Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00209 009966 16888569 na godz. na dobę w sumie
Praktyczne lekcje zarządzania projektami - książka
Praktyczne lekcje zarządzania projektami - książka
Autor: Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-6770-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie projektami
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Tak się zarządza projektami!

Kierowanie projektami może być naprawdę fascynujące. Wystarczy zerknąć do tej książki, aby się o tym przekonać. Oto dwanaście prawdziwych historii o przedsięwzięciach, które mimo początkowych trudności zakończyły się spektakularnym sukcesem. Rozmówcami Michała Kopczewskiego są znane osoby ze świata biznesu, sportu i życia publicznego, które podjęły się trudnych i niecodziennych zadań. Dziś dzielą się dobrymi pomysłami i lekcjami wyciągniętymi ze swoich doświadczeń. Otwarcie mówią też o potknięciach, które po drodze im się zdarzały. Masz wyjątkową okazję przyjrzeć się rozmaitym projektom: od wypraw na krańce Ziemi aż po organizację EURO 2012. Każde z opisywanych przedsięwzięć wydaje się całkiem inne, a jednak coś je łączy: wszystkie wymagały uporu i żelaznej konsekwencji.

Ta książka to bezcenna lektura dla każdego kierownika projektu, ale stanowić może także inspirację dla wszystkich, którzy stają przed nietypowym i skomplikowanym zadaniem. Dowodzi ona, że stosowanie dobrych praktyk zarządzania projektami to niemal gwarancja sukcesu.

Warto korzystać z dobrych wzorców.



Michał Kopczewski - ekspert w dziedzinie zarządzania projektami i doskonalenia procesów biznesowych. Od kilkunastu lat pracuje jako konsultant i trener. Wdraża standardy zarządzania projektami w firmach i uczy menedżerów dobrych praktyk w tej dziedzinie. Jest założycielem firmy Processum, specjalizującej się w doradztwie z zakresu efektywności organizacji. Karierę doradczą rozpoczął w firmie Arthur Andersen, a następnie pracował dla PricewaterhouseCoopers, IBM i Trio Management. Współpracuje z ICAN Institute (wydawcą Harvard Business Review Polska). Jest autorem książki Alfabet zarządzania projektami (Onepress 2009).

Prywatnie jest miłośnikiem nietypowych wypraw i sportów. Od biznesu odpoczywa... w biegu. Regularnie uczestniczy w biegach na orientację i maratonach. W 2003 roku, jako drugi Polak w historii, ukończył Marathon des Sables na Saharze.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystana za zgodą Shutterstock. Fotografie w książce zostały wykorzystane za zgodą właścicieli praw do nich. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?pralez Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-6770-3 Copyright © Michał Kopczewski 2013 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność S P I S T R E Ś C I SAMO ŻYCIE 5 ROZBUDOWA SIECI CUKIERNI — Piec stygnie dziesięć dni Andrzej Blikle 7 BUDOWA HOTELU SPA — Taras w słońcu Dr Irena Eris 19 REGATY DOOKOŁA ŚWIATA — Sześć razy na maszcie Zbigniew Gutkowski 33 PRZYGOTOWANIE I ORGANIZACJA EURO 2012 — Tak, potrafimy! Marcin Herra 47 BUDOWA NOWEGO DOMU JABŁKOWSKICH — Zegareczek na rogu Jan Jabłkowski 71 NA BIEGUNY Z JAŚKIEM MELĄ — Z nartami do basenu Marek Kamiński 85 WPROWADZENIE MARKI NESPRESSO DO POLSKI — To samo co Clooney Paweł Kwiatkowski 99 POMOC HUMANITARNA — Najważniejsze to mądrze pomagać Janina Ochojska 115 WAKACJE NA DWÓCH KÓŁKACH — Młodzi lubią kręcić Henryk Sytner 137 MARATON WARSZAWSKI — Pozytywnie nieusatysfakcjonowani Marek Tronina 151 WYPRAWY NA OŚMIOTYSIĘCZNIKI — Z szabelką na szczyt Krzysztof Wielicki 167 WDROŻENIE STANDARDU ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W ŻYWIEC ZDRÓJ — Zdrowe nawyki Marek Wojtyna 181 Kup książkęPoleć książkę Praktyczne lekcje zarządzania projektami 4 Kup książkęPoleć książkę R O Z D Z I A Ł 1 R O Z B U D O W A S I E C I C U K I E R N I A N D R Z E J B L I K L E Z archiwum Andrzeja Bliklego Firma A. Blikle zostaĪa zaĪošona przez Antoniego Kazimierza Bliklego w 1869 roku. Cukiernia szybko staĪa siĂ modnym warszawskim lokalem licznie odwiedzanym przez znanych arty- stów. Kolejne pokolenia rodziny dbaĪy o utrzymanie renomy firmy. Historyczna siedziba przy ul. Nowy ŀwiat 35 w Warszawie dĪugo stanowiĪa jedyny lokal. Firmie udaĪo siĂ prze- trwað zarówno zawieruchĂ wojennî, jak i trudny czas PRL-u. Dopiero po 1989 roku mošli- wy staĪ siĂ rozwój, o którym nie ŁniĪo siĂ zaĪošycielom. ZapoczîtkowaĪ go profesor Andrzej Blikle, reprezentant czwartego pokolenia rodu prowadzîcego cukierniĂ. Andrzej Blikle ukoĬczyĪ WydziaĪ Matematyki i Mechaniki UW. ZainteresowaĪ siĂ matema- tycznymi podstawami informatyki i na dĪugie lata swojî karierĂ zawodowî zwiîzaĪ z dzia- ĪalnoŁciî naukowî i dydaktycznî. Profesor zwyczajny w Instytucie Podstaw Informatyki PAN. CzĪonek europejskiej akademii nauk Academia Europaea i licznych krajowych organizacji, w tym czĪonek honorowy Polskiego Towarzystwa Informatycznego. ZdobyĪ takše zawodowe stopnie w cukiernictwie i zostaĪ mistrzem cukierniczym. W 1990 roku, nie porzucajîc caĪ- kowicie pracy naukowej, podjîĪ pracĂ w rodzinnej firmie, zostajîc prezesem zarzîdu. DziŁ Andrzej Blikle peĪni funkcjĂ prezesa rady nadzorczej. Kup książkęPoleć książkę Praktyczne lekcje zarządzania projektami Piec stygnie dziesięć dni — W ilu miejscach Polski moŢna kupiñ pïczki od Bliklego? — Mamy 23 punkty. PiĂtnaŁcie w Warszawie i osiem w innych miastach, prowadzonych na zasadzie franczyzy. — Otwarcie nowego sklepu to za kaŢdym razem powaŢny projekt? — Owszem, ale rozmowĂ o projektach moglibyŁmy zaczîð od dawniejszych czasów, gdy miaĪem tylko jednî cukierniĂ. — O ile lat siă cofniemy? — JakieŁ dwadzieŁcia. To musiaĪ byð rok 1992. Nie myŁlaĪem wtedy jeszcze o otwieraniu no- wych placówek. Natomiast nadszedĪ czas gruntownego remontu cukierni na Nowym ŀwiecie w Warszawie. Sklep zasĪušyĪ na nowe wnĂtrze, a pracownia — na nowe wyposašenie. — Warszawiacy musieli cierpliwie poczekañ na ponowne otwarcie? — MyŁmy i tak mieli tradycjĂ zamykania firmy na caĪy lipiec. Pracownicy wtedy szli na urlop i mieliŁmy czas na róšne naprawy i konserwacje: malowanie Łcian albo czyszczenie caĪego sprzĂtu. — Ale tym razem mówimy o zasadniczej przebudowie. — ChcieliŁmy zrobið nowe podĪogi, Łciany, instalacje, klimatyzacjĂ, elektrycznoŁð, hydraulikĂ, prace murarskie, przesunîð jednî ze Łcian, dað nowî glazurĂ na podĪodze w cukierni, wymienið okna na aluminiowe, zmienið boazeriĂ... No i rozebrað piec cukierniczy wielkoŁci póĪ chaĪupy. — Dzisiejsze ekipy taki zakres prac robiï w rok. — Nam musiaĪ wystarczyð lipiec, wiĂc narzuciĪem ostre tempo. Ale dušo wczeŁniej za- braĪem siĂ do systematycznego planowania. Na przygotowanie poŁwiĂciĪem parĂ miesiĂcy. Po pierwsze, postanowiĪem podpisað umowy z wszystkimi wykonawcami, co w tamtych czasach uznawane byĪo za dziwactwo. Mówili: „Po co nam umowa? Dogadamy siĂ!”. — Oczywiłcie. „Bădzie pan zadowolony”... — A ja zrobiĪem harmonogram co do dnia i wpisywaĪem daty do umowy. Jeden fachowiec wchodzi, powiedzmy, 5 lipca i koĬczy 12 lipca. Musi tylko okreŁlið, co ma byð zrobione, zanim on zacznie swojî czĂŁð. Za kašdy dzieĬ opóşnienia naliczamy karĂ umownî, którî bĂdĂ miaĪ prawo potrîcið z wynagrodzenia. Juš wtedy wiedziaĪem, še tak trzeba zapisað, šebym nie musiaĪ pĪacið peĪnego wynagrodzenia, a dopiero potem procesowað siĂ o karĂ. — Wszystkich fachowców trzeba byīo tak precyzyjnie poustawiañ? — UkĪadaliŁmy harmonogram od koĬca. Stolarz robiĪ caĪy nowy bufet, który trzeba na miejscu zmontowað, kĪadĪ boazeriĂ i lustra. PowiedziaĪ, še potrzebuje dwa tygodnie pracy na miejscu. 8 Kup książkęPoleć książkę Andrzej Blikle: Rozbudowa sieci cukierni Czyli zostaĪy mi tylko dwa tygodnie, šeby tam wstawið murarzy, elektryków, hydraulików i in- stalacjĂ okien. Potem jeszcze malowanie i dopiero wpuszczam stolarza. — Napiăty plan. — W ostatnim dniu czerwca zrobiliŁmy maĪî produkcjĂ, šeby juš nic nie zostaĪo. Sprze- daliŁmy do ostatniego ciastka i zamknĂliŁmy o drugiej po poĪudniu. — I zegar zaczyna tykañ. — GodzinĂ póşniej mieliŁmy juš wyjĂte okna i drzwi, wybitî ŁcianĂ do pracowni i wy- niesione maszyny. Tylko pieca nie mogliŁmy ruszyð, bo musiaĪ wystygnîð. — Ile stygnie taki piec? — Šeby siĂ schĪodziĪ do temperatury 40 stopni, potrzeba... dziesiĂciu dni. — A cóŢ to — piec martenowski?! — To jest olbrzymia masa, która gdzieŁ musi oddað ciepĪo. Nie sposób tego Īatwo przy- spieszyð. — Czyli harmonogram musiaī uwzglădniañ to oczekiwanie. — OczywiŁcie. Zresztî wszystko szĪo zgodnie z tym harmonogramem. Zadziwiajîce, bo potem wiele razy jeszcze robiliŁmy róšne remonty i nikt nie ŁniĪ nawet o tak krótkich terminach. — Dlaczego wtedy siă udaīo? — Otóš nie do koĬca siĂ udaĪo. 15 lipca byĪem gotowy na przyjĂcie stolarza, a on siĂ spóşnia. PojechaliŁmy nawet do niego, a on dopiero klei boazeriĂ. Jego szef wyjechaĪ z Polski i tak go zostawiĪ bez pomocy. Tragedia. Pracownicy zaraz wracajî z urlopów, a my musimy otworzyð sklep i znów zarabiað. — W takim momencie chyba juŢ niewiele moŢna zrobiñ. — Ostatecznie stolarz spóşniĪ siĂ dwa tygodnie. ZjawiĪ siĂ dosĪownie dobĂ przed otwar- ciem cukierni. PracowaĪ 24 godziny bez przerwy i udaĪo siĂ doprowadzið wnĂtrze do takie- go stanu, še klienci mogli przynajmniej wejŁð do Łrodka. Boazeria i wiele innych rzeczy zo- staĪo nieskoĬczonych. PrzyješdšaĪ potem na kilka kolejnych nocy i pracowaĪ po zamkniĂciu sklepu. DokoĬczyĪ wszystko w cztery kolejne doby. No i okazaĪo siĂ, še te dwa tygodnie to on sobie wczeŁniej oszacowaĪ z dušym zapasem. Nie potrzebowaĪ aš tylu dni. Ale wysokiej kary umownej i tak nie uniknîĪ. — Ale równoczełnie trwaī jeszcze drugi remont? — PrzejîĪem od SpoĪem pracowniĂ na ul. Górskiego, dosĪownie kilkaset metrów dalej. MiaĪa umošliwið produkcjĂ na szerszî skalĂ niš dotychczasowa, prowadzona na zapleczu Nowego ŀwiatu. Tam teš musiaĪem wszystko wymienið, bo lokal przejĂliŁmy brudny i zdewastowany. ĩîcz- nie 27 ton gruzu stamtîd wyjechaĪo. ProwadziliŁmy prace w tym samym czasie na dwóch frontach. 9 Kup książkęPoleć książkę Praktyczne lekcje zarządzania projektami — Na Górskiego zakres prac byī identyczny? — NiezupeĪnie. To kamienica ze zwykĪymi mieszkaniami, wiĂc musieliŁmy zadbað o wyciszenie. ZatrudniliŁmy do ekspertyzy LigĂ Walki z HaĪasem. Zaprojektowali nam dşwiĂ- kochĪonne, podwójne sufity i fundamenty pod maszyny, od spodu wygĪuszone gumî. — Jak pan siă zabraī do zaplanowania caīego przedsiăwziăcia? — Dawne czasy, ale komputerów juš ušywaliŁmy. PosĪugiwaĪem siĂ wtedy pakietem zintegrowanym Framework, który miaĪ arkusz kalkulacyjny. Jego gĪównî zaletî byĪa po pro- stu mošliwoŁð narysowania harmonogramu w postaci pasków: od daty poczîtkowej do koĬcowej. WidziaĪem wyraşnie, które zadania na siebie zachodzî. — Taki prosty wykres Gantta. — Wtedy tylko tyle potrafiĪem. Teraz bym powiedziaĪ, še trzeba zastosowað metodĂ ĪaĬcucha krytycznego Goldratta1, rozszerzonî o formalizm sieci Petriego. I dopiero tak mošna to naprawdĂ dobrze zaplanowað. — Wyszedī z pana profesor! Ale niezaleŢnie od metody przygotowanie do tego podwój- nego remontu byīo dīuŢsze od samych prac? — Tak, uzgodnienia trwaĪy kilka miesiĂcy. Ja siĂ zresztî przymierzaĪem do tego rok wcze- Łniej. Na szczĂŁcie nie dostaĪem kredytu. — To szczăłcie nie dostañ kredytu? — Wtedy miaĪem zamiar tylko odnowið pracowniĂ na zapleczu Nowego ŀwiatu. Nie miaĪem na tyle wyobraşni, šeby zorientowað siĂ, še to nie pozwoli na rozwój firmy. Tym- czasem z jednej cukierni nie da siĂ utrzymað i pokryð kosztów staĪych produkcji. Ale wtedy jeszcze tego nie wiedziaĪem. Gdybym dostaĪ kredyt, to bym zrobiĪ modernizacjĂ zaplecza i zostaĪ z kredytem póĪ miliona dolarów, którego nie daĪbym rady spĪacið. — Nie wystarczyīoby przychodów, Ţeby zarobiñ na obsīugă kredytu? — Dlatego caĪe szczĂŁcie, še nie dostaĪem, choð wtedy bardzo przešyĪem tĂ poraškĂ. Pracownicy mieli jak co roku iŁð na urlop, a dwa tygodnie wczeŁniej okazaĪo siĂ, še nic z remontu nie wyjdzie. A to teš oznaczaĪo, še nie bĂdzie planowanego wzrostu sprzedašy po remoncie. Czyli nie mogliŁmy sobie pozwolið w ogóle na przerwĂ w sprzedašy. MusiaĪem poprosið pracowników, by zostali w pracy. Dostali podwójnî pensjĂ. — A rok póŠniej juŢ byī lokal na Górskiego. — Inna rzecz, še opuŁciĪem go póĪtora roku po remoncie. Nawet on szybko okazaĪ siĂ za maĪy. Na Nowym ŀwiecie mieliŁmy na produkcjĂ 120 m2. Na Górskiego 500 m2, ale loka- torzy nie godzili siĂ na pracĂ w nocy. Šeby spĪacið kredyt, musieliŁmy zaczîð rozbudowy- 1 Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011) — izraelski fizyk, którego prace znalazĪy zastosowanie w dosko- naleniu pracy w przedsiĂbiorstwach. Autor m.in. teorii ograniczeĬ i metody ĪaĬcucha krytycznego, które majî zastosowanie w zaawansowanych metodykach zarzîdzania zasobami w projektach. 10 Kup książkęPoleć książkę Andrzej Blikle: Rozbudowa sieci cukierni wað sieð cukierni i wyjŁð na wiĂkszy rynek. Kolejnî pracowniĂ mieliŁmy na Ursynowie, a od kilku lat nasza produkcja zlokalizowana jest w Bielawie, gmina Konstancin-Jeziorna. Mamy tam teraz 1800 m2. PrzystosowaliŁmy halĂ, w której kiedyŁ prowadzono naprawĂ maszyn rolniczych, a potem produkcjĂ chusteczek higienicznych. — Czego pana nauczyī tamten intensywny miesiïc? — Dwóch rzeczy. Po pierwsze, še... trzeba mieð pozwolenie budowlane. — ??? — Ja to traktowaĪem jak remont Īazienki. TĪumaczyĪem sobie, še przecieš nic tam no- wego nie budowaliŁmy. Aš tu nagle zjawiĪa siĂ delegacja z gminy, pytajîc o pozwolenie na budowĂ. „Jaka budowa? Tu jest remont” — wyjaŁniaĪem. Na szczĂŁcie okazali siĂ wyrozu- miali. MusiaĪem tylko wszystkie dokumenty szybko uzupeĪnið i zĪošyð do urzĂdu. Gdyby mi w poĪowie lipca zatrzymali prace, to by byĪo niewesoĪo. — I ekipa mogīa kontynuowañ robotă. — A w tej ekipie byĪ pewien pomocnik murarski. NosiĪ bez przerwy kubĪy z betonem i taczki woziĪ. Najwyraşniej nic innego nie umiaĪ. Ale nie bardzo mi wyglîdaĪ na robotnika. KiedyŁ przysiadĪem siĂ do niego podczas przerwy. OkazaĪo siĂ, še Rosjanin. PrzyješdšaĪ praco- wað w wakacje. Przez ten miesiîc zarobiĪ tyle, co w Moskwie przez rok. Docent astrofizyki... — A druga nauka? — ZamówiĪem na Górskiego dwa piece cukiernicze, smašalniki, róšne maszyny do cia- sta. W umowie zapisaĪem miejsce dostawy — ulica Górskiego 4. Dwie ogromne ciĂšarówki zaparkowaĪy pod samym budynkiem. Lokal przygotowany, wiĂc powiedziaĪem, še juš mogî wnosið. Odrzekli, še tego nie majî w kontrakcie. WŁciekĪem siĂ, bo to granda. Moi pracow- nicy nie byli przeszkoleni ani przygotowani do noszenia bardzo ciĂškich elementów. MogĪy im dyski powyskakiwað od kilkusetkilogramowych ciĂšarów. Ale nie mieliŁmy wyjŁcia. Kaš- dy element spuszczaliŁmy ostrošnie na chodnik, podkĪadaliŁmy rurki, szmaty i jakoŁ prze- ciîgaliŁmy. NauczyĪem siĂ wtedy, šeby do umowy dopisywað, še urzîdzenie ma byð posta- wione w konkretnym miejscu, i nawet plan zaĪîczað do umowy. — PosīuŢyīa potem ta lekcja? — WykorzystaĪem to, gdy robiĪem kawiarniĂ na Nowym ŀwiecie. Tym razem zamówiĪem ladĂ chĪodniczî z WĪoch. UparĪem siĂ oczywiŁcie, šeby zostaĪa przez firmĂ wstawiona i za- instalowana. ZašîdaĪem teš, šeby do umowy doĪîczyð rysunek techniczny. DĪugo zwlekali, wiĂc ja nie podpisywaĪem. ChciaĪem znað wszystkie wymiary i uniknîð niespodzianek. Ostatecznie wydĂbiĪem ten szkic. — Przydaī siă? — Lada przyjechaĪa i oczywiŁcie... 11 Kup książkęPoleć książkę Praktyczne lekcje zarządzania projektami Cukiernia A. Blikle na Nowym ŀwiecie w Warszawie (Z archiwum Andrzeja Bliklego) — ...oczywiłcie coł nie tak? — OkazaĪa siĂ o 5 cm szersza. W drzwi nie wchodzi. Z miejsca zakomunikowaĪem, še jî odsyĪam z powrotem. A sprowadzenie drugiej lady to co najmniej miesiîc albo póĪtora, a kary umowne wysokie. Zabawa wiĂcej warta niš ta caĪa lada. — Dostawcy coł wykombinowali? — WymyŁlili, še mošna wyjîð szybĂ w oknie wystawowym i tamtĂdy wnosið. PoszedĪem im na rĂkĂ i zgodziĪem siĂ, ale musieli umówið siĂ ze szklarzem, opĪacið robotĂ i dað gwarancjĂ na szybĂ. — Wtaszczyli jakoł przez to okno? — Chcieli nawet moich pracowników do pomocy, ale tym razem zdecydowanie odmówiĪem. JakoŁ im siĂ udaĪo. — Mieli szczăłcie. — PodsunîĪem im do podpisu jeszcze zobowiîzanie, še jeŁli kiedykolwiek bĂdĂ tĂ ladĂ sprzedawaĪ, to jî z powrotem przez to okno na wĪasny koszt wyniosî (Łmiech)! — Podpisali? — Podpisali. A lada stoi i dobrze sĪušy. Ale przecieš mogĪa siĂ nawet po roku popsuð i co wtedy bym zrobiĪ? 12 Kup książkęPoleć książkę Andrzej Blikle: Rozbudowa sieci cukierni — Umowy pomagajï panowañ nad caīołciï projektu? — Do ludzi trzeba oczywiŁcie mieð zaufanie, ale umowy spisywað. Równieš dlatego, še dwie osoby z tych samych ustnych ustaleĬ zrozumiejî i zapamiĂtajî co innego. To jest me- toda na unikanie nieporozumieĬ. Poza tym pisanie umowy rodzi kolejne pytania, o których by siĂ w innym wypadku nawet nie pomyŁlaĪo. — Pomówmy teraz o otwieraniu nowych punktów. Kiedył pïczka od Bliklego moŢna byīo kupiñ tylko w Warszawie na Nowym Łwiecie. Ale dwadziełcia lat temu firma zaczăīa rozbudowă sieci placówek i pojawiīa siă w innych miastach. Jak zadbañ przy tym o utrzy- manie wizerunku? — ZadecydowaliŁmy kiedyŁ, še odtworzymy firmĂ tak, jak gdyby II wojna Łwiatowa siĂ nie wydarzyĪa. Obowiîzuje zatem styl przedwojenny. To my ŁciŁle decydujemy, jak lokal ma wyglîdað. Moja šona jest projektantem naszych wnĂtrz i wspomaga lokalnego architekta, który przygotowuje nowî placówkĂ. Umawiajî siĂ zwykle w którymŁ z naszych warszaw- skich sklepów, šeby dokĪadnie obejrzeð kašdy detal — nawet ksztaĪt listew, fazowanie luster czy rodzaj mahoniu na okĪadzinĂ. Mamy teš konkretne wymagania co do ekspresu do kawy, mĪynka, a nawet maszyny do zmywania. — To wnătrze i wyposaŢenie. Ale wizerunek ksztaītujï teŢ ludzie. — Szkolimy personel na zasadzie nauki przy mistrzu. Kandydaci na pracowników przyješdšajî na Nowy ŀwiat i okoĪo dwóch tygodni muszî tam pracowað. Uczî siĂ wtedy towaroznawstwa, co wcale nie jest takie proste. — Nie tylko pïczki? — W codziennej sprzedašy jest ponad sto róšnych produktów, ale maksymalnie moše byð ich nawet ponad szeŁðset. Jest siĂ czego uczyð. — Nowicjusze po prostu stajï za ladï i sprzedajï? — O, nie tylko. Muszî teš dbað o donoszenie towaru z zaplecza. W naszej terminologii to siĂ nazywa „robienie bufetu”. Na tacy jest 5 rzîdków róšnych ciastek i šaden nie powinien byð krótszy niš poĪowa dĪugoŁci. Ostatnie sztuki şle wyglîdajî i trudniej je wtedy sprzedað. Takî tacĂ trzeba zabrað. Przynosi siĂ nastĂpnî, a tamtî uzupeĪnia. W tak dušym sklepie jak na Nowym ŀwiecie mamy specjalnî osobĂ, która tylko tym siĂ zajmuje. Ale w mniejszych — dwóch sprzedawców musi sobie radzið z uzupeĪnianiem i sprzedašî. — Czego jeszcze trzeba siă nauczyñ w tych pierwszych tygodniach? — Sprzedawcy uczî siĂ rozmowy z klientem, aktywnej (ale nigdy nachalnej!) sprzeda- šy, zaĪatwiania reklamacji czy obsĪugi kasy fiskalnej. Muszî teš pamiĂtað, które z podsta- wowych dwunastu alergenów znajdujî siĂ w kašdym z naszych wyrobów. Mamy obowiî- zek udzielania tej informacji klientowi. 13 Kup książkęPoleć książkę Praktyczne lekcje zarządzania projektami — To nauka dla sprzedawców. A sami franczyzanci teŢ sï szkoleni? — Uczymy ich chociašby analizy finansowej. Muszî umieð zrobið realny biznesplan. ĩatwo jest przyjîð optymistyczne zaĪošenia i w Excelu wyliczyð, še siĂ zarobi krocie. Ale taki przedsiĂbiorca powinien zdawað sobie sprawĂ z tego, co go czeka. Z doŁwiadczenia mó- wimy mu, czego moše siĂ spodziewað w tej miejscowoŁci, przy ulicy o takim natĂšeniu ruchu. Metodî prób i bĪĂdów doszliŁmy sami do wniosku, še sklepy otwieramy raczej w miastach powyšej 200 tysiĂcy mieszkaĬców. W mniejszych miejscowoŁciach bĂdzie za maĪo ludzi skĪonnych zapĪacið 3 zĪote za pîczek. — Lokalizacja wydaje siă kluczowa? — Jest bardzo wašna. Szukanie dobrego lokalu moše trwað i póĪ roku. A my zawsze musimy go zaakceptowað. Ostrzegamy teš o kosztach. PrzedsiĂbiorca musi liczyð siĂ z inwestycjî rzĂdu 300 – 400 tysiĂcy zĪotych na przygotowanie lokalu. Do tego koszt samochodu dostawczego. Ale czĂŁciej optymalnym rozwiîzaniem jest odpĪatne korzystanie z naszego transportu. Nasz samochód, jadîc jednî trasî, moše obsĪušyð kilka punktów. — Otwarcie kaŢdego sklepu jest precyzyjnie przygotowane i wszystkie detale ustalo- ne. Ale tak wīałnie dziaīa franczyza? — KiedyŁ rozmawiaĪem z przedstawicielem banku, który mnie uŁwiadomiĪ, še to, co próbowaliŁmy zrobið przy otwieraniu pierwszego nowego punktu, na Zachodzie nazywa siĂ franchising. Koncept wówczas w Polsce jeszcze nieznany. Šona tego bankowca byĪa akurat w Londynie i przywiozĪa mi o tym ksiîškĂ. PrzeczytaĪem jî i napisaĪem pierwszî w Polsce umowĂ franchisingowî. DziŁ nasza umowa ma ponad 30 stron. Oddzielnym dokumentem jest gruby podrĂcznik operacyjny, liczîcy kolejne 200 stron. Wszystkie zasady i procedury sî tam dokĪadnie opisane. — Czyli dził otwarcie nowego punktu to juŢ niemal rutynowy projekt. A jak poszīo z tym pierwszym? — Na poczîtku lat dziewiĂðdziesiîtych przyjechaĪ do mnie mĪody czĪowiek z ĩodzi. ZapytaĪ, jaki otrzyma rabat na kupno wiĂkszych iloŁci pîczków, które zamierzaĪ sprzedawað w swoim mieŁcie. Šadnego rabatu nie zaoferowaĪem, bo przed moim sklepem i tak ciîgle ustawiaĪa siĂ kolejka. ZgodziĪ siĂ kupowað po zwykĪej cenie detalicznej. NarzuciĪ 50 ceny i sprzedawaĪ bez problemu. — Wyczuī koniunktură? — Takie czasy. DaĪ ogĪoszenie w Īódzkiej prasie i na tramwajach, še sprzedaje pîczki od Bliklego. UrzîdziĪ to gdzieŁ w swoim domku jednorodzinnym. PrzysyĪaĪ do Warszawy co rano dwie taksówki z wyjĂtymi tylnymi siedzeniami. Pîczki ĪadowaĪo siĂ pod sufit, wiĂc niestety trochĂ siĂ gniotĪy. Taksówki przywoziĪy oczekiwany towar koĪo 14:00, a póĪ godziny wcze- Łniej juš staĪ ogonek. W godzinĂ wszystko sprzedawaĪ i zamykaĪ interes. 14 Kup książkęPoleć książkę Andrzej Blikle: Rozbudowa sieci cukierni — Miīa praca. — Dlatego w ĩodzi zrobiĪo siĂ o tym gĪoŁno. Kašdego tygodnia dostawaĪem po kilka listów i telefonów z propozycjî przyzwoitego lokalu. Co drugi list zaczynaĪ siĂ od sĪów: „Mam lokal na Piotrkowskiej...”. PoszedĪem do naszego kontrahenta, pokazaĪem mu listy i daĪem pierwszeĬ- stwo w dalszych rozmowach, ale w póĪ roku musiaĪ znaleşð lokal na Piotrkowskiej. — Udaīo siă? — CzĂŁciowo. Lokal znalazĪ, ale nie mógĪ dostað kredytu na jego remont i wyposašenie. W koĬcu jeden bank zgodziĪ siĂ na sfinansowanie, ale oprocentowanie kredytu narzuciĪ 120 w skali roku. Lichwiarskie warunki, ale nie miaĪ wyjŁcia. Do tego jeszcze bank chciaĪ zabez- pieczenia, którym nasz Īódzki przedsiĂbiorca nie dysponowaĪ. DogadaĪ siĂ jednak z kolegî, który zgodziĪ siĂ udzielið mu porĂczenia. Umówili siĂ, še zabezpieczeniem bĂdî stawy ryb- ne. Ten kolega šadnych stawów nie miaĪ, ale posiadaĪ kawaĪek pola ogrodzonego jakimiŁ waĪami. WpuŁcili wodĂ z pobliskiej rzeki i postawili na brzegu starî koparkĂ, šeby wyglîdaĪo wiarygodnie. KtóregoŁ dnia przywieşli przedstawiciela banku. LaĪ deszcz, wiĂc ten nawet z samochodu nie wysiadĪ. Ale stawy zobaczyĪ i kredyt do wypĪaty zatwierdziĪ. — Poczïtki peīne przygód. Czy z kolejnymi punktami szīo juŢ īatwiej? — Nie od razu. W ogóle nie wiedzieliŁmy, jacy kandydaci na franczyzantów nam siĂ sprawdzî. Najpierw chcieliŁmy dað zarobið kašdemu, kto tylko wykaše zapaĪ i energiĂ. Dopiero wyszliŁmy przecieš z tego PRL-u, wiĂkszoŁð ludzi raczej biedna, wiĂc nie szukaliŁmy osób ma- jĂtnych. UznaliŁmy, še jeŁli ktoŁ tylko zechce, to przy nas siĂ rozwinie. I tak zgĪosiĪo siĂ mĪode maĪšeĬstwo z Piotrkowa Trybunalskiego, ktoŁ inny teš z Rawy Mazowieckiej. Zaczynali od biednych budek, šeby stopniowo siĂ rozwinîð. I to siĂ nie sprawdziĪo. OkazaĪo siĂ, še mamy zbyt drogi produkt, šeby go sprzedawað w takich miejscach. Kilku takich chĂtnych niestety polegĪo. — Czyli szukamy bogatych przedsiăbiorców z duŢych miast? — Ale zaraz przegiĂliŁmy w drugî stronĂ. Owszem, franczyzant musi mieð pieniîdze. Trzeba, šeby zainwestowaĪ nie tylko w lokal, ale i w marketing na lokalnym rynku. WziĂli- Łmy zatem dušî firmĂ, która chciaĪa otworzyð naszî cukierniĂ w Poznaniu. Ale firma zaj- mowaĪa siĂ wieloma innymi biznesami. I to teš nie zagraĪo, bo sklepem zarzîdzaĪ kierownik najĂty przez tĂ firmĂ. Tymczasem oryginalna idea franchisingu jest taka, še to najczĂŁciej wĪaŁciciel osobiŁcie stoi za ladî. Nie šaden pracownik. — Ma innï motywacjă. — Rozmawia z klientami, poznaje ich, wita, cieszy siĂ, še przyszli. To jest w caĪoŁci jego ryzyko i jego zysk. Jak zachoruje, to šona stanie za ladî. Gdy chce wyjechað na urlop, poprosi o zastĂpstwo córkĂ z ziĂciem. To dla mnie modelowy ukĪad. Wtedy w Poznaniu nie wyszĪo, bo firma wywodziĪa siĂ z innej branšy. Na ciastkach siĂ nie znali. Pilnowali tylko jednej rzeczy: šeby zwrotów nie byĪo. No i pracownik musiaĪ sprzedawað towar przedatowany. NakryĪem go kiedyŁ na tym i zerwaliŁmy umowĂ. 15 Kup książkęPoleć książkę Praktyczne lekcje zarządzania projektami — Procedury i szkolenia pomagajï, ale chyba i tak trudno znaleŠñ dobrych franczyzantów? — Mamy teraz osiem takich placówek, ale niektóre sî z nami juš peĪne dwadzieŁcia lat, choðby sklep w CzĂstochowie. Moše pojawiî siĂ nastĂpne. — Ale tylko jełli speīniï wszystkie wymogi? — MieliŁmy takich, którzy prowadzili obok sklep z butami, a potem jeszcze otworzyli hotel. Tak siĂ nie da. Szukamy inwestorów, dla których prowadzenie naszego sklepu bĂdzie jedynym zajĂciem. JeŁli to jest podstawa bytu rodziny, wtedy tacy ludzie angašujî siĂ w pracĂ bez reszty. Wtedy to naprawdĂ ma sens. 16 Kup książkęPoleć książkę Andrzej Blikle: Rozbudowa sieci cukierni Lekcje zarządzania projektami x Wymuszony termin sprzyja maksymalnej mobilizacji. Popularne powiedzenie prze- strzega, še zadania zajmujî nam tyle czasu, ile go mamy. Ten czas zawsze czymŁ siĂ wypeĪni. Podobnie z kašdym zadaniem, które mamy do wykonania w pracy. Trzeba oddað raport do piîtku? No to jeszcze mamy kilka dni. I na pewno bĂdziemy nad nim siedzieð aš do piîtkowego popoĪudnia. Choð teoretycznie moglibyŁmy napisað go juš we ŁrodĂ i mieð z gĪowy. Z drugiej strony bardzo napiĂte terminy wymuszajî mak- symalny wysiĪek i osiîganie rzeczy z pozoru niemošliwych. JeŁli na realizacjĂ re- montu byĪ tylko miesiîc, po którym zaĪoga wracaĪa z urlopów, to wszyscy stanĂli na gĪowie i nadludzkim wysiĪkiem siĂ udaĪo. I nawet sam profesor Blikle dziwi siĂ do dziŁ, še byĪo to mošliwe. x Ukīadanie harmonogramu od koĭca bywa wygodne. PrzystĂpujîc do ukĪadania harmonogramu, nie musimy zawsze planowað wedĪug kolejnoŁci dziaĪaĬ. Wygod- niejsze moše okazað siĂ rozplanowanie, poczîwszy od ostatnich zadaĬ, a nastĂpnie cofanie siĂ krok po kroku. x Co musi byñ zrobione, Ţeby zaczïñ kolejny etap. Dobrî praktykî w projektach jest precyzyjne okreŁlanie wymagaĬ, które muszî zostað speĪnione, aby mošna byĪo przejŁð do nastĂpnego etapu. Stolarz moše wejŁð ze swojî czĂŁciî pracy dopie- ro, gdy zostanî zakoĬczone konkretnie opisane prace jego poprzedników itp. x W sytuacjach podbramkowych szybka zmiana planu bywa konieczna. W kašdym projekcie mogî zdarzyð siĂ nieprzewidziane sytuacje, które wymagajî natychmia- stowych decyzji, nierzadko zmieniajîcych caĪy plan. Kierownik projektu musi mieð jasnoŁð co do celu projektu. Bez tego nie bĂdzie potrafiĪ podjîð dobrej decyzji. Gdy nieoczekiwanie stolarz spóşniĪ siĂ ze swojî pracî, nalešaĪo natychmiast zmodyfi- kowað priorytety. Kluczowym celem pozostawaĪo rozpoczĂcie sprzedašy 1 sierpnia, wiĂc kolejnoŁð prac stolarza natychmiast zmieniono. MusiaĪ on skoncentrowað siĂ na bĪyskawicznym wykonaniu tych prac, które umošliwiî otwarcie cukierni naza- jutrz. Resztî mógĪ zajîð siĂ w czasie kolejnych nocy. x KaŢdy wykonawca dla bezpieczeĭstwa uwzglădnia bufor czasu w deklarowanym terminie. Stolarz deklarowaĪ dwa tygodnie na montaš, ale przyciŁniĂty do muru zrobiĪ wszystko niemal trzy razy szybciej. ZewnĂtrzni dostawcy zawsze dla wĪasnego kom- fortu uwzglĂdniî jakiŁ margines czasu w podawanych terminach. Kierownik projektu musi co najmniej mieð ŁwiadomoŁð tego faktu, šeby nie dað siĂ naciîgnîð. 17 Kup książkęPoleć książkę Praktyczne lekcje zarządzania projektami x Jako kierownik projektu panuj nad buforami czasu. Ostatecznie to kierownik pro- jektu panuje nad caĪym czasem projektu. A przynajmniej tak byð powinno. Istniejî metody kalkulowania niezbĂdnych buforów czasu i globalnego zarzîdzania nimi w caĪym projekcie. Wspomniana metoda ĪaĬcucha krytycznego i teoria ograniczeĬ Goldratta sî warte zgĪĂbienia, jeŁli mamy do czynienia z powašnymi, wielowîtkowymi projektami. x Wizualizacja harmonogramu prac pomaga dobrze zrozumieñ kolejnołñ dziaīaĭ i wzajemne wspóīzaleŢnołci. Stary, dobry wykres Gantta jest cennym narzĂdziem dla kašdego kierownika projektu dlatego, še pomaga unaocznið plan projektu. Forma obrazkowa znacznie Īatwiej przemawia do nas niš spisana lista dziaĪaĬ. Bez sporzîdzenia wykresu Gantta bĂdziemy mieli kĪopot z optymalnym rozplanowaniem dziaĪaĬ równolegĪych i sekwencyjnych. x Potrzebna odpowiednia ilołñ czasu na planowanie przed startem prac. Czas spĂ- dzony na planowaniu potrafi zwrócið siĂ w dwójnasób. Czasem okres planowania moše byð dĪušszy od samego projektu. x Umowy warto spisywañ, nawet gdy ma siă duŢe zaufanie do wykonawców. Usta- lenia z zewnĂtrznymi dostawcami muszî byð wyjîtkowo precyzyjne. Spisanie umowy nie tylko zapewnia bezpieczeĬstwo w aspekcie prawnym, ale przede wszystkim pomaga w sprecyzowaniu uzgodnieĬ. Umawiajîc siĂ z kimŁ ustnie, mo- šemy niestety zapamiĂtað lub zrozumieð ustalenia nieco inaczej niš druga strona. Zapisujîc najwašniejsze ustalenia, ograniczymy przestrzeĬ potencjal- nych nieporozumieĬ. W relacjach z zewnĂtrznym dostawcî bĂdzie to zawsze formalna umowa. Ale pisemne ustalenia sî równie wašne nawet w przypadku realizacji wewnĂtrznych projektów w firmie. Tzw. karta projektu to dokument opi- sujîcy kluczowe zaĪošenia uruchamianego projektu. SĪušy wĪaŁnie ujednoliceniu oczekiwaĬ wszystkich zaangašowanych stron. x Powtarzalne projekty dajï szansă na zbieranie cennej nauki po drodze. Otwieranie kolejnych sklepów to przykĪad projektu o powtarzalnym charakterze. Daje on szansĂ na ciîgĪe doskonalenie procedur i metod ich realizacji. Wašne, šeby takie lekcje umieð dostrzec, nazwað, czasem nawet spisað. Kierownik projektu zwykle jest tî osobî, która powinna pod koniec prac projektowych zanotowað lekcje na przyszĪoŁð. 18 Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Praktyczne lekcje zarządzania projektami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: