Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00319 006195 19033248 na godz. na dobę w sumie
Praca, którą widać. Jak walczyć ze złodziejami czasu i optymalizować swoją wydajność - książka
Praca, którą widać. Jak walczyć ze złodziejami czasu i optymalizować swoją wydajność - książka
Autor: Liczba stron: 240
Wydawca: Helion Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-6234-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> komputery i informatyka >> biznes it >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Czas jest jednym z najcenniejszych zasobów, jakie posiadamy. Wciąż odczuwamy jego niedostatek. Ten brak jest szczególnie dotkliwy w świecie, który wychwala produktywność i promuje wielozadaniowość. Prędzej czy później trzeba odpowiedzieć sobie na pytania o to, jak najlepiej wykorzystać czas i jaki przepływ pracy sprawi, że uzyskamy najlepsze efekty, oraz co zrobić, aby wykonać wszystkie ważne zadania i wciąż mieć czas dla siebie, rodziny i swojego hobby. Trzeba też uświadomić sobie, że wizerunek osoby wiecznie przepracowanej i jednocześnie superefektywnej jest tylko iluzją i nie da się tego stanu utrzymać na dłuższą metę.

Nie warto gonić za niemożliwym! Sięgnij po tę książkę i zacznij walkę z prawdziwymi pożeraczami Twojego czasu. Dowiesz się, jak rozpoznać objawy nasilających się problemów z efektywnością pracy w organizacji i jak skutecznie doprowadzić do lepszego zarządzania czasem. Zaprojektujesz system przepływu pracy, który dzięki spełnieniu kilku warunków umożliwi ich zoptymalizowanie, i przygotujesz jego wdrożenie. Zapoznasz się z podstawami metodyk lean i kanban, i znajdziesz dla nich biznesowe uzasadnienie we własnej organizacji. Nauczysz się też stosować potrzebne narzędzia graficzne. Materiał został opracowany na podstawie rzeczywistych doświadczeń prawdziwych zespołów, dzięki czemu zawarta tu wiedza jest niezwykle praktyczna.

W tej książce:

Czas to życie: korzystaj z niego mądrze!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

• Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI xiii PRZEDMOWA xix WPROWADZENIE: PRACA I JEJ PRZEPŁYW CZĘŚĆ 1 1 PIĘCIU ZŁODZIEI CZASU 5 17 25 31 37 1.1 ZA DUŻO PRACY W TOKU (PWT) 1.2 NIEZNANE ZALEŻNOŚCI 1.3 NIEZAPLANOWANA PRACA 1.4 SPRZECZNE PRIORYTETY 1.5 ZANIEDBANA PRACA 43 CZĘŚĆ 2 JAK ZDEMASKOWAĆ ZŁODZIEI CZASU, BY ZOPTYMALIZOWAĆ PRZEPŁYW PRACY ĆWICZENIA: ANALIZA ZAPOTRZEBOWANIA ĆWICZENIA: IDENTYFIKACJA TYPÓW/KATEGORII ZADAŃ ĆWICZENIA: PROJEKTOWANIE KART ĆWICZENIA: MAPOWANIE PRZEPŁYWU PRACY 2.1 UWIDOCZNIJ PRACĘ 2.2 SCHWYTAJ PRZYWÓDCĘ ĆWICZENIA: POZNAJ PIĘĆ POWODÓW, DLA KTÓRYCH PRZYJMUJEMY WIĘCEJ PWT 47 60 61 62 62 65 73 Poleć książkęKup książkę ĆWICZENIA: DIAGRAM ZALEŻNOŚCI „ACH, PRZY OKAZJI” 2.3 ZDEMASKUJ ZALEŻNOŚCI 2.4 ZBRODNIA DOSKONAŁA — NIEZAPLANOWANA PRACA ĆWICZENIA: EKSPERYMENT Z REDUKCJĄ ZAKŁÓCEŃ 2.5 PRIORYTETY, PRIORYTETY, PRIORYTETY 77 86 89 97 99 109 111 2.6 ZAPOBIEGANIE ZANIEDBANIOM 118 121 2.7 PRZYDATNE PRZYKŁADY PROJEKTÓW TABLIC ĆWICZENIA: WIZUALIZACJA PRIORYTETÓW ĆWICZENIA: TWORZENIE RAPORTU DŁUGOŚCI ŻYCIA WSKAŹNIKI, INFORMACJE ZWROTNE I OKOLICZNOŚCI 133 CZĘŚĆ 3 137 3.1 WSKAŹNIKI ALBO PIENIĄDZE 155 3.2 ZŁODZIEJOGRAM 159 3.3 PRZEGLĄD OPERACJI 165 3.4 SZTUKA SPOTYKANIA SIĘ 173 3.5 PASKUDNE ZWYCZAJE 185 PODSUMOWANIE: KALIBRACJA 195 SŁOWNICZEK 198 PRZYPISY 203 PODZIĘKOWANIA Poleć książkęKup książkę SPIS ILUSTRACJI WPROWADZENIE: PRACA I JEJ PRZEPŁYW Rysunek 1. Produkcja nie zajmuje tak dużo czasu CZĘŚĆ 1: PIĘCIU ZŁODZIEI CZASU 1.1 ZA DUŻO PRACY W TOKU (PWT) Rysunek 2. Tablica przygotowanie/wdrożenie/informacja zwrotna 1.2 NIEZNANE ZALEŻNOŚCI Rysunek 3. Tabela trzech zależności CZĘŚĆ 2: JAK ZDEMASKOWAĆ ZŁODZIEI CZASU, 2.1 UWIDOCZNIJ PRACĘ BY ZOPTYMALIZOWAĆ PRZEPŁYW PRACY Rysunek 4.Siatka widoczności Rysunek 5. Tablica do zrobienia/W trakcie/Zrobione Rysunek 6. Zrównoważone typy zadań Rysunek 7. Przykładowy typ zadania Rysunek 8. Tablica „Do zrobienia”, „W trakcie”, „Zrobione” z kolorami Rysunek 9. Rozbudowana kolumna „W trakcie” 2.2 SCHWYTAJ PRZYWÓDCĘ Rysunek 10. Uwidocznienie PWT 2.3 ZDEMASKUJ ZALEŻNOŚCI Rysunek 11. Diagram zależności fizycznych Rysunek 12. Artystyczna tablica zależności Rysunek 13. Tablica ze ścieżką zależności Rysunek 14. Etykiety zależności na kartach kanban Rysunek 15. Pokaż zależności pomiędzy różnymi zespołami Rysunek 16. Przykład ćwiczenia Poleć książkęKup książkę 2.4 ZBRODNIA DOSKONAŁA — NIEZAPLANOWANA PRACA Rysunek 17. Studium zakłóceń Rysunek 18. Studium w różowych kropkach Rysunek 19. Uwidocznienie niezaplanowanej pracy Rysunek 20. Miesięczny trend delty dla niezaplanowanej pracy 2.5 PRIORYTETY, PRIORYTETY, PRIORYTETY Rysunek 21. Eksperyment z dodawaniem etykiet i ustalaniem priorytetów Rysunek 22. Przykład raportu A3 Rysunek 23. Ujawnianie sprzecznych priorytetów Rysunek 24. Koszty tworzące koszt opóźnienia Rysunek 25. Koszt opóźnienia Rysunek 26. Linia zobowiązania 2.6 ZAPOBIEGANIE ZANIEDBANIOM Rysunek 27. Czarna dziura weryfikacyjna Rysunek 28. Uwidocznienie zaniedbanej pracy 2.7 PRZYDATNE PRZYKŁADY PROJEKTÓW TABLIC Rysunek 29. Projekt tablicy wielopoziomowej Rysunek 30. Zrobione kontra zrobione zrobione Rysunek 31. Tablica PDCA Rysunek 32. Tablica prac domowych Rysunek 33. Tablica organizacji przeprowadzki Rysunek 34. Powtarzalne zadania Rysunek 35. Tablica zamówień Rysunek 36. Tablica ucznia Poleć książkęKup książkę CZĘŚĆ 3: WSKAŹNIKI, INFORMACJE ZWROTNE I OKOLICZNOŚCI Rysunek 37. Tablica ze złodziejami wewnątrz zespołów 3.1 WSKAŹNIKI ALBO PIENIĄDZE Rysunek 38. Wskaźnik czasu przepływu Rysunek 39. Czas realizacji i czas cyklu Rysunek 40. Raport PWT Rysunek 41. Teoria kolejek Rysunek 42. Raport starzenia Rysunek 43. Efektywność przepływu Rysunek 44. Optymalna wielkość partii 3.2 ZŁODZIEJOGRAM Rysunek 45. Oryginalny złodziejogram Rysunek 46. Zbiorczy złodziejogram Rysunek 47. Zrównoważone karty wyników 3.3 PRZEGLĄD OPERACJI Rysunek 48. 3.4 SZTUKA SPOTYKANIA SIĘ Rysunek 49. Układ lean coffee 3.5 PASKUDNE ZWYCZAJE Rysunek 50. Imienne nazwy ścieżek przepływu Rysunek 51. Model T umiejętności Rysunek 52. Specjalizacja PODSUMOWANIE: KALIBRACJA Rysunek 53. Krzywa J Poleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę CZĘŚĆ1 PIĘCIU ZŁODZIEI CZASU Jeśli Twój portfel zostanie skradziony, na pewno to zauważysz. Jeżeli ktoś przywłaszczy sobie Twoją przepustkę do biura, zorien- tujesz się, gdy dotrzesz do pracy. A gdy otworzysz lodówkę i zauwa- żysz, że zniknął z niej Twój lunch, postarasz się, by Twoi współ- pracownicy o tym usłyszeli. Dlaczego więc ludzie nie zauważają, gdy są okradani z czegoś cenniejszego niż portfel, przepustka czy lunch — swojego czasu, którego nie da się odzyskać? 1 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Narzekamy, że doba ma za mało godzin, a inni ludzie mają więcej wolnego czasu. Ale my, zwykli śmiertelnicy, mamy tylko dwadzieścia cztery godziny w ciągu doby. Problem polega na tym, że nie chronimy naszego czasu przed kradzieżą. Pozwalamy, by złodzieje kradli nasz czas, dzień po dniu. Kto jest złodziejem czasu? Pięciu złodziei czasu, którzy nie pozwalają nam ukończyć pracy, to: 1. Za Dużo Pracy w Toku (PWT) — Praca, która została rozpoczęta, ale nie jest jesz- cze skończona. Czasami nazywana częściowo ukończoną pracą. 2. Nieznane Zależności — Coś, o istnieniu czego nie wiedzieliśmy, a co musi zdarzyć się, zanim będziemy mogli zakończyć pracę. 3. Niezaplanowana Praca — Zakłócenia, które nie pozwalają zakończyć pracy lub przerwać jej w bardziej odpowiednim momencie. 4. Sprzeczne Priorytety — Projekty i zadania, które ze sobą konkurują. Ten problem potęguje niepewność, które zadanie jest najważniejsze. 5. Zaniedbana Praca — Częściowo ukończone zadanie, które czeka bezczynnie na swój czas. Tych pięciu złodziei czasu chowa się tuż pod Twoim nosem, gdzie wygodnie i przytulnie czują się między Tobą a Twoją pracą. Zostawiają ślady w każdym miejscu przestępstwa. Jeśli mamy wykonać swoją pracę, musimy schwytać tych złodziei i zdemaskować popełnione przez nich przestępstwa. Gdy już zostaną złapani, będziemy mogli zacząć naprawiać podstępnie spowodowane przez nich zniszczenia. Zamiast zdawać się na ich łaskę, możemy wyjść z tego ciemnego zaułka, odzyskać kontrolę i wprowadzić ulepszenia, które zrobią prawdziwą różnicę. 2 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę Strzeż się jałowości zabieganego życia. — Sokrates 1.1 ZA DUŻO PRACY W TOKU (PWT) Na dachu budynku, sobota, 9.00 rano Mężczyzna bierze się za zadanie z listy rzeczy do zrobienia (na jej treść duży wpływ miała jego małżonka), wśród których znajduje się rozebranie dachu budynku gospodarczego. Przez lata lista zadań tego mężczyzny zawie- rała naprawianie wszystkiego, od urządzeń po systemy sanitarne. Zakopywał linie ener- getyczne, ścinał trzydziestometrowe drzewa cedrowe i budował chatki oraz garaże krok po kroku, od wykopywania fundamentów po instalowanie podłóg, ogrzewanie, hydrau- likę, elektrykę i dach. 5 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Ostatnio modernizował niewzmocniony fundament z pustaków, by ochronić go przed ruchami sejsmicznymi. Jestem jego asystentką, co oznacza (ale w żad- nym wypadku nie ogranicza się do) pełnienie roli uchwytu na taśmę mierni- czą, inspektora bezpieczeństwa oraz ekipy wyburzającej i sprzątającej. Pewnego dnia, pomagając mu w zrywaniu krokwi starego, sypiącego się budynku gospo- darczego o wymiarach 7,5 na 11 metrów (ja na ziemi, on na dachu), niezobo- wiązująco zasugerowałam, żebyśmy zbudowali na tyłach szklarnię wielkości 5 na 7,5 metra. Ze szczytu wysokiego na ponad 7,5 metra gnijącego dachu mój ukochany mąż spojrzał na mnie z niedowierzaniem i powiedział: „Skarbie, nie widzisz, że jestem zajęty tu, na górze?!”. Branża technologiczna nie ma monopolu na nadmiar pracy. Wszędzie utalen- towani ludzie otrzymują długie listy zadań do wykonania. Problemem mał- żonków, którzy potrafią zbudować lub naprawić wszystko, jest to, że ich drugie połówki spisują im długie listy zadań. A im trudno jest odmówić (chyba że aku- rat stoją na szczycie wysokiego na ponad 7,5 metra gnijącego dachu). My, ludzie, mamy problem z odmawianiem z wielu powodów. Powodem numer jeden jest to, że lubimy osobę, która nas o coś prosi. Sprawdza się to także w biurze. Ponieważ inżynier sieci Sean przekazuje mi informacje na temat planowanych zadań, które mnie dotyczą, mówię mu, że jest miły i chętnie mu pomogę, gdy będzie czegoś potrzebował. Ale Carlos! Carlos wie- dział o tej zmianie portu dwa tygodnie temu i mówi mi o tym dopiero teraz, o 17.00 w piątek?! Mój wewnętrzny głos podpowiada mi: „Tak naprawdę nie chcę ci pomagać”. 6 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę Istnieje pięć głównych powodów, które ludzie podają, gdy pytam ich „Dlaczego bierzesz na siebie więcej zadań, niż jesteś w stanie wykonać?”. 1. Jesteśmy graczami zespołowymi — „Nie chcę być osobą, która zawiedzie zespół”. 2. Boimy się upokorzenia — „Nie chcę, by mnie skrytykowano lub zwolniono”. Łatwiej jest się zgo- dzić, niż odmówić — zwłaszcza gdy pyta szef. W niektórych kulturach odmówienie menedżerowi może być ryzykowne. 3. Lubimy to, co nowe i lśniące — To dużo większa frajda niż rutynowe zadania, które trzeba wykonać, żeby skończyć coś skompliko- wanego i mało efektownego. 4. Nie zdajemy sobie sprawy, jak rozległe jest zadanie, dopóki nie zaczniemy nad nim pracować — „Och, żaden problem. Zrobię to w kilka godzin”, ale praca zajmuje znacznie więcej czasu. 5. Lubimy uszczęśliwiać innych — „Zazwyczaj zgadzam się na większość próśb, bo chcę, by inni mnie lubili, podziwiali i szanowali”. Vanessa Bohns, psycholożka społeczna i profesor zarządzania na kanadyjskim Uniwersytecie Waterloo, mówi: „Wszystko sprowadza się do naszej podsta- wowej motywacji, by pozostawać w kontakcie z innymi ludźmi. Nie chcemy odrzucać innych. Nie chcemy, by ludzie źle o nas myśleli… więc tak naprawdę zarządzamy tym, jakie wyobrażenia mają inni ludzie na nasz temat”1. Z dru- giej strony rzadko zdajemy sobie sprawę z tego, jaką władzę mamy nad ludźmi, gdy prosimy ich, by coś zrobili, zwłaszcza jeśli przejmują się faktycznymi albo postrzeganymi pozycjami władzy. W terminologii podręcznikowej zbyt wiele pracy w toku (PWT) ma miejsce wtedy, gdy zapotrzebowanie na pracę zespołu przewyższa jego możliwości — co jest dosyć nudnym sposobem na powiedzenie, że nasze zespoły toną w pracy, często dlatego, że ich terminarze są wypełnione po brzegi. Każda minuta dnia 7 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę jest w pełni zaplanowana (lub całkowicie przydzielona w celu stuprocentowego wykorzystania zasobów). Najbardziej utalentowani dostają najdłuższe listy. Oznacza to, że ludzie robią swój pełny etat jako dodatek do wszystkiego innego, czego się od nich oczekuje, na przykład rozwiązywania problemów środowisk (problemów z konfiguracją serwerów, które uniemożliwiają prawidłowe funk- cjonowanie stron internetowych lub innych elementów), zatrudniania nowych członków zespołu i przygotowania ocen pracowniczych, by wymienić tylko kilka rzeczy. Podobnie jak nasz system pokarmowy daje nam znać, gdy napchamy do niego zbyt wiele jedzenia, złodziej Za Dużo PWT atakuje nas, gdy wciśniemy w dniu pracy zbyt wiele spotkań, przez co nie będziemy w stanie zacząć zadań z listy wcześniej niż o 18.00. Dlaczego nadmiar PWT jest istotny Nadmiar PWT jest istotny z wielu powodów. Jego rezultatem mogą być liczne problemy, w tym opóźnione dostarczenie wartości, zwiększone koszty, obni- żona jakość, sprzeczne priorytety i rozdrażnienie pracowników, by wymienić tylko kilka. Kiedy rozpoczynamy nowe zadanie przed zakończeniem poprzed- niego, ilość naszej PWT rośnie, a zrobienie czegokolwiek trwa dłużej. Podobnie też rosną potencjalne straty wynikające ze zbyt długiego czasu finalizowania zadań i niemożności wcześniejszego wykorzystania ich wartości. Mierzymy to za pomocą czasu cyklu. Czas cyklu to ilość czasu, który upływa, gdy element pracy znajduje się w stanie pracy w toku. Dodatkowo wartość biznesowa, którą można by wykorzystać wcześniej, zostaje opóźniona z powodu zbyt dużej ilości 8 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę PWT. Nazywamy to kosztem opóźnienia. Jest to termin używany do zako- munikowania wartości i pilności — miara wpływu czasu na rezultat, jaki chcemy osiągnąć, na przykład by klienci kupili nasz produkt w tym miesiącu, a nie w następnym. Gdy opóźniasz dostarczenie nowej funkcjonalności, ponieważ pojawiła się jakaś nowa, kolidująca z jej stworzeniem prośba, pojawia się koszt opóźnienia tej nowej funkcji. Może to oznaczać późną informację zwrotną, mniejszy zysk lub utraconą możliwość sprzedaży. Twoja nowa funkcja zostaje przejęta na swo- jej drodze do klienta, a im więcej elementów dodajesz, tym dłużej czeka klient. Gdy klient czeka zbyt długo, idzie kupować gdzie indziej. Gdy klienci rezygnują i odchodzą, Ty tracisz. Może było warto — ale czy wiesz to na pewno? Ogólnie i na potrzeby tej książki dzielę klientów na dwa typy: Klienci zewnętrzni: Ludzie spoza Twojej organizacji, którzy kupują Twój pro- dukt albo usługę lub z nich korzystają. Jeśli przeniosą się do innego dostawcy, stracisz przychody — a przy tym ryzykujesz, że otrzymasz nie do końca pochlebną opinię na swojej firmowej stronie na Facebooku lub Amazonie. Klienci wewnętrzni: Ludzie wewnątrz Twojej organizacji, którzy proszą Cię o zrobienie czegoś lub korzystają z Twojej pracy. Zespół rozwoju produktu jest klientem inżyniera bezpieczeństwa, który wyszukuje luki zabezpieczeń w produkcie lub platformie, na której się on znajduje. Pracownik jest klientem menedżera, który udziela mu informacji zwrotnej. Klienci wewnętrzni wpły- wają na PWT. Na przykład PWT działu pomocy technicznej rośnie, gdy księ- gowy traci dostęp do swojego komputera. PWT działu marketingu zwiększa się, kiedy guru technologii dodaje do listy swoich podróży nową konferencję. Ilość PWT działu obsługi platformy wzrasta, gdy którykolwiek z dyrektorów zatrudnia zewnętrznego dostawcę do stworzenia nowego zintegrowanego elementu. 9 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę PWT to główny wskaźnik czasu cyklu. Im więcej elementów, nad którymi pra- cuje się w tym samym czasie, tym więcej otwiera się drzwi, przez które mogą zakraść się zależności i zakłócenia. Wskaźniki opóźnione (ang. trailing lub lag- ging) skupiają się na przeszłości — mierzą już zarejestrowane dane na temat wydajności. Większość systemów miar stosowanych w technologii i biznesie, takich jak czas realizacji (ang. lead time — czas potrzebny na wykonanie prośby od czasu jej pierwszego zgłoszenia), czas cyklu oraz przepustowość (liczba rze- czy ukończonych w danym czasie), to wskaźniki opóźnione. Oznacza to, że nie wiemy, ile czasu zajmą konkretne rzeczy, dopóki nie zostaną one ukończone. Istnieje związek między ilością PWT a czasem cyklu — nazywany jest prawem Little’a i mówi, że średni czas cyklu na ukończenie zadań wyliczany jest jako stosunek PWT do przepustowości. PWT jest głównym elementem tego równa- nia. To oczywiste, gdy się nad tym zastanowić — jak tylko znajdziesz się na zatłoczonej autostradzie, wiesz, że dojazd zajmie Ci więcej czasu. Z tego powodu złodziej Za Dużo PWT przewodzi wszystkim pozostałym złodziejom. 10 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę Wiesz, że złodziej Za Dużo PWT kradnie Twój czas, kiedy: Często zdarza się zmiana kontekstu: Gdy zmienia się kontekst dla kompu- tera, stan przeprowadzanego aktualnie procesu zostaje zapisany, dzięki czemu po ponownym jego uruchomieniu można wrócić do właściwego punktu zada- nia. Ponieważ komputery przeprowadzają setki zmian kontekstu na sekundę, łatwo jest uwierzyć, że wiele zadań wykonywanych jest jednocześnie, kiedy tak naprawdę procesor wykonuje w rzeczywistości zadania naprzemiennie lub rotacyjnie z dużą prędkością. Todd Waits pisze na blogu w poście Addressing the Detrimental Effects of Context Switching with DevOps („Naprawianie szkodli- wych skutków zmian kontekstu z pomocą DevOps”), że koszt związany z prze- łączaniem kontekstu, zarządzaniem procesem przechowywania i przywracania stanu negatywnie wpływa na wydajność systemu operacyjnego (OS) i aplikacji2. Ponieważ zmiana kontekstu może wiązać się ze zmianą dużej ilości danych, może to być jedno z najbardziej kosztownych działań w systemie3. Podobnie jak komputery, ludzie również generują koszty, gdy zmieniają kon- tekst między różnymi zadaniami. W przypadku ludzi koszt ten jest jednak dużo wyższy. Struktury danych zawierające wszystkie rejestry informacji i dane spe- cyficzne dla konkretnego systemu operacyjnego, wraz z dokładnym punktem wejścia, w którym powinien zostać ponownie uruchomiony proces, nie są auto- matycznie planowane w mózgu tak jak w procesorze. Dla zmiany kontekstu w komputerach można zaprogramować automatyczny przepływ. Pojęcie przepływu (ang. flow) u człowieka nie zdarza się, gdy zmiana kontekstu jest normą. Przepływ to koncepcja ukierunkowanej motywacji. Charakteryzuje go całkowite pochłonięcie tym, co ktoś robi (pobudzona koncentracja). To opty- malny stan, którego efektem jest wysoki poziom produktywności i satysfakcji. Osiągnięcie przepływu oznacza poczucie uskrzydlenia — przestrzeń, w której rozkwitają wewnętrzna motywacja i kreatywność. 11 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Aby możliwe było osiągnięcie przepływu, konieczna jest pełna skupienia kon- centracja na zadaniu, które wykonujemy. Nie zdarza się to, gdy nasza uwaga jest rozpraszana, czy to przez wiadomości e-mail, jedzenie, współpracowników, czy media społecznościowe. Gdy jesteśmy odpowiedzialni za wiele rzeczy, takie jak utrzymanie produkcji i dostarczenie nowych funkcji, przechodzimy do innych zadań na podstawie postrzeganych przez siebie priorytetów. Zanim wrócimy do pracy nad tym, co robiliśmy, zanim nasza odwaga została odwrócona, musimy zaczynać od początku. Przepływ wymaga atmosfery „nie przeszkadzać”. Twoi klienci muszą długo czekać: Przepływ wymaga także poziomu wydaj- ności. Jeśli chodzi o wydajność przepływu (ang. flow efficiency), przede wszyst- kim należy wziąć pod uwagę czas oczekiwania klienta. Jeśli nowe projekty rozpoczynane są, zanim ukończone zostaną dotychczasowe, praca zaczyna się piętrzyć, wymagając więcej zasobów oraz/lub więcej osób. Z perspektywy klienta nieefektywne jest nadawanie rozpoczęciu nowego zadania priorytetu wyższego niż ukończeniu pracy już rozpoczętej. Jeśli piszę na blogu materiał o kanban, a kolejnym krokiem w procesie jest zredagowanie go przez kogoś z zespołu marketingu, to rozpoczęcie kolejnego wpisu na blog o DevOps przed wprowadzeniem na blogu zmian marketingu na temat kanban oznacza, że będę musiała poradzić sobie ze zmianą kontekstu, gdy poprawki do mnie wrócą. Pogarsza się jakość: Na zbyt dużej ilości PWT cierpi jakość. Kiedy pracowa- łam w Corbis i wzięłam na siebie dodatkową rolę jako szef zespołu wdrożenia SAP Basis, to był strzał w kolano. Musiałam poznać skomplikowany produkt dla mainframe’u, jednocześnie tworząc nowy zespół, a do tego wciąż wykonywać swoje podstawowe zadania. Nie miałam nic wspólnego z komputerami main- frame od czasów swojej pierwszej po studiach pracy, siedemnaście lat wcześniej, i nie wiedziałam nic na temat SAP-a. Nie poświęciłam czasu, by go dokładnie poznać, bo ciągle miałam do zrobienia wszystkie te pozostałe rzeczy. Patrząc wstecz, rezultat był łatwy do przewidzenia: ani zespół, ani SAP, ani moje inne 12 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę obowiązki nie otrzymywały wystarczająco dużo uwagi. To w efekcie dało źle zarządzany zespół i moje poirytowanie. Rozdrażniony zespół: Zmiana kontekstu jest irytująca — rzadko zostaje Ci wystarczająco dużo czasu, by dobrze wykonać pracę, lub przestrzeni na opa- nowanie zadania lub umiejętności. Amerykański psycholog Harry F. Harlow stwierdza w książce Daniela Pinka Drive: „Radość leży bardziej w dążeniu niż w spełnieniu. W końcu biegłość dlatego jest tak atrakcyjna, że nam się wymyka” 4. Biegłość wymyka się nam, bo nie mamy wystarczająco dużo czasu, by dążyć do czegoś na tyle długo i na tyle dogłębnie, zanim ktoś nam przerwie. Przerywanie uniemożliwia głębokie przemyślenia. W zekranizowanych przez BBC przygodach słynnego detektywa autorstwa Arthura Conan Doyle’a Sherlock Holmes najlepiej skupia się, gdy udaje się do swojego „pałacu pamięci” 5. Wyko- rzystując mnemotechnikę, zwaną metodą loci (pol. miejsce), udaje się do swojego banku pamięci, rodzaju mentalnej mapy, gdzie przechowywane są wspomnie- nia, by je przywołać. Potrzebuje jednak do tego otoczenia pozbawionego roz- praszających i przeszkadzających elementów, a poza tym staje się nerwowy, gdy inni zaburzają jego pobyt w pałacu pamięci. I ma dobry powód — to kompletnie irytujące, gdy ktoś przerywa nam głębokie zamyślenie. Złodzieje czasu uwiel- biają obszar głębokiego zamyślenia, ponieważ, jak napisał David Rock w swojej książce Twój mózg w działaniu. Strategie pokazujące, jak walczyć z rozproszeniem, odzyskiwać koncentrację i pracować mądrzej przez cały dzień, powrót po odwróce- niu uwagi do tego samego punktu, o którym się myślało, może zająć nawet do dwudziestu minut6. Ktoś pyta, czy masz pięć minut, a Ty przytakujesz: Zdecydowanie zbyt często, gdy ktoś pyta: „Masz może pięć minut?”, a Ty przytakujesz, kończy się to pracą po godzinach. To denerwujące i czasem wyczerpujące, a robimy to sobie sami. Mimo że sama uczę na ten temat, też wpadam w tę pułapkę. Na naszą obronę mamy to, że większy poziom endorfin zapewnia nam 13 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę zgadzanie się7 — na tyle, że nawet zrzędliwi ludzie chcą się zgadzać. Ciągłe zgadzanie się jest jednak nieproduktywne, a przy tym niewykonalne jest cią- głe poświęcanie wieczorów i weekendów na pracę. Siła kanban daje Ci wolność do ukończenia pracy. Japońskie słowo kanban oznacza tabliczkę informacyjną — kartę, która, bardzo prosto, sygnalizuje Twoją dostępność do wykonania jakiejś pracy. Gdy przeno- sisz kartę z rejestru do sekcji „W toku” na swojej tablicy kanban, zobowiązujesz się do tego, że zdołasz wykonać zadanie, które reprezentuje ta karta. Rysunek 2. Tablica przygotowanie/wdrożenie/informacja zwrotna Liczba kart w obszarze „W toku” reprezentuje na tablicy kanban ilość PWT. Tablica na rysunku 2 przedstawia cztery zadania PWT. Dzięki limitom PWT kanban jest systemem typu pull. Gdy zadanie zostaje ukończone, sygnalizuje to dostępną przepustowość i pozwala na ściągnięcie innej karty na obszar „W toku”. Przepływ pracy przez tablicę odbywa się na podstawie limitów PWT i polityki ściągania zadań. Jeśli limity PWT ustalone są prawidłowo, system nie może zostać przeładowany. To limity PWT pozwalają Ci powiedzieć: „Nie, w tej chwili przepustowość nie pozwala na przyjęcie kolejnego zadania”. Pomyśl o zmniejszeniu PWT nie jako o ograniczeniu, ale o uwolnieniu. Właściwa ilość PWT pozwala nam przyjmować zdrową ilość pracy. 14 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę Gdy mówisz swojemu kumplowi: „Tak, zrobię to”, właśnie sankcjonujesz „to” i nadajesz mu priorytet wyższy, niż mają wszystkie inne zadania w rejestrze. Dan Weatbrook, były menedżer WebOps w Tableau, nazywa takie zadania „powstałymi w akcji” — lub jeśli wolisz, wpychaniem się w kolejkę8. To złodziej, który kradnie czas poprzednim zadaniom, i jeden z powodów, dla których zada- nia spędzają tak dużo czasu w obszarze rejestru, zanim trafią (a czasem nigdy do tego nie dochodzi) do stanu „W toku”. Te elementy zbyt dużej ilości PWT pojawiają się u wszystkich złodziei. Zło- dziej Za Dużo PWT kieruje szajką, a inni złodzieje wykorzystują pomysły tego nieustępliwego awanturnika. Sposób, w jaki złodzieje współdziałają ze sobą, omówimy bardziej szczegółowo nieco później. Na razie podsumujmy to, czego dotychczas dowiedzieliśmy się na temat naszego złodziejskiego przywódcy, a następnie przejdźmy do złodzieja numer dwa, Nieznanych Zależności. 15 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę PODSUMOWANIE • Mamy skłonność do zgadzania się na każdą prośbę, nieza- leżnie od tego, jak bardzo jesteśmy zajęci. • Zbyt duża ilość PWT uniemożliwia nam ukończenie pracy na czas, powoduje pogorszenie jakości, zwiększa koszty i denerwuje pracowników. • Praca w toku i czas cyklu są ze sobą powiązane. Duża ilość PWT oznacza, że inne elementy dłużej czekają bezczynnie, aż poświęcimy im uwagę. • Zmiana kontekstu, która jest stratą czasu, jest główną konsekwencją zbyt dużej ilości PWT. • Musimy nauczyć się odmawiać przyjmowania kolejnych zadań, gdy nasze kalendarze są pełne. 16 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę Definicja wolności polega na tym, że nie istnieją w niej żadne zależności. — Dada Bhagwan 1.2 NIEZNANE ZALEŻNOŚCI Mój znajomy pracuje w firmie o rocznych dochodach rzędu 23 miliardów dolarów, gdzie zespół produktowy X zainstalował komponent, który zepsuł produkt zespołu Y. Teraz klienci zespołu Y muszą wysupłać 5 milionów dola- rów na nową część Y. I to poza 10 milionami, które właśnie zapłacili, żeby kupić nową część X, bo stara część X zakończyła swój cykl życia i nie była już obsługiwana. Klienci w tym scenariuszu korzystali z elementów stworzonych zarówno przez zespół X, jak i zespół Y. Część Y potrzebowała części X, by działać prawidłowo. Jedynym sposobem, by spełnione zostały oczekiwania klientów zespołu Y, było kupienie nowej części X. W tej chwili ta firma zmaga się z ogromną katastrofą w zakresie public relations. Traci znaczny udział w rynku, bo dwa zespoły produktowe nie komunikowały się ze sobą. Zespół Y miał zerową widoczność podczas podejmowania w zespole X decyzji o wypuszczeniu nowej wersji oprogramowania, od którego zależny był produkt zespołu Y. Zaczyna się wzajemne obwinianie, pełne wytykania palcami, a dalsze zatrudnienie wiceprezesa wisi na włosku. To bardzo kosztowna sytuacja, kiedy zespoły nie są świadome informacji krytycznych dla swoich wzajemnych działań. To jest właśnie coś, co zdarza się, gdy istnieją nieznane zależności. 17 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Zdefiniujmy zależność. Z mojej perspektywy, kiedy mówimy o zależnościach, możemy wyróżnić ich trzy typy: 1. Architektura (oprogramowania i sprzętu) — kiedy zmiany w jednym obszarze mogą zepsuć inny obszar (tzn. sprawić, że przestanie on funkcjonować). 2. Ekspertyza — gdy porada lub pomoc osoby o konkretnej wiedzy jest niezbędna do zrobienia czegoś. 3. Działanie — kiedy postęp nie będzie miał miejsca, dopóki nie zostanie ukończone jakieś działanie. Jeśli Twój przełożony utknął na spotkaniu i przez to nie możesz uzyskać zgody, by zarejestrować się na konferencję przed końcem dnia, to właśnie masz do czy- nienia z zależnością. Innym przykładem jest czekanie na przywrócenie środo- wiska testowego lub bazy danych z produkcji, zanim możliwe będzie przejście do kolejnego etapu Twojej pracy. Silnie powiązana architektura oprogramowania jest ofiarą prześladowcy, którym jest złodziej Nieznane Zależności. Kiedy decyzja o usunięciu tablicy z bazy danych wpływa negatywnie na inny zespół, złodziej Nieznane Zależności odnosi miaż- dżące zwycięstwo. Jest to przykład zależności w kodzie oprogramowania. Specjalistyczne umiejętności ekspertów są narażone na atak ze strony tego prze- śladowcy. Deweloper zastanawia się: „Czy w tym kodzie są jakieś nieznane podat- ności?”, czekając na informację zwrotną od eksperta do spraw bezpieczeństwa. Ale ekspert do spraw bezpieczeństwa jest zajęty badaniem, w jaki sposób ktoś dostał się do ich niezabezpieczonej teraz bazy. Na odpowiedź czeka pytanie do architekta bazy danych: „Czy dane w środowisku testowym są błędne? Czy możecie, proszę, to sprawdzić?”. Ale architekt bazy danych jest zajęty pomaganiem ekspertowi do spraw bezpieczeństwa. Kiedy jesteś jedyną w zespole osobą o specjalnych umiejętnościach, możesz stać się wąskim gardłem, którego pomocy wymaga wiele stron. Wiedza eks- percka, na którą jest duże zapotrzebowanie, często okazuje się niedostępna, kiedy jej potrzebujesz. Złodziej Nieznane Zależności chichocze z zachwytu. 18 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę Podobny problem pojawia się w przypadku zmian poza Twoją kontrolą, w postaci zewnętrznych dostawców. Główni dostawcy chmur, tacy jak Ama- zon EC2, Micro soft Azure i Google Compute Engine, gwarantują w politykach jakości usług dostępność w 99,95 czasu. Oznacza to dwadzieścia dwie minuty dopuszczalnego czasu niedostępności w miesiącu. Kiedy Twój dostawca prze- strzeni w chmurze przestaje działać, Ty przestajesz działać, a złodziej Nieznane Zależności śmieje się z Ciebie. Jasne, dostawca chmury to znana zależność, ale czy zawsze zdajesz sobie z tego sprawę, kiedy pojawia się problem? Ile czasu poświęca zespół na szukanie usterki, zanim zda sobie sprawę, że to dostawca chmury zawinił? Wciąż jednak tracisz, nawet jeśli wina leży po stronie dostawcy, ponieważ ograniczają Cię zapisy umowy. Możesz w zamian otrzymać dłuższy czas obsługi, ale jeśli zdarzy się awaria, ile czasu upłynie na próby odzyskania utraconych danych? Jeśli zsumujesz godziny poświęcone przez zespół na napra- wianie błędu w takiej sytuacji, to ile czasu tak naprawdę zostaje skradzione? Dlaczego zależności są istotne Troy Magennis wygłosił pouczający wykład podczas konferencji Agile 2015 w Waszyn gtonie. Troy korzysta z prostej zerojedynkowej logiki (gdzie wszystkie wartości są prawdziwe lub fałszywe), by pokazać, że zawsze istnieje tylko jedna możliwa kombinacja wejściowa, której wynikiem jest dostarczenie rozwiązania na czas. Za każdym razem, kiedy usuwasz jedną zależność, połowa wszystkich możliwych kombinacji opóźnień zostaje usunięta. Jeśli dostarczenie wyniku wymaga ukończenia każdego elementu, każda zależność, której się pozbę- dziesz, podwaja Twoje szanse na ukończenie zadania na czas9. DOMINICA DeGRANDIS 19 Poleć książkęKup książkę Spójrz na ten przykład. Jeżeli dwa elementy wejściowe są konieczne, by ukoń- czyć jakieś zadanie, wówczas jest tylko jedna szansa na cztery, że zostanie ono dostarczone na czas. Szansa jedna na 2n to wzór na obliczenie całkowitej liczby permutacji binarnych. No dawaj — matma jest fajna! Zrozumiesz to. W systemie binarnym możemy mieć tylko cyfrę 0 lub 1. Permutacja to sposób, w jaki dana liczba elementów może zostać uporządkowana. Permutacja binarna jest zatem uporządkowaniem liczb systemu binarnego. 2n to liczba 2 podniesiona do potęgi n-tej. Gdy liczba elementów wejściowych wynosi dwa, n = 2 i mamy 2 · 2, co daje 4, lub 2 i 2. Zapiszmy te liczby, by zobaczyć, jak to działa. Są cztery rezultaty, jakie mogą być wynikiem dwóch elementów wejściowych. Jeśli do przygotowania są trzy elementy wejściowe, istnieje tylko jedna szansa na osiem, że zadanie zostanie ukończone na czas. 20 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę Poprzez samo usunięcie ścisłej zależności wpływającej na ukończenie zadania podwajasz swoje szanse (z jednej na osiem do jednej na cztery), że ukończysz pracę na czas. Zawsze będzie tylko jedna szansa, że wszystko zostanie wykonane na czas. Wyobraź sobie, że masz rezerwację stolika na kolację z czterema osobami, które podróżują osobno do drogiej restauracji, w której poinformowano Cię, że nie zostaniecie zaprowadzeni na miejsce, dopóki do lokalu nie dotrą wszyscy czterej goście. Istnieje szesnaście możliwych rezultatów. To oznacza szesnaście możliwych kombinacji tego, czy goście przybędą na czas, czy nie. Jeśli rozrysujesz to, w piętnastu wynikach przynajmniej jedna osoba przybędzie z opóźnieniem, a tylko w jednym wszyscy dotrą na czas. Zależności nie są symetryczne w swoim oddziaływaniu. Przy czterech zależnościach nie pojawia się 25 prawdopodobieństwa, że nie zostaniecie zaprowadzeni do sto- lika, ale 93 (15/16) ryzyka, że nie usiądziecie przy stoliku. Dużo większa jest szansa, że w piętnastu przypadkach na szesnaście ktoś się spóźni. Czas zrezyg- nować i wyskoczyć do budki na burgera. 21 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Rysunek 3, tabela trzech zależności, pomaga zobrazować te obliczenia dla trzech zależności, gdzie prawdopodobieństwo, że zostaniecie posadzeni przy stoliku, wynosi 12,5 . Kiedy dodasz jeszcze jedną zależność, prawdopodobień- stwo wyniesie jedynie jeden na szesnaście lub 0,06 . No chyba że goście pracują w IT — wtedy nigdy nie wyjdą z pracy na tyle wcześnie, żeby dotrzeć na czas. Rysunek 3. Tabela trzech zależności Wiesz, że złodziej Nieznane Zależności kradnie Twój czas, kiedy: • Potrzeba koordynacji zadań jest wysoka, a menedżerowie projektu biegają w kółko, starając się wszystko zgrać. • Ludzie nie są dostępni, gdy ich potrzebujesz. • Zmiana w jednym elemencie kodu/projektu/planu niespodziewanie zmienia coś innego. 22 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę Kiedy miejscowa pizzeria dostarcza więcej niż dwie pizze do tego samego pokoju konferencyjnego, obserwuj uważnie. Zespół dwupizzowy to taki zespół, który można nakarmić tylko dwiema pizzami — to około pięć do siedmiu osób, zależ- nie od ich apetytu. Jeśli trzy zespoły dwupizzowe muszą odbyć wspólne spot- kanie, by omówić zależności między nimi, pojawia się wysoki koszt koordyna- cji. Piętnaście do dwudziestu jeden osób próbujących przedstawić swój punkt widzenia może potrzebować dużo czasu. Kiedy ostatnio piętnaście osób zgo- dziło się w jakiejkolwiek kwestii? Gdy potrzeba koordynacji jest wysoka, ludzie nie są dostępni wtedy, gdy ich potrzebujesz. Małe zespoły potrafią działać szybko. Nic nie przebije małej, zgranej grupki ludzi, którzy komunikują się i współpracują w efektywny sposób. Problem pojawia się, kiedy zależności łączą różne zespoły, przez co nie wszystko działa sprawnie. Kiedy jeden zespół psuje funkcjonalność innego zespołu, wprowadzając niekompaty- bilne zmiany, rezultat może być destrukcyjny, tak jak w opisanym na początku tego podrozdziału przypadku mojego znajomego z firmy o 23-miliardowych obro- tach. Kiedy próbujemy zwiększyć wydajność poszczególnych zespołów, dzieląc je na mniejsze grupy, ukryte zagrożenia czekają, jeśli istnieją nieznane zależności. Komunikacja między zespołami jest trudna. Kiedy kilka dwupizzowych zespołów, które łączy wiele zależności, spędza dużo czasu na koordynowaniu działań, by uniknąć nadpisywania nieswoich kodów (ze względu na scalanie gałęzi kodu róż- nych zespołów), korzyści posiadania małych zespołów maleją. Mniejsze zespoły mogą zwiększać koszty integracji. Lubimy małe zespoły, bo potrafią szybko dzia- łać. Pamiętaj jednak o tym, że działając szybko w pojedynczym zespole, możesz zapłacić tym, że nie będziecie działać szybko jako cała organizacja. Na koniec przypomnij sobie typowe cechy złodzieja Za Dużo PWT: kosztowne zmiany kontekstu i drogie rozpraszanie. Rozpraszanie uwagi to jedna z naj- większych przeszkód w pracy wymagającej wysokiej jakości wiedzy, kosztująca prawie bilion dolarów rocznie10. 23 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę PODSUMOWANIE • Sytuacja, gdy zespoły nie mają świadomości informacji krytycznych dla siebie wzajemnie, generuje koszty. • Architektura, ekspertyza i wstrzymane działania to kilka spośród częstych zależności, na które możesz się natknąć. • Każda zależność zwiększa prawdopodobieństwo, że zadanie się opóźni. Jeśli to możliwe, redukuj zależności, by zaoszczę- dzić czas i pieniądze oraz uniknąć innych komplikacji. Z dru- giej strony każda zależność, jaką odnajdziesz i wyeliminujesz, podwaja Twoje szanse na ukończenie pracy na czas. • Gdy potrzeba koordynacji jest wysoka, ludzie nie są dostępni, kiedy ich potrzebujesz. To samo dotyczy eksper- tów — gdy zapotrzebowanie na umiejętności jest wysokie, eksperci stają się niedostępni. • Jeśli chodzi o zależności, wydajność pojedynczego zespołu może wzrosnąć kosztem wydajności całej organizacji. 24 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę Kod będzie wykorzystywany na sposoby, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć, do rzeczy, do których nigdy nie był zaprojektowany, i dłużej, niż kiedykolwiek planowaliśmy. — Joshua Corman 1.3 NIEZAPLANOWANA PRACA Centrum miasta, USA, wtorkowy poranek Wyobraź sobie taką sytuację: Kierownik wyższego szczebla dostrzega wartość biznesową w integracji produktu swojej firmy z inną aplikacją. Zatrudnia stronę trzecią do zinte- growania nowej usługi i obiecuje zerowy wpływ na zespoły zajmujące się rozwojem produktu. Zewnętrzny, zagraniczny zespół projektuje integrację, ale pomija szybki wzrost bazy użytkowników, przeciążając bazę danych. Serwer bazy danych buntuje się i przesyła alerty do osoby dyżurującej. Personel operacyjny musi prze- rwać pracę nad zadaniem o wysokim priorytecie, żeby naprawić usterkę wściekłej bazy danych. Dwie filiżanki kawy i dwie godziny później problem jest rozwiązany, a ludzie mogą wrócić do pracy nad tym zadaniem o wysokim priorytecie, w któ- rym byli pogrążeni, zanim im przerwano… zaraz po spotkaniu, które zaczynają za dziesięć minut. Nie taki był zamiar kierownika wyższego szczebla. 25 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Pracownikom przerwano i zostali odciągnięci od ważnej pracy. Zakłócenie (nie- zaplanowana praca) zaskoczyło ludzi. Decyzja kierownika, który miał dobre intencje, spowodowała niezamierzone konsekwencje, które negatywnie wpły- nęły na kluczowe zadanie. Zadanie, które teraz będzie opóźnione z powodu zakłócenia. Czas spędzony na pracy nad czymś innym niż zadanie o wysokim priorytecie został stracony bezpowrotnie. To jest problem z niezaplanowaną pracą — opóźnia wykonanie zaplanowanych zadań. Zwiększa niepewność systemu, a w rezultacie sprawia, że system staje się mniej przewidywalny. Czasami niezaplanowana praca pojawia się w formie niezbędnej strategicznej zmiany kierunku działań: „Przerwijmy działania marketingowe skierowane do wszystkich i skupmy się wyłącznie na dużych przedsiębiorstwach”. Często jednak niezaplanowana praca ma formę niepotrzebnych przeróbek lub próśb o przyspieszone działanie. To są pożary, których przyczyną jest jakaś awaria. Zapotrzebowanie na pracę wynikające z awarii nazywane jest zapotrzebowa- niem awaryjnym (ang. failure demand) i jest częstym celem złodzieja Niezapla- nowana Praca. Może się jednak zdarzyć, że zależność wobec zespołu pracują- cego na drugim końcu korytarza stwarza większe ryzyko, że Twoje potrzeby nie zostaną spełnione. Zwykle skutkuje to komunikacją w górę linii dowodzenia, aż do wspólnego lidera, a następnie z powrotem w dół łańcucha pokarmowego, do osoby odpowiedzialnej, co powoduje przerwanie/opóźnienie lunchu tej osoby (o ile wciąż jest w lodówce). Nie zrozum mnie źle, nie sugeruję, że każda praca powinna być z góry zaplanowana. Nieodpowiedzialne jest (a może nawet złudne) wierzyć, że możemy przewi- dzieć wszystko podczas planowania skomplikowanego projektu. Wręcz przeciwnie — nie wiemy za bardzo, czego jeszcze nie wiemy. Czasami zmiana kierunku działań jest konieczna, ponieważ podczas pracy nad rozwiązaniem problemów pojawiają się nowe informacje. 26 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę Główną wartością metodyki agile jest wspieranie reagowania na zmiany w sto- sunku do przyjętego planu. Życie jest niepewne. Zmiany są nieuniknione. Takie jest prawo — konkretnie drugie prawo termodynamiki. Dlaczego niezaplanowana praca jest istotna Niezaplanowana i przyspieszona praca kradnie czas zadaniom, które tworzą wartość. Dane z ankiety raportu „State of DevOps” („Stan DevOps”) z 2016 roku pokazują, że najbardziej wydajni pracownicy są w stanie poświęcić 28 więcej czasu na zaplanowaną pracę11. Niezaplanowana praca uważana jest za miarę jakości, ponieważ im jej więcej, tym mniej jest czasu na tworzenie war- tości. Incydenty typu „wszystkie ręce na pokład” pogarszają wydajność i zwięk- szają niestałość. Jak wspomniano wcześniej, niezaplanowana praca kradnie czas zaplanowanym zadaniom. Zdarzają się jednak sytuacje, kiedy zrozumiałe i konieczne jest, by niezaplanowana praca przepchnęła się na początek listy priorytetów. Jeśli zapy- tanie brzmi: „Sprawdź, proszę, dlaczego nikt nie może zalogować się na stronę”, to naprawdę nie masz wyboru i rzucasz to, co robisz, by naprawić usterkę. Nieprzewidywalne wahania w zapotrzebowaniu mogą ograniczyć zdolność do dostarczania pracy zgodnie z planem. Wiesz, że to złodziej Niezaplanowana Praca kradnie Twój czas, kiedy pilne problemy odciągają ludzi od pełnych skupienia wysiłków nad tworzeniem war- tości. Może się to objawiać w dowolny sposób, od nieoczekiwanych ćwiczeń ewakuacyjnych do wadliwego działania intensywnie używanego programu, które następnie wprowadza w naszej codziennej pracy niepewność i niestałość. Z powodu takich przerw inne zadanie potrwa dłużej niż przewidywano. Jeśli praca często się opóźnia, istnieje ryzyko, że złodziej Niezaplanowana Praca (czyli awaryjne zapotrzebowanie lub strategiczna zmiana w kierunku działań) kradnie nie tylko Twój czas, ale także przewidywalność. 27 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Tak naprawdę pracujemy w sieciach zależności. Złożoność ludzkich interakcji stale produkuje rzeczy, których nikt nie chce. Złodziej Niezaplanowana Praca jest stałym filarem w skomplikowanym świecie, gdzie kwitną zmiana i niepewność. Niezaplanowana praca nie tylko powoduje własne problemy, ale też przynosi ze sobą wszystkie trudności zbyt dużej ilości PWT: zmianę kontekstu, zakłóce- nia, opóźnienie i zwiększony koszt. Kiedy niezaplanowana praca (na przykład naprawianie niedziałającej funkcjonalności na stronie internetowej) zakrada się pomiędzy codzienne zadania, zwiększa przy tym ilość pracy, którą i tak musisz wykonać. Im pilniejsze niezaplanowane zadanie, które przerywa Twoją pracę, tym bardziej piętrzy się częściowo ukończona zaplanowana praca. Rela- cja między niezaplanowaną pracą a zbyt dużą ilością PWT to pokręcony, pełen współzależności związek, a jego efektem są tony nieoczekiwanej pracy, której nie da się nadgonić. O ile nie będziesz ciągle przyspieszać pracy, zaplanowane obowiązki zmienią się w zaległości. Przepracowywanie się staje się automa- tyczną reakcją, w końcu zmieniając się w zaburzenie i brak balansu. Dlatego tak ważne jest nauczyć się rozpoznawać i rozwiązywać, tak wcześnie i tak często, jak to tylko możliwe, problemy powodowane przez złodzieja Niezapla- nowaną Pracę. Niezaplanowana praca zwiększa ryzyko i niepewność, zmniejsza przewidy- walność i zabija morale. Ale to nie oznacza, że mamy się po prostu poddać i pozwolić złodziejowi Niezaplanowana Praca nas wykończyć. Są sposoby, by z nim walczyć. Wizualizacja pracy jest kluczowym elementem w walce ze złodziejami takimi jak Niezaplanowana Praca i jest także kluczowym elementem metodyki kanban, systemu, do którego będziemy wciąż wracać na stronach tej książki. Karty kan- ban przedstawiają wszystkie rodzaje informacji, które tradycyjnie ciężko byłoby zobaczyć. Karty kanban umieszczane są na tablicach kanban, a tablice kanban odpowiadają na pytania takie jak „Nad czym się teraz pracuje?” i „W jakim sta- 28 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę nie znajduje się praca?” oraz „Kto co robi?”. Wszystkie najważniejsze informa- cje są widoczne na tablicy, dzięki czemu nie musisz biegać za pracownikami, by pytać ich, co się dzieje, ani czekać na dyplomatycznie ugrzeczniony cotygo- dniowy raport na temat statusu prac, by zyskać odrobinę jasności. PODSUMOWANIE • Niezaplanowana praca wprowadza do systemu nieprzewi- dywalność. • Najważniejsze są przewidywalność i oczekiwania. Niezaplanowana praca połyka oczekiwania na śniadanie. • Firmy o wysokiej wydajności poświęcają mniej czasu na niezaplanowaną pracę niż spółki o gorszych wynikach. • Czasami nie mamy wyboru i musimy przerwać bieżące projekty, by skupić się na pilnym niezaplanowanym zadaniu. • Niezaplanowana praca kradnie czas zaplanowanym zadaniom. • Niezaplanowaną pracę ciężko dostrzec, ale można sprawić, że będzie ją widać. Kanban pomaga zwalczać i lepiej przewi- dywać niezaplanowaną pracę poprzez wizualizację zadań. • Planuj niezaplanowane zadania, rezerwując dostępność na wypadek ich pojawienia się. DOMINICA DeGRANDIS 29 Poleć książkęKup książkę Poleć książkęKup książkę Koncentracja to kwestia decyzji, czego nie będziesz robić. — John Carmack 1.4 SPRZECZNE PRIORYTETY Wyobraź sobie pokój, w którym znajduje się czterdziestu jeden inżynierów oprogramowania zatrudnionych w odnoszącej sukcesy firmie tworzącej gry. Są inteligentni. Są zaangażowani. Są dobrze opłacani. Raz na jakiś czas przez pokój przelatuje strzałka z wyrzutni Nerf. Wszystko wydaje się doskonale funk- cjonować. Poza tym, że kiedy staniesz z tyłu i poobserwujesz pokój przez dłuż- szą chwilę, zauważysz elementy, które nie wyglądają dobrze. Podczas organizowanych każdego dnia kiepsko uczęszczanych piętnastominu- tówek (trwających kwadrans odpraw, podczas których członkowie zespołu mel- dują się sobie wzajemnie, by omówić, co powstrzymuje ich postępy w pracy) więcej jest niecierpliwego wiercenia się niż dyskusji. Kierownik operacyjny bez entuzja- zmu żartuje na temat kolejnej wizyty w biurze szefa, jak gdyby został wezwany do gabinetu szkolnego dyrektora na dywanik. Ludzie z niespokojnym wyrazem twa- rzy często podchodzą do dwóch menedżerów projektu. Te zaniepokojone osoby to właściciele produktu (ang. product owners), którzy chcą poznać aktualny status prac w swoich projektach. Okazuje się, że jedyny sposób, by ich projekty stały się widoczne, to dotarcie do menedżerów projektu, ale dwaj menedżerowie zajęci są 31 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę planowaniem dostępności i zdobywaniem sprzętu. Zadania zapisane są na kar- teczkach samoprzylepnych, w notatnikach i w kalendarzach — innymi słowy, są rozrzucone w wielu różnych narzędziach do tworzenia list. Menedżerowie projektu ułatwiają odbiór codziennych piętnastominutówek, stojąc przed zawieszonym na ścianie siedemdziesięciodwucalowym ekranem. W poszukiwaniu wyjaśnień zapraszają na środek członków zespołów, prosząc ich o wskazanie blokad w pracy i innych problemów, które nie pozwalają im ukończyć pracy. Menedżerowie projektu mają nadzieję, że uda im się pomóc w usunięciu przeszkód w projektach i przekazać dokładne informacje na temat statusu prac właścicielom produktów. Ale kiedy pytają inżynierów, czy ktokolwiek napotyka na przeszkody, odpowiadają im puste spojrzenia i milczenie uczestników spotkania, którzy nie chcą wskazywać winnych ani wpakować innego członka zespołu w kłopoty. Problemy powodujące zator w pracach pozostają niewidoczne dla menedżerów projektu. To znajoma scena z dowolnego dnia w firmie, gdzie takie odprawy się nie spraw- dzają. Inżynierowie starają się uzyskać wyjaśnienia na temat priorytetów od mene- dżerów projektu, a menedżerowie projektu próbują poznać status prac od inży- nierów operacyjnych. W obu przypadkach wspólnym mianownikiem są niejasne priorytety. Niewidoczna praca i niewidoczne priorytety uniemożliwiają porozu- mienie konieczne między inżynierami, menedżerami projektu oraz przedstawi- cielami biznesu, by skutecznie robić postępy. Ponownie, wszystko sprowadza się do konieczności sprawienia, by praca stała się widoczna dla wszystkich. Dla wielu osób nie jest jednak jasne, jak wygląda prawdziwy postęp. Zespół inżynierów, którzy wyglądają na bardzo zajętych, ale którzy nie finalizują zdań w projekcie, to sygnał ostrzegawczy. Duża liczba projektów, których poziom ukończenia nieustannie wynosi 90 , nie jest korzystna dla firmy. Handlowcy nie sprzedadzą funkcjonalności klientom, jeśli klienci nie otrzymają do niej dostępu; nowe funkcje mają wartość tylko wtedy, gdy mogą z nich skorzystać klienci. 32 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę Wracając do tej samej codziennej odprawy — w lewym górnym rogu ekranu znajduje się lista najważniejszych czterech priorytetów zespołu operacji: zwięk- szenie przepustowości, odtwarzanie awaryjne, bezpieczeństwo i niezawodność witryny. Założenie jest takie, że znając te priorytety, zespół potrafi ustalać waż- ność własnych zadań. Spośród trzydziestu trzech projektów, nad którymi pracuje ten zespół czterdziestu jeden inżynierów, ponad połowa identyfikowana jest jako priorytet pierwszy. Jed- nak nikt nie ma ochoty przyznać, że od zespołu wymaga się prowadzenia zbyt wielu projektów jednocześnie. I nikt nie zwraca uwagi na mierniki, które pokazują, jak długo zadania tkwią w kolejce, czekając, aż ktoś stanie się dostępny i będzie mógł je wykonać. Beztroskie założenie jest takie, że wszystkie projekty trzeba wykonać teraz. Zespół wierzy, że robi wszystko, co w jego mocy, by wykonać wszystkie zada- nia, ale wiele spośród tych trzydziestu trzech projektów pozostaje nieukończonych, a nowe są uruchamiane, zanim bieżące prace zostaną ukończone. Wszyscy doświadczaliśmy podobnych sytuacji w różnych okolicznościach: pro- jekty grupowe w szkole średniej, w których nikt jeszcze nie wie, jak ustalać DOMINICA DeGRANDIS 33 Poleć książkęKup książkę priorytety; nierealne ustalanie terminów zadań przez menedżerów, którzy chcą, by każda praca została wykonana na „wczoraj”, i/lub próby wykonywa- nia wielu zadań z listy „naraz” i „natychmiast” zamiast kończenia prac kolejno zgodnie z ich poziomem ważności. Negatywne efekty licznych, nieśledzonych zależności, zbyt długich czasów cyklu i notorycznych nadgodzin nie są widoczne w krótkim terminie. W końcu jednak błędy sieci, niedopatrzenia zabezpieczeń i przekroczone terminy staną się boleś- nie dostrzegalne. To, czego tu brakuje, to przyznanie, że niektóre spośród projek- tów powinny zostać wstrzymane do czasu, gdy zespoły będą dostępne. Dlaczego sprzeczne priorytety są istotne Złodziej Sprzeczne Priorytety zaśmiewa się z rozkoszy, gdy ludzie są niepewni lub nie dogadują się, nad czym powinni pracować. Powiedzmy, że zespół pracował nad raportem, a te prace trwały całe wieki. Nie tylko zajęły dużo czasu, ale też zostały ukończone sześć miesięcy później, niż oczekiwało kierownictwo. Załóżmy, że przyjrzeliśmy się obłożeniu pracą zespołu i okazało się, że miał do wykonania trzynaście projektów, czyli więcej niż liczba członków całego zespołu. Ponadto ich spotkania dotyczące priory- tetyzacji zadań trwały ponad godzinę i odbywały się co tydzień. Jeśli zmniej- szymy liczbę projektów tego zespołu do, powiedzmy, siedmiu, jego członkom 34 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę będzie łatwiej się skoncentrować, a spotkania będą trwały krócej. Zmniejszenie ilości PWT pomaga ludziom bardziej efektywnie ustalać priorytety, ponieważ mniej spraw zabiega o ich uwagę. W razie gdybyśmy zapomnieli, że złodziej Za Dużo PWT jest przywódcą wszystkich złodziei — jedną z przyczyn zbyt dużej ilości PWT jest niewłaściwe ustalanie priorytetów. Jeśli ktoś nie potrafi właściwie ustalać priorytetów, to stara się robić zbyt wiele rzeczy jednocześnie i wszystko trwa dłużej. Następnie zbyt dużo PWT daje dłuższe czasy cyklu, które prowadzą do opóźnień w dostarczaniu wartości klientowi. Zadowoleni klienci (czy to wewnętrzni, czy zewnętrzni) rozjaśniają nasze serca i portfele. Dłuższe czasy cyklu opóźniają możliwość otrzymania od klientów ważnych informacji zwrotnych na temat naszej pracy, co z kolei two- rzy lukę, przez którą wkraść mogą się kolejni złodzieje czasu. Jeśli wszystko ma najwyższy priorytet, to nic nie ma najwyższego priorytetu i wszystko trwa zbyt długo. Jak mówi Ross Garber: „Wiele rzeczy może być waż- nych, ale tylko jedna może być najważniejsza”12. Mogłoby się okazać, że dziś największą wartością biznesową byłoby, gdyby udało Ci się pójść i pomóc komuś innemu skończyć jego pracę, zamiast zaczynać coś nowego. Wiesz, że złodziej Sprzeczne Priorytety kradnie Twój czas, gdy słyszysz, jak inni pytają/mówią: • „Kiedy moje zadanie zostanie wykonane?” • „Moje zadanie ma wysoki priorytet!” • „Jeśli moje zadanie nie zostanie wykonane do ____, to…” Innym sygnałem, że sprzeczne priorytety spowalniają Twoją pracę, jest spędzanie niezliczonej liczby godzin na spotkaniach poświęconych omawianiu priorytetów. Złodziej Sprzeczne Priorytety jest bliskim kuzynem złodzieja Nieza planowana Praca. I podobnie jak niezaplanowana praca, stosy starszej, zaplanowanej pracy piętrzą się, gdy pojawiają się sprzeczne priorytety. Gdy dzisiejsza praca 35 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę o najwyższym priorytecie wypiera wczorajsze priorytetowe zadanie, zwróć się do głównego złodzieja Za Dużo PWT jako winowajcy problemu. Zespoły będą mieć coraz większe zaległości w zaplanowanych obowiązkach, o ile nie zaczną pracować znacznie intensywniej. PODSUMOWANIE • Jest tylko jedna najważniejsza rzecz — poinformuj ludzi, co nią jest. • Sprzeczne priorytety pojawiają się wtedy, gdy ludzie nie są pewni, co ma najwyższy priorytet. To prowadzi do zbyt dużej ilości PWT, a następnie do wydłużonych czasów cyklu. • Sprzeczne priorytety, które walczą o tych samych pracow- ników i zasoby, blokują przepływ i zwiększają liczbę częś- ciowo ukończonych zadań. • To, co uważamy za priorytet, często koliduje z tym, co jest priorytetem dla innych. 36 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆ Poleć książkęKup książkę W odwlekaniu nie ma obfitości. — William Shakespeare, Wieczór Trzech Króli 1.5 ZANIEDBANA PRACA Gdy pracowałam w Corbis, korzystaliśmy z aplikacji typu ERP o nazwie JD Edwards (JDE). To była stara, skonfigurowana dla nas wersja, a przy tym dość delikatna. Przełączenie JDE do trybu offline, by utworzyć kopie zapasowe lub przywrócić bazę danych, oddziaływało na funkcje księgowania zobowiązań i należności, a wgranie aktualizacji JDE od dostawcy uszkadzało tablice bazy danych. Robiliśmy więc to, co, o dziwo, robi wiele zespołów IT — myśleliśmy krótkoterminowo i wciąż korzystaliśmy z dziesięcioletniej, nieobsługiwanej przez dostawcę wersji. Co mogło pójść źle? No cóż, ręczny proces tworzenia i wdrażania w JDE rutynowo nadpisywał pliki konfiguracyjne podczas wdraża- nia, sprawiając, że nowe zlecenia znikały. W końcu wszyscy bali się dotknąć ser- wera JDE, a w rezultacie nikt go nie ruszał przez prawie dziesięć lat, dopóki nie zastąpiliśmy aplikacji SAP-em. Pod pewnymi względami starzejące się oprogra- mowanie jest bardzo podobne do starszego samochodu, który wymaga regular- nej wymiany oleju i drobnych napraw, dzięki którym będzie funkcjonować pra- widłowo. Stare oprogramowanie samo w sobie nie jest problemem. Problemem jest stare oprogramowanie, które nie jest utrzymywane i nie stanowi elementu zautomatyzowanego procesu budowania, testowania i wdrażania. 37 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę Utrzymanie systemów zastanych to jeden z najbardziej zaniedbywanych typów pracy. Stare, delikatne systemy podupadają, stając się coraz bardziej nieprzewi- dywalne wraz z rosnącym długiem technologicznym. Entropia odizolowanego systemu zawsze wzrasta z czasem. Jeżeli nie będzie naprawiany lub nie zosta- nie zastąpiony nowym, system w końcu eksploduje, blokując lub opóźniając ważną pracę. To powoduje zużycie czasu i energii, odciągając ludzi od innych ważnych zadań. Jeśli coś idzie ciężko, rób to częściej. Większa częstotliwość zmniejsza trudność. Dopóki ta zasada nie zostanie zastosowana w utrzymaniu systemu, zaniedbana praca wciąż będzie problemem. Kiedy nowe żądania wciąż przeskakują lub omijają ważną pracę utrzymaniową, zaniedbane zadanie siedzi samotnie, smutno, jak nielubiane dziecko przy stoliku w szkolnej stołówce. Złodziej Zaniedbana Praca często umieszcza w systemie zalążek niewidzial- nego technologicznego długu, wiedząc, że myślenie krótkoterminowe powoduje nadawanie wyższych priorytetów tworzeniu nowych funkcji zamiast ochro- nie wartościowych zasobów. Podobnie jak dług finansowy, dług technologiczny powoduje narastanie odsetek, które pojawiają się w postaci dodatkowych nakła- dów pracy wymaganych, by błędy oprogramowania mogły zostać naprawione, a nowe funkcje zbudowane. Sprzeczne priorytety i zaniedbana praca również są ze sobą blisko spokrewnione. (Domyślam się, że już dostrzegasz tu pewien schemat). Zaniedbana praca nie otrzymuje uwagi, budżetu ani zasobów, które są konieczne, by ją ukończono, tak jak w przypadku tej dziesięcioletniej konfi- guracji JDE, która cały czas korzystała z dostosowanej, nieobsługiwanej przez dostawcę wersji. Rezultatem korzystania z tego przestarzałego i zaniedbanego systemu w naszym zespole w Corbis było zapotrzebowanie awaryjne, które pojawiało się, gdy pliki konfiguracyjne niepoprawnie odwoływały się do błędnej instancji. Skutkiem tego problemu były wysokie koszty utrzymania systemu i wiele zgłoszeń związanych z naprawianiem usterek. Gdybym miała wskazać, jaki rodzaj pracy najczęściej jest zaniedbywany, byłyby to prace związane z poprawianiem jakości, w tym wstrzymywane prace utrzy- 38 PRACA, KTÓRĄ WIDAĆPoleć książkęKup książkę maniowe, błędy, dług technologiczny i nieprzetestowany kod (oprogramowanie zastane, zgodnie z definicją Michaela Feathersa). Czas i koszt często zwyciężają, gdy trzeba wypchnąć produkt za drzwi („Po prostu pomiń te testy. Musimy to dostarczyć. Wrócimy do tego później”). Obecna kultura korporacyjna, która skupia się na tym, by ludzie cały czas byli „zajęci”, jest absurdem. Praca jest zaniedbywana, gdy ludzie są „zajęci”. Jednak to nie zajęci ludzi są sygnałem produktywności — jest nim dostarczona wartość. Dwa istotne obszary, w których praca opóźnia się, to praca czekająca na informa- cje zwrotne oraz praca uznana za ważną, ale nie pilną. Trzeci czynnik to coś, co Donald Reinertsen nazwał „projektami zombie”14. Projekty zombie to projekty o niskiej wartości, które są ledwie żywe. Czają się, czekając, aż ktoś się nimi zajmie, ale nie mogą liczyć na miłość. Przymierają głodne funduszy, zasobów i ludzi. Mimo tego nie ustępują, a przez to powoli wypompowują czas i energię pra- cowników z projektów o wyższym priorytecie. Gdy odkryjesz projekt zombie, przerwij go. Zrób tak, aby ważniejsze zadania mogły być wykonywane szyb- ciej i z mniejszą liczbą zakłóceń. Niektórzy mają opory przed przerywaniem już rozpoczętych projektów, bo chcą uniknąć marnotrawstwa czasu i pieniędzy, które już zostały w nich uto- pione. Im więcej ludzie zainwestują w projekt, tym trudniejsze staje się porzu- cenie go, nawet jeśli bardziej racjonalna decyzja oparta na przyszłej wartości byłaby lepsza. To zjawisko jest znane jako błąd logiczny kosztów utopionych. W książce The Principles of Product Development Flow („Zasady przepływu w roz- woju produktu”) Donald Reinertsen sugeruje, że powinniśmy brać pod uwagę tylko przyrostowe inwestycje konieczne do ukończenia projektu w zestawieniu z jego zwrotem finansowym15. Wyeliminowanie prac o niskiej wartości z kolejki zadań jest uzasadnione zawsze, gdy w toku jest nadwyżka istotnych prac. Innymi słowy, nie ma nic złego w porzuceniu projektów zombie. Jeśli okażą się naprawdę potrzebne, projekty zombie można przywrócić z zaświatów. Kwestie, 39 DOMINICA DeGRANDISPoleć książkęKup książkę które są najważniejsze, nie mogą być odstawiane na boczny tor z powodu kwe- stii, które są najmniej istotne. Jednak projekty zombie nie są jedyną przyczyną zaniedbywania pracy. Przed- stawiciele biznesu często priorytetyzują publikację nowych funkcji powyżej napraw technologicznego długu. Wolą, by prace skupiały się na generowaniu przychodów, a nie ich ochronie. Rzadko się to udaje tak, jak chciałby biznes, szczególnie gdy problemy odkryte na końcowych etapach niezakończonych projektów odciągają inżynierów od nowszych zadań. Ponieważ nowa praca jest rozpoczynana w szybszym tempie niż finalizowane są trwające, częściowo ukończone zadania, praca zaczyna się piętrzyć i trwa dłużej (znowu zakrada się złodziej Za Dużo PWT). Wskaźniki czasu przepływu zaczynają wzrastać. To jak ruch uliczny w godzinach szczytu. Gdy na trasę wjeżdża więcej aut, niż z niej zjeżdża, kierowców czeka dłuższy przejazd. I podobnie jak w przypadku korka na autostra
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Praca, którą widać. Jak walczyć ze złodziejami czasu i optymalizować swoją wydajność
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: