Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00208 005495 13610794 na godz. na dobę w sumie
Pozytywne nastawienie. Jak uzyskać, utrzymać lub odzyskać swoje mojo - książka
Pozytywne nastawienie. Jak uzyskać, utrzymać lub odzyskać swoje mojo - książka
Autor: Liczba stron: 272
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2725-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> przywództwo
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Postaw na swoje MOJO - znajdź cel i radość życia

Marshall Goldsmith jest jedyny w swoim rodzaju: w niepowtarzalny i błyskotliwy sposób potrafi 'wślizgnąć' się do naszych umysłów, aby poznać nurtujące nas problemy. Nie tylko pomaga nam je zrozumieć, ale również rozwiązać. Żywo i z zaangażowaniem. Świetna lektura, która każdemu liderowi przypadnie do gustu i przyniesie korzyści.
Warren Bennis,
uznany autorytet w dziedzinie przywództwa
Marshall znowu trzyma rękę na pulsie spraw pracowników i ich miejsc pracy. Ta jasno napisana, mądra i pełna wnikliwych spostrzeżeń książka pomaga pracownikom odnaleźć ich mojo. Pokazuje im, jak bardziej się zaangażować oraz wnieść prawdziwy wkład w życie zawodowe i osobiste. Największą siłą przedsiębiorstwa są jego pracownicy. Marshall odkrył, jak odblokować ich potencjał.
David Ulrich,
profesor Uniwersytetu Michigan, współautor książki The Why of Work

Znasz to uczucie wewnętrznej satysfakcji, kiedy robisz coś ważnego i sensownego, a inni ludzie to dostrzegają i doceniają? Czy nie jest ono genialne? Ładuje Twoje akumulatory, daje potężnego pozytywnego kopa i oferuje poczucie, że świat stoi przed Tobą otworem. Tematem tej książki jest właśnie ten stan oraz sposoby jego osiągania, utrzymywania i ponownego przywoływania. To właśnie MOJO - motor pchający Cię ku nieustannemu rozwojowi, doskonaleniu i dostrzeganiu możliwości, jakie zsyła Ci los.

MOJO odgrywa ogromną rolę w dążeniu do szczęścia i znalezienia sensu życia, ponieważ sprowadza się do osiągnięcia dwóch celów: kochania tego, co robisz, i okazywania pozytywnego nastawienia wobec innych. Ta książka powstała po to, by dać Ci motywację do działania, a także odpowiednie narzędzia, byś mógł zacząć wreszcie robić coś, co sprawi, że poczujesz się spełniony i szczęśliwy. Niektóre z tych narzędzi są oczywiste, inne mogą wydawać się sprzeczne z logiką, jednak wszystkie są w zasięgu Twoich możliwości, zaś ich celem jest nadać nowy kierunek Twojemu życiu.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog CENNIK I INFORMACJE:   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl POZYTYWNE NASTAWIENIE. JAK UZYSKAĆ, UTRZYMAĆ LUB ODZYSKAĆ SWOJE MOJO Autor: Marshall Goldsmith Tłumaczenie: Anna Kanclerz ISBN: 978-83-246-2725-7 Tytuł oryginału: Mojo: How to Get It, How to Keep It, How to Get It Back if You Lose It Format: A5, stron: 320 • Weź za siebie odpowiedzialnoœć • Dąż do nieustannego rozwoju • Wkładaj w swoją pracę serce i entuzjazm • Naucz się wykorzystywać otaczające Cię okazje Postaw na swoje MOJO — znajdź cel i radoœć życia Marshall Goldsmith jest jedyny w swoim rodzaju: w niepowtarzalny i błyskotliwy sposób potrafi „wœlizgnąć” się do naszych umysłów, aby poznać nurtujące nas problemy. Nie tylko pomaga nam je zrozumieć, ale również rozwiązać. Żywo i z zaangażowaniem. Œwietna lektura, która każdemu liderowi przypadnie do gustu i przyniesie korzyœci. Warren Bennis, uznany autorytet w dziedzinie przywództwa Marshall znowu trzyma rękę na pulsie spraw pracowników i ich miejsc pracy. Ta jasno napisana, mądra i pełna wnikliwych spostrzeżeń książka pomaga pracownikom odnaleźć ich mojo. Pokazuje im, jak bardziej się zaangażować oraz wnieœć prawdziwy wkład w życie zawodowe i osobiste. Największą siłą przedsiębiorstwa są jego pracownicy. Marshall odkrył, jak odblokować ich potencjał. David Ulrich, profesor Uniwersytetu Michigan, współautor książki The Why of Work Znasz to uczucie wewnętrznej satysfakcji, kiedy robisz coœ ważnego i sensownego, a inni ludzie to dostrzegają i doceniają? Czy nie jest ono genialne? Ładuje Twoje akumulatory, daje potężnego pozytywnego kopa i oferuje poczucie, że œwiat stoi przed Tobą otworem. Tematem tej książki jest właœnie ten stan oraz sposoby jego osiągania, utrzymywania i ponownego przywoływania. To właœnie MOJO — motor pchający Cię ku nieustannemu rozwojowi, doskonaleniu i dostrzeganiu możliwoœci, jakie zsyła Ci los. MOJO odgrywa ogromną rolę w dążeniu do szczęœcia i znalezienia sensu życia, ponieważ sprowadza się do osiągnięcia dwóch celów: kochania tego, co robisz, i okazywania pozytywnego nastawienia wobec innych. Ta książka powstała po to, by dać Ci motywację do działania, a także odpowiednie narzędzia, byœ mógł zacząć wreszcie robić coœ, co sprawi, że poczujesz się spełniony i szczęœliwy. Niektóre z tych narzędzi są oczywiste, inne mogą wydawać się sprzeczne z logiką, jednak wszystkie są w zasięgu Twoich możliwoœci, zaœ ich celem jest nadać nowy kierunek Twojemu życiu. Błąd! W dokumencie nie ma tekstu o podanym stylu. 11 Spis treści Podziękowania ..............................................................................13 CZĘŚĆ I Ty i Twoje mojo Rozdział 1. Mojo, Ty i ja ....................................................................................21 Rozdział 2. Mierzenie mojo .............................................................................37 Rozdział 3. Paradoks mojo ..............................................................................57 Podstawowe części składowe mojo CZĘŚĆ II Rozdział 4. Tożsamość: kim jesteś w swoich oczach? ............................67 Rozdział 5. Osiągnięcia: czego ostatnio dokonałeś? ..............................83 Rozdział 6. Reputacja: kim jesteś w oczach innych? ...............................93 Rozdział 7. Akceptacja: kiedy możesz sobie odpuścić? ...................... 111 Rozdział 8. Czynniki osłabiające mojo ...................................................... 117 Rozdział 9. Bezsensowne spory .................................................................. 135 Rozdział 10. Tamtej pracy już nie ma! ......................................................... 143 CZĘŚĆ III Strategie budowania mojo Rozdział 11. Zmień siebie lub otoczenie .................................................... 151 Rozdział 12. Zrozum, kim jesteś .................................................................... 159 Strategia 1. Ustal istotne dla Ciebie kryteria ..................................159 Strategia 2. Dowiedz się, jak wygląda Twoje życie ......................166 12 Spis treści Strategia 3. Bądź optymistą ..................................................................173 Strategia 4. Wyeliminuj jedną rzecz ..................................................179 Rozdział 13. Osiągnięcia: łatwiejsze wykonywanie zadań ................... 185 Strategia 5. Odbuduj swoje mojo stopniowo i systematycznie .........................................185 Strategia 6. Wypełniaj swoją misję, nawet wykonując drobne gesty .................................190 Strategia 7. Pływaj w błękitnych wodach ........................................193 Rozdział 14. Reputacja: przejmij kontrolę nad swoją „historią” ......... 197 Strategia 8. Zdecyduj, czy chcesz zmienić pracę ..........................197 Strategia 9. Dzień dobry, do widzenia ..............................................203 Strategia 10. Przyjmij system oceny ..................................................210 Strategia 11. Ogranicz marnowanie czasu ......................................215 Rozdział 15. Akceptacja: zmień to, co możesz, pogódź się z tym, czego nie potrafisz zmienić ................................................... 217 Strategia 12. Wywieraj wpływ na przełożonych ...........................217 Strategia 13. Nazwij i określ swoją sytuację ...................................222 Strategia 14. Udziel przyjaciołom dożywotniego „rozgrzeszenia” .................................229 Połączenie sfery wewnętrznej z zewnętrzną CZĘŚĆ IV Rozdział 16. Nie zdawaj się wyłącznie na siebie ...................................... 235 Zakończenie Zacznij od siebie ........................................................................ 241 Dodatek A Kwestionariusz mojo: ocena krótkoterminowej satysfakcji (szczęścia) oraz długofalowych korzyści (sensu życia) ....................... 243 Dodatek B Interpretacja wyników kwestionariusza mojo ................ 255 Mojo, Ty i ja 21 R O ZD ZIA’ 1. Mojo, Ty i ja Kilka lat temu wybrałem się z moim przyjacielem Melem i jego rodziną na szkolny mecz koszykówki. Córka Mela, Chrissy, graïa w swoim zespole na pozycji rozgrywajÈcej. Mecz odbywaï siÚ w ramach rozgry- wek ligowych i wszyscy mieliĂmy nadziejÚ na jego pomyĂlny przebieg. W pierwszej poïowie meczu Chrissy i jej druĝynie nic siÚ jednak nie udawaïo. Do przerwy przegrywaïy siedemnastoma punktami. Kiedy zgar- bione szïy w stronÚ szatni, kilka z nich zaczÚïo siÚ miÚdzy sobÈ kïóciÊ. Trener wymachiwaï swojÈ tabliczkÈ, jakby pracowaï w drogówce, poga- niajÈc dziewczÚta, jak gdyby w obawie, ĝe sytuacja moĝe siÚ jeszcze pogorszyÊ, jeĂli druĝyna nie zejdzie jak najszybciej z boiska. W pierwszej poïowie przewaga druĝyny przeciwnej byïa tak oczywista, ĝe obawiaïem siÚ drugiej czÚĂci meczu. Widziaïem, ĝe Mel myĂli to samo: „O Boĝe, ĝeby tylko wziÚïy siÚ w garĂÊ”. PrzypomnieliĂmy sobie jednak, ĝe wszystko jest moĝliwe i druĝyna Chrissy moĝe odzyskaÊ przewagÚ, a przynajmniej sprawiÊ, ĝeby mecz byï ciekawy. Tak teĝ siÚ staïo. Chrissy i koleĝanki z zespoïu rozpoczÚïy drugÈ poïowÚ od kilku rzutów za trzy punkty i przejÚcia piïki zakoñczonego ïatwym rzutem z dwutaktu. W mgnieniu oka przytïaczajÈca strata siedemnastu punktów zmniejszyïa siÚ do bÚdÈcej do nadrobienia, dziewiÚciopunktowej prze- granej. Druĝyna Chrissy nie poddawaïa siÚ — parïa do przodu, aĝ prze- waga rywalek zmalaïa do trzech punktów. Trener druĝyny przeciwnej poprosiï wreszcie o przerwÚ, a wszyscy kibice po naszej stronie na stojÈ- co oklaskiwali fascynujÈcy powrót druĝyny do gry. 22 Pozytywne nastawienie Mel odwróciï siÚ do mnie i powiedziaï: „Wygramy ten mecz”. W tym momencie wiedziaïem, skÈd u niego takie przekonanie. Dowodem byïa sytuacja na boisku. Atmosfera meczu ulegïa zmia- nie. W pierwszej poïowie druĝyna Chrissy byïa zagubiona, ale w czasie drugiej czÚĂci nabraïa pewnoĂci siebie i znacznie przyĂpieszyïa grÚ. Z ich oczu moĝna byïo wyczytaÊ: „Podaj mi piïkÚ. PotrafiÚ to zrobiÊ”. Zmiana nastroju udzieliïa siÚ równieĝ druĝynie przeciwnej, która w pierwszej poïowie gïadko i bez sïów zdobyïa ogromnÈ przewagÚ punktowÈ, a teraz byïa zdenerwowana — zawodniczki kïóciïy siÚ miÚdzy sobÈ, gïoĂno pre- zentowaïy swoje niezadowolenie z decyzji sÚdziów i czÚĂciej zwracaïy siÚ do trenera, który ĝywo gestykulujÈc, próbowaï je uspokajaÊ. Druĝyna Chrissy rzeczywiĂcie wygraïa ten mecz. Kto by powiedziaï, ĝe zagubione, zniechÚcone zawodniczki rozpocznÈ drugÈ poïowÚ z zupeï- nie innym nastawieniem? ByÊ moĝe znalazïy wspólny cel, kiedy przeciw- niczki zawstydziïy je siedemnastopunktowÈ przewagÈ, albo ich trener przedstawiï im nowy plan gry? A moĝe wygraïy ten mecz po prostu dlatego, ĝe odzyskaïy wiarÚ w siebie po zdobyciu na poczÈtku drugiej poïowy oĂmiu punktów pod rzÈd? ByÊ moĝe wszystkie te czynniki miaïy wpïyw na zmianÚ nastroju z negatywnego na pozytywny. Z caïego meczu jeden moment utkwiï mi szczególnie ĝywo w pamiÚci. To byïa ta chwila, kiedy Mel odwróciï siÚ do mnie i oboje juĝ wiedzie- liĂmy, ĝe druĝyna Chrissy sobie poradzi. Wszyscy to czuli i naturalnÈ reakcjÈ na to przeczucie byïo wiwatowanie na stojÈco. W takich chwilach osiÈgamy stan mojo1. To ten moment, w którym robimy coĂ waĝnego, sensownego i pozytywnego, a inni ludzie o tym wiedzÈ. Tematem tej ksiÈĝki jest wïaĂnie ten stan oraz sposoby jego osiÈ- gania, utrzymywania i ponownego przywoïywania. Do pewnego stopnia wszyscy znamy mojo. JeĂli kiedykolwiek wygïo- siïeĂ przemówienie i zrobiïeĂ to dobrze, to znasz to uczucie. ZdajÚ sobie sprawÚ z tego, ĝe wystÈpienia publiczne naleĝÈ do tego rodzaju czyn- noĂci, których ludzie obawiajÈ siÚ najbardziej; wielu wolaïoby przeczoï- gaÊ siÚ przez bagno peïne wÚĝy niĝ przemawiaÊ przed publicznoĂciÈ. 1 Wym. moïdĝoï — przyp. tïum. Mojo, Ty i ja 23 Jeĝeli jednak jesteĂ odnoszÈcym drobne sukcesy dorosïym czïowiekiem, to pewnie kiedyĂ wystÚpowaïeĂ publicznie. To mogïa byÊ prezentacja handlowa przed klientem, prezentacja na forum firmy, podczas której musiaïeĂ broniÊ swojej pracy przed argumentami szefów czy wspóïpra- cowników, albo mowa pogrzebowa czy toast na weselu córki. Niewaĝne, jaka byïa okazja, ale jeĂli wszystko poszïo dobrze — publicznoĂÊ chïo- nÚïa kaĝde Twoje sïowo, kiwaïa potakujÈco gïowami, Ămiaïa siÚ z dow- cipów, a na zakoñczenie wyraziïa swój aplauz — to stworzyïeĂ takÈ samÈ atmosferÚ, jaka panowaïa na sali gimnastycznej w szkole Chrissy. DaïeĂ z siebie wszystko i kaĝdy, kto znajduje siÚ w Twoim pobliĝu, to wyczuwa. To jest kwintesencja mojo. Sïowo „mojo” poczÈtkowo odnosiïo siÚ do ludowych wierzeñ w nad- przyrodzone siïy przypisywane amuletom wudu, czÚsto wykonanym z kawaïka materiaïu lub maïego woreczka (to o tym Ăpiewaï Muddy Waters w piosence „Got My Mojo Working”). Dla niektórych sïowo mojo ciÈgle kojarzy siÚ z zabobonami. Znam przedsiÚbiorcÚ, który wychodzi z domu, dopiero gdy rozegra z ĝonÈ piÚÊ partii remika gina. Mój znajomy stwierdziï: „Jeĝeli wygram, mam swoje mojo; jeĂli wygra ĝona — nie podpisujÚ w tym dniu ĝadnych umów”. Z czasem znaczenie sïowa „mojo” ewoluowaïo i obecnie okreĂla siÚ nim pozytywne nastawienie oraz korzystny rozwój wydarzeñ, zwïasz- cza w dziedzinach, w których ïatwo moĝna doĂwiadczyÊ zmiennoĂci losu, takich jak sport, biznes czy polityka. Weěmy pod uwagÚ sytuacjÚ, w której kampania polityka biorÈcego udziaï w zaĝartej walce z konku- rentem od kilku tygodni przebiega bezbïÚdnie, dziÚki czemu zyskuje on w sondaĝach; nagle eksperci zaczynajÈ go postrzegaÊ jako kandydata, który w wyĂcigu osiÈga stan mojo. Taki stan moĝe równieĝ osiÈgnÈÊ koleĝanka, której udaje siÚ zawrzeÊ seriÚ kilku zyskownych umów; raptem kaĝdy musi przyznaÊ, choÊ niektórzy niechÚtnie, ĝe koleĝanka ma dobrÈ passÚ i znalazïa swoje mojo. Dla innych mojo to trudne do okreĂlenia poczucie osobistego roz- woju. Idziesz naprzód, robisz postÚpy, osiÈgasz cele, pokonujesz prze- szkody, wyprzedzasz konkurencjÚ i robisz to wszystko z coraz wiÚkszÈ ïatwoĂciÈ. Lubisz, to co robisz, i to, czym siÚ zajmujesz, ma dla Ciebie 24 Pozytywne nastawienie znaczenie. Ludzie zwiÈzani ze sportem mówiÈ o dobrej passie zawod- nika, ĝe gra jak „uskrzydlony”. Inni okreĂlajÈ takie zjawisko wspólnym mianem „przepïywu”2. Moja definicja mojo wynika z mojego systemu wartoĂci, w którym bardzo waĝne miejsce zajmuje znalezienie szczÚĂcia i sensu ĝycia. Mojo odgrywa ogromnÈ rolÚ w dÈĝeniu do szczÚĂcia i znalezienia sensu ĝycia, poniewaĝ sprowadza siÚ do osiÈgniÚcia dwóch celów: kocha- nia tego, co robisz, i okazywania swojego pozytywnego uczucia. Moja definicja operacyjna wynika wïaĂnie z tych dwóch celów. Mojo to pozytywne nastawienie do czynnoĂci wykonywanej w danej chwili, które wynika z naszego wewnÚtrznego stanu ducha i jest widoczne dla otoczenia. Nasze mojo jest widoczne, kiedy pozytywne uczucia wobec tego, co robimy, stajÈ siÚ dla innych oczywiste. Innymi sïowy, nie ma rozbieĝnoĂci miÚdzy tym, jak my sami postrzegamy siebie, a tym, jak widzÈ nas inni. OsiÈgniÚcie stanu mojo wiÈĝe siÚ z czterema niezbÚdnymi elementami. Pierwszym z nich jest toĝsamoĂÊ. Za kogo siÚ uwaĝasz? To pytanie jest bardziej subtelne, niĝ mogïoby siÚ wydawaÊ. To niezwykïe, jak czÚsto zadajÚ je ludziom, a oni w pierwszym odruchu odpowiadajÈ: „Cóĝ, myĂlÚ, ĝe ludzie uwaĝajÈ mnie za…”. Natychmiast kaĝÚ im przerwaÊ: „Nie pro- szÚ ciÚ o przeanalizowanie tego, jak wedïug ciebie postrzegajÈ ciÚ inni. ChcÚ wiedzieÊ, jak ty siebie postrzegasz. Nie bierz pod uwagÚ opinii wspóïmaïĝonka, rodziny czy bliskich przyjacióï, tylko powiedz, co sam o sobie myĂlisz?”. W tym miejscu, gdy mój rozmówca stara siÚ skupiÊ na wïasnym wizerunku, zwykle nastÚpuje dïuga cisza. Po namy- Ăle zazwyczaj potrafiÚ z niego wydobyÊ jasnÈ odpowiedě. Bez zastano- wienia siÚ moĝemy nie byÊ w stanie zrozumieÊ, dlaczego osiÈgamy albo tracimy mojo. Drugim elementem sÈ osiÈgniÚcia. Co ostatnio udaïo Ci siÚ zrobiÊ? Chodzi o dokonania, które miaïy znaczenie i wpïyw na Twoje ĝycie. JeĂli 2 PojÚcie „przepïywu” (ang. flow) wprowadziï Mihaly Csikszentmihalyi w swojej ksiÈĝce Przepïyw. Psychologia optymalnego doĂwiadczenia — przyp. tïum. Mojo, Ty i ja 25 jesteĂ sprzedawcÈ, do osiÈgniÚÊ moĝesz zaliczyÊ „zïowienie” duĝego klienta. Z kolei dla osoby ĝyjÈcej z pracy twórczej dokonaniem moĝe byÊ przedstawienie Ăwiatu jakiejĂ przeïomowej idei. To pytanie jest rów- nieĝ bardziej subtelne, niĝ mogïoby siÚ wydawaÊ, poniewaĝ czÚsto zdarza nam siÚ nie doceniaÊ wïasnych osiÈgniÚÊ lub je przeceniaÊ, w zaleĝnoĂci od trudnoĂci, jakie musieliĂmy po drodze pokonaÊ. Na przykïad pewna znana mi dyrektorka ds. personalnych stwierdziïa, ĝe moĝe dokïadnie okreĂliÊ, w którym momencie jej kariera nabraïa tempa, chociaĝ wówczas w ogóle o tym nie myĂlaïa. Byïa asystentkÈ dyrektora naczelnego firmy. Pewnego dnia usïyszaïa, ĝe jej przeïoĝony skarĝyï siÚ na wadliwoĂÊ systemu kontroli wydatków w firmie. Tego wieczora wysïaïa do szefa notatkÚ, w której opisaïa, jak usprawniÊ system. Nie byïo to dla niej szczególnie trudne, poniewaĝ jako osoba przez wiele lat skïadajÈca sprawozdania z wydatków na cele reprezen- tacyjne i podróĝe sïuĝbowe dyrektora naczelnego dobrze orientowaïa siÚ w obowiÈzujÈcym wtedy w firmie systemie rozliczeñ. SporzÈdzonÈ notatkÈ zaimponowaïa jednak szefowi, który od razu przeniósï jÈ do dziaïu personalnego, gdzie swoje pomysïy mogïa wprowadziÊ w ĝycie. Jej przeïoĝony dostrzegï jej przenikliwoĂÊ, inicjatywÚ i zdolnoĂci kierow- nicze, a jej notatka staïa siÚ odskoczniÈ dla kariery asystentki, dajÈc jej awans, dziÚki któremu dzisiaj nadzoruje setki pracowników. To tylko jeden przykïad definicji „niewielkiego” osiÈgniÚcia, które ostatecznie okazaïo siÚ niezwykle doniosïe. Przyjrzyjmy siÚ naszym dokonaniom z dwóch punktów widzenia: po pierwsze — co Ty wniosïeĂ do zadania, a po drugie — jakie wykonane zadanie miaïo dla Ciebie znaczenie. Dopóki szczerze nie potrafisz oceniÊ znaczenia swoich ostatnich dokonañ, dopóty moĝesz nie byÊ w stanie osiÈgnÈÊ stanu mojo lub go odzyskaÊ. Trzeci element to reputacja. Jak postrzegajÈ CiÚ inni? Czego wedïug nich udaïo Ci siÚ ostatnio dokonaÊ? W przeciwieñstwie do pytañ doty- czÈcych toĝsamoĂci czy osiÈgniÚÊ nie ma tutaj ĝadnych subtelnoĂci. Definicje toĝsamoĂci i osiÈgniÚÊ tworzyïeĂ sam dla siebie, a reputacja to tabela Twoich wyników wypeïniana przez innych ludzi. Twoi wspóïpra- cownicy, klienci, przyjaciele (a czasami obcy ludzie, których nigdy nie poznaïeĂ) majÈ prawo oceniaÊ Twoje osiÈgniÚcia i przedstawiÊ swoje 26 Pozytywne nastawienie opinie innym osobom. Chociaĝ nie moĝesz w peïni kontrolowaÊ swojej reputacji, moĝesz wiele zrobiÊ, aby jÈ utrzymaÊ albo poprawiÊ, co z kolei ma ogromny wpïyw na Twoje mojo. Czwartym elementem, na którym opiera siÚ mojo, jest akceptacja. Co moĝesz zmieniÊ, a nad czym nie masz kontroli? Z pozoru akceptacja, czyli realistyczne podejĂcie do tego, jakie aspekty Twojego ĝycia pod- legajÈ zmianom, a jakie nie, a takĝe dostosowanie siÚ do tych realiów, powinna byÊ najïatwiejszÈ czÚĂciÈ mojo. Na pewno jest ïatwiejsza niĝ stworzenie od podstaw toĝsamoĂci albo odbudowanie reputacji. W koñcu co moĝe byÊ trudnego w pogodzeniu siÚ z rzeczywistoĂciÈ? Musisz jÈ oceniÊ, wziÈÊ gïÚboki oddech (byÊ moĝe wzdychajÈc z rezygnacjÈ) i jÈ zaakceptowaÊ. CzÚsto jednak akceptacja stanowi dla nas nie lada wyzwa- nie. Niektórzy pracownicy nieustannie walczÈ ze swoimi szefami (stra- tegia, która rzadko koñczy siÚ dobrze) zamiast zaakceptowaÊ fakt, ĝe przeïoĝeni nadzorujÈ ich pracÚ. Nie potrafiÈ zapanowaÊ nad rozczaro- waniem wynikajÈcym z pominiÚcia ich kandydatury przy awansie, ale jÚczÈ, ĝe „to nie w porzÈdku”, i uĝalajÈ siÚ przed kaĝdÈ osobÈ, która chce ich wysïuchaÊ (takie postÚpowanie rzadko wzmacnia ich wizerunek wĂród wspóïpracowników). Zamiast nie przejmowaÊ siÚ biznesowym niepo- wodzeniem szukajÈ kozïów ofiarnych, zrzucajÈ winÚ na kaĝdego, tylko nie na siebie (takie postÚpowanie nie nauczy ich, jak w przyszïoĂci uni- kaÊ kolejnych niepowodzeñ). Powodem zanikajÈcego mojo jest czÚsto nieumiejÚtnoĂÊ zaakceptowania kolei losu. RozumiejÈc wpïyw oraz wzajemne oddziaïywanie na siebie toĝsa- moĂci, osiÈgniÚÊ, reputacji oraz akceptacji, moĝemy zaczÈÊ zmieniaÊ swoje mojo, zarówno w pracy, jak i w domu. Mojo pojawia siÚ w naszym ĝyciu w róĝnych formach. Niektórzy osiÈgajÈ mojo we wszystkim, co robiÈ, bez wzglÚdu na to, jak nieprzy- jemne moĝe wydawaÊ siÚ innym wykonywanie danej czynnoĂci. Inni je tracÈ i nie potrafiÈ odzyskaÊ. SÈ równieĝ tacy, którym udaje siÚ je zdobyÊ z powrotem. Wreszcie sÈ i ci, którzy osiÈgajÈ mojo tylko w niektórych sferach ĝycia. Który z poniĝszych przykïadów wydaje Ci siÚ znajomy? Przypadek 1. Oprócz moich rodziców i czïonków rodziny Dennis Mudd byï pierwszym wspaniaïym czïowiekiem, jakiego spotkaïem Mojo, Ty i ja 27 w ĝyciu. Nie w tym sensie, w jakim wspaniaïy byï Winston Churchill czy Budda (oni mieli wpïyw na ĝycie ludzi, których nigdy nie spotkali), ale poniewaĝ jego skromne zachowanie miaïo niezwykle trwaïy, pozytywny wpïyw na ĝycie ludzi, z którymi siÚ zetknÈï. Kiedy miaïem czternaĂcie lat i mieszkaïem w Kentucky, dach naszego domu zaczÈï powaĝnie przeciekaÊ. Mój ojciec zatrudniï Dennisa Mudda do naprawienia dachu. W ramach oszczÚdnoĂci zostaïem mu przydzie- lony do pomocy. Do dzisiaj poïoĝenie dachu w Ărodku lata w Kentucky jest najciÚĝszÈ pracÈ fizycznÈ, jakÈ wykonywaïem w swoim ĝyciu. Jed- nak to zadanie byïo dla mnie bardzo pouczajÈce, poniewaĝ polegaïo na codziennej wspóïpracy z panem Muddem — czïowiekiem z niezwykle mocnym mojo. Byïem zdziwiony uwagÈ, z jakÈ pan Mudd ukïadaï gonty. Wszystko miaïo swoje miejsce i musiaïo byÊ wykonane perfek- cyjnie. Pan Mudd byï bardzo cierpliwy, nawet gdy zdarzyïo mi siÚ popeï- niÊ jakiĂ bïÈd. JeĂli dachówka byïa luěna albo krzywo poïoĝona, pomógï mi jÈ zerwaÊ i pokazaï, jak naleĝy jÈ kïaĂÊ. Z perspektywy czasu wydaje mi siÚ, ĝe moja pomoc wïaĂciwie opóěniaïa prace na dachu, ale pan Mudd nigdy o tym nie wspomniaï. Po jakimĂ czasie „zaraziïem” siÚ jego rado- snym podejĂciem do pracy na dachu w Ărodku sïonecznego lata. Moje nastawienie zmieniïo siÚ z „niechÚtnej gotowoĂci do pracy” w „dumÚ z dobrze wykonywanego zadania”. Kaĝdego ranka wstawaïem z ochotÈ do pracy. Kiedy nowy dach zostaï w koñcu poïoĝony, Dennis Mudd przed- stawiï mojemu ojcu fakturÚ i powiedziaï: „Bill, sprawdě rezultat naszej pracy. Jeĝeli uznasz go za satysfakcjonujÈcy, to mi zapïacisz. JeĂli nie — nie wezmÚ od ciebie pieniÚdzy”. Pan Mudd nie ĝartowaï, chociaĝ brak zapïaty byïby dla niego i jego rodziny powaĝnym finansowym ciosem. Mój ojciec obejrzaï naprawiony dach, pochwaliï dobrze wykonanÈ robotÚ i zapïaciï Dennisowi Muddowi, który z kolei zapïaciï mi3. 3 DoĂwiadczenie, jakie zdobyïem w trakcie pracy na dachu, zrobiïo na mnie spore wraĝenie, poniewaĝ kiedy zostaïem trenerem kadry menedĝerskiej, wziÈ- ïem przykïad ze sposobu ustalania zapïaty praktykowanego przez Dennisa Mudda. Braïem pieniÈdze tylko wtedy, kiedy moi klienci robili postÚpy. PostÚpy klienta polegajÈ na tym, ĝe osiÈga on pozytywne, wymierne zmiany w zachowaniu, jednak nie w swoich lub moich oczach, ale w ocenie gïównych zainteresowanych 28 Pozytywne nastawienie Gest „zapïaÊ mi, ile uwaĝasz” nie byï chwytem, ale wyrazem toĝsa- moĂci pana Mudda. Po piÚÊdziesiÚciu latach rozumiem teraz, ĝe jego duma z jakoĂci wykonanej pracy pozwoliïa mu zïoĝyÊ takÈ bezpiecznÈ propozycjÚ. Byï pewien, ĝe inni ludzie dostrzegÈ jakoĂÊ i zapïacÈ mu tyle, ile warta byïa jego praca. Nie tylko miaï pozytywne nastawienie wobec wykonywanego zadania, ale równieĝ demonstrowaï je otwarcie w sposób, który nie mógï zostaÊ niezauwaĝony przez innych. To jest przykïad mojo w najczystszej formie. osób — przeïoĝonych jego kontrahentów, wspóïpracowników i bezpoĂrednich podwïadnych. Proces ten trwa od dwunastu do osiemnastu miesiÚcy i wymaga za- angaĝowania okoïo szesnastu wspóïpracowników. Kiedy jestem pytany, skÈd siÚ wziÈï pomysï na system rozliczeñ z klientami uzaleĝniony od efektów mojej pracy, zawsze przyznajÚ siÚ do zapoĝyczenia go od Dennisa Mudda, moje- go szefa sprzed czterdziestu siedmiu lat. Chociaĝ jestem dumny z tego, co robiÚ, w dalszym ciÈgu uwaĝam, ĝe Dennis Mudd wykonywaï swojÈ pracÚ z wiÚkszÈ klasÈ niĝ ja. Moje szczÚĂcie polega na tym, ĝe brak zapïaty nie wpïynie zbyt niekorzystnie na moje ĝycie. Dennis Mudd potrzebowaï wtedy pieniÚdzy bar- dziej, niĝ ja potrzebujÚ ich teraz, a jednak podjÈï ryzyko utraty zarobku dla dobra klienta. W 2006 roku, kiedy wspomniaïem o Dennisie Muddzie w pewnym maga- zynie, Tom Masterson, który pochodzi z mojego rodzinnego miasta (póěniej zostaï uznany przez prezydenta ObamÚ za przedsiÚbiorcÚ roku stanu Kentucky w kategorii drobnej przedsiÚbiorczoĂci), wysïaï mi wiadomoĂÊ o nastÚpujÈcej treĂci: „Dennis Mudd byï równieĝ kierowcÈ szkolnego autobusu. Do szkoïy jechaliĂmy 60 km. Kierowca zawsze staraï siÚ przybyÊ na miejsce na piÚtnaĂcie minut przed rozpoczÚciem zajÚÊ. W tym czasie zawsze zostawaïem w autobusie, ĝeby z nim porozmawiaÊ. Nasze dyskusje byïy o wszystkim, a Dennis Mudd miaï na mnie ogromny wpïyw. Nie potrafiÚ wyraziÊ sïowami, jaki dreszczyk emocji towarzyszyï mi podczas czytania pañskiego artykuïu i wspominania o tym czïowieku”. Dennis Mudd potrafiï wpïynÈÊ na czyjeĂ ĝycie w trakcie kïadzenia dachu i na kolejne jako kierowca szkolnego autobusu. Wiem, ĝe miaï wpïyw na wiele innych osób. Tak niezwykle pozytywny stosunek do tego, co robiï, rzadko moĝna zoba- czyÊ u sowicie opïacanych profesjonalistów, wykonujÈcych tak zwanÈ „wyma- rzonÈ” pracÚ. Mojo, Ty i ja 29 Przypadek 2. Chuck jest „byïym” pracownikiem kierowniczego szczebla stacji telewizyjnej, który kiedyĂ naleĝaï do jednych z najlepszych liderów swojej branĝy. Jest „byïym” specjalistÈ juĝ od piÚciu lat, czyli od piÚciu lat pozostaje bez pracy. Nie chodzi o to, ĝe nie szukaï dosta- tecznie energicznie nowego zajÚcia. PosiadajÈc takie kontakty i wiarygod- noĂÊ, mógïby zïapaÊ za telefon i porozmawiaÊ z jakimĂ wpïywowym decydentem. Sytuacja godna pozazdroszczenia, i chociaĝ jej nie naduĝy- waï, to omówiï swoje poïoĝenie praktycznie z kaĝdym, kto mógïby mu pomóc. Przez te lata podjÈï pracÚ konsultanta w ramach umowy zlecenia w nadziei, ĝe jednorazowe zadanie mogïoby siÚ zmieniÊ w staïÈ pracÚ, ale jego oczekiwania siÚ nie ziĂciïy. Chuck ma piÚÊdziesiÈt piÚÊ lat. Im dïuĝej pozostaje bez pracy, tym mniejsze prawdopodobieñstwo, ĝe jÈ dostanie. JeĂli nie pracowaïeĂ w swojej branĝy przez piÚÊ lat, nad- chodzi taki czas, kiedy nie moĝesz juĝ nazywaÊ siebie „dyrektorem sta- cji telewizyjnej”. DziÚki odprawie i rozsÈdnym inwestycjom Chuck zaoszczÚdziï wystarczajÈco duĝo pieniÚdzy, aby zapewniÊ byt swojej rodzinie. Jed- nak taka sytuacja niekorzystnie wpïywa na jego psychikÚ i wiarÚ w siebie. Ostatnio zaczÈï siÚ martwiÊ, czy jest dobrym wzorcem dla swoich dzieci. Czy postrzegajÈ go jako czïowieka sukcesu czy kogoĂ, kto od piÚciu lat païÚta siÚ po domu bez ĝadnego celu? Jest mu równieĝ przykro, gdy widzi, ĝe najlepsze stanowiska w sieciach telewizyjnych, kablowych i fir- mach produkcyjnych zajmujÈ osoby, które kiedyĂ zatrudniï i przyuczyï do zawodu. Coraz czÚĂciej wraca w rozmowach do czasów swojej Ăwiet- noĂci, kiedy byï na szczycie. Woli wspominaÊ przeszïoĂÊ niĝ zajÈÊ siÚ swojÈ przyszïoĂciÈ. Przyjaciele przekonujÈ go, ĝe powinien zaïoĝyÊ wïasnÈ firmÚ pro- dukcyjnÈ. W czasach dobrej passy byï jednym z najbardziej pomysïo- wych ludzi w swojej branĝy. Mógïby jeszcze wykorzystaÊ swój talent w opracowaniu projektów, które potem mógïby zachwalaÊ znajomym ze swojej dïugiej listy kontaktów. Gdyby podjÈï takÈ inicjatywÚ, mógïby wróciÊ do gry i wystÚpowaÊ z pozycji równej swoim potencjalnym klien- tom, a nie kogoĂ, kto prosi o przysïugÚ. Jednak z powodu inercji lub obaw Chuck nie potrafi tego zrobiÊ. Nie chce pracowaÊ na wïasny rachunek, 30 Pozytywne nastawienie tylko dla duĝej organizacji, poniewaĝ zawsze pracowaï w duĝej firmie i tylko to umie robiÊ. Chce wróciÊ do takiego ĝycia, jakie prowadziï przed utratÈ pracy. Chuck liczy na ïut szczÚĂcia, jednak nie robi nic, aby zdobyÊ przy- chylnoĂÊ losu. Jego toĝsamoĂÊ tkwi w przeszïoĂci, która staje siÚ coraz bardziej daleka i mglista. Jego osiÈgniÚcia — te sprzed piÚciu lat, a nawet jeszcze dawniejsze — nie majÈ juĝ znaczenia. Jego reputacja nie pokrywa siÚ z jego wïasnym wizerunkiem. NajwiÚkszym problemem Chucka jest jednak akceptacja. CiÈgle liczy na to, ĝe znajdzie pracÚ podobnÈ do tej, którÈ straciï. Jedyny problem, którego nie chce sobie uĂwiadomiÊ, to fakt, ĝe nie ma juĝ dla niego takiej posady. Dopóki go nie zaakceptuje, nigdy nie odzyska swojego mojo. Przypadek 3. Data: 7 lipca 1956 roku, miejsce: Newport Jazz Festival w Newport na Rhode Island4. Jest sobotni wieczór, w trakcie którego ma wystÈpiÊ Duke Ellington z zespoïem. Ostatnio dla piÚÊdziesiÚciosied- mioletniego Duke’a Ellingtona nastaïy trudne czasy. W latach 30. i 40. XX wieku, kiedy wykonywaï takie przeboje jak „Take the A Train” albo „Mood Indigo”, byï liderem najlepszego big-bandu, jaki kiedykolwiek powstaï. Jednak zmieniajÈce siÚ gusta muzyczne sïuchaczy i koszty zwiÈ- zane z koncertowaniem z szesnastoma muzykami osïabiïy sukcesy odnie- sione przez Ellingtona. Latem 1955 roku orkiestra Ellingtona zostaïa „zdegradowana” do akompaniowania ïyĝwiarzom na lodowisku na Long Island. JeĂli masz królewskie5 imiÚ, nie moĝesz przeĝyÊ wiÚkszego upo- korzenia. Ellington z niecierpliwoĂciÈ czekaï na festiwal w Newport, gdzie chciaï dobrze wypaĂÊ. Skomponowaï na tÚ okazjÚ nowy utwór „The Newport Festival Suite”. Jego wystÚp nie rozpoczÈï siÚ jednak pomyĂl- nie. Nie pojawiïo siÚ czterech czïonków orkiestry, a producent festi- walu George Wein poprosiï Ellingtona o otwarcie wieczoru utworem „The Star Spangled Banner”. Po dwóch kolejnych melodiach, gdy publicz- 4 Wiem, wiem. Sama wzmianka o jazzie sprawia, ĝe niektórzy czytelnicy siÚ wyïÈczajÈ, ale cierpliwoĂci — nic siÚ nie stanie, jeĂli przeczytasz tÚ historiÚ, a jej zakoñczenie jest wspaniaïe! 5 Z ang. duke to ksiÈĝÚ — przyp. tïum. Mojo, Ty i ja 31 noĂÊ nerwowo kïÚbiïa siÚ pod wilgotnym, letnim niebem, Ellington zszedï ze sceny, aby zrobiÊ miejsce kolejnym artystom. Muzyk poczuï siÚ dot- kniÚty: „Kim jesteĂmy — zwierzÚtami w cyrku? Akrobatami?”. Musiaï czekaÊ trzy godziny, aby powróciÊ na scenÚ. Byïa prawie póïnoc i przynajmniej jedna trzecia publicznoĂci juĝ wyszïa. Jednak Ellington byï ciÈgle zdenerwowany i zdecydowany daÊ Ăwietny wystÚp. Mimo przygnÚbienia nie opuĂciï festiwalu. Zagraï nowÈ kompozycjÚ i dwie kolejne melodie, kiedy zaczÈï padaÊ lekki deszcz, wyganiajÈc publicznoĂÊ z widowni. Aby nie pozwoliÊ im wyjĂÊ, Ellington zagraï jeden ze swoich awa- ryjnych, utrzymanych w ĝywym tempie utworów, zatytuïowany „Dimi- nuendo and Crescendo in Blue”, który napisaï w 1937 roku. Ellington zwykle gra w tym utworze solo na fortepianie miÚdzy pierwszÈ a drugÈ czÚĂciÈ. Jednak tego wieczoru muzyk pozwoliï wykonaÊ solo Paulowi Gonsalvesowi na saksofonie tenorowym. W trakcie brawurowo granej solówki Gonsalvesa ludzie zaczÚli wracaÊ na miejsca. Ellington wyczuï zmianÚ atmosfery na widowni i kazaï saksofoniĂcie kontynuowaÊ, nie pozwalajÈc mu skoñczyÊ. Po dwóch minutach solowej gry na saksofo- nie spokojny do tej pory tïum, który kilka minut wczeĂniej podÈĝaï juĝ do wyjĂcia, zaczÈï gïoĂno okazywaÊ swojÈ aprobatÚ. Atrakcyjna blon- dynka w letniej sukience bez ramiÈczek zaczÚïa tañczyÊ niedaleko sceny. Inni poszli za jej przykïadem. Ellington i czïonkowie zespoïu wykrzy- kiwali ze sceny sïowa zachÚty dla Gonsalvesa. Tïum byï tak rozgorÈcz- kowany, ĝe producent zaczÈï dawaÊ Ellingtonowi rozpaczliwe znaki, aby ten skróciï utwór. Obawiaï siÚ zamieszek. „Nie bÈdě niegrzeczny wobec artystów” — pogroziï mu palcem Ellington. Gonsalves graï solo przez prawie siedem minut. Kiedy umilkïa melodia, tïum ruszyï na scenÚ. Wein kolejny raz poprosiï Ellingtona o opuszczenie sceny ze wzglÚdów bezpie- czeñstwa. Ellington odmówiï i daï cztery bisy. NastÚpnego dnia wystÚp zespoïu staje siÚ sensacjÈ z pierwszych stron gazet. „Ellington wróciï” — krzyczÈ nagïówki. Kilka tygodni póěniej muzyk trafiï na okïadkÚ magazynu „Time”. Nagranie z wystÚpu w New- port zostaïo szybko wydane i sprzedaïo siÚ w ponad milionie egzem- plarzy, co oznacza, ĝe byïo najlepszym wydawnictwem w karierze muzyka. Ellington narodziï siÚ na nowo. Juĝ nigdy nie musiaï graÊ 32 Pozytywne nastawienie na lodowisku, a w swojej póěniejszej karierze skomponowaï zadziwia- jÈcy zbiór nowych utworów. Kiedy skoñczyï siedemdziesiÈt lat, jego przyjÚcie urodzinowe odbyïo siÚ w Biaïym Domu. Aĝ korci, aby potraktowaÊ tÚ historiÚ jako ïut szczÚĂcia: kariera Ăwietnego muzyka, przeĝywajÈcego spadek popularnoĂci, oĝywa dziÚki cudownemu splotowi wyczucia czasu i okolicznoĂci, jakim byï hero- iczny wystÚp Ellingtona i jego zespoïu. Jednak po dokïadniejszej analizie tego przypadku moĝna dostrzec, ĝe w grÚ wchodzi mojo. Nawet kiedy sïawa Duka Ellingtona nieco wyblakïa, koncertowanie w dalszym ciÈgu byïo jego pasjÈ. Utrzymywaï orkiestrÚ i bez przerwy dawaï koncerty, pokrywajÈc ewentualne straty z wïasnej kieszeni. Bycie aktywnym muzy- kiem byïo dla niego wszystkim. Gdy zmieniïy siÚ muzyczne gusta publicznoĂci, ucierpiaïa jego reputacja, ale jego toĝsamoĂÊ (bycie aktyw- nym muzykiem) i osiÈgniÚcia (klasyczne melodie) byïy niekwestiono- wane. W dalszym ciÈgu miaï pozytywne nastawienie wobec tego, co robiï. WystÚp w Newport pozwoliï mu zaprezentowaÊ swoje podejĂcie caïemu Ăwiatu, a publicznoĂÊ wreszcie dostrzegïa, to co muzyk wiedziaï od zawsze, i spojrzaïa na Duka Ellingtona jego oczami. Przypadek 4. Z punktu widzenia strategii firmy Janet jest ona nie tyle dobrÈ liderkÈ, co wprost ĂwietnÈ. Jest uwaĝana za najlepszego pra- cownika swojej firmy, lepszego nawet od dyrektora generalnego. Potrafi poïÈczyÊ bïyskotliwÈ strategiÚ z umiejÚtnoĂciÈ wprowadzenia jej w ĝycie, co jest rzadkim talentem. Zatrudnia Ăwietnych ludzi i potrafi ich wspa- niale poprowadziÊ. Nic nie ma dla niej wiÚkszego znaczenia niĝ rozwija- nie swojego zespoïu i dbanie o niego. Ludzie uwielbiajÈ dla niej pracowaÊ. Niezmiennie osiÈga bardzo dobre rezultaty, nie tylko w formie Ăwiet- nych wyników kwartalnych, ale równieĝ innowacji, które zaprocentujÈ w przyszïoĂci. Kiedy jednak Janet wychodzi poza zaufany krÈg wspóïpracowni- ków i ma do czynienia z luděmi z siedziby gïównej firmy, pojawiajÈ siÚ powaĝne problemy. Ten sam instynkt, który pozwala jej dbaÊ o zespóï i chroniÊ go, zmienia siÚ w niefortunnÈ defensywnoĂÊ, gdy przebywa w towarzystwie innych szefów z centrali. Mimo Ăwietnych wyników Janet czuje siÚ tak, jakby musiaïa udowadniaÊ wszystkim swojÈ wartoĂÊ. Jest stanowcza (czasem nawet aĝ za bardzo) w rywalizacji o zasoby Mojo, Ty i ja 33 i wsparcie, co wspóïpracownicy na podobnym szczeblu postrzegajÈ jako nieprzyjemne podejĂcie typu „my kontra oni”. W trakcie spotkañ musi mieÊ ostatnie sïowo w kaĝdej dyskusji — w ten sposób Janet pojmuje rywalizacjÚ, ale przez to jej koledzy z firmy postrzegajÈ jej zachowanie jako odpychajÈce i zniechÚcajÈce do wspóïpracy. ZastanawiajÈ siÚ, dlaczego od czasu do czasu nie potrafi uznaÊ sïusznoĂci innego punktu widzenia i pracowaÊ dla wspólnych korzyĂci. Historia Janet to niezwykïy przypadek „rozszczepionego” mojo — niezwykle mocnego w jednej dziedzinie pracy, a sïabego w innej (JeĂli chodzi o „rozszczepienie” mojo, to posiada je wiele niezwykle skutecz- nych w dziaïaniu osób. Klasycznym przykïadem sÈ inĝynierowie lub pro- gramiĂci komputerowi, którzy majÈ mocne mojo, kiedy sÈ zaangaĝo- wani w twórczy proces rozwiÈzywania problemu, ale sïabe, gdy muszÈ go udokumentowaÊ). Praca z zespoïem sprawia, ĝe Janet osiÈga Ăwietne wyniki, ale gdy ma do czynienia z luděmi na tym samym szczeblu, jej mojo osiÈga dno. Pozytywne nastawienie, tak otwarcie demonstrowane w obecnoĂci jej pracowników, zmienia siÚ w jawnie negatywnÈ postawÚ, gdy Janet znajduje siÚ wĂród wspóïpracowników z centrali. Przypadek Janet nie stanowiïby problemu, gdyby miaïa ona prowa- dziÊ jedynie swój dziaï. Jednak dyrektor generalny widzi w niej kandy- datkÚ na firmowÈ gwiazdÚ, potencjalnÈ nastÚpczyniÚ jej szefa (i byÊ moĝe, w perspektywie dziesiÚciu lat, przyszïÈ dyrektorkÚ generalnÈ). Janet zarzÈdza gïównÈ grupÈ produktów firmy, wiÚc podejmowane przez niÈ decyzje majÈ wpïyw na wszystkie dziaïy firmy. Jednak Janet posiada mojo tylko w czÚĂci swojej pracy i, bez wzglÚdu na swój talent, nie moĝe ignorowaÊ wspóïpracowników albo wiecznie odgrywaÊ roli „samotnego jeěděca”. Na kolejnym szczeblu korporacyjnej kariery bÚdzie zarzÈ- dzaïa wieloma czïonkami kadry kierowniczej, z którymi obecnie nie potrafi siÚ dogadaÊ. Dyrektor generalny uwaĝa, ĝe jeĂli teraz awansuje Janet, wielu jej wspóïpracowników moĝe odejĂÊ z firmy. Janet musi sprostaÊ wyzwaniu, jakim jest umiejÚtnoĂÊ wykorzysta- nia swoich zdolnoĂci biznesowych i interpersonalnych w sytuacjach, w których styka siÚ z najwaĝniejszymi wspóïpracownikami, takĝe z tymi, którzy zajmujÈ podobne do niej stanowiska i mogÈ mieÊ wpïyw na jej przyszïoĂÊ. Ma w sobie potencjaï pozwalajÈcy na przejÚcie pewnego 34 Pozytywne nastawienie dnia sterów nad caïym przedsiÚbiorstwem, ale najpierw musi nauczyÊ siÚ dogadywaÊ z kolegami i koleĝankami, tak jak robi to z bezpoĂrednimi podwïadnymi. Jeĝeli siÚ tego nie nauczy, jej talent i dotychczasowe umie- jÚtnoĂci nie wystarczÈ do osiÈgania kolejnych sukcesów. Ostatecznie jej negatywne nastawienie zniszczy jej toĝsamoĂÊ i reputacjÚ. Jeden ze wspóï- pracowników zostanie jej szefem, a ona odkryje, ĝe mimo posiadania silnego i sïabego mojo wïaĂnie to drugie pozostaje ludziom w pamiÚci. Przez dłuższy czas wykonywania zawodu trenera kadry menedĝerskiej okreĂlaïem swojÈ misjÚ jako pomaganie klientom w osiÈganiu pozytyw- nych zmian w zachowaniu i kontaktach z innymi luděmi. Moja misja pozostaïa niezmienna — w dalszym ciÈgu chcÚ pomagaÊ ludziom w lep- szym nawiÈzywaniu kontaktów — jednak z przyczyn, które stanÈ siÚ oczywiste, w niniejszej ksiÈĝce skupiÚ siÚ na naszym wewnÚtrznym funk- cjonowaniu i naszych osobistych definicjach sensu ĝycia i szczÚĂcia. Do napisania ksiÈĝki Sukces… i co dalej?6 zainspirowaï mnie cytat Petera Druckera: „Poïowa spotykanych przeze mnie liderów nie musi siÚ uczyÊ, co ma robiÊ. MuszÈ siÚ dowiedzieÊ, czego nie robiÊ”. Zidentyfi- kowaïem w niej dwadzieĂcia jeden zachowañ, które stanowiÈ przeszkodÚ w dalszej karierze skÈdinÈd ludzi sukcesu — sÈ to nawyki denerwujÈce w kontaktach z innymi, takie jak chÚÊ wygrywania za wszelkÈ cenÚ, doda- wanie nieprzyjemnych komentarzy albo karanie posïañca. W poprzedniej ksiÈĝce skupiïem siÚ na tym, jak pomóc ludziom zmieniÊ swoje zacho- wanie i wizerunek. W tej ksiÈĝce skoncentrujÚ siÚ na tym, co ludzie mogÈ zaczÈÊ robiÊ, aby znaleěÊ w ĝyciu sens i szczÚĂcie. Taki jest efekt posiadania mojo — wiÚksze szczÚĂcie, wiÚksze poczucie sensu ĝycia. Mojo odnosi siÚ nie tylko do liderów organizacji, ale do nas wszystkich i do wszystkich aspek- tów naszego ĝycia, poniewaĝ, jak wykazujÈ nasze badania (które zostanÈ omówione w kolejnych rozdziaïach), silne mojo w ĝyciu zawodowym udziela siÚ równieĝ w ĝyciu osobistym. 6 Marshall Goldsmith, Mark Reiter, Sukces… i co dalej?, Onepress, Gliwice 2009. Mojo, Ty i ja 35 W niniejszej ksiÈĝce chcÚ udzieliÊ wyczerpujÈcej odpowiedzi na naj- czÚĂciej zadawane mi pytanie: „JakÈ cechÈ wyróĝniajÈ siÚ ludzie sukcesu od innych?”. Udzielam zawsze tej samej, krótkiej odpowiedzi: Prawdziwi ludzie sukcesu spÚdzajÈ znacznÈ czÚĂÊ swojego ĝycia na angaĝowaniu siÚ w dzia- ïania, w wykonywaniu których znajdujÈ szczÚĂcie i sens ĝycia. Zgodnie z informacjami zawartymi w tej ksiÈĝce ludzie osiÈgajÈcy prawdziwy sukces to ci, którzy majÈ mojo. Potem dodajÚ: JedynÈ osobÈ, która moĝe okreĂliÊ, czym jest dla Ciebie szczÚĂcie i co nadaje Twojemu ĝyciu sens, jesteĂ Ty. O tym wïaĂnie jest moja ksiÈĝka. Rozejrzyj siÚ wokóï. Mamy drugÈ dekadÚ dwudziestego pierwszego wieku i nasza sytuacja materialna siÚ zmieniïa. Zmiany mogÈ byÊ bezpo- Ărednie i tymczasowe, takie jak spadajÈca wartoĂÊ Twojego domu albo o poïowÚ niĝsza wartoĂÊ funduszu emerytalnego czy teĝ brak pewnoĂci zatrudnienia Twoich przyjacióï i sÈsiadów. MogÈ teĝ mieÊ bardziej trwaïy i ogólny zasiÚg, tak jak w przypadku bezbronnoĂci niegdyĂ potÚĝnych przedsiÚbiorstw (wydawców gazet i magazynów), zmuszonych do zam- kniÚcia gazet lub bankrutujÈcych z dnia na dzieñ finansowych gigantów. Problemy spoïeczne majÈ wpïyw na nasze ĝycie osobiste. SpecjaliĂci pra- cujÈ dïuĝej i odczuwajÈ wiÚkszÈ presjÚ niĝ kiedykolwiek w przeszïoĂci. MajÈc do dyspozycji technologie, dziÚki którym jesteĂmy dostÚpni dwadzieĂcia cztery godziny na dobÚ, siedem dni w tygodniu, zacierajÈ siÚ granice miÚdzy ĝyciem zawodowym a osobistym. Poszukiwanie szczÚ- Ăcia i sensu staje siÚ coraz wiÚkszym wyzwaniem, a zarazem przypisuje siÚ mu coraz wiÚksze znaczenie. ¿yjemy w skomplikowanych czasach, obwiniajÈc za wszelkie kompli- kacje nie tylko mojo ludzi bezrobotnych lub znajdujÈcych siÚ w finan- sowych tarapatach, ale równieĝ tych, którym pozornie speïnia siÚ ame- rykañski sen. Mój klient Jim odniósï ogromny sukces jako przedsiÚbiorca, który zaïoĝyï firmÚ i sprzedaï jÈ za wiÚkszÈ kwotÚ, niĝ kiedykolwiek mógï sobie wyobraziÊ. Wraz z rodzinÈ przeniósï siÚ do piÚknego domu za miastem. Wydawaïo siÚ, ĝe miaï wszystko, ale po krótkim czasie caïe jego mojo zniknÚïo. Szybko znudziï siÚ kiepskÈ grÈ w golfa ze starszymi 36 Pozytywne nastawienie panami, z którymi spotykaï siÚ w lokalnym klubie golfowym, jedzeniem kaĝdego dnia tej samej kanapki z saïatkÈ z kurczaka przy tym samym stoliku i dyskusjami na temat operacji woreczka ĝóïciowego oraz prze- szïoĂci rozmówców. Wytrzymaï tak prawie dwa lata, które teraz uwaĝa za najgorsze w swoim ĝyciu. RosnÈcym niezadowoleniem zaczÈï zraĝaÊ do siebie ĝonÚ i dzieci i denerwowaÊ otoczenie. Poczuï, ĝe jego ĝycie jest puste. Jim stwierdziï, ĝe czuï siÚ wtedy gorzej niĝ pasoĝyt. Chociaĝ taki biedny nierób oprócz ubóstwa moĝe byÊ jeszcze dotkniÚty uzaleĝnieniem albo problemami umysïowymi, Jim besztaï siÚ za to, ĝe ma wszystko i nic nie potrafi z tym zrobiÊ. W koñcu odzyskaï swoje mojo, skupiajÈc siÚ na dziaïalnoĂci chary- tatywnej, w której mógï wykorzystaÊ swoje umiejÚtnoĂci rozwiÈzywa- nia problemów. DziÚki temu, ĝe mógï siÚ w coĂ zaangaĝowaÊ, znowu byï szczÚĂliwy, a jego ĝycie nabraïo sensu, tak jak wtedy, gdy budowaï swojÈ firmÚ. To pozytywne uczucie byïo znajome, a jednak inne. Jeĝeli tacy inteligentni przedsiÚbiorcy, którzy wygrali los na loterii, nie potrafiÈ odzyskaÊ swojego mojo, wyobraě sobie, jak trudne moĝe byÊ to zadanie dla osób nieposiadajÈcych ĝadnych zabezpieczeñ finansowych. W tej ksiÈĝce znajdziesz dziesiÈtki historii takich ludzi, jak Jim, Mel, Chuck i Janet. W niektórych z nich rozpoznasz swoich kolegów lub sÈsiadów. Czasami poczujesz siÚ, jakbyĂ przeglÈdaï siÚ w lustrze. Nikt nie zna wszystkich odpowiedzi. W pewnych momentach ĝycia kaĝdemu zdarza siÚ traciÊ mojo. Na szczÚĂcie prawie wszystkie problemy, jakie zostanÈ omówione w tej ksiÈĝce, majÈ proste (chociaĝ nieïatwe) rozwiÈzania (istnieje róĝnica miÚdzy ïatwoĂciÈ a prostotÈ). Znajdziesz je w trzeciej czÚĂci ksiÈĝki, zatytuïowanej „Strategie budowania mojo”. Niektóre z tych narzÚdzi sÈ oczywiste, inne mogÈ siÚ wydawaÊ sprzeczne z logikÈ, jednak wszystkie sÈ w zasiÚgu Twoich moĝliwoĂci. Dla mojo biznesmena sÈ tym, czym rzut za trzy punkty dla druĝyny koszykarskiej — mogÈ zmieniÊ Twoje ĝycie. Najpierw jednak ustalmy, jak silne (lub sïabe) mojo posiadasz.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Pozytywne nastawienie. Jak uzyskać, utrzymać lub odzyskać swoje mojo
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: