Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00281 008257 11001398 na godz. na dobę w sumie
Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę - książka
Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę - książka
Autor: Liczba stron: 272
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0758-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zwycięstwo kultury organizacyjnej

Co wyróżnia takie korporacje jak Microsoft, Hewlett-Packard czy American Express? W czym tkwi ich klucz do sukcesu? Bez wątpienia łączy je jedno: wysoko rozwinięte poczucie wartości organizacyjnych. W wielu przypadkach wartości te zostały sformułowane przez założycieli firmy lub osoby, które nią zarządzały. Nie są one wytworem chwili, lecz wielu lat pracy wszystkich ludzi zatrudnionych w danej organizacji. Mówią o tym, co jest dla firmy najważniejsze, a identyfikują się z nimi wszyscy pracownicy, zarówno ci szeregowi, jak i dyrektorzy najwyższych szczebli.

Każda firma ma taki zbiór wartości. To one decydują o jej misji, o strategii, którą realizuje, a także o tym, w jaki sposób jej pracownicy komunikują się z klientami i kontrahentami. Bardzo ważne jest, żeby wszystkie osoby zatrudnione w firmie były ich świadome. Nie mogą to być wartości sztucznie narzucane, będące efektem aktualnego trendu w zarządzaniu. Muszą one stanowić integralną część firmy i leżeć u podstaw każdej podejmowanej decyzji. To właśnie te wartości -- praktykowane, a nie deklarowane -- decydują o sukcesie firmy.

Z tej książki dowiesz się:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

PotŒga warto(cid:156)ci. Jak zbudowa(cid:230) nie(cid:156)mierteln„ firmŒ Autor: Agata Stachowicz-Stanusch ISBN: 83-246-0758-7 Format: A5, stron: 272 ZwyciŒstwo kultury organizacyjnej (cid:149) Realizacja wizji, misji i celu wsp(cid:243)‡czesnego przedsiŒbiorstwa (cid:149) Budowanie potencja‡u poprzez zarz„dzanie warto(cid:156)ciami (cid:149) Integrowanie pracownik(cid:243)w i rozw(cid:243)j organizacyjny Co wyr(cid:243)¿nia takie korporacje jak Microsoft, Hewlett-Packard czy American Express? W czym tkwi ich klucz do sukcesu? Bez w„tpienia ‡„czy je jedno: wysoko rozwiniŒte poczucie warto(cid:156)ci organizacyjnych. W wielu przypadkach warto(cid:156)ci te zosta‡y sformu‡owane przez za‡o¿ycieli firmy lub osoby, kt(cid:243)re ni„ zarz„dza‡y. Nie s„ one wytworem chwili, lecz wielu lat pracy wszystkich ludzi zatrudnionych w danej organizacji. M(cid:243)wi„ o tym, co jest dla firmy najwa¿niejsze, a identyfikuj„ siŒ z nimi wszyscy pracownicy, zar(cid:243)wno ci szeregowi, jak i dyrektorzy najwy¿szych szczebli. Ka¿da firma ma taki zbi(cid:243)r warto(cid:156)ci. To one decyduj„ o jej misji, o strategii, kt(cid:243)r„ realizuje, a tak¿e o tym, w jaki spos(cid:243)b jej pracownicy komunikuj„ siŒ z klientami i kontrahentami. Bardzo wa¿ne jest, ¿eby wszystkie osoby zatrudnione w firmie by‡y ich (cid:156)wiadome. Nie mog„ to by(cid:230) warto(cid:156)ci sztucznie narzucane, bŒd„ce efektem aktualnego trendu w zarz„dzaniu. Musz„ one stanowi(cid:230) integraln„ czŒ(cid:156)(cid:230) firmy i le¿e(cid:230) u podstaw ka¿dej podejmowanej decyzji. To w‡a(cid:156)nie te warto(cid:156)ci (cid:151) praktykowane, a nie deklarowane (cid:151) decyduj„ o sukcesie firmy. Z tej ksi„¿ki dowiesz siŒ: (cid:149) co to s„ g‡(cid:243)wne warto(cid:156)ci firmy; (cid:149) jak je odkry(cid:230) i rozwija(cid:230); (cid:149) jak robi„ to najlepsi, czyli poznasz historie sukcesu najwiŒkszych amerykaæskich korporacji w kontek(cid:156)cie zarz„dzania poprzez warto(cid:156)ci. Wstęp ROZDZIAŁ 1. POTĘGA GŁÓWNYCH WARTOŚCI, CZYLI DLACZEGO NIE MOŻNA BEZ NICH ŻYĆ I NALEŻY TRAKTOWAĆ JE POWAŻNIE Główne wartości jako nośnik nieśmiertelności organizacji Główne wartości jako dziedzictwo kulturowe przedsiębiorstwa Główne wartości jako element integrujący pracownika z przedsiębiorstwem Główne wartości jako katalizator atmosfery pobudzenia organizacyjnego Główne wartości jako element motywujący jednostkę do działania Główne wartości jako generatory zyskowności Główne wartości jako przywabiacz talentów Główne wartości jako czynnik wspomagający zarządzanie zmianą Główne wartości jako drogowskaz w czasie kryzysu 7 11 11 13 15 18 22 23 28 30 32 6 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I ROZDZIAŁ 2. PROCES ZARZĄDZANIA POPRZEZ WARTOŚCI JAKO PODSTAWA TRWANIA I ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA Zarządzanie poprzez wartości. Cóż to takiego? Definicja głównych wartości przedsiębiorstwa, czyli o czym tak naprawdę mówimy Odkrywanie głównych wartości, czyli w co tak naprawdę wierzymy Rozwój głównych wartości, czyli co ożywia główne wartości przedsiębiorstwa Komunikowanie głównych wartości, czyli jak powiedzieć o nich innym Zaangażowanie w proces zarządzania poprzez wartości, czyli jak uczynić lekcję skuteczną Jak to się robi w praktyce, czyli jak odkrywać i rozwijać główne wartości przedsiębiorstwa Instytucjonalizacja głównych wartości W kierunku kultury prorozwojowej ROZDZIAŁ 3. ZARZĄDZANIE POPRZEZ WARTOŚCI W PRAKTYCE, CZYLI JAK TO ROBIĄ NAJLEPSI American Express i Blue Box Values Korzenie sukcesu Microsoftu Jak zbudowano najbardziej lojalną markę na rynku motoryzacyjnym — Saturn Corporation Wartości w trakcie zmiany: studium przypadku fuzji Hewlett-Packard i Compaq Computer ZAKOŃCZENIE DODATEK A ZAŁĄCZNIKI Narzędzie diagnozujące zarządzanie poprzez wartości w przedsiębiorstwie Narzędzie do badania kultury organizacyjnej sprzyjającej wdrożeniu zarządzania poprzez wartości LITERATURA SPIS TABEL SKOROWIDZ 35 35 41 52 61 72 81 92 116 131 139 139 159 179 202 227 229 229 234 237 253 255 Rozdział 1. Potęga głównych wartości, czyli dlaczego nie można bez nich żyć i GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO NOŚNIK NIEŚMIERTELNOŚCI ORGANIZACJI należy traktować je poważnie Pięćsetletnia historia przedsiębiorstwa komercyjnego stanowi niewielki ułamek czasu wobec istnienia naszej cywilizacji. A jed- nak mimo swej krótkiej historii przedsiębiorstwa komercyjne odniosły ogromny sukces jako producent dóbr i dostarczyciel usług. Wraz z rozwojem i podnoszeniem się standardów życia ludzkości przedsiębiorstwo stało się bardziej potrzebne niż kie- dykolwiek przedtem. Jeżeli przeanalizujemy historię przedsiębiorstwa komercyj- nego z punktu widzenia jego żywotności, to stwierdzimy, iż za- straszająca większość tego typu inwestycji nie potrafiła prze- trwać wstrząsów wywołanych przez zmiany, konkurencję i umarła przedwcześnie. Wydaje się, iż większość przedsiębiorstw w ciągu minionych pięciuset lat wykorzystała jedynie cząstkę swojego potencjału oraz możliwości trwania i rozwoju. Dowodem na powyższe słowa niech 1 2 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I będą firmy z listy Fortune 500. Doskonale wiemy, iż po trzyna- stu latach od jej opublikowania 1/3 z nich przestała istnieć, a śred- nia życia korporacji, które się na niej znalazły, wahała się mię- dzy 40 a 50 lat1. Możemy powiedzieć, iż my — istoty ludzkie — również w trakcie swojego życia wykorzystujemy zaledwie ułamek własnych możliwości i często umieramy przedwcześnie. Jest to prawda, lecz na przestrzeni choćby owych pięciuset lat ludzkość uczyła się na błędach swych przodków. Uczyliśmy się, jak przetrwać, i obecnie średnia życia człowieka jest prawie dwukrotnie wyższa niż pięćset lat temu. Czyżby przedsiębiorstwa nie potrafiły uczyć się i wynosić lek- cji z przeszłości? Czyżby DNA firmy bardziej ograniczało jej ży- cie niż DNA człowieka? Czy istnieją przedsiębiorstwa o stażu zbliżonym do wieku, który osiąga współczesny człowiek? Na szczę- ście istnieje kilka takich przedsiębiorstw. Na szczęście, gdyż być może współczesne przedsiębiorstwa będą mogły nauczyć się od nich, jak żyć długo, odkryć źródła ich nieśmiertelności. Do naj- bardziej leciwych przedsiębiorstw należą między innymi: Ame- rican Express, Marriott, Disneyland, Due Point, Hudson Bay Corp. Poza wymienionymi istnieje pewna grupa organizacji ta- kich jak kościoły, armie, uniwersytety, które wydaje się, iż po- siadają „złoty środek nieśmiertelności”. Dlaczego więc tak wiele przedsiębiorstw umiera przedwcześnie, zanim osiągnie wiek doj- rzałości? W literaturze istnieje wiele spekulacji na ten temat i za- pewne wymagają one jeszcze dogłębnych badań, lecz w oparciu o badania i analizy już przeprowadzone, czy to przez J. Porrasa 1 A. Geus: The Living Company. Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Business School Press, 2002, s. 1. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 1 3 i J. Collinsa (sześć lat badań)2, czy przez Arie de Geus, możemy stwierdzić, iż źródłem trwania i rozwoju organizacji są główne wartości, a ściślej: silne poczucie i świadomość własnych głów- nych wartości, ich niezmienność wobec zmian w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi, tj. wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy3. GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO DZIEDZICTWO KULTUROWE PRZEDSIĘBIORSTWA Wraz z upływem czasu i ze zmianami warunków ekonomicznych mogą się pojawić i pojawiają się wewnątrz firmy głosy nawołujące do odstąpienia od aktualnych głównych wartości, wyrzucenia ich i zastąpienia nowymi, bardziej współczesnymi i odpowiednimi. Pojawia się więc pytanie: czy główne wartości powinno się zmie- niać, zastępować nowymi, czy też główne wartości są nienaru- szalne, święte? John Janks z Hewlett-Packard (HP) powiedział: „Nasze pod- stawowe pryncypia trwają niezmiennie od czasu, gdy założyciel firmy je ustanowił. W naszej organizacji rozróżniamy dwie rze- czy: główne wartości i praktyki im przypisane. Podczas gdy główne wartości pozostają niezmienne, praktyki mogą, a nawet powinny się zmieniać. Zdajemy sobie również sprawę z tego, iż zysk jest wprawdzie ważny, lecz nie jest to powód, dla którego HP istnieje”. 2 J. Collins, J. Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 1997; A. Geus: The Living Company. Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Business School Press, 2002. 3 A. Stachowicz-Stanusch: Kultura marketingowa przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 2001, s. 109. 1 4 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I Bruce Bush z General Electric z kolei stwierdził: „Wiele z wartości General Electric, takich jak jedność, otwartość, jakość, nie może się zmienić, jeżeli mamy dobrze prosperować. Lecz na- sza wartość — postrzeganie zmiany jako możliwości — pozwala mi twierdzić, czy też podejrzewać, iż nasze wartości mogą ulec zmianie wraz z upływem czasu, rozwojem technologii itp.”4. Kwestią równie istotną jak zmiana wartości wydaje się być zagadnienie odświeżania i weryfikacji wartości. Bo czy powinno się odrzucać wartości, gdy spełnią już swój cel, czy też powinny być one uznawane za ważne przez cały czas? Jeżeli jednak uznamy, iż wartości są czymś świętym, to czy powinny być one poddane czasowym reinterpretacjom? W przedsiębiorstwach długowiecznych generacje menedże- rów kierowały się w swojej pracy głównymi wartościami firmy dziedziczonymi od poprzedników. I tak jest nadal. Nowi mene- dżerowie przejmują obowiązki wynikające z głównych wartości i podobnie jak ich poprzednicy uważają się za kustoszy głów- nych wartości przedsiębiorstwa. Rolą menedżera jest więc bycie kustoszem wartości firmy, ochrona tych wartości w imieniu firmy i na jej korzyść. Jeżeli więc pierwotny sens wartości zostanie utracony, jeżeli ewoluują one w złym kierunku, rolą kierownictwa jest reinterpretacja oraz redefiniowanie wartości, tak aby pozo- stały one istotne dla organizacji. Wobec powyższego możemy postawić tezę, iż główne warto- ści przedsiębiorstwa przekazywane są w organizacji z pokolenia na pokolenie. Można więc mówić, iż główne wartości to dzie- dzictwo kulturowe przedsiębiorstwa. 4 D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 18. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 1 5 GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO ELEMENT INTEGRUJĄCY PRACOWNIKA Z PRZEDSIĘBIORSTWEM W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat w świecie biznesu obser- wujemy widoczny zwrot od dominacji kapitału ku dominacji wiedzy. Łatwość w dostępie do kapitału spowodowała, iż kry- tycznym czynnikiem przedsiębiorstwa stał się człowiek. Choć dla wielu przedsiębiorstw było to swego rodzaju nowością, leciwym organizacjom, takim jak kościoły czy armie, fakt ten był znany i od dawna przez nie akceptowany. Przykładem może być wycofywa- nie się wojsk brytyjskich z Dunkierki w czasie II wojny świato- wej. Armia zatapiała i niszczyła swój sprzęt wojenny dla ratowa- nia żołnierzy. Ludzie byli ważniejsi niż wyposażenie (kapitał)5. Rozwój organizacji w kierunku przedsiębiorstwa bazującego na wiedzy spowodował, iż bogaczem we współczesnym społe- czeństwie jest ten, kto posiada wiedzę i wie, jak ją wykorzystać. Pracownik nie jest więc dostarczycielem określonej wiedzy tech- nicznej, ukierunkowywanej przez kierownictwo, lecz jest wolną jednostką ludzką o określonych wartościach i potrzebach, jest źródłem kreatywności i inwencji, staje się osobą dzielącą się swoją wiedzą z całością wspólnoty pracowniczej. Dowodem zwrotu ku wartości, jaką jest wiedza i posiadający ją człowiek, jest powstawanie coraz to liczniejszych przedsiębiorstw biednych w zasoby kapitałowe (aktywa), lecz bogatych w rozum, tj. firm konsultingowych, agencji reklamowych, a w czasach ostatnich dwóch dekad firm internetowych i software’owych6. 5 A. Geus: The Living Company. Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Business School Press, 2002, s. 34. 6 A. Geus: The Living Company. Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Business School Press, 2002, s. 17. 1 6 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I Powstanie i rozwój owych „przedsiębiorstw wiedzy” spowo- dowały, iż nie mogły być one zarządzane zgodnie ze starym sys- temem skupionym na orientacji na kapitał. Zwrot od kapitału ku wiedzy, tj. ku człowiekowi, powoduje, iż menedżerowie współcze- snych przedsiębiorstw muszą zmienić swoje priorytety — z za- rządzania skierowanego na optymalizację kapitału na zarządzanie prowadzące do optymalizacji wiedzy zatrudnianych. Wobec powyższego zaistniała potrzeba stworzenia nowej ja- kości (szkieletu) w stosunkach pracodawca — pracownik. Stary kontrakt psychologiczny, w oparciu o który pracownik ofiarował swoją lojalność i zaangażowanie w zamian za bezpieczeństwo pracy, został odrzucony. Wydaje się, iż organizacja, która zaspa- kajała podstawowe potrzeby pracownika, przeszła już do lamusa, ponieważ w przypadku większości ludzi owe potrzeby zostały już zaspokojone. Realizacja wizji, misji i celu współczesnego przedsiębiorstwa wbrew różnym przeszkodom i trudnościom wymaga nie tylko wyzwolenia zaangażowania i lojalności pracowników, ale przede wszystkim wymaga wyzwolenia w pracownikach energii, która jest podstawą motywacji i powoduje, iż proces ten może być za- dowalająco zrealizowany7. Proces wyzwolenia tej energii, czy ra- czej jak stwierdził Ch. Handy, proces wyzwolenia tzw. czynnika E, czyli energii, entuzjazmu, wysiłku8, nie wynika z popchnięcia ludzkich działań w odpowiednim kierunku dzięki zastosowaniu odpowiednich mechanizmów kontroli, lecz jest efektem zaspo- 7 K. Hultman, B. Gellerman: Balancing Individual and Organizational Values. Walking the Tightrope to Success, Jossey-Bass/Pfeiffer, 2002, s. 81. 8 D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 13. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 1 7 kojenia podstawowych ludzkich potrzeb, takich jak: potrzeba współdziałania, bycia akceptowanym, postępowania zgodnie z przyjętymi normami, potrzeba posiadania biegłości w danej dziedzinie. Innymi słowy, organizacja musi znaleźć sposób za- miany pasywnej akceptacji pracownika w jego aktywne zaanga- żowanie. Jest to możliwe wtedy, gdy dopasujemy duszę jednostki z duszą organizacji, co z kolei może nastąpić, gdy jednostka identyfikuje się z wartościami organizacji. Jest ona wówczas bar- dziej skłonna zaufać organizacji i obdarzyć ją swoim zaangażo- waniem w realizacji jej celów. Realizując bowiem cele organizacji, ma jednocześnie tę satysfakcję, że zaspokaja swoje własne po- trzeby i realizuje swoje własne cele. Organizacja musi więc zna- leźć sposób na zaspokojenie potrzeb jednostki w miejscu pracy, gdyż „praca zawsze była głównym elementem w samookreśleniu człowieka i dlatego była i jest głównym komponentem ludzkiej tożsamości”9. Nie chodzi o stworzenie idealnego dopasowania mię- dzy wartościami organizacji i jednostki. Chodzi raczej o stwo- rzenie wspólnego gruntu i umiejętność zamienienia wartości or- ganizacji na działania powodujące określone zachowania, zgodnie z którymi jednostka może żyć w organizacji i poprzez które re- alizowała będzie własne potrzeby. Tak więc głównym celem biz- nesu jest zdolność zaspokojenia organizacyjnych i ludzkich aspi- racji. Należy dać szansę jednostce, aby pracowała z organizacją dla czegoś, w co wspólnie wierzą. Tak więc w miejsce starego kontraktu psychologicznego za- istniała potrzeba znalezienia nowego sposobu ustanowienia więzi między pracownikiem a firmą. Wartości są podstawą kontraktu optymalizującego ludzkie działania, budują most pomiędzy pra- cownikiem a firmą. 9 D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 11. 1 8 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I W swojej książce The Leadreship Challenge, B.Z. Poustner i J.M. Causes stwierdzili, iż wspólnie wyznawane wartości: promują wysoki poziom lojalności korporacyjnej; · ułatwiają consensus co do głównych celów organizacji; · pobudzają etyczne zachowania; · promują ciężką pracę i opiekuńczość; · redukują poziom stresów i napięć w pracy; · ułatwiają zrozumienie oczekiwań z wykonywanej pracy; · rozwijają silne przekonanie o potrzebie efektywności osobistej; · rozwijają satysfakcję z uczestnictwa w organizacji; rozwijają pracę zespołową10. · · Istnienie organizacji wiedzy wymusiło powstanie nowej platformy na linii pracownik — przedsiębiorstwo, nowej metody zarządzania opartej na wartościach, która integruje jednostkę z organizacją i pozwala optymalizować jej potencjał w celu roz- woju przedsiębiorstwa. GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO KATALIZATOR ATMOSFERY POBUDZENIA ORGANIZACYJNEGO Są takie chwile w historii każdej firmy, kiedy wytwarza się w niej swoista atmosfera pobudzenia. Często takie chwile stanowią od- powiedź na zagrażający kryzys. Kiedy rzeczy nagle zaczynają przybierać zły obrót, ludzie stają się bardziej czujni, elastyczni, dynamiczni i lepiej ze sobą współpracują. Przestają upierać się przy swoim zdaniu, nie zasłaniają się własnym prestiżem, za- 10 J.M. Causes, B.Z. Posner: The Leadership Challenge, Jossey-Bass, 1987, s. 193 (por. także „Increasing Business Values through Human Values”, www.valuestechnology.com). R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 1 9 pominają o żalach i sporach. Wszyscy łączą się w działaniach dla ratowania sytuacji. Działania są lepiej skoordynowane, działy współpracują ze sobą, ludzie solidaryzują się z zespołem i praca przebiega bez problemów. Firma, która wydaje się być w agonii, odradza się z niespodziewaną świeżością i rześkością. Nagłe pojawienie się nowej sposobności także może spowo- dować niespodziewany wybuch owej atmosfery. Przypadek taki zdarzył się w historii firmy Apple w pierwszym etapie jej działal- ności. W tego typu ekspansywnym okresie nie ma nawet chwili na myślenie o bezpieczeństwie zatrudnienia, ponieważ firma za- trudnia pracowników tak szybko, że nie ma nawet wolnego per- sonelu do obsługi rekrutacji. Każda sekretarka i przedstawiciel handlowy otrzymują maksimum wolności i władzy, ponieważ jest więcej pracy, niż ktokolwiek może wziąć na siebie. Każdy dzień przynosi nowe niespodzianki i świeże triumfy, które przy- prawiają wszystkich o dreszczyk emocji. Uciążliwe, biurokratyczne procedury są optymalizowane w pośpiechu za wyznaczonymi ter- minami. Niesprawne systemy poddawane są ulepszeniu i udo- skonaleniu, aby mogły sprostać wzrastającym wymaganiom. Ne- gatywne opinie oraz podejście typu „unikanie pracy” giną w zalewie optymizmu i sukcesu. Wszyscy pracownicy odczuwają dumę i ra- dość z bycia częścią odnoszącego sukcesy, szybko rozwijającego się przedsiębiorstwa. Harmonijny duch pracy zespołowej szerzy się wewnątrz organizacji. Firma odpowiada na rynek poprzez zwięk- szanie swojej harmonii, a rynek odpowiada na tę harmonię wzmożoną ekspansją11. 11 M. Bratnicki: Współczesne spojrzenie na przedsiębiorczość, Górno- śląskie Studia Przedsiębiorczości, Tom I, Oficyna Wydawnicza Gór- nośląskiej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Cho- rzowie, Chorzów 2002, s. 12. 2 0 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I Specyficzna atmosfera pobudzenia organizacyjnego wywo- ływana jest przez kryzys lub szansę rynkową, stanowi więc od- powiedź na presję czynników zewnętrznych, które są zazwyczaj czasowe. Od nich zależy zatem, jak długo atmosfera ta się utrzyma. W przypadku kryzysu prawdopodobnie będzie trwała tak długo jak sam kryzys. W okresie ekspansji jest uzależniona od tego, jak długo szansa rynkowa rozwija się szybciej, niż firma może się do tego przystosować. Gdy tylko rozwój zwalnia lub się stabilizuje, tendencje do rozłamu wśród pracowników wyłaniają się na powierzchnię. Aby atmosfera pobudzenia organizacyjnego mogła stać się cechą stałą tożsamości firmy, musi mieć źródło wewnątrz samej organizacji, źródłem tym może być aspiracja do spełnienia ja- kiegoś inspirującego ideału — wyższej wartości lub wyniosłego celu. Pochodząca z wewnątrz presja nieustannego dążenia ku temu celowi wytwarza ową atmosferę. Współczesna organizacja nie powinna czekać na odrobinę „miłego” kryzysu, aby coś zmienić w sobie. Zmienność i chaos zewnętrzny wywołują konieczność zmiany w samej organizacji, która zdolność do zmiany, do pobudzenia powinna wyzwalać samoistnie, nie czekając na przymus zewnętrzny, gdyż wówczas może być na zmianę za późno. Wartości organizacyjne mogą stać się wewnętrznym źródłem implikującym owo pobudzenie, którego konsekwencją jest zharmonizowanie i skoordynowanie działań przedsiębiorstwa. Zapewne każdy menedżer sprzedaży wie, jaką moc mają cele stawiane przed pracownikami. Ustanowienie celów ilo- ściowych napędza ludzi do ich realizacji, pod warunkiem jed- nak iż są one realistyczne. Jednakże jak zauważył Jan Carlo- R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 2 1 zon12, ilościowe cele motywują ludzi tylko do momentu ich realizacji, gdy już zostaną zrealizowane (tak jak było w przy- padku SAS, gdy trzyletni zakładany zysk osiągnięto w ciągu roku), tracą swoją moc motywacyjną. Z tego to powodu po początkowym wybuchowym wręcz wzroście zyskowności SAS wszedł w okres stabilizacji, żeby nie powiedzieć stagnacji. Główne wartości w odróżnieniu od celów ilościowych nigdy w pełni i do końca nie mogą być zrealizowane. Jeżeli bowiem mówiąc o celu, zwykle myślimy o określonym przeznaczeniu, miejscu, które mamy osiągnąć w określonym czasie, to wartości takie jak bezpieczeństwo czy satysfakcja klienta są poziomami doskonałości, do których możemy dążyć przez całe życie w każdym momencie i na każdym stanowisku pracy. Z tego też względu, chociaż wydają się nam one mniej jasne, bardziej ogólnikowe niż klasyczne cele ilościowe, w rzeczywistości są silniejsze. Wartości stają się permanentnymi celami, nieważne bowiem, jak szybko, bezpiecznie i efektywnie działamy dzisiaj. Nic nie zagwarantuje, iż będziemy dobrze funkcjonować jutro. Stałe skupienie przed- siębiorstwa na swoich głównych wartościach powoduje, iż jest ono nieustannie czujne, w nieustannym ruchu, w nieustannej pogoni za wartościami, za doskonałością, której podobnie jak człowiek nigdy nie osiągnie13. Tak jak węgiel dostarcza energii 12 G. Jacobs, R. MacFarlane: „The Vital Corporation. How American Businesses Large and Small Double Profits in Two Years or Less”, http://mirainternational.com/books/corporation/CHAP07.htm. 13 A. Stachowicz-Stanusch: Kultura marketingowa przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 2001, s. 111; por. także M. Bratnicki: Współczesne spojrzenie na przedsiębiorczość, Górnośląskie Studia Przedsiębior- czości, Tom I, Oficyna Wydawnicza Górnośląskiej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, Chorzów 2002, s. 12. 2 2 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I piecowi, tak wartości, stając się źródłem motywacji wewnętrznej, dostarczają energii organizacji. Proces świadomego zarządzania głównymi wartościami przed- siębiorstwa wyzwala energię, która zaprzężona w ramy organizacji wyzwala w niej atmosferę pobudzenia organizacyjnego. Proces ten jest osiągalny dla każdej organizacji, można się go nauczyć i można nim zarządzać. O tym, w jaki sposób można to zrobić, traktuje rozdział 2. niniejszej publikacji. GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO ELEMENT MOTYWUJĄCY JEDNOSTKĘ DO DZIAŁANIA Tak jak dla firmy główne wartości są podstawą jej kultury orga- nizacyjnej, tak dla człowieka są podstawą jego osobowości. De- cydują o tym, kim jesteśmy, co jest dla nas ważne i jak to chcemy osiągnąć14. Są czynnikiem motywującym nas do działania. Wy- daje się, iż ludzie są dużo bardziej podekscytowani, gdy mogą robić coś tak dobrze, jak to tylko możliwe, niż po prostu robić coś dostatecznie dobrze15. Główne wartości motywują jednostkę do wspólnej pracy dla poprawy funkcjonowania organizacji. Każdy pracownik czuje sa- tysfakcję z wykonania swojej pracy jak najlepiej i przynależności do zwycięskiej drużyny, tj. przedsiębiorstwa, które przewyższa konkurencję, ponieważ wytwarza lepsze produkty, gwarantuje 14 K. Hultman, B. Gellerman: Balancing Individual and Organizational Values. Walking the Tightrope to Success, Jossey-Bass/Pfeiffer, 2002, s. 69. 15 G. Jacobs, R. MacFarlane: „The Vital Corporation. How American Businesses Large and Small Double Profits in Two Years or Less”, http://mirainternational.com/books/corporation/CHAP07.htm. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 2 3 szybszą obsługę i serwis, bardziej satysfakcjonuje klientów niż konkurencja. Wartości motywują ludzi także do poprawy ich indywidual- nych działań na stanowisku pracy. Zysk może silnie motywować do pracy właściciela i kadrę kierowniczą, lecz nie ma już takiej siły inspirującej dla pracowników działu produkcji czy też admi- nistracji. Bo jeśli nawet przedsiębiorstwo osiąga swój zakładany zysk, wielu pracowników nie widzi bezpośredniego związku między ich pracą (działaniem) a zyskiem przedsiębiorstwa16. Każdy na- tomiast może identyfikować się z głównymi wartościami, po- nieważ główne wartości mają zastosowanie na każdym stanowi- sku pracy, w każdym aspekcie biznesu. Uzyskanie wysokiego poziomu realizacji jakichkolwiek głównych wartości jest przy- czyną samozadowolenia, jest nagrodą samą w sobie, nawet jeżeli nie ma bezpośredniego przełożenia na wynagrodzenie. GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO GENERATORY ZYSKOWNOŚCI Liczne badania, których przedmiotem była relacja między zy- skownością a wdrożeniem wartości, wykazały, iż istnieje bezpo- średni związek między tymi zmiennymi. Analiza 2600 przedsię- biorstw trwająca 15 lat, a prowadzona przez Strategic Planning Institute of Cambridge dowiodła, iż zyskowność przedsiębior- stwa jest bezpośrednio powiązana z postrzeganą jakością pro- duktów i usług przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa, które ofe- rowały wyższą jakość produktów, osiągnęły lepsze rezultaty 16 A. Stachowicz-Stanusch: „Zarządzanie poprzez wartości — kolejna moda czy gwarant sukcesu przedsiębiorstwa XXI wieku”, Przegląd organizacji, nr 7/8, 2001. 2 4 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I finansowe wyrażone w udziale w rynku, w obrocie i zwrocie za- inwestowanego kapitału17. Badania przeprowadzone przez National Tooling Machine Association dowiodły, iż przedsiębiorstwa skupione na podno- szeniu jakości poprzez dostosowanie swoich działań do głów- nych wartości, tj. do solidności, odpowiedzialności i uczciwości, osiągnęły większe zyski niż te skupione jedynie na jakości18. Punktualność i szybkość to kolejne główne wartości, których wpływ na zyskowność został potwierdzony. W artykule „How managers can success through speed” udowodniono związek między punktualnością a zyskownością. Firmy, które były w stanie dostarczyć nowe produkty na rynek zgodnie z terminarzem, za- robiły o 33 więcej od tych, które na rynek weszły spóźnione o sześć miesięcy19. Kolejne badania wskazały, iż zysk przedsię- biorstwa jest większy, gdy istnieje zgodność między głównymi wartościami pracowników a głównymi wartościami firmy. Po- twierdzają to badania A. Galuka, który stwierdza, iż przedsię- biorstwa osiągają wyższe zyski, gdy ich pracownicy wierzą: iż mają możliwość wykonywania każdego dnia rzeczy, które · potrafią robić najlepiej; ich opinie się liczą; · 17 G. Jacobs, R. MacFarlane: „The Vital Corporation. How American Businesses Large and Small Double Profits in Two Years or Less”, http://mirainternational.com/books/corporation/CHAP04.htm. 18 A. Stachowicz-Stanusch: „Zarządzanie poprzez wartości instrumentem zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie”, Zbiór referatów na ogólnopolską konferencję naukową Instrumenty zarządzania we współ- czesnym przedsiębiorstwie, AE Poznań, 2000, Tom II, s. 433. 19 G. Jacobs, R. MacFarlane: „The Vital Corporation. How American Businesses Large and Small Double Profits in Two Years or Less”, http://mirainternational.com/books/corporation/CHAP07.htm. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 2 5 ich współpracownicy troszczą się o jakość; istnieje powiązanie między ich pracą a misją organizacji20. · · Badania przeprowadzone przez Kottera i Heskelta21 dowio- dły, iż firmy, które wyrażają w swych działaniach interesy pra- cowników, klientów i udziałowców, osiągają lepsze rezultaty niż te, które nie podzielają tych wartości. Z kolei badania przeprowadzone przez J. Collinsa i J. Porrasa wykazały, iż istnieje bezpośredni związek między świadomością głównych wartości przedsiębiorstwa a jego rozwojem w długim okresie czasu i wartością giełdową22. Więcej informacji na temat związku pomiędzy głównymi wartościami a zyskownością firmy zawiera tabela 1.1. Tabela 1.1. Główne wartości a zarządzanie przedsiębiorstwem — rezultaty badań Rok Autorzy Rezultaty 1 2 1997 Arie de Geus Główne wartości jako źródło trwania i rozwoju organizacji 1985 B. Posner, J. Kouzes, W. Schmidt Funkcje dających się zidentyfikować głównych wartości: 1. promują wysoki poziom lojalności korporacyjnej; 2. ułatwiają consensus co do głównych celów organizacji; 3. pobudzają etyczne zachowania; 4. promują silne normy odnośnie cięż- kiej pracy i opiekuńczości; 20 L. Grant: „Happy Workers. High Return”, Fortune, styczeń 1998. 21 J. P. Kotter, J. Heskelt: Corporate Culture and Performance, The Free Press, 1992. 22 J. Collins, J. Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 1997. 2 6 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I Tabela 1.1. Główne wartości a zarządzanie przedsiębiorstwem — rezultaty badań — ciąg dalszy Rok Autorzy Rezultaty 5. redukują poziom stresów i napięć w pracy; 6. ułatwiają zrozumienie oczekiwań odnośnie wykonywanej pracy; 7. rozwijają silne przekonanie co do efektywności osobistej; 8. rozwijają poczucie satysfakcji z uczestnictwa w organizacji; 9. rozwijają pracę zespołową. Związek pomiędzy wdrożeniem głównych wartości a zyskownością organizacji. Związek pomiędzy wdrożeniem głównych wartości a zyskownością organizacji. Związek pomiędzy wdrożeniem głównych wartości a zyskownością organizacji. Związek między świadomością głównych wartości przedsiębiorstwa a jego rozwojem w długim okresie i wartością giełdową. Główne wartości przedsiębiorstwa jako czynnik najsilniej motywujący młodych, energicznych i zdolnych ludzi do podjęcia pracy. Związek między świadomością głównych wartości przedsiębiorstwa a wzrostem organizacyjnego zaangażowania jednostek. 3 1999 G. Jacobs, R. MacFarlane 4 1998 A. Galuk 5 1992 J.P. Kotter, J. Heskelt 6 1997 J. Collins, J. Porras 7 2003 McKinsey 8 1996 A. Kristof R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 2 7 Tabela 1.1. Główne wartości a zarządzanie przedsiębiorstwem — rezultaty badań — ciąg dalszy Rok Autorzy Rezultaty 9 1989 B.M. Meglino, E.C. Ravlin C.L. Adkins Związek między świadomością głównych wartości przedsiębiorstwa a wzrostem satysfakcji z pracy. 10 11 1991 C.A. O’Reilly, J. Chatmann, D.F. Caldwell Związek między świadomością głównych wartości przedsiębiorstwa a spadkiem absencji i fluktuacji kadr. 1991 D.E. Bowen, G.E. Ledford, B.R. Nathan Związek między świadomością głównych wartości przedsiębiorstwa a wzrostem wyników pracy. 12 1996 D. Turnipseed 13 1939 B. Chester Związek między świadomością głównych wartości przedsiębiorstwa a wzrostem intensywności organizacyjnych zachowań obywatelskich mierzonych podporząd- kowaniem, altruizmem i frekwencją. Wspólnie wyznawane wartości okazują się użyteczne w rozwiązywaniu problemu tworzenia i zarządzania złożonymi organizacjami. 14 1982 T.E. Deal i A.A. Kennedy Ważność wspólnych wartości w budowaniu silnej kultury organizacji. 15 1980 W.G. Ouchi Ważność wspólnych wartości w budowaniu silnej kultury organizacji. 16 1982 T.J. Peters i R.H. Waterman, Jr. Ważność wspólnych wartości w praktyce zarządzania i przewodzenia organizacjom. 17 1997 C. Anderson Ważność wspólnych wartości w szybkości rozwoju organizacji. 18 1994 N. Nohria i S. Ghoshal Rola głównych wartości w zarządzaniu wielonarodowościowymi korporacjami. 2 8 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I Tabela 1.1. Główne wartości a zarządzanie przedsiębiorstwem — rezultaty badań — ciąg dalszy Rok Autorzy Rezultaty 19 1996 20 1995 C.R. Hinings, L. Thibault, T. Slack i L.M. Kukulis B. Kabanoff, R. Waldersee i M. Cohen 21 2000 Ch.A. O’Reilly 22 1999 J. Pfeffer, R.I. Sutton Związek między głównymi wartościami wyznawanymi przez pracowników wyż- szego szczebla organizacji („elity”) a rodzajem struktury organizacji. Związek pomiędzy wyznawanymi głównymi wartościami organizacji i sposobami, w jakie jej członkowie opisywali zmianę organizacyjną. Pozytywny związek między dającymi się zidentyfikować głównymi wartościami a rozwojem organizacji. Pozytywny związek między dającymi się zidentyfikować głównymi wartościami a rozwojem organizacji. GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO PRZYWABIACZ TALENTÓW „Jeżeli chcesz pozyskać najbardziej utalentowanych pracowni- ków, zbuduj organizację opartą na głównych wartościach”. To stwierdzenie jest najbardziej przekonującym odkryciem raportu opracowanego przez McKinseya w oparciu o badania przepro- wadzone na grupie 6000 pracowników w 77 firmach23. Oto po- wody, dla których badania te zostały zainicjowane. 23 R. Kidder: „Values, Not Dollars, Draws Best and Brightest to Busi- ness, Institute for Global Ethics”, http://www.globalethics.org/ rush 20commentary/commentary3-1-99.html (por. także J. Collins: Bigger. Better. Faster. How the Wal-Mart Got Great, FastCompany, June 2003, s. 84; J. Brilman: Nowoczesne koncepcje i metody za- rządzania, PWE, 2002, s. 352 – 353. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 2 9 Po pierwsze fakt, iż zapotrzebowanie na menedżerów w Sta- · nach Zjednoczonych w ciągu najbliższych 15 lat wzrośnie o ok. 1/3, a populacja ludzi w wieku 35 – 44 lata w tym sa- mym czasie spadnie o ok. 15 . Stąd wniosek, iż najbliższe lata to dla organizacji w Stanach Zjednoczonych lata wojny o talenty na stanowiska menedżerów. Powstanie gospodarki wiedzy sprawiło, iż proces rekrutacji · jest coraz cięższy i coraz istotniejszy. Rośnie bowiem popyt na młodych, zdolnych ludzi. Wobec powyższego menedżerowie amerykańscy (i nie tylko, gdyż przedsiębiorstwa wiedzy nie są tylko domeną amerykań- skiej gospodarki) muszą odpowiedzieć sobie na następujące pytanie: dlaczego mądrzy, energiczni i ambitni ludzie mają za- pukać do moich drzwi, a nie do drzwi obok? Czynniki motywujące w niniejszych badaniach zostały po- dzielone na trzy grupy: Wspaniała firma: · a) dobrze zarządzana, b) podzielane przez nią główne wartości i kultura organizacyjna, c) lider w branży, d) pasjonujące wyzwanie. Wspaniała praca: · a) wolność i autonomia, b) praca jako wyzwanie, c) wspieranie kariery i rozwoju. Wynagrodzenie: · a) wysokie wynagrodzenie, b) lokalizacja geograficzna. Najwyżej punktowanym czynnikiem motywującym młodych, energicznych i zdolnych ludzi do podjęcia pracy były podzielane przez firmę główne wartości i kultura organizacyjna (58 ), na 3 0 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I drugim miejscu wolność i autonomia (56 ) oraz praca jako pa- sjonujące wyzwanie (51 ). Natomiast wysokie wynagrodzenie znalazło się na ostatnim miejscu z wynikiem 23 . Tak więc wartości, a nie dolary czy złotówki przyciągają najlepszych pra- cowników do współczesnych przedsiębiorstw. Podobne spo- strzeżenie odnajdujemy w słowach Johna Browna z firmy Xe- rox24: „Gdy jest mowa o przyciągnięciu, utrzymaniu i stworzeniu zespołów utalentowanych ludzi, pieniądze nie zawsze są w sta- nie temu sprostać. Utalentowani i zdolni ludzie pragną bowiem być częścią czegoś, w co mogą wierzyć, czegoś, co nadaje sens ich pracy i życiu, czegoś, co jest w stanie realizować ich marze- nia i zaspokoić ich potrzeby”. Główne wartości w procesie rekrutacji pracowników speł- niają dwie krytyczne role: Wyartykułowane przez firmę umożliwiają potencjalnym re- · krutom stosowanie samoselekcji. Dostarczają podstaw do dopasowania indywidualnych celów · związanych z karierą do celów firmy25. GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO CZYNNIK WSPOMAGAJĄCY ZARZĄDZANIE ZMIANĄ Zarządzanie zmianą organizacyjną stało się sztuką przeprowa- dzania firmy z jednej struktury organizacyjnej w drugą, z jednej metody zarządzania w inną, z jednej kultury organizacyjnej w inną bez utraty drobnej cząstki, która budowała sukces danej 24 D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 12. 25 D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 12. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 3 1 organizacji w przeszłości i która stanowi o jej tożsamości, czyli bez utraty głównych wartości. Globalizacja i rozwój nowej technologii oraz niepewność oto- czenia spowodowały, iż zmiana stała się stałym komponentem organizacji. Czynniki zewnętrzne wymuszające na organizacji zmianę i wyzwalające w niej atmosferę pobudzenia wywołują w przedsiębiorstwie zjawisko kryzysu tożsamości. Brak pewników, niezmienników wewnątrz organizacji powoduje zagubienie or- ganizacji i może prowadzić do jej upadku. Organizacja bowiem, zastępując swoją strukturę, metodę zarządzania czy też kulturę organizacyjną nową ich formą, może zatracić w owym procesie zmian to, co było źródłem jej sukcesów w przeszłości. Niebez- pieczeństwo zmiany polega na tym, iż w przypadku, gdy organi- zacja jest w sytuacji stresującej, wartości, czyli to, co stanowi o tożsamości organizacji, mogą być pierwszą rzeczą, która „wy- leci przez okno”. P.M. Senge stwierdził: „Im więcej stresu za- fundujemy przedsiębiorstwu, tym mocniejsza będzie jego ten- dencja powrotu do najbardziej prymitywnych zachowań”26. Zmiana pociąga więc za sobą: utratę ciągłości, co powoduje, iż pracownicy czują się zdezo- · rientowani; opór, którego źródłem jest strach przed nowym, nieznanym, · nieuświadomionym; konflikt kultury organizacyjnej szczególnie wśród przedsię- · biorstw w trakcie fuzji czy przejęcia, gdy kultury organiza- cyjne obu przedsiębiorstw różnią się między sobą; 26 D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 18. 3 2 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I brak jasności, co firma chce osiągnąć, co zmiana oznacza dla · pracownika jako dla jednostki27. W rezultacie zmiana postrzegana jest jako zagrożenie oraz utrata zaangażowania pracowników. Brak wewnątrz organizacji elementów ukierunkowujących wymuszone pobudzenie będące konsekwencją zmiany powoduje, iż zamienia się ono w pobudzenie destrukcyjne. Tylko więc organizacja o silnym poczuciu własnej tożsamości, tj. o silnych i znanych pracownikom głównych warto- ściach, może przetrwać i rozwijać się nawet w niepewności. Główne wartości mogą pomóc w trakcie zarządzania zmianą na dwa sposoby. Dostarczają stałych punktów, gdy wszystko inne się zmienia. · Pamiętajmy bowiem, iż wszystko, co nie jest „core” w organi- zacji, może i nawet powinno się zmieniać. Główne wartości, czyli „core values”, pozostają jednak niezmienne, dostarcza- jąc tak organizacji, jak i pracownikom punktów ciągłości28. Są źródłem organizacyjnych aspiracji, które inspirują pra- · cowników do dążenia do sukcesu. GŁÓWNE WARTOŚCI JAKO DROGOWSKAZ W CZASIE KRYZYSU Inna równie ważna rola głównych wartości organizacyjnych za- sadza się w tym, iż jasno sprecyzowane wartości są bezcennymi wskazówkami w okresach szczególnie trudnych dla organizacji. 27 D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 15; por. także M. Bratnicki: Przedsiębiorczość i przedsię- biorcy współczesnych organizacji, AE Katowice 2002, s. 84. 28 por. także 50. R. Knowling: „Why Vision Matters”, http://www.pfdf.org/ leaderbooks/l2l/fall2000/knowling.html; J.C. Collins: Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm, Jacek Santorski Wydawnictwa Biznesowe, 2003, s. 190. R O Z D Z I A Ł 1 . P O T Ę G A G Ł Ó W N Y C H W A R T O Ś C I | 3 3 Przedsiębiorstwo działające zgodnie ze swoimi głównymi warto- ściami nie tylko jest im wierne w czasie dobrobytu, lecz również, a nawet przede wszystkim wtedy, gdy walczy o przetrwanie w czasie kryzysu. Istnieje wiele przykładów udowadniających, iż wartości są przewodnikami organizacji w mrocznych czasach kryzysu, światełkiem wskazującym właściwy kierunek. Poma- gają one zachować firmie tożsamość oraz jedność. W lata osiemdziesiąte XX wieku firma Ford Motor Company weszła, „zataczając się i krwawiąc” po kolejnych ciosach otrzy- manych od japońskich konkurentów w okres głębokiego kryzysu. W tym czasie Ford notuje 3,3 miliarda dolarów strat, tj. 43 wartości netto firmy w ciągu trzech lat. Co w takiej sytuacji robi naczelne kierownictwo? Otóż natychmiast podejmuje kroki, by powstrzymać „krwawienie” i pozwolić firmie normalnie oddy- chać. Ale zespół zrobił także coś innego, niezwykłego jak na grupę dyrektorów przedsiębiorstwa w tak poważnych kłopotach. Opra- cował dokument „Misja, wizja, zasady przewodnie”, który przy- pomina o trzech podstawowych głównych wartościach firmy, któ- rymi są: ludzie, produkty, zyski — w takiej właśnie kolejności. Grupa restrukturyzacyjna z lat osiemdziesiątych nie wymyślała nowych wartości, lecz odwołała się do tych, które pozostawały w ukryciu od wielu lat, a które pochodziły od Henry’ego Forda29. 29 J. Collins, J. Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, 1997, s. 52; por. także D. Dearlove, S. Coomber: Corporate Values, BrownHerrow Publishing, 2002, s. 16 – 17. 3 4 | P O T Ę G A W A R T O Ś C I
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: