cid:156)(cid:230) opisanych tu zagadnieæ nie jest Ci pewnie obca, jednak pamiŒtaj (cid:151) ludzie potrafi„ zaskakiwa(cid:230), dlatego zawsze warto ubezpieczy(cid:230) siŒ od po¿aru odpowiednio wcze(cid:156)niej. Metody dzia‡ania w sytuacji, gdy: ! k‡opotliwy pracownik jest Twoim szefem albo podw‡adnym; ! masz do czynienia z osob„ leniw„ lub pracoholikiem; ! nie szanuje siŒ Twojego czasu czy przerzuca na Ciebie obowi„zki; ! masz do czynienia z manipulatorem albo perfekcjonist„; ! konieczne jest zwolnienie kogo(cid:156) lub z‡o¿enie wypowiedzenia. Spis treści Jak korzystać z tej książki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Nakreśl politykę zero tolerancji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Nie pozwól, by trudni ludzie nadawali ton atmosferze panującej w biurze . . . . . . . . . . 12 3. Naucz się radzić sobie z trudnymi pracownikami . . . . . 14 4. Nie czekaj, aż konflikt się zaogni. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 5. Bądź dobrym słuchaczem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 6. Wspólnie szukaj rozwiązań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 7. Realizuj plany działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 8. O jaką cechę osobowości chodzi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 9. Upewnij się, że Twój pracownik rozumie . . . . . . . . . . . . 22 10. Sięgnij po szczyptę humoru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 11. Wyraź przekonanie, że dana osoba może się zmienić . . 24 12. Dziękuj za współpracę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 13. Ćwicz prowadzenie trudnych rozmów. . . . . . . . . . . . . . . 27 14. Szkol swoich menedżerów w prowadzeniu trudnych rozmów . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 15. Nie promuj przeciętności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 16. Zasięgnij opinii innych właścicieli firm . . . . . . . . . . . . . . 30 17. Zapanuj nad problematycznymi członkami rodziny . . . 32 18. Nie rzucaj słów na wiatr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 19. Jak sobie poradzić z niechęcią do nadgodzin . . . . . . . . . 34 Jak poradzić sobie z osobami, 20. które nie dzielą się informacjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 21. Kiedy należy skonsultować się z ekspertem. . . . . . . . . . . 37 22. Problemy dotyczące relacji z pracownikami zawsze zostawiaj w biurze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 23. Gdy pracownik grozi przemocą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39  Postępowanie z uciążliwymi pracownikami 24. 25. 26. 33. 27. Agresywnym pracownikom przedstaw alternatywę, a nie tylko obiekcje. . . . . . . . . . . 40 Prowadź dokumentację niepożądanych zajść i zachowań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Obserwuj przebieg rozmów telefonicznych trudnych pracowników . . . . . . . . . . . . . . 43 Dostrzegaj pracowników, którzy potrafią rozwiązywać konflikty . . . . . . . . . . . . . . . 44 28. Biuro nie jest żłobkiem ani przedszkolem . . . . . . . . . . . . 45 29. Irracjonalne prośby traktuj jak wstęp do rozmowy . . . . 47 30. Zatrudniaj z głową. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 31. Zwalniaj z głową . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 32. Zachęcaj swoich podwładnych, by informowali Cię o problematycznych zachowaniach swoich kolegów . . . 50 Nie obawiaj się zwrócić uwagi problematycznemu menedżerowi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 34. Problematyczny pracownik na wypowiedzeniu . . . . . . . 53 35. Opracuj system składania skarg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 36. Bądź wzorem do naśladowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 37. Zachęcaj menedżerów, by o problemach informowali swoich przełożonych . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 38. Nie udzielaj reprymend skierowanych do ogółu. . . . . . . 57 39. Nie matkuj trudnym pracownikom . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 40. Promuj pracę zespołową. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 41. W razie potrzeby usuń członka zespołu. . . . . . . . . . . . . . 61 42. Rozmawiaj z pracownikami odchodzącymi z pracy. . . . 62 43. Gdy pracownicy opierają się zmianom . . . . . . . . . . . . . . 63 44. Nieskuteczni menedżerowie plotkują o swoich podwładnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 45. Ach, te nieobecności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 46. Czy praca jest sprawiedliwie dzielona między wszystkich pracowników? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 47. Nie podważaj autorytetu swoich menedżerów . . . . . . . . 68  Spis treści 48. Pamiętaj o pozostałych pracownikach . . . . . . . . . . . . . . . 69 49. Pomocy! Jak mam znaleźć prawnika?. . . . . . . . . . . . . . . . 70 50. Wykorzystaj Program Pomocy Pracownikom. . . . . . . . . 72 51. Zrób sobie przerwę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 52. Połóż kres złodziejstwu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 53. Stosuj różne podejścia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 54. Promuj pozytywne zachowania w pracy . . . . . . . . . . . . . 76 55. Nie ustawaj w szkoleniu swoich ludzi. . . . . . . . . . . . . . . . 77 56. Żadnych odruchów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 57. Czy romans zaszkodzi firmie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 58. 62. 63. Jak poradzić sobie ze skutkami nieprzyjemnego rozstania dwojga romansujących ze sobą podwładnych 80 59. Gdy pracownik niestosownie się ubiera. . . . . . . . . . . . . . 81 60. Potrząśnij spóźnialskimi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 61. Ocena pracownika może być planem rozwiązania jego problemów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Rozliczaj pracowników z nieodpowiedniego posługiwania się komputerem i Internetem . . . . . . . . . . 84 Zduś w zarodku skłonność do faworyzowania niektórych pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 64. Pozbądź się problematycznych menedżerów. . . . . . . . . . 86 65. Gdy pracownik chce pożyczyć pieniądze. . . . . . . . . . . . . 87 66. Dlaczego przeprosiny są tak ważne. . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 67. Przypominaj pracownikom o hierarchii zwierzchności. 90 68. Wymagaj od swoich ludzi wrażliwości. . . . . . . . . . . . . . . 91 69. Tak przy okazji: „Na tym polega twoja praca”. . . . . . . . . 92 70. Uważaj na wyróżniających się pracowników. . . . . . . . . . 93 71. Kiedy należy ograniczać straty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 72. Zniechęcaj pracoholików . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 73. Co będę z tego miał? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 74. Poproś problematycznych pracowników o przeprowadzenie samooceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 75. Doceniaj przemiany pracowników . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99  Postępowanie z uciążliwymi pracownikami 76. Utrzymywanie dystansu wobec osób napastliwych . . . 100 77. Zniechęcaj ludzi do rasistowskich dowcipów . . . . . . . . 101 78. Poproś współpracownika, aby posprzątał w swoim boksie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 79. Różnicy zdań nie traktuj jako ataku na swoją osobę . . 104 80. Jak rozmawiać ze współpracownikiem na temat higieny osobistej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 81. Odgrywanie ról przed konfrontacją . . . . . . . . . . . . . . . . 106 82. Skłoń kolegów, by szanowali Twój czas . . . . . . . . . . . . . 107 83. Nie dolewaj oliwy do ognia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 84. Nie daj się firmowym primadonnom . . . . . . . . . . . . . . . 110 85. Nie daj się osobom, które szukają dziury w całym . . . . 111 86. Dowiedz się, jakie prawa przysługują Ci w pracy . . . . . 112 87. Agresywnych współpracowników podejmuj na własnych warunkach . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Wyznacz zasady omawiania spornych kwestii wewnątrz zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 89. Jak radzić sobie z osobami, które oczerniają innych . . 115 90. Gdy kolega nie chce współpracować. . . . . . . . . . . . . . . . 116 91. 88. Naucz się radzić sobie z ludźmi, którzy wiecznie narzekają. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 92. Telefon komórkowy i związane z nim problemy. . . . . . 119 93. Niektóre rozmowy telefoniczne powinny pozostać poufne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 94. Wyobraź sobie, jak odnosisz sukces . . . . . . . . . . . . . . . . 122 95. Jak poradzić sobie z rocznicowym przyjęciem-niespodzianką . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 96. Ach te lunche… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 97. Jak radzić sobie z ludźmi, którzy nieustannie Ci przeszkadzają. . . . . . . . . . . . . . . . 126 Nie pozwól, by agresywny współpracownik przejął kontrolę nad spotkaniem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 99. Zwróć uwagę na różnice pokoleniowe . . . . . . . . . . . . . . 129 98.  Spis treści 100. Nie toleruj podsłuchiwania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 101. Podaj pomocną dłoń. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 102. Pokonaj uczucie zazdrości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 103. Zadbaj o to, by szef usłyszał również Twoją wersję wydarzeń. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 104. Jak podnieść się po upadku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 105. Daj sobie siłę. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 106. Zapytaj kolegę o opinię. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 107. Poproś o wsparcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 108. Z krytyką walcz pochwałami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 109. Nie toleruj niestosownych e-maili. . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 110. Jeśli musisz, zmień miejsce pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 111. Biurowi samotnicy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 112. Nie wszystko na raz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 113. W podróży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 114. Kiedy iść do sądu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 115. Odzyskiwanie zaufania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 116. Wypracuj sobie przydatne nawyki . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 117. Uważaj na to, komu się zwierzasz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 118. Zostań liderem lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 119. Domagaj się szacunku. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 120. Zostań mediatorem w swoim otoczeniu . . . . . . . . . . . . 151 121. Gdy kolega nie chce zwrócić pożyczonych pieniędzy . 152 122. Baw się i nie zważaj na malkontentów . . . . . . . . . . . . . . 153 123. Uważaj na „proroków” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 124. Przygotuj się do spotkania z szefem . . . . . . . . . . . . . . . . 155 125. Epidemia grypy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 126. Uważaj na manipulatorów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 127. Sztuka ripostowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 128. Uwaga! Współpracownik umniejsza Twoje zasługi w oczach szefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 129. W pułapce perfekcjonizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 130. Wykorzystuj dostępne atuty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162  Postępowanie z uciążliwymi pracownikami 131. Ach, ten nadwrażliwy współpracownik! . . . . . . . . . . . . 164 132. Gdy zostajesz poproszony o poprawienie raportu po współpracowniku . . . . . . . . 165 133. Posłuchaj! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 134. Gdzie jest mój zszywacz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 135. Przyznawaj się do błędów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 136. Nie jesteś sam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 137. Unikaj ludzi, którzy minimalizują. . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 138. Skup się na tym, co dobre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 139. Kiedy wróg prosi o przysługę. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 140. Postępowanie wobec nietrzeźwego współpracownika . 174 141. Kiedy drugi menedżer nie okazuje Twoim podwładnym szacunku. . . . . . . . . . 175 142. Znikający współpracownik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 143. Kiedy problematyczny pracownik zostaje Twoim szefem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 144. Żądaj wzajemności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 145. Zapachowa fala uderzeniowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 146. Przeciwstawiaj się biurowym akwizytorom. . . . . . . . . . 181 147. Teraz to Ty jesteś szefem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 148. Kiedy szef prosi Cię o dokonanie oceny współpracownika, bądź uczciwy . . . . . . . . . . . . . 184 W pewnych sytuacjach należy unikać drażliwych tematów . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Naucz się reagować w warunkach kryzysu emocjonalnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Kiedy najlepszym rozwiązaniem jest po prostu iść dalej do przodu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Skorowidz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 O autorce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 149. 150. 151.  1 Nakreśl politykę zero tolerancji Kiedy musisz radzić sobie z pracownikami sprawiającymi prob- lemy, najskuteczniejszym narzędziem jest polityka zero tolerancji. Na- kreślenie takiej polityki i ścisłe trzymanie się jej założeń pozwoli Ci konsekwentnie i zdecydowanie reagować na niepożądane zachowania pracowników. Zleć Konsekwencja w działaniu ma w tej kwestii znaczenie kluczowe. Jedna z większych nowojorskich korporacji nakreśliła politykę zero to- lerancji w związku z pozwem o molestowanie seksualne, jaki złożyła jedna z pracownic firmy. Ponieważ jednak nie realizowała jej w sposób konsekwentny, sędzia wydał wyrok na korzyść powódki. Zadanie przygotowanie większej liczby kopii za- sad polityki zero tolerancji w formacie umożliwiają- cym przechowywanie ich w portfelu, a następnie roz- prowadź je wśród swoich pracowników. Dla wszystkich członków or- ganizacji powinno być jasne, że polityka zero tolerancji to zbiór zasad, które dotyczą wszystkich bez wyjątku — od przedstawicieli najwyższego kierownictwa, aż po personel sprzątający. Aby sku- tecznie realizować politykę zero tolerancji, każdy zarzut o nieod- powiednie zachowanie — nawet jeśli dotyczy on najskuteczniejszego sprzedawcy w firmie — musi być traktowany poważnie. Powinieneś zadbać o to, by każdy pracownik firmy znał zasady tej polityki. Rozprowadź jej kopie wśród pracowników, a następnie zbierz podpisane przez nich dokumenty stwierdzające, że zapoznali się z usta- lonymi w niej zasadami. Zdaniem Petera Handala, prezesa i dyrektora generalnego firmy Dale Carnegie Training, polityka zero tolerancji jest tak ważna dla firmy, że pracownicy powinni być o niej informowani więcej niż na 11 Postępowanie z uciążliwymi pracownikami jeden sposób, na przykład w podręczniku dla pracowników, za pośred- nictwem wiadomości e-mail, a także na zebraniach. Peter Handal za- leca, aby zasady polityki zero tolerancji przypominać pracownikom co najmniej raz na pół roku. Dale Carnegie stwierdza: „Jeśli będziemy o czymś mówić raz w roku, nie będzie to miało dla ludzi większego znaczenia. Oczywiście, że częstsze informowanie o tym samym z konieczności jest powtarza- niem się. To jednak najlepszy sposób, by ludzi czegoś nauczyć”. Polityka zero tolerancji jest jak moralny kompas — zabłądzisz, jeżeli zignorujesz wskazywany przez nią kierunek. Epilog 2 Nie pozwól, by trudni ludzie nadawali ton atmosferze panującej w biurze Kathy zajmuje się nadzorowaniem pracowników administracyj- nych w średniej wielkości firmie. Poprosiła mnie o radę, ponieważ tra- ciła już cierpliwość do nieposłusznej sekretarki. Kobieta przychodziła do pracy w godzinach, które jej odpowiadały. Normą było to, że roz- poczynała pracę o godzinie 9:30, czyli pół godziny po tym, jak wszyscy byli już w biurze, a wychodziła o 17:30, również pół godziny później niż inni. Co gorsza, ostatnią godzinę pracy kobieta spędzała często na towa- rzyskich pogawędkach. Kathy wielokrotnie powtarzała jej, że jeśli skoń- czyła pracę, powinna się wyrejestrować. Sekretarka ignorowała jednak jej polecenia i gawędziła sobie do momentu, kiedy mijał jej „osobisty” czas pracy. Pewnego dnia Kathy zagroziła, że sama ją wyrejestruje, ale usły- 12 Błyskotliwe rozwiązania 1 do 2 Zadanie Jeśli masz problemy z wyeliminowaniem nie- produktywnych zachowań, powinieneś jak najszybciej poszukać pomocy u spe- cjalisty. szała w odpowiedzi, że „to niezgodne z prawem”. Sekretarka miała rację. Sytuacja jeszcze się pogorszyła, ponieważ inni pracownicy zaczęli brać przykład z niezdyscyplino- wanej sekretarki. Kathy chciała ją zwolnić, właściciel firmy się jednak na to nie zgodził, argumentując, że nie można jej zarzucić pracy „po- niżej oczekiwań”. Kathy czuła, że zaczyna przegrywać w tym emocjonalnym przeciąganiu liny. Bardzo chciała odzyskać kontrolę nad sytuacją, zdecydowała się więc poprosić o pomoc. Doradziłam Kathy, że skoro sekretarce płaci się za przepracowany czas, a ona regularnie gawędzi z koleżankami nawet po zakończeniu oficjalnego czasu pracy, firma nie musi jej za to płacić. Przecież nikt nie oczekuje od niej, że będzie zostawać po godzinach. W ten sposób jej gadulstwo przestało być dla Kathy drogie, a stało się wręcz darmowe. Kathy musi prowadzić szczegółową dokumentację, aby w razie wąt- pliwości mogła wyjaśnić rozbieżność między zarejestrowanym czasem pracy sekretarki a jej wypłatą — przecież nieposłuszna sekretarka może poskarżyć się do sądu pracy. Jednak po wszystkich dotychczasowych nieprzyjemnościach z podwładną ta dodatkowa porcja papierkowej ro- boty jakoś wcale Kathy nie przeszkadza. Gdy trudny pracownik zaczyna dyktować nowe zasady pracy, Ty tracisz kontrolę nad biurem — władza przechodzi w ręce kłopotliwego pracownika. Epilog 1 Postępowanie z uciążliwymi pracownikami 3 Naucz się radzić sobie z trudnymi pracownikami Aby nauczyć się postępować z problematycznymi pracownikami, nie trzeba być psychologiem, warto jednak zdobyć pewne podstawowe informacje i umiejętności. Dyrektorów firm, którym w ostatnich latach postawiono zarzuty korupcyjne, broniło się twierdzeniem, że nie byli informowani o nie- zgodnych z prawem praktykach swoich podwładnych. Przykład tych menedżerów dowodzi, jak wiele ryzykuje niedoinformowany przeło- żony, który musi współpracować z problematycznymi pracownikami. Tacy pracownicy potrafią zrujnować firmę, odstraszyć klientów i zakłócić funkcjonowanie biura. Jeśli rozwiązywanie takich problemów kojarzy Ci się z kolejnymi porażkami, spróbuj dowiedzieć się czegoś na ten temat. Weź udział w szko- leniu poświęconym rozwiązywaniu konfliktów między pracownikami, poszukaj odpowiednich informacji w Internecie, kup materiały szkole- niowe na nośniku audio. Zadanie choćby po to, by zdobyć umiejętność zadawania właściwych pytań. Jeśli nie podejmujesz aktywnych działań wobec swoich pracow- ników, ponieważ brakuje Ci na to czasu, zacznij od książki Steve’a Le- veena zatytułowanej The Little Guide to Your Well-Read Life. Jest to niewielki poradnik, z którego dowiesz się, jak szukać interesujących 1 Przeczytaj tę książkę i wykorzystaj zawarte w niej informacje w swoim miej- scu pracy. Poczytaj rów- nież książki, które znajdują się na listach biznesowych bestsellerów (listy takie do- stępne są w Internecie oraz w gazetach). Nawet jeśli zdecydujesz się na pomoc prawnika, będziesz mógł lepiej z niej skorzystać, mając cho- ciaż podstawową wiedzę na temat postępowania z trudnymi pra- cownikami. Skuteczni menedże- rowie dokształcają się w obsza- rach, w których brakuje im wiedzy Błyskotliwe rozwiązania 3 do 4 książek, jak przyswajać zawarte w nich informacje i jak zapamiętać to, o czym czytasz. Nauka poprzez czytanie jest świetnym sposobem inwe- stowania w swoich pracowników, swoją firmę oraz w siebie samego. Epilog Stare powiedzenie mówi, że nieświadomość jest błogosławieństwem. Niestety, to przysłowie nie sprawdza się w przypadku problemów z pracownikami. 4 Nie czekaj, aż konflikt się zaogni Kiedy pracownik prosi Cię o pomoc w nawiązaniu kontaktu z trudnym współpracownikiem, powinieneś bezzwłocznie zbadać całą sprawę i opra- cować rozwiązanie odpowiednie do okoliczności. Od problematycznego pracownika gorszy jest tylko menedżer, który stara się uciekać od biuro- wych konfliktów. Menedżer unikający konfrontacji z osobami, które zacho- wują się niegrzecznie i sabotują wysiłki innych. Menedżer, który wychodzi z założenia, że problemy jakoś same się rozwiążą. Zajmując takie stanowisko, przyczyniasz się do zaognienia sytu- acji. Postępując w ten sposób, możesz stracić wiarygodność w oczach swoich pracowników. Jeśli problem dotyczy atmosfery w zespole, jego członkowie mogą wziąć sprawy w swoje ręce i pójść za przykładem bostońskich kolonistów, którzy ponad 200 lat temu zrzucili cały ła- dunek herbaty do morza, ponieważ król Jerzy odmówił wycofania się ze swojej niekorzystnej polityki fiskalnej. Jeśli wyrobisz sobie reputację szefa, który się nie angażuje, rewolucjoniści pracujący w Twojej firmie w pewnym momencie odmówią jakiejkolwiek współpracy. Nie będą chcieli wykonywać tej dodatkowej pracy — tej pracy, która prawdopo- dobnie zadecydowała o Twoim awansie na stanowisko menedżerskie. W najgorszym wypadku niezadowoleni z Twojej bierności pracownicy pójdą z tym do Twojego szefa. Jeśli do tego dojdzie, już nigdy nie od- 1 Postępowanie z uciążliwymi pracownikami Zadanie Jeśli pracownik poprosi Cię o interwencję w jakiś spór, nie każ mu czekać. Ustal datę spotkania i po- dejmij próbę rozwiązania problemu. Takie spotkanie powinno się odbyć naj- szybciej jak to tylko możli- we. zyskasz władzy (podobnie jak król Jerzy, który musiał w końcu zrezyg- nować ze swojej zwierzchności nad koloniami). Żadna firma nie potrzebuje menedżera, który nie chce zarzą- dzać — takie podejście szkodzi morale i wydajności pracowników. Gdy zatem zaczynają sypać się skargi, zrób sobie dobrą kawę i za- cznij pracować nad planem ataku. Epilog Żaden menedżer nie oprze się temu, co nieuniknione. 5 Bądź dobrym słuchaczem Pewnego razu z okazji dnia ojca pani pastor z mojej parafii wy- głosiła kazanie, w którym podziękowała swojemu ojcu za to, że pomógł jej wyjść z bardzo trudnej sytuacji. Pewne seminarium zaoferowało jej pełne stypendium na pokrycie kosztów nauki, jednak po wizycie w mia- steczku studenckim stwierdziła, że absolutnie nic się tam nie dzieje. A przecież wymarzyła sobie, że pójdzie na prestiżową uczelnię, gdzie studenci prowadzą ożywione i wzniosłe debaty. Aby tam studiować, mu- siałaby skorzystać z kredytu studenckiego. Ponieważ nie chciała wcho- dzić w dorosłe życie z długami, zdecydowała się przyjąć stypendium od tej mniej atrakcyjnej uczelni. Powiedziała ojcu o swojej decyzji, a on zaproponował jej alterna- tywną możliwość. Jeśli pójdzie na prestiżowe studia, łatwiej będzie jej 1 Błyskotliwe rozwiązania 4 do 5 Zadanie Kiedy pracownik opo- wiada Ci o konflikcie z innym podwładnym, notuj jego słowa — dzięki temu będziesz koncentro- wać się na tym, co mówi, a nie na swoim następnym spotkaniu. potem znaleźć dobrą pracę — w tej sytuacji łatwiej jej będzie spłacić kredyt. Te słowa podniosły ją na duchu. Wzięła kredyt, poszła na wymarzoną uczelnię i rzeczywiście znalazła wspaniałą pracę. Jej ojciec jest przykładem do- brego słuchacza. Zamiast ją osą- dzać, po prostu ją wysłuchał, a na- stępnie przedstawił możliwość, na którą sama nie wpadła. Dobry menedżer spełnia do- kładnie tę samą funkcję. Nie osądza pracownika, który przychodzi po radę w kwestii rozwiązania konfliktu, lecz pomaga mu dostrzec dany problem w innym świetle. Takie otwarte podejście jest szczególnie przydatne podczas trud- nych spotkań w cztery oczy. Jeśli będziesz słuchał, pracownik będzie wiedział, że traktujesz go poważnie — w takiej sytuacji trudno mu bę- dzie żywić do Ciebie urazę. „Słuch jest jednym z pięciu zmysłów człowieka. Słuchanie jest jednak prawdziwą sztuką”. — Frank Tyger Epilog 1
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Postępowanie z uciążliwymi pracownikami. 151 błyskotliwych rozwiązań
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: