Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00346 008325 10501501 na godz. na dobę w sumie
Praktyka przekonywania, czyli jak pozyskiwać zwolenników dla swoich racji i propozycji - książka
Praktyka przekonywania, czyli jak pozyskiwać zwolenników dla swoich racji i propozycji - książka
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-2157-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> perswazja i nlp
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Reguły perswazji są po to, by je... wykorzystywać

Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym, jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem
John D. Rockefeller

Najbardziej skuteczni są ludzie, którzy... są skuteczni. Kiedy na samą myśl o przekonaniu kogoś do swojego rozwiązania przechodzą Cię ciarki i tracisz zapał, możesz być pewny, że rzeczywiście Ci się to nie uda. Jeżeli natomiast tryskasz entuzjazmem i pewnością siebie -- sukces perswazyjny masz w zasięgu ręki!

Skuteczne oddziaływanie na ludzi wymaga przede wszystkim dobrego poznania samego siebie oraz kogoś, na kogo chcemy wpłynąć. Każdy z nas reprezentuje odmienny styl osobowości, który decyduje o indywidualnym modelu odczytywania rzeczywistości i reagowania na nią. Sposób skutecznej interakcji z drugim człowiekiem powinien być dostosowany do jego temperamentu, charakteru i typu inteligencji. Nie wolno Ci zapomnieć o postawach i wartościach, będących fundamentalnymi elementami postrzegania otaczającego świata. Pamiętaj także o kilku podstawowych zasadach, których przestrzeganie pozwoli Ci przedstawić rozmówcy sprawę z najbardziej korzystnej dla Ciebie strony:

A teraz otwórz tę książkę i wkrocz do fascynującego świata perswazji!

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Praktyka przekonywania, czyli jak pozyskiwać zwolenników dla swoich racji i propozycji Autor: Jaros³aw Kordziñski ISBN: 978-83-246-2157-6 Format: A5, stron: 184 Regu³y perswazji s¹ po to, by je… wykorzystywaæ • Jasne formu³owanie celu procesu przekonywania • Ci¹g³a obserwacja, s³uchanie i reagowanie na s³owa rozmówcy • Atrakcyjny i zrozumia³y sposób przekazywania tekstu perswazyjnego • Bie¿¹ca analiza skutecznoœci Twojego postêpowania Umiejêtnoœæ postêpowania z ludŸmi jest takim samym towarem handlowym, jak cukier czy kawa. I zap³acê za tê umiejêtnoœæ wiêcej ni¿ za jak¹kolwiek inn¹ pod s³oñcem John D. Rockefeller Najbardziej skuteczni s¹ ludzie, którzy… s¹ skuteczni. Kiedy na sam¹ myœl o przekonaniu kogoœ do swojego rozwi¹zania przechodz¹ Ciê ciarki i tracisz zapa³, mo¿esz byæ pewny, ¿e rzeczywiœcie Ci siê to nie uda. Je¿eli natomiast tryskasz entuzjazmem i pewnoœci¹ siebie — sukces perswazyjny masz w zasiêgu rêki! Skuteczne oddzia³ywanie na ludzi wymaga przede wszystkim dobrego poznania samego siebie oraz kogoœ, na kogo chcemy wp³yn¹æ. Ka¿dy z nas reprezentuje odmienny styl osobowoœci, który decyduje o indywidualnym modelu odczytywania rzeczywistoœci i reagowania na ni¹. Sposób skutecznej interakcji z drugim cz³owiekiem powinien byæ dostosowany do jego temperamentu, charakteru i typu inteligencji. Nie wolno Ci zapomnieæ o postawach i wartoœciach, bêd¹cych fundamentalnymi elementami postrzegania otaczaj¹cego œwiata. Pamiêtaj tak¿e o kilku podstawowych zasadach, których przestrzeganie pozwoli Ci przedstawiæ rozmówcy sprawê z najbardziej korzystnej dla Ciebie strony: • B¹dŸ jednoznaczny w swoich stwierdzeniach. Powtarzanie wci¹¿ tego samego wywo³uje przekonanie, ¿e to, o czym mówimy, jest prawd¹. • B¹dŸ przekonany do tego, o czym mówisz. Zapa³ i przekonanie s¹ zaraŸliwe. • Nie oceniaj tych, którzy nie chc¹ s³uchaæ Twoich racji. • Dostarczaj rozmówcom argumentów. Dziêkuj za uwagê, nawet jeœli nie uwa¿ali. A teraz otwórz tê ksi¹¿kê i wkrocz do fascynuj¹cego œwiata perswazji! S p i s t r e ś c i Wstęp 5 Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 49 1. Poznanie samego siebie 9 2. Podstawy budowania perswazyjnego JA 23 3. Rzecz o automotywacji 39 4. 5. Zasady budowania oczekiwanych relacji z innymi 67 6. Podstawy skutecznej komunikacji 81 7. Aktywne słuchanie jako jedna z podstaw wywierania wpływu 101 8. Zasady wywierania wpływu społecznego 109 Reguła wzajemności 112 Reguła niedostępności 119 Reguła społecznego dowodu słuszności 122 Reguła lubienia i sympatii 125 Reguła autorytetu 129 Reguła zaangażowania i konsekwencji 132 9. Techniki wywierania wpływu 135 10. Podstawy skutecznej perswazji 151 11. Między wywieraniem wpływu a psychomanipulacją 167 Skorowidz 173 R o z d z i a ł R o z d z i a ł 4 INTELIGENCJA EMOCJONALNA A POZIOM ODDZIAŁYWANIA NA INNYCH Jeśli potrafisz spędzić z kimś pół godziny w zupełnym milczeniu i nie czuć przy tym wcale skrępowania, ty i osoba ta możecie zostać przyjaciółmi. Jeśli zaś milczenie będzie wam ciążyło, jesteście sobie obcy i nie warto nawet starać się o zadzierzgnięcie przyjaźni. Lucy Maud Montgomery P odstawą mówienia o wadze kompetencji społecznych każdego z nas jest bez wątpienia po- pularny pogląd Daniela Golemana promowany między innymi w jego książce pod tytułem Inteligencja emocjonalna (Poznań 1997), dotyczący tego wymiaru inteligencji, który odpowiada za nasze relacje z innymi ludźmi. Stosunki z innymi ludźmi są jedną z podstaw naszej satysfakcji lub braku satysfakcji ży- ciowej. Nasze relacje z innymi ludźmi decydują w znacznym stopniu o tym, czy będziemy, czy też nie będziemy chcieli się angażować w rozmaite sprawy. Inteligencja emocjonalna to inaczej umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami i roz- sądne ich wykorzystanie oraz rozumienie i radzenie sobie z emo- cjami innych ludzi. Nie oznacza ona po prostu „bycia miłym”, a wręcz odwrotnie. Często w kluczowych momentach może ona 49 50 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a wymagać jednoznacznego i bezpośredniego przedstawienia ko- muś niewygodnej, ale mającej dalekosiężne skutki prawdy, której ten ktoś unika jak ognia (czyli tak zwana asertywność). Inteli- gencja emocjonalna to także kierowanie emocjami tak, by były wyrażane odpowiednio i skutecznie. I co najważniejsze — po- ziom inteligencji emocjonalnej — w odróżnieniu od ilorazu in- teligencji — nie jest ukształtowany genetycznie ani nie kształtuje się we wczesnym dzieciństwie. Dzięki ćwiczeniom możemy na- uczyć się prędzej czy później podstawowych umiejętności wcho- dzących w skład inteligencji emocjonalnej. Na kompetencje osobiste, zdaniem Golemana, składają się trzy rodzaje zdolności: 1. Samoświadomość obejmująca umiejętność rozpoznawa- nia swoich emocji i ich skutków, umiejętność dokony- wania rzetelnej samooceny osobistych cech charakteru, zdolności i umiejętności oraz wiarę w siebie, będącą pod- stawą poczucia własnej wartości. 2. Zdolność samoregulacji obejmująca umiejętność samo- kontroli (kontrolowanie emocji i impulsów), uczciwość, prawość, odpowiedzialność za swoje czyny, sumienność w wywiązywaniu się z obowiązków, elastyczność w do- stosowywaniu się do zmian oraz innowacyjność (otwar- tość na przyjmowanie nowych informacji i pomysłów). 3. Zdolność motywowania (wytyczania i osiągania celów) realizowana poprzez umiejętność dążenia do osiągnięć oraz do podwyższania aspiracji, zaangażowanie, inicja- tywę, a także optymizm (wytrwałość w dążeniu do osią- gania wytyczonych celów mimo wstępnych niepowodzeń i przeszkód). Kompetencje osobiste w znacznym stopniu determinują niektóre indywidualne możliwości nauczy- ciela. To, co wydaje się szczególnie ważne, to kształtowa- nie umiejętności rozpoznawania własnych emocji oraz dokonywania rzetelnej samooceny. Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 51 Oszukując swoje emocje i stosując kryteria oceny własnej nieadekwatne do swoich rzeczywistych możliwości, prędzej czy później doprowadzimy się do nadmiernego zwątpienia oraz fru- stracji. Z kolei systematyczne i konsekwentne dbanie o własne kompetencje osobiste pozwoli nam, opierając się na realnej oce- nie osobistych możliwości, zdolności i umiejętności, budować w sobie dobrze umotywowaną wiarę w siebie oraz prawidłowe poczucie własnej wartości. Poziom i jakość kompetencji osobistych przekładają się w sposób jednoznaczny na kompetencje społeczne, które obej- mują dwa rodzaje zdolności, wyrażających się poprzez nastę- pujące umiejętności: 1. Zdolność empatii — organiczne nieomal rozumienie in- nych ludzi i towarzyszące mu chęci udzielania im wsparcia. 2. Zdolności społeczne — wpływanie na innych, skuteczne porozumiewanie się (słuchanie bez uprzedzeń, posługi- wanie się prostymi i zrozumiałymi komunikatami, roz- wiązywanie konfliktów, inspirowanie innych, pokazywanie celów, możliwości, okazji, inicjowanie zmian i kierowa- nie nimi), tworzenie i podtrzymywanie więzi, współpraca dla osiągania wspólnych celów. Każda z tych kompetencji pod krótką nazwą kryje w sobie zestawy bardzo wielu subkompetencji i umiejętności. Samo- świadomość obejmuje między innymi umiejętność rozpozna- wania naszych emocji i ich skutków, identyfikację tego, jak emo- cje wpływają na nasze funkcjonowanie osobiste i zawodowe oraz jak są wykorzystywane w procesach podejmowania rozmaitych decyzji, rozpoznawanie własnych stanów emocjonalnych i uczu- ciowych. Samoświadomość określa poziom zdolności do akcep- tacji zarówno stanów pozytywnych, jak i negatywnych, umie- jętność werbalizacji, zrozumienie emocji i wiedzy o nas samych. Wyznacza świadomość skutków działania i tłumienia emocji. Pomaga w rozumieniu komunikatów emocjonalnych płynących 52 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a z naszego ciała oraz wzmacnia umiejętność relaksacji. Wzmac- nia świadomość własnych wartości, ich hierarchii, celów oso- bistych, rozumienie własnego katalogu emocji ujawnianych w danych sytuacjach, umiejętność zmiany reakcji nieefektyw- nych. Osoby posiadające tę kompetencję wiedzą, jakie odczu- wają emocje i dlaczego je odczuwają, są świadome związków między odczuwanymi emocjami a własnym zachowaniem, są świadome wpływu odczuwanych emocji na własne działanie, mają świadomość własnych celów i wartości. Samoświadomość wpływa na poprawę samooceny. Buduje wiedzę na temat naszych zalet i wad oraz możliwości, zdolność do poczucia humoru i dystansu do siebie. Osoby posiadające tę kompetencję są świadome swych silnych i słabych stron, skłonne do refleksji i wyciągania wniosków z doświadczenia, otwarte na informacje zwrotne, są gotowe stale się uczyć i roz- wijać, są zdolne do patrzenia na samego siebie z humorem i dystansem. Samoświadomość wzmacnia też naszą wiarę w siebie, po- czucie własnej wartości oraz świadomość własnych możliwości i umiejętności. Wpływa na odwagę prezentowania i obrony po- glądów, nawet potencjalnie niepopularnych. Osoby posiadające tę kompetencję prezentują się pewnie i odważnie, potrafią wy- rażać kontrowersyjne poglądy, jeżeli uznają je za słuszne, są zdecydowane i umieją podejmować dobre decyzje. Niewłaściwie rozwinięta samoświadomość powoduje przede wszystkim brak zdolności identyfikacji i rozróżniania emocji. W konsekwencji dochodzi do „przenoszenia” swoich emocji na innych, braku refleksji nad sobą i swoim działaniem. Sprzyja to również udawaniu uczuć, ich zniekształcaniu, tłumieniu lub nadmiernej intelektualizacji. Ograniczona samoświadomość może wpłynąć na rzeczywisty brak własnej hierarchii wartości i celów, niezdolność do dokonywania jednoznacznych wyborów, a w konsekwencji powodować podejmowanie działań przypad- kowych i nieefektywnych. Brakowi samoświadomości towarzy- szy często zaniżona lub zawyżona samoocena, nieadekwatny Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 53 obraz samego siebie i niezdolność do odpowiedniej samooceny. Konsekwencją takiego stanu rzeczy bywa narażanie się na stres i frustrację, brak wiary w swoje prawa i możliwości, obwinianie się za nieudane działania oraz silna samokrytyka. Bywa, że to- warzyszy temu wycofywanie się z prezentacji własnych poglądów bądź ich zmiana pod presją nacisku drugiej strony. Podany wyżej opis pokazuje wprost, w jak wielkim stopniu niewłaściwie rozwinięta samoświadomość ogranicza nasze możliwości oddziaływania na innych. Świadomość samego sie- bie, akceptacja swoich słabych oraz mocnych stron, umiejęt- ność korzystania ze swojego potencjału i jednoczesne działania osłaniające nasze braki (bądź przekuwanie ich w swoje atuty, co również jest możliwe) stanowią podstawę budowania na- szej skuteczności perswazyjnej. Uciekanie od samego siebie, negowanie swoich błędów lub, co gorsza, przerzucanie na in- nych odpowiedzialności za nie, wywieranie presji w celu pod- porządkowania sobie innych — wszystko to na krótką metę może nam pomóc wywrzeć określony wpływ na innych. Pro- blem polega jednak na tym, że skutek będzie mocno ograniczony w czasie, a zrozumienie prowadzonej przez nas gry i rozpozna- nie naszych braków przez drugą stronę wiąże się zwykle z defi- nitywnym zaprzestaniem współdziałania, a nawet z celowym przekazywaniem innym informacji, że jesteśmy kimś absolutnie niewiarygodnym. Samoregulację wzmacnia między innymi umiejętność samo- kontroli, czyli panowania nad emocjami, oraz niepoddawanie się emocjom innych ludzi (takim jak gniew). Osoby posiadające tę kompetencję dobrze sobie radzą z grożącymi nagłym wybu- chem uczuciami i niepokojącymi emocjami, zachowują spokój i pozytywne nastawienie w najtrudniejszych sytuacjach, za- chowują zdolność jasnego myślenia i koncentracji mimo nie- sprzyjających okoliczności (takich jak presja, naciski), potrafią kierować własnymi emocjami (mają zdolność do uspokajania się, otrząsania się ze smutku, niepokoju, irytacji). 54 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a Inny element samoregulacji to spolegliwość, czyli uczciwe postępowanie i przyjmowanie odpowiedzialności za własne działania. Osoby posiadające tę kompetencję postępują etycznie, budują wokół siebie zaufanie, przyznają się do własnych błę- dów, bronią wyznawanych zasad, są zorganizowane i wykonują swoją pracę starannie. Kolejny ważny element samoregulacji to przystosowalność i innowacyjność, a co za tym idzie, otwartość na nowatorskie pomysły oraz elastyczność w dostosowywaniu się do zmian, w tym otwartość na nowe sytuacje i rozwiązania. Osoby posia- dające tę kompetencję poszukują stale nowych pomysłów w róż- nych źródłach, poszukują rozwiązań oryginalnych, przyjmują nowe punkty widzenia, dobrze sobie radzą w sytuacji szybkich zmian, nowych wymagań i priorytetów, przyjmują odpowiednie taktyki działania. Kłopoty z samoregulacją to między innymi niezdolność do panowania nad sobą, do uspokojenia się czy relaksacji. To dzia- łanie pod wpływem silnych emocji, gwałtowność, impulsywność, poddawanie się nastrojom i emocjom. Osoby mające problem z samoregulacją cechuje niecierpliwość, brak refleksji nad swoim działaniem i jego konsekwencjami. Zwykle nie respek- tują one obowiązujących zasad uczciwego działania i nierzadko charakteryzuje je brak odpowiedzialności w wykonywaniu obo- wiązków, niepunktualność, nieobowiązkowość, brak systema- tyczności i nieumiejętność planowania oraz organizacji. Bywa, że charakteryzują się utratą zdolności do dokonywania ocen moralnych swego działania lub nie dostrzegają swojej nadmier- nej nadgorliwości bądź też nie przyjmują krytyki własnej pra- cy. Sztywność myślenia i działania, rutynowość, lęk przed zmianami tego typu w znacznym stopniu ograniczają ich skuteczność. Ogół reprezentowanych przez nie cech każe oceniać je jako osoby niewiarygodne, działające niekiedy wbrew samym sobie. Poziom wywierania wpływu bez wyeliminowania opisanych wyżej właściwości będzie w zasadzie żaden. Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 55 Ostatnia z wymienionych przez Golemana kompetencji oso- bistych to motywacja. Determinuje ją między innymi umiejęt- ność dążenia do osiągnięć, staranie się o lepsze wyniki albo spełnienie przyjętych kryteriów doskonalenia. To potrzeba sta- łego uczenia się i doskonalenia, systematycznego podwyższania aspiracji i stawianie sobie właściwych celów. Osoby posiadające tę kompetencję są nastawione na osiąganie dobrych wyników, stawiają sobie cele trudne, poszukują informacji i stale się uczą, są zdolne do odraczania gratyfikacji. Innym elementem motywacji jest zaangażowanie, czyli mię- dzy innymi uznawanie celów i wizji grupy lub organizacji za własne, zdolność do długotrwałego wysiłku w zgodzie z wła- snymi lub grupowymi wartościami czy potrzebami, zdolność do mobilizacji wysiłku, nawet w okresach braku dobrych wido- ków lub wykonywania czynności mało ambitnych czy niecie- kawych. Osoby posiadające tę kompetencję poświęcają własne przyjemności na rzecz realizacji celów grupy, utożsamiają się silnie z celami grupy (organizacji), kierują się wartościami grupy, wyszukują okazje pozwalające grupie na spełnienie jej misji. Ważnym elementem motywacji jest również inicjatywa, czyli wykazywanie się aktywnością, pomysłowością, umiejętnością korzystania z sytuacji. Osoby posiadające tę kompetencję są gotowe wykorzystać każdą nadarzającą się okazję. Dążą do prze- kroczenia oczekiwanych rezultatów i wymagań. Są przedsiębior- cze i mobilizują innych. Ważnym elementem motywacji jest również optymizm, czyli nadzieja i przekonanie o sensie działania nawet na przekór ewen- tualnym przeszkodom i niepowodzeniom. Osoby posiadające tę kompetencję nie ustają w dążeniu do celu mimo przeszkód i niepowodzeń, działają z nadzieją na sukces (nie — ze strachu przed porażką), analizują niepowodzenia, aby usprawnić ko- lejne działania. Braki w motywacji charakteryzuje znaczące ograniczenie zadowolenia z własnej działalności, brak dążenia do osiągania celów lub stawianie nierealistycznych celów. Ograniczonej 56 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a motywacji nierzadko towarzyszy myślenie życzeniowe czy swego rodzaju niczym niepotwierdzona ambicja. Brak motywacji łą- czy się też często z brakiem chęci podwyższania swoich kwa- lifikacji i uczenia się. Towarzyszy mu zwykle niezdolność do wytrwałego działania („słomiany zapał”), brak troski o jakość, brak zdolności do projektowania planu rozwoju osobistego. Ograniczone sukcesy powodują, że niepowodzenia traktowane są jako blokady dalszego działania. Osoba pozbawiona moty- wacji wykazuje brak umiejętności poszukiwania niezbędnych informacji, dostrzegania możliwości i nowych rozwiązań, ce- chuje się pesymizmem, bezradnością, apatią i wypaleniem. Z osobą reprezentującą tego typu zespół cech zazwyczaj trudno się rozmawia. O takich osobnikach mówi się, że zarażają pe- symizmem. Jedyny obszar wpływu, w jakim osoba bez motywa- cji może odnieść sukces, to wspólne ustalenie z osobą o po- dobnym nastawieniu do życia, na kogo najlepiej się obrazić albo kogo uznać winnym za to, co im się nie udało. Kolejna grupa postaw i osobistych zdolności wpisanych w za- kres inteligencji emocjonalnej to kompetencje społeczne. Pierw- szym elementem tego zestawu jest empatia, czyli zdolność do uczuciowego utożsamiania się z inną osobą, rozumienia jej sta- nów emocjonalnych. Cecha ta reprezentowana jest przez umiejętność słuchania przy jednoczesnym zachowaniu asertyw- ności i nienarzucania się, a także braku nadmiernej chęci po- magania czy doradzania. Osoby posiadające tę kompetencję są wyczulone na sygnały emocjonalne i potrafią dobrze obserwować i słuchać. Odznaczają się wrażliwością i zrozumieniem innych. Pomagają innym, opierając się na zrozumieniu ich potrzeb i uczuć. Innym elementem empatii jest zdolność doskonalenia innych. Polega ona na szczególnej umiejętności wyczuwania u innych potrzeby rozwoju i na pomocy w rozwijaniu ich zdolności. Wiąże się ona z autentycznym zainteresowaniem oczekiwaniami oraz potrzebami innych, z dostrzeganiem ich możliwości, zdol- Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 57 ności i talentów, a także umiejętnością wspierania poprzez udzielanie właściwych i bezpiecznych informacji zwrotnych. Osoby posiadające tę kompetencję doceniają i nagradzają zdol- ności i osiągnięcia innych, trafnie opracowują plany rozwoju, udzielają odpowiednich, konstruktywnych wskazówek i wyzna- czają odpowiednie zadania. Osoby o wysokim poziomie empatii charakteryzuje także swoiste nastawienie altruistyczne, polegające na rozpoznawaniu i zaspokajaniu potrzeb innych, szukaniu sposobów zwiększenia zadowolenia rozmówców, oferowaniu właściwej i rzeczywiście w danym momencie pożądanej pomocy. Ważnym komponentem empatii jest wspieranie różnorodno- ści oraz świadomość polityczna. Zdolności te reprezentowane są poprzez szacunek dla ludzi o odmiennych poglądach, tole- rancję, akceptację dla różnorodności oraz wrażliwość na pro- blemy różnych ludzi, a także rozumienie prądów społecznych i politycznych. Osoby posiadające te kompetencje szanują lu- dzi z różnych środowisk. Rozumieją odmienne światopoglądy. Postrzegają różnice jako szansę dla rozwoju danego środowi- ska, występują przeciw uprzedzeniom i nietolerancji. Trafnie rozpoznają stosunki między kluczowymi osobami z kręgów władzy. Wykrywają ważne sieci układów towarzyskich, a także rozumieją siły, które kształtują poglądy i zachowania ludzi. Z brakiem empatii wiąże się nietolerancja, wrogość, brak asertywności, niezdolność do odczytywania stanów emocjonal- nych i rozumienia drugiego człowieka oraz jego potrzeb. Osoby charakteryzujące się brakiem empatii nie wykazują niezbędnego zainteresowania innymi, brakuje im umiejętności dostrajania się, są oschłe i nie widzą potrzeby pomagania innym czy choćby udzielenia im nawet podstawowego wsparcia. Cechują je: nad- mierne wymagania i surowe ocenianie, krytykowanie, niezdol- ność do słuchania oraz niczemu ani nikomu niesłużąca chęć doradzania i oceniania. Osoby mające kłopot z empatią mają też kłopot z właściwą komunikacją. Mogą być co prawda dość sku- 58 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a teczne w przekazywaniu konkretnych komunikatów, a nawet w pacyfikowaniu chęci ucieczki od kontaktu drugiej strony. Z łatwością wykorzystają różne metody perswazyjne, na przy- kład metodę zdartej płyty. Być może zaszczepią w kimś prze- konanie do określonego zakupu czy do działania. Mało jednak prawdopodobne, by przekonały, a tym bardziej pozyskały drugą stronę do swoich racji. Umiejętności społeczne obejmują przede wszystkim, szcze- gólnie nas tu interesujące, wpływanie na innych, na które składa się umiejętność pozyskiwania zaufania innych oraz umiejętność skutecznego przekonywania i kontaktowania się z różnymi ludźmi. Osoby posiadające tę kompetencję mają bogate stra- tegie pozyskiwania innych, dostosowują prezentację do słu- chacza, wywierają dobry wpływ. Kolejnym ważnym elementem umiejętności społecznych jest umiejętność porozumiewania się, na którą składa się dobre słu- chanie i wysyłanie przekonujących komunikatów, a także otwar- tość w kontaktach, opanowanie i dostosowanie komunikatów do możliwości odbiorców. Osoby posiadające tę kompetencję są otwarte w kontaktach, potrafią dobrze słuchać, są obecne i opanowane. Następny czynnik, który należy dołączyć do zestawu kom- petencji społecznych, to umiejętność łagodzenia konfliktów, skutecznego pośredniczenia w sporach, efektywnego radzenia sobie z sytuacjami trudnymi, a także umiejętność rozważnego analizowania źródeł konfliktów i twórczego ich rozwiązywa- nia. Osoby posiadające tę kompetencję są taktowne i dyploma- tyczne, wyczulone na sytuacje tworzące konflikty, zachęcają do otwartej wymiany poglądów, proponują dobre rozwiązania. Inny element to przewodzenie, czyli celowe inspirowanie innych oraz kierowanie ich postępowaniem. To zdolność wzbu- dzania entuzjazmu dla pomysłów i projektów, wspólnej wizji i celów działania oraz umiejętność przewodzenia w sytuacjach Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 59 trudnych. Osoby posiadające tę kompetencję wyrażają i wzbu- dzają entuzjazm dla wspólnej wizji i celów. Przewodzą innym w sposób naturalny. Dodają energii i nadają ton wspólnie po- dejmowanym działaniom. Kierują aktywnością innych, ale bez zwalniania ich z odpowiedzialności za wyniki. Stanowią dobry przykład do naśladowania. Wreszcie osoby posiadające we właściwym stopniu odpo- wiednie kompetencje społeczne potrafią tworzyć odpowiednie więzi oraz we właściwy sposób organizować pracę z innymi, by osiągnąć wspólny cel. Cechuje je umiejętność pielęgnowania stosunków z innymi, tworzenia i podtrzymywania więzi porozu- mienia, kreowania klimatu wspólnoty i korzystnych stanów emocjonalnych w grupie. W zakresie organizowania współpracy potrafią zadbać o utrzymanie równowagi pomiędzy koncentracją na emocjach i na zadaniach, dbają o możliwość szczerej wymiany informacji, skutecznie zachęcają do właściwego planowania i organizacji zadań. Umiejętnie podkreślają ponadto znacze- nie inteligencji grupowej i kolektywnego potencjału — dzie- lenie się efektami pracy i zasługami wszystkich uczestników danego procesu. Osoby posiadające te kompetencje potrafią tworzyć i utrzymywać rozległe sieci powiązań między ludźmi. Szukają korzystnych związków. Nawiązują porozumienie i przyjaźń. Dbają nie tylko o realizację zadań, ale i o relacje w grupie. Stwarzają atmosferę życzliwości, wzajemnego szacun- ku i współdziałania. Brak umiejętności społecznych to jednocześnie brak umie- jętności porozumiewania się dostosowanego do potrzeb i moż- liwości drugiego człowieka. To brak ciekawości interpersonalnej. Brak zdolności do godzenia rozbieżnych interesów. Osoby tego typu cechuje najczęściej arogancja, kłótliwość, konfliktowość, inwazyjność, dominacja, agresywność, nieumiejętność tworzenia pozytywnych relacji międzyludzkich i funkcjonowania w zespo- łach, a także niezdolność do tworzenia inteligencji zespołowej 60 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a i korzystania z niej. To osoby mające kłopoty z koncyliacyjnym porozumiewaniem się, ludzie, dla których rozmówca jako partner praktycznie nie istnieje. I znowu — nie przeczy to skuteczności oddziaływania. Można manipulować drugą stroną czy skupiać się przede wszystkim na wywieraniu na nią presji. W wielu przypadkach ataki bywają skuteczne. Warto jednak pamiętać, że na ogół działają tylko tak długo, jak długo druga strona jest pod naszą kontrolą. Kiedy wymyka się ona spod naszej władzy, zaczyna funkcjonować zupełnie inaczej, niekiedy rozpoczyna działanie dokładnie przeciwne temu, do jakiego próbowaliśmy ją nakłonić. Najlepszym przykładem tego typu relacji są rodzice i dzieci. Stąd wielu rodziców nie może po- godzić się z faktem, że ich dzieci, kiedy są poza ich kontrolą, pozostają w absolutnej sprzeczności z racjami i wartościami, które starali się w nich zbudować. Podobnie dzieje się też w organizacjach kierowanych przez nadmiernie charyzmatycz- nych bądź autokratycznych przywódców. Podobnie wreszcie dzieje się, kiedy próbujemy zarzucić naszego rozmówcę argu- mentami albo przynajmniej wpłynąć na niego siłą głosu. Z reguły oddziaływanie tego typu na dłuższą metę nie bywa skuteczne. Podsumowując, najpoważniejsze konsekwencje niskiego po- ziomu inteligencji emocjonalnej to sztywność i nieumiejętność obcowania z innymi ludźmi. Sztywność charakteryzuje brak umiejętności słuchania innych, niedostrzeganie własnych braków w rozwoju, a w konsekwencji niechęć do uczenia się i samoro- zwoju. Nieumiejętność obcowania z ludźmi cechuje nadmierna surowość, stawianie zbyt wysokich wymagań, lekceważenie czy wręcz napadanie na innych. W celu przeanalizowania własnych kompetencji w odnie- sieniu do poziomu czy zasobów inteligencji emocjonalnej przy- patrzmy się sobie, korzystając z poniższej tabeli. Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 61 Mój poziom inteligencji emocjonalnej Zaznacz odbierany przez siebie stopień reprezentowania poszczególnych cech Bardzo niski Niski Średni Wysoki Bardzo wysoki ć ś o m o d a w ś o m a S i ł e n z c e o p s i c ś o n t ę e m U i j l j a c a u g e r o m a S Brak wyraźnej hierarchii wartości i celów Brak czujności wobec reprezentowanego przez innych poziomu emocji (np. lęku, gniewu, zniechęcenia) Udawanie entuzjazmu i innych emocji Brak umiejętności porozumiewania się Arogancja, kłótliwość, konfliktowość, inwazyjność, dominacja, agresywność Brak pozytywnych relacji międzyludzkich Sztywność myślenia i działania, rutynowość, lęk przed zmianami Impulsywność w zarządzaniu ludźmi Nadgorliwość, nadmierna krytyka (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) 62 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a j a c a w y t o M Brak zadowolenia z własnej działalności Stawianie nierealistycznych celów, myślenie życzeniowe Niechęć do doskonalenia się i rozwijania potencjału Brak kreatywności i pesymizm, bezradność, apatia Silnie występujące zjawisko wypalania się Nietolerancja, wrogość, agresywność Brak asertywności Oschłość kontaktów, brak nastawienia na pomoc innemu, wsparcie a i t a p m E Nadmierne wymagania i surowe ocenianie, krytykowanie Niechęć do słuchania (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) (cid:137) Każdy z nas reprezentuje indywidualny model reagowania na innych oraz różne możliwości współdziałania czy wywie- rania wpływu. By być skutecznym w oddziaływaniu na innych, powinniśmy przede wszystkim poznać samych siebie i przeko- nać się, jakie możliwości i ograniczenia wynikają z naszych osobistych uwarunkowań. Warto swoją osobistą refleksję pode- przeć też rozmowami z osobami, których obiektywizmu i życz- Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 63 liwości jesteśmy jak najbardziej pewni. Na pewno też warto byłoby się wybrać do fachowca — psychologa, który potrafi rozpoznać nasze szczególne kompetencje. Podsumowując, inteligencja emocjonalna to przede wszyst- kim zdolności rozpoznawania przez nas naszych własnych uczuć i uczuć innych, zdolności motywowania się i kierowania emo- cjami zarówno naszymi własnymi, jak i osób, z którymi łączą nas jakieś relacje lub więzi. Krótko mówiąc, jest to panowanie nad własnymi emocjami i wykorzystywanie ich do osiągnięcia sukcesu, w tym również do skutecznego wywierania wpływu na innych. Są to zdolności odmienne od tych, które wynikają z inteligencji akademickiej, czyli z umiejętności czysto intelek- tualnych, mierzonych ilorazem inteligencji; niemniej, o czym warto pamiętać, uzupełniają się one wzajemnie. Wiele osób, które mają wiedzę książkową, ale cierpią na niedostatek inte- ligencji emocjonalnej, pracuje dla ludzi o niższym ilorazie inte- ligencji, górujących nad nimi umiejętnościami z zakresu inte- ligencji emocjonalnej. Można powiedzieć, iż ludzie o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej prezentują otwartą postawę, mają serdeczny i pozytywny stosunek do otoczenia, nie są lę- kliwi i nie skupiają się na rozpamiętywaniu minionych zdarzeń. Ich sfera emocjonalna jest barwna, uczucia przez nich odczu- wane i wyrażane są adekwatne do sytuacji. Nie reagują gwał- townie, dobrze radzą sobie ze stresem i jego skutkami. Łatwo i szybko nawiązują kontakty międzyludzkie. Dlaczego inteligencja emocjonalna jest tak istotna w pracy? Według Daniela Golemana średnio 67 wszystkich umiejętności uważanych za niezbędne do skutecznej pracy to kompetencje emocjonalne. W porównaniu z wiedzą techniczną i ilorazem inteligencji są one dwa razy ważniejsze. Dotyczy to wszystkich rodzajów stanowisk w różnych organizacjach. Gdy porównano pod względem kompetencji pracowników wybitnych z przecięt- nymi, okazało się, iż ponad 80 ogólnych kompetencji, które różnią obie grupy, to kompetencje emocjonalne. Ciekawym i po- zytywnym spostrzeżeniem jest to, że inteligencję emocjonalną 64 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a można rozwijać. Wprawdzie jej główne zręby formują się w dzie- ciństwie, niemniej nie wszystkie drogi do emocjonalnego roz- woju pozostają zamknięte. Problem polega na tym, że w naszej kulturze zwykło się ignorować rolę emocji. Przez długie lata iloraz inteligencji był priorytetowym kryterium w ocenie zdolno- ści funkcjonowania na wielu płaszczyznach, w tym także tej zawodowej. Tymczasem inteligencja, którą wykazujemy na płasz- czyźnie nauki, może mieć niewiele wspólnego ze sferą naszych emocji. Bardzo często obserwujemy zdolne i wybijające się umysły, które nie radzą sobie w życiu codziennym, w kontaktach międzyludzkich. Oczywiście nie wszystkie profesje wymagają jednakowo wy- sokiego poziomu inteligencji emocjonalnej. Jednakże wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z innymi ludźmi (np. lekarzami, pielęgniarkami, nauczycielami, menedżerami, specjalistami do spraw personalnych, trenerami), z pracą w grupie, komunikacją i negocjacjami czy zarządzaniem zespołem, wysoki poziom inte- ligencji emocjonalnej pozwala czerpać satysfakcję i efektywnie wykonywać swoją pracę. Emocje odgrywają ogromną rolę w miejscu pracy. Poza do- dawaniem kolorytu naszemu funkcjonowaniu są źródłem infor- macji i oceny tego, co nas otacza. Kiedy na przykład odczu- wamy w pracy strach, może on sygnalizować pojawienie się niebezpieczeństwa. Taka emocja pozwala na dostrzeżenie za- grożenia i przedsięwzięcie konstruktywnych działań, takich jak skupienie większej uwagi na zadaniach trudnych bądź na zwró- cenie się o pomoc do przełożonych lub współpracowników. Natomiast pozytywne emocje sygnalizują, iż wykonujemy powierzone nam zadania w sposób zadowalający. Inteligencja emocjonalna przejawia się zdolnością do zarządzania emocjami, a dokładnie mówiąc, umiejętnością prawidłowego interpreto- wania informacji wynikających z odczuwanych emocji. Zatem umiejętne odczytywanie stanu emocjonalnego i jego prawidłowa interpretacja pozwalają na adekwatną reakcję na to, co nas otacza. Inteligencja emocjonalna a poziom oddziaływania na innych 65 Inteligencja emocjonalna pozwala także myśleć w sposób twórczy, generować wiele kreatywnych rozwiązań, spojrzeć na problem z kilku perspektyw. Inteligentni emocjonalnie menedże- rowie potrafią angażować zespół w realizację zadań, motywo- wać go do wytrwałej ich realizacji oraz w sposób konstruktywny nakłaniać do kontynuacji prac mimo trudności i niedogodności. Istotnych dowodów na rolę inteligencji emocjonalnej dostar- czył eksperyment przeprowadzony przez Sigdala Barsade’a na Uniwersytecie Yale w Stanach Zjednoczonych. Zgromadził on ochotników odgrywających rolę menedżerów, których za- daniem było przydzielanie premii podwładnym. Badanych po- dzielił na grupy. W każdej grupie uczestników eksperymentu znajdował się aktor, który zawsze przemawiał jako pierwszy. W jednej z grup aktor emanował radosnym entuzjazmem, w innej serdecznością i życzliwością, w kolejnej zachowywał się w sposób ociężały i depresyjny, w jeszcze innej demonstrował wrogość. Wyniki eksperymentu wyraźnie wskazywały, iż aktor wpływał swym stanem emocjonalnym na grupę, w której się znajdował. Pozytywne emocje prowadziły do współpracy i spra- wiedliwości. Analiza wyników wskazała, iż grupa „zarażona” pozytywnymi emocjami była bardziej skłonna do rozdziela- nia premii w sposób sprawiedliwy i uwzględniający dobro or- ganizacji. Zatem świadomość, kiedy i w jaki sposób wyrażać wła- sne emocje, oraz zdolność do ich kontroli są czynnikami wpływającymi na odnoszenie sukcesów w pracy zawodowej inteligentnych emocjonalnie osób oraz na efektywność orga- nizacji. Nie należy jednak popadać w skrajności i przypisywać in- teligencji emocjonalnej roli nadrzędnej w stosunku do innych kompetencji i umiejętności. Nie jest ona jedynym czynnikiem gwarantującym odniesienie sukcesu zawodowego. Nie zastąpi bowiem odpowiednich kwalifikacji zawodowych, wiedzy me- rytorycznej i potrzebnego doświadczenia. Na pewno w dużej mierze przyczynia się do podniesienia poziomu satysfakcji 66 P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a czerpanej z wykonywanej pracy i odnoszenia sukcesu w miejscu pracy, nie gwarantuje go jednak w przypadku braku wymaga- nych umiejętności. Jest zatem warunkiem koniecznym, lecz niewystarczającym. Należy pamiętać, iż zdolności społeczne i emocjonalne oraz sfera poznawcza są ze sobą powiązane i nie należy ich traktować jako odrębnych obszarów funkcjo- nowania. Ideałem jest powiązanie zdolności intelektualnych ze sferą emocji.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Praktyka przekonywania, czyli jak pozyskiwać zwolenników dla swoich racji i propozycji
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: